SPRE E-GUVERNARE

SPRE E-GUVERNARE

Conceptul de e-government pare a varia de la o situatie la alta, de la o tara la alta. Adesea, diferentele nu au numai un continut semantic ci reprezinta abordari diferite. Pentru a generaliza este posibila regruparea acestor definitii īn trei mari categorii, care reprezinta diferite abordari posibile.

Conform unei prime definitii ample, e-government nu este altceva decāt o modalitate de utilizare a tehnologiei informatice īn interiorul procedurilor guvernamentale. Īn acest caz, accentul este pus īn principal pe continutul organizatoric al fenomenului, iar rezultatele se gasesc, majoritar, pe latura eficientei.

O a doua categorie de definitii considera e-government ca un sistem de furnizare de servicii catre cetateni, prin intermediul Internet-ului. Legata de prima, aceasta categorie mai complexa intentioneaza sa indice capacitatea unei administratii publice de a transforma finalitatile proprii si propriul sistem de furnizare de servicii prin intermediul utilizarii sistemelor de Information Tecnology (IT). Īn acest sens, IT devine noul nucleu al activitatii publice.

Daca dorim sa cautam o definitie mai generala, putem spune ca e-government reprezinta, īn general, utilizarea noilor tehnologii informatice ca instrument pentru īmbunatatirea activitatii administratiei publice, atāt pe latura relationala cāt si pe cea operativa.

Totodata, a ne opri exclusiv asupra raportului īntre cetateni si administratie este prea limitativ. Īn general, sectorul public nu furnizeaza exclusiv servicii publice directe īn regim de monopol. Daca ar fi asa, reducerea activitatii publice la sistemul sau central (core system) ar īnsemna, progresiv, anularea sa, īn favoarea unei adeziuni complete la principiile pure de piata. Probabil ca principiul logic si ontologic al administratiei publice este strāns legat de rolul sau la care nu se poate renunta, acela de instrument activ al democratiei, īn exercitarea puterii de catre executiv.

Īn acest sens, cresterea participarii si a transparentei califica mai bine efortul ideologic care ghideaza schimbarile organizatorice pe baza e-government-ului.

Īn general, pentru a avea un sistem coerent nu este suficient sa se investeasca īn sisteme informatice, trebuie sa se defineasca un nou sistem managerial, organizatoric si cultural si de aceea nu vorbim despre un fenomen autonom, de competenta aparatelor tehnice specifice, ci mai mult de o adevarata filosofie coerenta cu vastul proces de modernizare.

Unul dintre aspectele cele mai analizate īl constituie impactul procesului īn termeni de eficienta. Dezvoltarea sistemelor informatice avansate, concomitent cu publicarea datelor īn interiorul zonelor comune, permite revederea proceselor organizatorice, automatizānd rutinele si facilitānd schimbul de informatii īn interiorul administratiei publice. Daca este īn mod adecvat sustinut schimbul cultural, aceasta abordare permite reducerea la minim a timpilor de asteptare si maximizarea productivitatii datelor accesibile, īnsa mai presus de toate, datele sunt cunoscute de toti subiectii interesati.

Daca pe latura īntregii organizatii poate rezulta obositoare actiunea sistemelor de sharing information, e-government-ul favorizeaza īn primul rānd ameliorarea calitatii serviciilor oferite, modalitatea de fructificare a lor, alaturānd contactului traditional si pe cel on-line, īn special pentru anumite tipuri de utilizatori si pentru fructificarea asa-numitelor servicii non-invazive.

Natural, acest rezultat nu se poate obtine fara o reconstructie a proceselor administrative "īn jurul utilizatorului final". Dezvoltarea de portaluri specifice pe masura utilizatorului este, īn mod evident, punctul de plecare natural pentru construirea unui raport direct cu cetatenii, care pot accede la servicii on-line. Aceasta presupune o identificarea a tintei serviciului respectiv, pentru a crea parcursuri virtuale si limbaje corespunzatoare tipurilor de utilizatori potential interesati. Apare asadar necesitatea de a favoriza anumite cai de acces pentru persoanele cu handicap, cu scopul de a mari gama de potential utilizatori.

