IMAGINEA PUBLICA A ORGANIZATIEI

5.1. Prin universul crizelor

5.2. Când cei mari ajung „victime”

5.3. Ceea ce nu stii trebuia sa stii

Pare utopic sa acordam un întreg curs studierii crizelor, atâta vreme cât evenimentele neplacute din viata unei organizatii sunt neplacute tocmai datorita faptului ca nu se stie nimic despre ele înainte de a se întâmpla.

Oricât de serios am cerceta aceasta problema, oricât de multe scenarii am întocmi, pornind de la situatiile de risc potentiale, realitatea va fi cu totul alta. Cu toate acestea, chiar daca un sentiment nedorit din viata unei organizatii nu poate fi anticipat sau conturat în detaliu, avem posibilitatea sa planificam raspunsul organizatiei si mijloacele de limitare a efectelor negative care s-ar putea produce.

5.1. Prin universul crizelor

Termenul „criza” vine din medicina hipocrata^*) . Aici el desemna acel moment al unei boli în care aceasta sta în cumpana putând sa se îndrepte fie spre un deznodamânt neplacut fie spre unul fericit.

„Krisis” (lb. Greaca) – înseamna „ separare”, „diferenta”, judecata; era momentul când doctorul trebuia sa ia o decizie. Ulterior acest termen a ajuns sa desemneze orice situatie de întrerupere neasteptata si profund daunatoare a functionarii normale a unui sistem. (în cazul nostru al unei organizatii).

În mediul de afaceri ca si în viata cotidiana, crizele apar în tot atâtea forme ca si o simpla viroza. Este dificil sa observi si sa distingi particularitatile acestora dintr-un spectru atât de larg. Cu toate acestea, din universul crizelor, mass-media selecteaza pe cele mai „dure”: dezastrele, soldate cu pierderi de vieti omenesti.

Accidentul aviatic de la Balotesti, atacul terorist asupra cailor ferate din Madrid, accidentul naval de pe Dunare, explozia nitratului de amoniu de lânga Mihailesti (Buzau) , etc. sunt „crize” care au trezit cel mai mult interesul opiniei publice. Aceste genuri de crize conduc la erodarea cea mai puternica a încrederii publicului. Exista o oarecare „distanta” între perceptia publica asupra unor astfel de evenimente si statisticile furnizate de Inspectoratul General al Politiei. Astfel, desi în România sunt ucise anual, în accidente de circulatie, peste 3000 de persoane, mass-media si opinia publica nu sunt impresionate de „obisnuinta” unor asemenea evenimente. Crizele legate de produse variaza de la esecurile totale ale companiilor producatoare pâna la efectele indirecte si neprevazute generate de utilizarea unui anumit medicament.

Recent, 62 de producatori au fost nevoiti sa retraga de la vânzare medicamente ce contineau efedrina – o substanta extrasa din plante si folosita pentru combaterea obezitatii si drept biostimulatori în sport. Studiile au aratat ca pe termen lung utilizatorii unor asemenea medicamente s-au confruntat cu accidente cardio-vasculare si afectiuni gastro – intestinale.

În legatura cu imaginea produsului sa amintim, spre exemplu, declaratia directorului financiar al Imprimeriei Nationale potrivit caruia peste 85% din vinul românesc este lipsit de calitate. S-a adus în discutie falsitatea etichetelor aplicate pe ambalajele de îmbuteliere. Producatorii au fost ofensati, spunând ca aceasta declaratie afecteaza imaginea produselor românesti la export.

Multiple discutii si speculatii au fost generate si de regretabila disparitie într-un accident de circulatie a redactorului sef de la Adevarul‚ Dumitru TINU. Acestea au aparut în legatura cu sistemul de protectie (air-bagg-urile) al autoturismelor VOLVO. A fost vorba tot de o criza legata de produs^**).

Crizele din domeniul afacerilor sunt adesea produse de o proasta gestionare a companiei. Cercetarile întreprinse de institute profilate pe gestionarea crizelor au ajuns la concluzia ca majoritatea „evenimentelor rele” din mediul de afaceri, reflectate cu savoare de mass-media, se datoreaza direct sau indirect unor decizii ale echipei manageriale.

Asa cum evidentiam si în temele anterioare, crizele din zona afacerilor se datoreaza lipsei unui sistem de management al situatiilor de risc care nu permite organizatiilor (corporatiilor, institutiilor etc.) sa depisteze anumiti factori sau forte care se transforma în probleme publice. Cu alte cuvinte, acele organizatii nu promoveaza o planificare manageriala proactiva.

*) vezi Angela Rogojanu – Comunicare si limbaj economic, Editura ASE, Bucuresti, 2004

**) Statisticile arata ca în zona automobilelor apar numeroase crize legate de produs. Spre exemplu, în anii 90 si firma Daewo – România s-a confruntat cu o astfel de criza.

Asa cum dupa o criza organismul uman îsi schimba modul de viata (dieta, conditiile de munca, ignorarea factorilor de risc, etc; la fel si organizatia poate profita de ea, transformând-o într-o oportunitate. Un bun exemplu este Banca Transilvania care dupa o puternica si de durata criza mediatica a devenit una din cele mai râvnite la Bursa de Valori.

Un cunoscut proverb ne spune : „Dupa razboi, multi viteji se arata”. Studiile efectuate asupra mediului de afaceri ne arata o criza majora de organizatie provoaca prin „efectul de simpatie” (similar explozibililor) reactii în lant din partea mass-media, publicuri si celorlalte organizatii (care încep sa sufle si-n iaurt, nu numai în ciorba). Cu alte cuvinte toti cei implicati devin mai întelepti. Aceasta întelepciune dobândita dupa petrecerea evenimentului este asimilata managementului de corporatie. Desi nu au anticipat situatiile de risc ce au degenerat într-o criza acesti „întelepti” se vor lauda ca respectivele situatii erau evidente pentru toti. Trebuiau doar „adulmecate” ! Ridicolul apare din faptul ca era evidenta pentru oricine:

lipsa de profesionalism a directorilor executivi ;

indolenta si parsivitatea auditorilor;

servilismul consilierilor (adevarati „yes-meni”);

complicitatea bancilor pertenere etc.

Aceste „calitati” ale membrilor din „corul de întelepti” vor fi evidentiate din analizarea unor cazuri celebre care au zguduit lumea afacerilor (Enron, WorlComm, Parmalat,etc).

Toate faptele si declaratiile legate de aceste cazuri graviteaza în jurul credibilitatii si reputatiei organizatiilor; elemente hotarâtoare în comunicarea institutionala^*) si în eficacitatea actiunilor de ralatii publice.

5.2. Când cei mari ajung „victime”

O corporatie, oricât de puternica ar fi, oricâta forta financiara ar avea sau oricât de buna reputatie ar dobândi, nu este imuna la crize. Relationistii, cu abilitati profesionale deosebite, avertizeaza conducerea acestor corporatii asupra unor potentiale situatii de risc care ar putea afecta evolutia lor.

Adesea aceste averitsmente sunt ignorate ajungându-se astfel la cunoscuta axioma:

O SITUAŢIE DE RISC IGNORATĂ ESTE O CRIZĂ SIGURĂ

Organizatiile (companii, institutii, asociatii, etc.) ar putea invoca numeroase motive care le împiedica sa acorde atentie crizelor, înainte ca acestea sa se declanseze (t < t₀

Sondajele realizate pentru cercetarea fenomenelor de criza arata ca majoritatea managerilor cred ca dimensiunea, pozitia pe piata sau domeniul în care se deruleaza afacerea organizarii lor le ofera protectie totala. Altii, considera ca gestionarea crizelor si a problemelor generate de acestea costituie un lux , un moft al managementului de corporatie. În fine, unii din cei anchetati considerau crizele drept un cost inevitabil al afacerilor^**).

Va prezentam în continuare trei exemple prin care evidentiem evaluarile care împiedica sau frâneaza eforturile de gestionare a crizelor. Managerii pornesc de la urmatoarele premise:

marimea ne va proteja;

companiile excelente, bine conduse, nu trec prin crize;

anumite crize se întâmpla doar altora.

A.     „soc total” pentru NOKIA

Cel mai mare producator de telefoane mobile din lume, NOKIA^***) a uimit la începutul lunii aprilie 2004 analistii pietei anuntând ca rezultatele pe primul trimestru al anului sunt sub asteptari.

„Vestea a fost un soc total, pentru ca toate declaratiile de pana acum au fost optimiste”, a declarat un analist al Evli Bank.

**) În cunoscutul film „Falling down”, cu Michel Douglas, era subliniata zicala oamenilor de afaceri americani „Cred doar în moarte si impozite”. Parafrazând am putea spune „Cred în moarte impozite si crize”. Cu alte cuvinte, toate sunt inevitabile!

***) Cu o valoare de marca în 2003 de 29,9 mld $ (locul 6).

Practic, încasarile companiei din aceasta perioada s-au cifrat la 6,6 mld , o scadere de doua procente fata de trimestrul întâi al anului trecut. Nokia a fost obligata sa revizuiasca în sens negativ estimarile pentru perioada ianuarie – martie, initial oficialii estimând ca încasarile vor creste cu 3-7% fata de aceeasi perioada a anului trecut.

Greseala de management ? „ Este clar ca nu putem fi multumiti de aceste rezultate”, a declarat, presedintele executiv (CEO) al Nokia, Jorma Ollila. „Nu am fost în stare sa exploatam la maximum cresterea vânzarilor resimtita la nivel mondial în luna martie, iar produsele au fost prea mult orientate spre categoria low – end ^*) , a spus el. Ollila, a precizat ca Nokia trebuia sa se orienteze mai mult spre piata de mijloc.

Dolarul slab a afectat si compania finlandeza, încasarile mari în moneda americana traducându-se de fapt în rezultate negative în curs, spun analistii pietei. „Am fi avut încasari cu 7% mai mari ca anul trecut daca nu ar fi existat fluctuatiile pietei valutare^**), a explicat Arja Soumien, purtatorul de cuvânt al Nokia.