Cel mai mare avantaj al e-government-ului rezida īn raportul privilegiat dintre administratie si utilizator, īn acest sens favorizāndu-se cresterea transparentei si a controlului calitatii serviciilor furnizate. Constituirea raportului direct permite administratiei publice cunoasterea īn timp real a schimbarilor exigentelor si a nivelului de asteptare al cetatenilor, iar acestora sa-si mareasca īncrederea īn institutii, evaluānd dinamica efectiva cu care exigentele lor sunt procesate.

Exista, īn fine, un avantaj ulterior, legat de adoptarea 343u2021d unui parcurs de e-government, acesta putānd insera, vehicula si favoriza dezvoltarea de politici de modernizare. Schimbānd de facto modul de lucru se poate facilita caderea sau īncetinirea anumitor rezistente psihologice la schimbare.

E-government-ul se bazeaza, asadar, din punct de vedere organizatoric, pe dezvoltarea si managementul sistemelor de cunostinte. Sistemele de knowledge management devin din ce īn ce mai importante īn interiorul structurilor publice. Conform studiilor OSCE, numeroase organizatii (aproape jumatate din cele analizate) vad deja managementul cunoasterii ca prioritate strategica, iar pentru mai mult de 25% va deveni prioritate pe termen scurt[1].

Figura 2.1

Īn Franta si Elvetia aproape 80% din structuri considera knowledge managementul o prioritate absoluta. Efectul este transversal filosofiei organizatorice, acest aspect fiind considerat central pentru majoritatea organizatiilor din Marea Britanie, SUA si Coreea.

Īn toate aceste tari aspectul organizatoric si dezvoltarea de sisteme de cunostinte reprezinta coloana vertebrala a procesului de modernizare si au propriul element propulsor īn investitiile īn tehnologii noi si, īn paralel, īn modificarea sistemelor de leadership si īn activitatea de formare.

Rolul fundamental, transversal si strategic al knowledge managementului este reconsiderat pentru ca, īn organizatii, gestionarea sa era, de regula, de competenta top managementului, īn activitatea sa de coordonare[2]. Aceasta semnifica faptul ca gestionarea cunoasterii este considerata ca un aspect relevant, strategic si transversal actiunii diferitelor functiuni.

Īn multe realitati acest rol este asumat de responsabilii cu dezvoltarea resurselor umane, sau de diferite departamente īnsarcinate cu formarea. Doar īn putine structuri organizatorice grupul īnsarcinat cu gestionarea tehnologiei informatiei are si o responsabilitate specifica īn managementul cunoasterii la nivel de organizatie.

Figura 2.2

Natura strategica a materiei, legatura sa strānsa cu lumea culturala si cu dimensiunea umana a structurii, face ca īntregul proces de e-government sa constituie un element complex, cu incidenta directa asupra viziunii si asupra misiunii organizatiei, asadar asupra aspectelor hard si soft ale unei organizatii publice.

Notiunile multiple de e-government despre care am amintit īsi gasesc astazi un loc interesant si nu este usor sa le sintetizam. Cu alte cuvinte, un proces de dezvoltare "informatic" al actiunii administrative este rezultatul unei actiuni combinate, īn care instrumentele tehnologice constituie canalul de contact cu clientul, iar sistemul de knowledge management continutul care trebuie vehiculat.

2.2. Barierele e-government-ului

Optiunea de a introduce sisteme de informatizare nu este īntotdeauna usoara. S-a constatat o rezistenta de factura culturala care ar putea limita dezvoltarea rapida a acestor abordari, a relatiei on-line cu cetateanul si īntre administratii. Totodata exista si limite de tip hard, pe care nu le putem neglija. Asa-numitele bariere politico-organizatorice īntālnite īn diferite tari, aparute la introducerea proceselor de e-government se pot reduce la trei mari categorii: normative, financiare si tehnologice.

Barierele normative sunt foarte adesea cel mai dificil de depasit. De fapt, īn special in Europa, exista o regula prin care lumea administrativa este īn mod fundamental realizata prin canale de autorizare, semnaturi, vize si acorduri. Dematerializarea acestui proces si relativa simplificare, cu toate ca īn mod teoretic aceste activitati nu numai ca sunt necesare, dar si apreciate de toata lumea, si practic apar dificultati īn a le īntelege si a le aplica.