Comunicare financiara defectuoasa ? Potrivit comunicatului oficial publicat de companie, Nokia ar fi prezentat în perioada 8 ianuarie - 6 aprilie 2004” o serie de rapoarte care au „indus în eroare piata”, anticipând o noua crestere a vânzarilor . Astfel, investitorii au cumparat actiuni ale producatorului finlandez de celulare, considerând ca rezultatele bune vor aduce automat si cresterea titlurilor de valoare Nokia. Anuntul privind încasarile cu 2% mai mici ca anul trecut a facut însa ca valoarea actiunilor Nokia sa se prabuseasca cu 17%. Drept consecinta, valoarea bursiera a producatorului finlandez s-a redus cu aproape 15 miliarde de dolari.

„socul total” înregistrat de Nokia pe piete financiare europene a fost generat de contracararea vestilor bune din industria telecom, sustinute în principal de rivalul suedez al companiei finlandeze, Ericsson, care dadusera sperante investitorilor.

Dezamagirea investitorilor si graba de a vinde actiunile companieie au facut ca valoarea acestora sa scada puternic.

Pierderea credibilitatii? Investitorii nu au mai considerat pozitive informatiile potrivit carora numarul telefoanelor vândute în aceeasi perioada de Nokia a crescut cu 19% fata de anul trecut iar profitul net înregistrat de producatorul finlandez pe primul trimestru din 2004 a ajuns la 1,4 mld cu 16% mai mare decât anul trecut). Nimeni nu a mai asteptat rezultatele oficiale ale companiei, care urmau sa fie facute publice la 16 aprilie a.c. (La 10 zile dupa izbucnirea „scandalului”).

Efect de reverberatie. Acesta este generat întotdeauna de o organizatie intrata în criza, dintr-o anumita industrie, ca urmare a scaderii credibilitatii publicurilor. Acest efect se rasfrânge asupra celorlalte organizatii din respectiva industrie. Astfel, imediat dupa „prabusirea” Nokia, a început sa scada valorile actiunilor principalilor producatori de telefoane mobile din Europa. La scurt timp dupa ce „socul total” a lovit piata, s-au înregistrat urmatoarele consecinte asupra valorii unei actiuni:

Nokia a asigurat ca va încerca de acum înainte sa umple „ golurile „ din linia de produse cu cele din categoria middle (mijlocie). Consideram ca problemele de design si pret ne-au dezavantajat într-o perioada în care concurenta este puternica”, a precizat purtatorul de cuvânt al companiei Arja Soumien. (Deci iar ne gândim la „erori” de management sau ignorarea unor potentiali factori de risc).

Investitorii contraataca!

Aceasta evolutie a crizei se afla în faza emergenta (mediere amplificare). Recent un grup de investitori a dat în judecata producatorul finlandez de telefoane mobile si principalii sai responsabili acuzându-i ca au furnizat pietei informatii false pentru a creste artificial valoarea titlurilor companiei.

*) produse cu performante modeste si preturi scazute

**) cum se face ca aceasta stiuatie de risc nu a fost luata în considerare în estimarile facute?

Procesul a fost deschis în Statele Unite unde s-au înregistrat în ultimii ani numeroase cazuri în care oficialii companiilor faceau declaratii optimiste înselând astfel investitorii, începând cu Enron si continuând cu World Com. Plângerea a fost depusa la un tribunal din New York de catre firma de avocatura Milssberg Weii Bershad Hznes Lerach. Oficialii Nokia au respins acuzatiile, spunând ca sunt total nefondate.

B. „ Niciodata sa nu vinzi actiuni Shell ”.

Ani de-a rândul acest slogan releva încrederea absoluta a investitorilor în raportarile companiei britanico-olandeze care opereaza în industria petroliera.

În cadrul modelului de desfasurare a unei crize , dintr-o anumita industrie, autoritatea (Guvernul, institutiile abilitate etc) îsi are locul ei. Pentru ca problema, evenimentul , sa nu se mai repete ea trebuie „sa faca ceva”. Astfel, dupa scandalul stârnit (în preajma Craciunului din 2003) pe piata petroliera mondiala de reevaluarea rezervelor companiei Shell, Comisia americana pentru Operatiuni Bursiere (SEC) îsi extinde ancheta si asupra principalilor concurenti ai acesteia. British Petroleum si Exxon Mobil. Ancheta n-ar urmari sa depisteze nereguli la o anumita companie, cât sa obtina o imagine mai clara asupra modului cum a evoluat comportamental industriei petroliere în ansamblu.

Comunicarea, bat-o vina Pentru Sir Philip Watts, fostul presedinte al companiei Royal Dutch –Shell, pretul platit pentru abordarea unei perspective pe termen lung (atunci când actionarii doreau în primul rând solutii pentru problemele pe termen scurt) a fost demisia s.a.

Dupa declansarea crizei, investitorii importanti ai companiei solicitau demisia lui Sir Philip fiind dezamagiti de absenta acestuia în momentul în care compania anunta ca-si reduce cu 20% estimarile cu privire la rezervele sale de petrol si gaze.

Aceasta lipsa de comunicare nu s-a manifestat numai în acest caz. Sir Philip (în vârsta de 58 de ani) a fost de foarte multe ori criticat pentru faptul ca nu a raspuns întrebarilor dificile formulate de investitori. Întrebat în legatura cu conflictul dintre obtinerea unor câstiguri imediate si strategia companiei Shell cu privire la o dezvoltare sustinuta, Sir Philip a declarat: „ Trebuie sa creem o valoare a actionarilor iar acest lucru trebuie sa se întâmple si pe termen lung. În cadrul industriei în care ne desfasuram activitatea sunt importanti actionarii dar si oamenii din regiunile în care lucram”. Acest gen de declaratie era tipica pentru Sir Philip care de cele mai multe ori a depus mai multe eforturi pentru a câstiga simpatia ecologistilor mai degraba decât pe cea a investitorilor. Relatiile delicate dintre Sir Philip si actionari s-au deteriorat din momentul în care acesta a devenit presedinte al companiei, în iulie 2001. În 2002 actionarii l-au criticat pentru:

atitudinea sa „dura”, inflexibila;

slaba capacitate de a comunica pe teme de strategie;

neabordarea directa a problemelor mai dificile.

Într-un interviu acordat ziarului „Finacial Times”, înainte de anuntul „socant” al companiei (ianuarie 2004) Philip Watts declara ca a încercat din greu sa-si îmbunatateasca comunicarea cu investitorii, refuzând în acleasi timp cu hotarâre sa adopte un stil mai carismatic, caracteristic predecesorului sau Sir Mark Moody – Stuart, sau lui Lord Browne din cadrul British Petroleum. „Este foarte important sa fii tu însuti pentru ca pâna la urma suntem implicati într-o afacere pe termen lung. Substanta este mai importanta decât stilul declara Sir Philip.

Cu privire la criticile ce i s-au adus legat de atitudinea sa pre „dura” , Sir Philip a declarat ca aceasta îi este caracteristica modului în care a fost crescut si educat în Leicestershire, cât si educatiei primite în cadrul Leeds University, unde a studiat fizica si geofizica.

Acesta a amai declarat ca este periculos sa adopti o atitudine defensiva fata de criticile care ti se aduc. „Daca simti ca cei care te critica nu au dreptate, trebuie sa discuti cu ei, sa încerci sa-i întelegi si în acelasi timp sa-ti faci propriul mesaj înteles, iar astfel de lucruri dureaza.”

Incoerenta în fundamentarea strategiei?

Lui Sir Philip i-a fost dificil sa limiteze consecintele problemelor pe care le-a mostenit, iar datorita unor serii de incidente cu care s-a confruntat, acesta a considerat necesara promovarea unei strategii care viza în special o dezvoltare sustinuta. Strategia a devenit centrala pentru grup în urma cu sapte ani, dupa o revizuire a principiilor acestuia legate de afaceri.

„ Am decis sa introducem doua sintagme:

Promovarea unei dezvoltari sustinute;

Sustinerea drepturilor fundamentale ale omului.

Totusi, acestea au ridicat întrebari dificile privind conflictul dintre probleme de ordin social si ecologic si cele privind rentabilitatea pe termen scurt a companiei, a declarat Watts.

„Pe de alta parte , Sir Philip a admis faptul ca era un lider caruia îi placea sa se implice în detalii.

Într-o pozitie cum este cea pe care o detin eu, în cea mai mare parte a timpului zbori cu elicopterul. Cred ca trebuie sa aterizezi, sa iei contact cu realitatea, dar ca trebuie sa-ti reiei zborul dupa aceea, ridicându-te destul de sus pentru a avea o perspectiva asupra tuturor lucrurilor, dar si dincolo de acestea”, declara Sir Philip Watts.

Neglijenta sau frauda ? Este o întrebare pe care si-au pus-o anchetatorii Comisiei americane pentru Operatiuni Bursiere.

Dupa cum se stie, orice astfel de ocazie este exploatata din plin de cei care cauta despagubiri în justitie. În afara de SEC, cazul Shell este investigat de autoritatile de reglementare a pietelor de capital din Anglia si din Olanda, dar si de Departamentul american al Justitiei, care poate aduce acuzatii penale împotriva directorilor Shell. Ca sa nu mai vorbim de zecile de procese intentate de actionarii americani ai companiei care cer daune de miliarde de dolari. Pentru acuzatia de frauda exista cel putin doua motive de suspiciune:

a)      Directori ai Shell si ar fi vândut actiunile detinute la companie înainte de anuntul public privind revizuirea rezervelor, deci înainte ca pretul lor sa scada;

b)      Desi prima revizuire a fost anuntata în ianuarie 2004, o parte din directori stiau cel putin din 2002 ca rezervele au fost „umflate” artificial,a vând în vedere ca exista documente de atunci care raportau un deficit de 2 pâna la 3 miliarde de barili; prezentate Comitetului de directori executivi, condus de Philip Watts.