Prima problema priveste recunoasterea semnaturii digitale. Adoptarea sa ca norma este relativ acceptata īn aproape toate tarile dezvoltate, īnsa utilizarea ei este redusa si confuza. Lipseste, īn general, un act normativ cadru comun, acceptat de diferitele natiuni si exista, adesea, niveluri de aplicare diferite īntre diverse organizatii din aceeasi tara, ceea ce constituie o mare slabiciune a acestui instrument.

Īn acest sens, introducerea sistemelor de cooperare īntre administratii, adoptarea de sisteme compatibile de utilizare īn comun a informatiilor inteligibile, par a fi unele dintre cerintele minimale pentru ca o platforma de e-government sa poata functiona. De aceea, favorizarea, premierea si finantarea proiectelor transversale pare a fi una dintre modalitatile cele mai bune pentru a raspāndi aceasta cultura a condiviziunii, īn optica intereselor finale ale cetatenilor ca utilizatori, depasind, gratie logicii procesului, limitele segmentarii functionale pe care viziunea organizatorica traditionala le impune.

Noile normative nu reusesc īntotdeauna pe deplin sa se concilieze cu cele existente si, adesea, sunt posibile neīntelegeri, lasānd procedurile neschimbate si optiunea semnaturii digitale devine astfel facultativa. O simplificare a normativelor si o indicare mai clara a finalitatilor par necesare pentru a face operativa utilizarea cotidiana a semnaturii digitale.

Īn mod natural, acest aspect deschide numeroase probleme legate de intimitate si siguranta informatiilor care circula īn retea. Sunt necesare standarde comune si solutii tehnice pentru a garanta aceste drepturi si pentru a creste si consolida īncrederea cetatenilor aflati īn relatie on-line cu birocratia.

Barierele financiare, īn schimb, se refera la resursele destinate si la tipurile de sisteme de evaluare utilizate pentru investitiile īn IT si, īn general, pentru sistemele conexe cu e-government-ul. De regula, proiectele de e-government prevad un orizont temporal pentru aplicare si obtinerea rezultatelor mult mai amplu si necesita mari eforturi pentru elaborarea unei analize serioase de costuri-beneficii, care sa permita intrarea acestor proiecte īn procesul normal de competitie pentru alocarea de resurse.

Trebuie adaugat faptul ca procesul de e-government este īmpartasit de tot mai multe administratii care ar trebui sa se doteze cu sisteme comune (sau, la limita, cel putin compatibile) si deci prevede cooperare si īmpartire a resurselor. Acest aspect face dificila alocarea resurselor care, de regula, se realizeaza prin intermediul unui sistem de budgeting mai degraba rigid. S-ar putea sa nu existe stimulente pentru īmpartirea sistemelor informatice, īn situatiile īn care unele sisteme au fost create cu fonduri de catre o administratie, iar o alta administratie beneficiara nu are sisteme valide pentru a le da la schimb.

Practica īnsa a demonstrat posibilitatea imaginarii de solutii diferite pentru acest tip de probleme. De regula modalitatea cea mai buna pare a fi aceea de a identifica fonduri speciale pentru sustinerea investitiilor care sunt destinate finantarii proiectelor de e-government.

Īn cazul sistemelor publice care au o mare autonomie, cu agentii īn care exista o cultura mai matura a finantarilor este posibila si favorizarea si clarificarea avantajelor īn termeni de eficienta a serviciului, eficienta care poate fi rasplatita, īntr-un arc de timp rezonabil. Īnsa aceasta abordare necesita forme de evaluare a beneficiilor destul de rafinate, ceea ce este o chestiune rara.

Pe lānga asta, "plata" pentru utilizarea sistemelor comune poate permite pe de o parte ca unitatile dotate cu sisteme aflate īn condiviziune sa obtina avantaje din acest fapt si poate permite centralizarea tuturor cheltuielilor inerente e-government-ului la o structura unitara care ar fi finantata (la modul figurativ) prin utilizarea de catre administratii a propriilor platforme.

Evident, gradul de inovatie a programelor diverselor unitati poate fi utilizat ca element discriminator pentru obtinerea de fonduri, īn acest fel activitatile inovative putānd fi mai competitive īn ceea ce priveste alocarea resurselor. O asemenea abordare a fost adoptata īn Marea Britanie.