Se cauta un „tap ispasitor” !

Acuzatiile ca la vârful Shell este vorba ori de neglijenta ori de frauda, a constituit principalul motiv pentru care presedintele Watts a demisionat la începutul lui martie 2004 (împreuna cu fostul director responsabil cu activitatile de exploatare, Walter van de Vijver). Surse apropiate anchetei SEC spun ca nici actualul presedinte Jeroen van de Veer si nici directorul contabil Judith Boynton nu sunt straini de informatiile respective.

Totusi, majoritatea comentatorilor considera cel mai vinovat pe Watts pentru ca el este exponentul cel mai clar al unei culturi care promova o larghete excesiva în materie de aproximare a rezervelor.

Nu numai ca majoritatea erorilor în estimarea rezervelor s-au produs între 1997 si 2001 (când Watts era director de exploatare si productie al Shell pentru Australia) ci tot el a promovat sistemul recompensarii financiare ^*) a directorilor regionali în functie de rezervele noi descoperite (sumele încasate pentru rezerve noi au reprezentat pâna la momentul scandalului din acest an între 5% si 15% din totalul bonusurilor).

De profesie innginer geofizician, Philip Watts a început sa lucreze pentru Shell în 1969, la prospectiuni în Indonezia, apoi în Malaezia si Singapore, iar în 1991 a devenit director regional pentru Nigeria, într-o perioada critica pentru companie, acuzata ca a ajutat guvernul nigerian sa reprezinte cu violenta miscarile de protest ale activistilor de mediu, care se opuneau metodelor de lucru poluante practicate de Shell.

În 2001 a fost numit presedinte al comitetului de directori executivi, cu planuri marete de dezvoltare a companiei. Watts a tinut neaparat sa cumpere compania petroliera Enterprise Oil, desi ulterior a iesit la iveala ca a platit pentru ea mult peste pretul pietei (alta greseala de management?).

Desi meritele lui au fost considerate suficient de mari pentru a fi înnobilat, Sir Philip a perpetuat si a consolidat o structura manageriala închistata si întepenita a companiei.

Ea se baza pe o multime de directori regionali autonomi, mici dictatori locali, foarte lax supravegheati de o conducere complicata, formata din doua consilii de administratie separate (unul britanic si unul olandez) si un consiliu de directori executivi (practic, grupul nu are un CEO). Iar la toate s-a adaugat nontalentul sau absolut în materie de comunicare cu investitorii si cu presa , întemeiat pe o fire închisa si tare ursuza, nontalent care au culminat cu faptul ca nici nu s-a sinchisit sa le comunice el investitorilor vestea revizuirii rezervelor ^**), lasând-o pe seama unor directori oarecare, ca si când ar fi fost o stire banala.

**) Imediat dupa anunt actiunile Shell au scazut cu peste 7%, anulând aproximativ 3 miliarde de lire sterline din valoarea de piata a companiei

Dupa demisia lui Watts, scandalul s-a amplificat astfel ca actionarii au cerut o schimbare a structurii stufoase a conducerii Shell, o mai mare transparenta. A fost criticata si o componenta ce vine din cultura organizationala a companiei, respectiv „o regula de fier” ( regula de la care Watts n-a facut exceptie si nici n-a înteles sa-i lase pe altii sa faca exceptie):

PROMOVAREA LA SHELL SE FACE EXCLUSIV DUPĂ

DECENII DE LUCRU ÎN CADRUL COMPANIEI !

Comparatia mai veche, în defavoarea lui Watts, cu Lord Browne de la British Petroleum, un personaj modern, agreabil si diplomat, s-a extins si la cultura corporatista a celor doua grupuri în defavoarea lui Shell, considerata nejusta, mult prea orientata spre trecut.

Judecând dupa tonul comentariilor negative stârnite de „scandalul rezervelor”^*) viitorul Shell era cât se poate de sumbru. Dar iata ca la orizont apare „o luminita” sau daca vreti, „rasare din nou soarele”: vizita premierului Tony Blair în Libia, prima descindere a unui lider britanic în cortul dictatorului Gadafi de la venirea la putere a acestuia în 1969, a deschis calea Shell spre un contract de productie de gaze care ar putea ajunge la un miliard de dolari. Iar atentia ziaristilor (potrivit modelului de derulare a unei crize) s-a mutat brusc la modul cum Blair a facut din Shell în Libia un echivalent al lui Halliburton în Irak. Miscare pe cât de lucrativa, pe atât de inteligenta. Într-adevar ce mai conteaza acum Lockerbie sau rezervele „supra estimate” de Sir Philip?

C. Laptele PARMALAT a dat în clocot!

La finele anului 2003, grupul italian de produse lactate PARMALAT, a fost declarat insolvabil. Autoritatile italiene care ancheteaza prabusirea companiei spera ca documentele confiscate de la sediul unei divizii a acesteia vor aduce mai multe clarificari. Anchetatorii au fost uimiti de metodele rudimentare folosite pentru a asculta fraudele din ultimii ani.” si un novice si-ar fi dat seama ce se peterce, a declarat un procuror care ancheteaza cazul.