Ultimul tip de bariere īl constituie limitele tehnologice. Īn aceasta categorie regasim doua tipuri de problematici. Prima priveste necesitatea crearii de standarde si platforme comune care sa permita accesul si elaborarea de infrastructuri pentru toti subiectii interesati, īn perioade rezonabile si economic acceptabile. Definirea acestor standarde necesita si o modificare organizatorica a diferitelor administratii, lucru care nu este īntotdeauna usor de realizat si care adesea este costisitor, īn termeni economici dar si motivationali.

Parteneriatul cu īntreprinderile din acest sector devine un argument delicat si nu usor de surmontat din partea structurilor publice. Īn acest sens apare din ce īn ce mai dificila reperarea pe piata muncii a profesiunilor corespunzatoare sustinerii sistemului de gestiune, īn special la nivelul conducerii operative, pe lānga faptul ca exista o puternica rezistenta īn ceea ce priveste introducerea unor modalitati de lucru flexibile, legate mai mult de flexibilitatea strategica decāt de cea operativa.

Totodata si mai delicat apare cea de a doua limita tehnologica, legata de capacitatea cetatenilor de a accede la serviciu, din cauza abilitatilor lor si a posibilitatilor de accesare a Internet-ului[3]. Desi penetrarea instrumentelor telematice este īn continua crestere, difuzarea este foarte diferita īn diverse colturi ale lumii, fiecare loc prezentānd o specificitatea unica.

Īn acest sens, pe lānga abordarile excesiv de optimiste, adesea propagate de ingineri, exista īn acest sector o reorientare filosofica, ontologica a informaticii care ar trebui sa tinda catre un comportament si un limbaj īn principal antropomorf si, dimpotriva, la adaptarea gāndirii si comportamentului uman la masini[4]. Acest aspect are un impact fundamental asupra analizei structurilor organizatorice.

Necesitatile democratice impun ca mijlocul informatic sa fie concurent cu alte posibilitati de acces, cu conotatii diferite, conform tipului de utilizatori. Acesta implica nevoia de a asigura o organizare teritoriala si formala coerenta cu asteptarile cetatenilor.

Un bun program de e-government desigur, trebuie sa prevada si fonduri pentru accelerarea procesului de informatizare a cetatenilor si, foarte important sa nu uitam sustinerea īn paralel pentru dezvoltarea si eficienta infrastructurilor necesare pentru obtinerea serviciilor (chiar si īn termeni de retele).

Figura 2.3 demonstreaza difuzarea, īn diferite tari, a posibilitatilor de acces de acasa la Internet, la nivelul anului 2000[5].

Tari europene ca Franta, Germania sau Austria, se afla īn frunte. Ţarile din Europa de Nord urmeaza īn acest clasament dupa Statele Unite, Canada si Australia, tari considerate lideri īn dezvoltarea si difuzarea tehnologiilor informatice.

Un studiu asupra accesibilitatii on-line la serviciile publice din anumite tari europene, efectuat īn perioada octombrie 2001 - aprilie 2002 demonstreaza faptul ca limitarea accesului la retea de acasa nu este īn mod necesar o bariera de nedepasit, existānd diferite alte modalitati de acces (de exemplu conectarea de la locul de munca).

Figura 2.3

Sursa: OECD, Science, Technology and Industry Scoreboard, Paris, 2001

Evident, īn tarile cu nivel ridicat de informatizare exista si o mai mare atentie fata de dezvoltarea serviciilor publice on-line, cazurile cele mai interesante fiind īn tarile nord-europene.

Totodata, alte realitati au prevazut introducerea serviciilor informatice si īmpreuna cu difuzarea lor, īn special īn zonele rurale, a unor politici de informatizare si acces la Internet la nivel domestic. Īntre acestea sunt interesante cazurile Irlandei, Frantei si Spaniei.

Figura 2.4

Sursa: eEurope

Ramān foarte mult īn urma tari precum Italia, Germania, zona Benelux, tari īn care īnsa si accesul publicului la retele pare a fi limitat.

Īn general, apare o tendinta de crestere a serviciilor si proiectelor care sa faca penetrarea guvernului pe web mai relevanta.

Un caz particular īl reprezinta Olanda, īn care cantitatea de servicii on-line se situeaza īn jurul a 40%, fara a cunoaste o crestere semnificativa īn ultimii ani.

Conform unei previziuni a Gartner Group, e-government-ul nu va furniza servicii mai bune īn sectorul public sau al īntreprinderilor, cel putin pāna la finele anului 2010. Conform unei analize a grupului amintit, īntre 2005-2010 proiectele care se vor elabora ca e-government vor urma calea discontinua tipica ciclului noilor tehnologii. Gartner a prevazut si faptul ca portalurile de government nu vor fi utilizate de cetateni pentru a accede la servicii on-line dezvoltate de terte parti.

O alta cercetare efectuata de acelasi grup Gartner, realizata īn cinci tari europene (Italia, Germania, Olanda, Franta si Marea Britanie) a demonstrat felul īn care va fi pregatita cererea pentru aceste servicii. Īn aceste tari, īn medie, peste jumatate din subiectii care au acces la Internet (acasa sau la locul de munca) au utilizat cel putin odata un serviciu public furnizat on-line. Printre serviciile cel mai des accesate se regasesc cele birocratizate (schimbare de domiciliu, prenotari sanitare etc.). Īntr-un anumit fel se pare ca cetatenii vor ca tehnologia sa le rezolve ineficientele sistemului traditional[6]. Īntre prioritati apare si nevoia de informare sigura si rapida.

Italia si Olanda sunt tarile īn care cetatenii ar fi dispusi sa utilizeze aceste servicii si pentru efectuarea unor plati on-line, īn schimb aceste servicii sunt refuzate īn Franta si īn Marea Britanie.

2.3. Organizarea unui sistem de e-government

La baza procesului de e-government se afla un model organizatoric si cultural care se construieste, gradual, cu participarea tuturor actorilor importanti din administratia publica. Acest model se bazeaza pe doi piloni principali. Primul īl constituie diseminarea informatiilor disponibile, iar cel de-al doilea orientarea catre nevoile prezente si viitoare ale cetateanului.

Din punct de vedere organizatoric aceasta abordare propune controlul a doua laturi diferite si complementare. Prima necesita o din ce īn ce mai calificata delegare de putere catre line-managers, responsabili cu informatiile, cu procedurile si cu rapiditatea reactiilor la schimbarea exigentelor beneficiarilor actiunii publice. Responsabilizarea agentiilor si managerializarea proceselor decizionale constituie o cerinta fundamentala pentru dezvoltarea sistemului de governance. Cea de a doua latura, care reprezinta adevarata evolutie catre abordari complexe ale e-government-ului, priveste sarcina sa de coordonare si integrare a diferitelor procese. Īn acest mod, parcelizarea organizatorica (si a responsabilitatilor) va fi redirectionata catre unicitatea de actiune īn ochii cetateanului care, oricum, are īntotdeauna administratia publica drept interlocutor stabil si unitar.

Procesul cultural si organizatoric prezinta o importanta deosebita, impunānd o viziune orientata la procesul īn sine si o mare specializare a activitatilor, īnsa o identitate stabila si un limbaj comun, coerent cu exigentele si asteptarile utilizatorului final.

Delegarea si mecanismele de coordonare sunt doua elemente prin care se dezvolta īntregul proces de e-government, īn cele doua fundamentale linii structurale: cea a serviciilor oferite cetateanului (asa-numitul front office) si cea a revizuirii organizatorice si structurale (back office).

Īn ceea ce priveste serviciile oferite (front office) se poate prevedea un posibil sistem de evolutie care va comporta o crestere a interactiunii si integrarii cu diferite sisteme puse la dispozitia cetateanului. Figura 2.5 arata aceasta evolutie, tinānd cont de complexitatea serviciului furnizat si de gradul de dezvoltare atins īn utilizarea serviciilor on-line.

Parcursul evolutiv poate fi imaginat ca fiind compus din patru stadii[7], care reprezinta diferitele etape pentru "maturizarea" proiectului de e-governement, catre deplina consolidare a raportului īntre administratia publica si cetateni.