Desi au existat transferuri complexe de fonduri, acestea au fost sustinute prin tehnici foarte simple. Timp de mai multi ani documentele erau falsificate prin scanare, iar apoi erau trimise prin fax de mai multe ori, pentru a parea autentice. Semnaturile erau preluate de pe documente oficiale si copiate pe documentele noi, dar false!

De patru ori pe an, când Parmalat publica rezultatele trimestriale (importante pentru investitori) situatiile financiare si tranzactiile erau modificate astfel ca auditorii sa nu observe lipsa banilor. În ultimii patru ani, toate operatiunile ilegale erau realizate prin divizia Bonlat. Scandalul a început la finele lui decembrie 2003 când Parmalat a declarat ca Bank of America a negat ca Bonlat ar detine un cont în valoare de 3,9 miliarde de euro. Se pare ca Gianfranco Bocchi, vicepresedinte al Pamalat, a falsificat o scrisoare care atesta existenta acestui cont. Anchetatorii spun ca o serie de alte documente au fost distruse la ordinul lui Calisto Tanzi, fostul presedinte al Parmalat.

Una din cele mai îndraznete fraude financiare corporatiste din istorie !

Este aprecierea facuta de SEC – Securities and Exchange Commission (Comisia americana de supraveghere a pietei de capital) la debutul investigatiilor sale în acest caz.

În urma anuntului Bank of America, Parmalat s-a apropiat în mare viteza de faliment.

Investitorii din întreaga lume au fost afectati de acest scandal. Actiunile companiei, a carei capitalizare bursiera atinsese la un moment dat 3,2 miliarde de euro, au fost suspendate de la tranzactionare (de la sfârsitul lui 2003) si nu mai au nici valoare.

Detinatorii de obligatiuni, printre care se numara mai multe banci americane importante au de asteptat pentru a recupera cele 7 miliarde de euro date cu împrumut companiei. În prezent se investigheaza lipsa a cel putin 7 miliarde de euro. Bancilor din SUA, America de Sud si Italia (care au avut legatura cu marele producator de lactate) li s-a cerut sa coopereze cu autoritatile (apropo de (iresponsabilitatea bancilor” amintita la începutul temei).

Calistro Tanzi, fostul presedinte al Parmalat (aflat în prezent în închisoare) a recunoscut ca si-a însusit 500 de milioane de euro din fondurile companiei si ca stia de înregistrarile contabile ilegale. Autoritatile considera ca Tanzi a sustras cel putin 800 de milioane de euro pentru a finanta afacerile familiei sale. La rândul sau Fabio Tonna, fostul director financiar, a delarat ca Tanzi l-a instigat la frauda.

*) vezi, spre exemplu, articolele din revista „The Economist”, ianuarie-martie, 2004

Apare evidenta „indolenta si parsivenia” auditorilor

În vizorul autoritatilor italiene au intrat si operatiunile desfasurate de Grant Thornon, fostii auditori Parmalat. Presedintele Lorentzo Penca si nu partener al diviziei italiene a firmei de audit, Murizio Bianchi, au fost arestati.

Cei doi sunt acuzati ca nu au dezvaluit unele neregularitati din situatiile financiare a doua companii Offshore (Curcastle si Zilpa, din Antilele Olandeze – prin care se derulau afacerile familiei) si ca au falsificat rezultatele auditarii situatiilor diviziei Bonlat.

Ancheta s-a extins si asupra a doi angajati ai Deloitte&Touche. Principalul auditor al Parmalat, Deloitte a negat toate acuzatiile, însa se teme de efectele^*) pe care acest scandal l-ar putea avea asupra reputatiei firmei.

Potrivit anchetei frauda a avut un dublu scop:

a)      Trebuiau ascunse pierderile diviziilor din America Latina ale grupului Parmalat, prin „umflarea” valorii activelor;

b)      Orientarea unor importante sume spre afacerile familiei Tanzi, prin cele doua companii offshore amintite.

În 1999 a aparut o problema. Potrivit legii italiene auditorii trebuiau schimbati asa ca locul companiei Grant Thornton a fost luat de Deloitte & Touche. Ca urmare a fost creata Bonlat, care sa înlocuiasca cele doua companii si care urma sa fie audiata de Grant Thornton. Directorul Bonlat, Fausto Tonna a început sa falsifice documentele.

Deloitte nu a pus la îndoiala corectitudinea situatiilor financiare audiate de Grant Thornton, astfel ca rezultatele financiare pe anii 1999, 2000, 2001 si 2002 au fost considerate corespunzatoare realitatii.

Se asteapta un „salvator

Tanzi Calisto, fostul presedinte Parmalat, a declarat ca este dispus sa predea noii conduceri averea sa personala si pachetul de actiuni Parmalat pe care le detine. Enrico Bondi, noul presedinte a declarat ca Tanzi încearca sa castige încrederea autoritatilor. Bondi, specialist în „salvarea” companiilor cu dificultati financiare investigheaza anvergura fraudei.

„ Nu sunt decât gesturi inutile, care nu sunt de mare ajutor actionarilor, detinatorilor de obligatiuni Parmalat si altor creditori ai companiei”, au declarat surse apropiate investigatiilor. „Nu ar ajuta la nimic ca Tanzi sa ofere active probabil fara nici o valoare si iahturile personale”, au spus aceleasi surse.

Iresponsabilitatea bancilor ?

Bancile internationale au început sa resimta efectele scandalului Parmalat când SEC^**) a anuntat ca va examina daca institutiile au dat dovada de neglijenta sau iresponsabilitate prin vânzarea obligatiunilor grupului. Dimensiunile fraudei anchetate de procurori la grupul Parmalat au depasit pe cele similare, înregistrate la colapsul World Com (estimate la circa 11 miliarde de dolari).

Bank of America s-a aflat printre cele aproximativ 20 de banci europene si americane care au vândut obligatiuni Parmalat cu o valoare de circa 8 miliarde de euro între 1997 si 2002. Obligatiunile grupului, scadente în 2010, se tranzactioneaza în prezent la mai putin de 20% din valoarea nominala iar actiunile (a caror valoare se apropie de zero) au fost suspendate pe o perioada nedeterminata de la tranzactionare.

Bancile creditoare din Italia sunt si ele cercetate penru a se descoperi ce informatii aveau despre starea financiara a grupului.

„Situatia poate fi descrisa dupa cum urmeaza: produse bune, finante proaste” declara avocatul lui Tanzi; Fabio Belloni. „Nu s-a priceput deloc la finante. Tanzi este un întreprinzator.

Efectele scandalului: rotatia auditorilor în Europa

Companiile ar putea fi obligate sa-si schimbe firmele de audit sau partenerul de audit care se ocupa de contabilitatea acestora. Ca reactie la scandalul din jurul companiei Parmalat Comisia Europeana ar putea adopta o astfel de reglementare. Cele mai importante firme de contabilitate din lume considera c o asemenea reglementare ar duce la scaderea calitatii activitatilor de audit. Acestea sustin ca auditorii ar putea lucra intens pentru a clarifica situatia contabila a unui client în cei doi ani de dupa rotatie, existând posibilitatea ca acestia sa-si piarda interesul, odata operatiunile încheiate.

Parmalat a fost în general o companie evitata de investitori ca urmare a faptului ca rezultatele nu erau niciodata însotite de explicatii si erau departe de asteptarile pietei. În acelasi timp rapoartele anuale se dovedeau opace chiar si pentru standardele italiene.

*) este vorba de „efectul de halou”

**) Securities and Exchange Commision

Desi Parmalat se afla în plina desfasurare premierul italian Silvio Berlusconi a anuntat ca guvernul sau va ajuta grupul agroalimentar ^*) . El a declarat presei ca Ministerul Economiei „analizeaza un proiect pentru a pastra partea industriala a Parmalat, care face parte din averea nationala” ^**).

„Afacerea Parmalat” (cum se mai numeste aceasta criza care ameninta existenta companiei) loveste si asiguratorii americani care au cumparat obligatiuni ale compnaiei în suma de 1,7 miliarde dolari. si acesta este doar vârful eisbergului.

Ne-am oprit asupra acestor trei cazuri „rasunatoare” în lumea afacerilor pentru a sublinia ideea ce constituie titlul acestei teme: Transformarea riscului în criza.

Din spectrul larg al crizelor am putea aborda cele legate de produs. De multe ori o astfel de criza are un efect negativ mult mai mare comparativ cu efectele pozitive ale spoturilor publicitare. Sa ne amintim de „scandalul nitratilor” – izbucnit anul trecut 2003 în preajma sarbatorilor pascale, cutia de bomboane cu viermi, marca „Alpina”,, soricelul din pachetele cu cartofi prajiti „Chio Chips” etc. În conditiile respectarii cu strictete a normelor de securitate alimentara, sau a unor standarde de calitate (si nu „mimarea” lor) aceste produse ar trebui retrase (suspendate) de la consum. Expertii în domeniu afirma ca estimarile facute asupra costului retragerii din magazine a produselor suspecte este de zece ori mai mare decât cel asociat livrarii lor spre reteaua de distributie. Ca sa nu mai vorbim de alte costuri complementare care se cumuleaza:

costul productiei pierdute

costul recâstigarii încrederii publicului în produse, dupa ce acestea sunt declarate sigure (alimente, medicamente, automobile, aeronave, etc)

Marimea acestor costuri depinde de modul în care organizatia în cauza si-a gestionat crizele de produs.

În cazul unei crize de produs, cheia succesului se afla în lucrarea în calcul a „celui mai pesimist scenariu”. De aceea planul de criza monitorizat de organizatie trebuie sa puna în centrul sau preocuparea pentru public si clientii sai. Dupa o astfel de criza de multe ori organizatia în cauza se poate afla în fata unei noi oportunitati. De regula autoritatea abilitata cu siguranta si controlul produselor impune noi legi. Astfel ca organizatia se afla în fata unor noi oportunitati de marketing pentru relansarea produsului care raspunde noilor reguli.