1. Īn prima faza se pun la dispozitie informatiile generale, utile tuturor, sau doar anumitor categorii de utilizatori. Fiecare unitate operativa publica īn retea note relative la propriile servicii si la logistica conexa. La acest nivel se ajunge la predispunerea īn retea a diferitelor administratii. Este īnsa important ca īnca de la acest nivel sa se realizeze o coordonarea a modalitatilor de acces si la limbajul (chiar si grafic) utilizat, care sa nu deformeze prea mult propunerile agentiilor sau a departamentelor, facilitānd relatia cu cetateanul. Īn aceasta faza de aplicare, avantajele directe care se pot obtine rezida īn posibilitatea de reducere a anumitor costuri de publicare si de informare, īmbunatatind facilitatea accesului cetatenilor la serviciilor oferite īn mod traditional.
2. Cea de a doua faza prevede, īn plus, posibilitatea cetatenilor de a accede si interoga bazele de date ale diferitelor unitati operative, extragāndu-si informatiile necesare. Exista un comportament activ al cetateanului care intra direct īn contact cu administratia si personalizeaza aportul informativ. Structura informativa devine din statica īn principal dinamica. Simplificarea modalitatilor de acces si de selectie a informatiilor devine o valoare adaugata importanta, asa cum si predispunerea casutelor de email prin care se pot trimite īntrebari si se pot solicita clarificari. Apare totodata necesitatea de a

Figura 2.5

garanta īn aceste cazuri raspunsuri corecte si eficace. Īn aceasta faza se initiaza o mai mare grija fata de calitatea serviciului si de mentinere a unui sistem de relatii cu cetateanul, evaluānd raspunsurile sale si tipologia exigentelor[8].

3. Cea de a treia faza reprezinta o evolutie fundamentala a abordarii relatiilor on-line dintre cetateni si administratia publica. Īn acest caz este posibila realizarea unei furnizari directe a serviciului (sau a unei parti din acesta) īn favoarea cetateanului, prin intermediul realizarii unei adevarate tranzactii. La servicii se poate accede cu sau fara īnregistrare. Aceasta ultima optiune este necesara atunci cānd trebuie platite anumite taxe pentru obtinerea serviciului. Aceasta faza reprezinta o prima mare inovatie organizatorica. Site-ul trebuie sa fie īn masura sa personalizeze serviciile, sa favorizeze integrarea īntre datele necesare disponibile, precum si sa asigure nivelurile de securitate si de privacy īn accesul la informatii.
4. Faza deplinei maturitati a e-government-ului este aceea īn care toate serviciile oferite on-line sunt integrate īntre ele si accesibile prin intermediul unui sistem unic centralizat. Aceasta faza prevede, īn alti termeni, crearea unui portal unic, aflat la dispozitia cetateanului, construit pe baza nevoilor si solicitarilor sale, independent de structura organizatorica a birocratiei publice. Cetateanul si administratia publica, īn acest stadiu, sunt unicii subiecti ai tranzactiei, iar agentiile, departamentele sau unitatile operative nu mai sunt prezente īn ochii cetatenilor. Īn acest stadiu, integrarea īntre informatii este maxima, iar sistemul trebuie sa atinga cea mai buna flexibilitate, personalizānd la maximum nivelul serviciului oferit.

Īn productia de servicii, diferitele configuratii conduc la transformarea relatiilor dintre cetateni si administratia publica. Īn primul stadiu se creeaza o interfata on-line de publicare a informatiilor, se vorbeste asadar de informatie unidirectionala.

Cu cea de a doua configuratie se deschide un sistem de comunicare bidirectionala.

Īn cazul al treilea apare deja o organizare structurata a informatiei, prin intermediul realizarii unui portal care, prin natura sa, permite o relatie multidirectionala. Īn paralel cu evolutiile sectorului public se dezvolta, īn cadrul publicului, o conceptie interesanta asupra relatiilor cu cetateanul, care nu are limite temporale si are un caracter personalizat. Este vorba de asa-numitul concept de citizen centred aproach, bazat pe logica life events si legat cu posibilitatea cetateanului de a avea acces la administratia publica conform propriului program si propriilor exigente si nu īn relatie cu disponibilitatea publica.

Ultima si cea mai complexa configuratie prevede crearea de servicii direct fructificabile īn retea. Vorbim, īn acest caz de logici de canal, deoarece e-government devine un element strāns legat cu alte sisteme organizatorice ale administratiei.

Sistemul de furnizare devine mai complex, pe