Daca nu se ia în calcul „cel mai pesimist scenariu” pierderile companiei ar putea fi si mai mari din cauza nesigurantei continue si a pierderii încrederii publicului. Un caz ramas celebru este cel al microprocesorului PENTIUM, dotat cu componente Intel, folosit la fabricarea PC-urilor. Pentru Intel, gestionarea proasta a crizei a dus la piederi de 306 milioane si la stirbirea reputatiei sale.

O gestionare proasta a crizei poate conduce la slabirea organizatiei (prin declinul pe piata si scaderea pretului actiunilor). Ea devine o victima usoara pentru o „firma de prada”. În cazul scandalului Parmalat am putea vorbi de un „mar otravitor”care nu poate fi înghitit fara o atenta analiza de laborator. O firma americana dorea sa o cumpere înainte de criza, dar o scurta privire prin dosarele sale contabile a fost suficienta pentru a semnala „otrava”-

Ceea ce nu stii trebuia sa stii

Cercetarile întreprinse asupra mediului international de afaceri nu arata ca erorile de management , gafele sau neglijentele au un mare efect negativ asupra reputatiei organizatiilor în cauza (identitatii lor corporatiste).

Din investigatiile întreprinse a rezultat ca directorii generali ai companiilor recunosteau cu greu posibilitatea ca organizatiile conduse de ei sa se confrunte cu o criza. Daca ar fi admis acest lucru se punea sub semnul întrebarii:

a)      reputatia companiei pe care o conduceau;

b)      propriul lor profesionalism (competenta).

Raspunsurile la ancheta întreprinsa printre manageri aratau ca o criza poate afecta negativ si companiile care folosesc intens relatiile publice. Încrederea managerilor în imaginea organizatiei îi face sa-si însuseasca cu greu criticile venite din partea publicurilor.

*) Sunt foarte cunoscute marcile asociate prajiturilor Archway, sosului Pomi, sucului Santal sau iaurtului Parmalat

**) Cu toate acestea efectele scandalului se reasfrâng în toate partile: clubul FC Parma, prelati ai bisericii catolice, comunitate locala, etc.

Studiind corporatiile expuse la crize, un cunoscut profesor de marketing le împarte în doua categorii ^*) :

a)      companii distructive – care utilizeaza resursele materiale, umane si financiare în scopul sporirii profitului si dividentelor actionarilor;

b)      companii tragice – care percep nevoia de schimbare dar nu au fosta emotionala si culturala pentru a actiona în aceasta directie.

Din exemplele analizate constatam ca Shell si Parmalat sunt companii distructive.

În anii 90 ai secolului trecut au început sa apara institute specializate în „gestionarea crizelor”, care pledau pentru promovarea solutiilor proactive în managementul de corporatie. Desi au remarcat acest trend managerii companiilor evitau sa anticipeze crizele pe motivul ca în acest caz si-ar fi asumat unele obligatii legale. Daca în planificarea strategica s-ar fi pus în vedere potentiale zone de risc iar compania nu ar fi reusit sa le contracareze atunci aceasta aparea si mai responsabila în fata legii. Asa ca majoritatea companiilor renunta de la început la realizarea unor investigatii care sa le permita identificarea zonelor de risc.

Situatia este comparabila cu cea a unei persoane cardiace care stia ce-o asteapta daca fumeaza, consume alimente cu grasimi animale, se complace într-o viata sedentara etc. Mergând pe principiul „traieste-ti viata” ea ignora factorii de risc comportându-se ca si cum „n-ar sti nimic”. Dupa o probabila criza, medicul îl atentioneaza:

CEEA CE NU sTII TREBUIA SĂ sTII!

În lumea afacerilor, companiile afectate de criza care ajung în instanta pentru rezolvarea conflictelor sunt avertizate prin aceleasi cuvinte. De fapt, reprosul tribunalelor este adresat managerilor-directorilor executivi care „trebuiau sa stie”. Cu alte cuvinte, celor ce trebuiau sa identifice, la sugestia relationistilor potentiale situatii de risc care puteau degenera într-o criza.

Literatura de specialitate aduce în discutie adesea notiunea de „responsabilitate sociala a corporatiei”, notiune înteleasa în diverse moduri: de la plata impozitelor catre stat, pâna la implicarea ei în problemele comunitatii din care face parte. Adevarul este ca nici o corporatie (o organizatie, în general) nu este imuna la crize generate pe perioada de gestionare a acestora. Singurul lucru cert care se poate afirma despre o criza este ca ea se va produce. Dar, nimeni nu poate anticipa când anume, în ce circumstante si cu ce urmari.

Cercetarile întreprinse de catre institutiile de profil arata ca directorii de corporatii indicau cele mai probabile crize din zona ^**):

Document Info

Accesari: 17087
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou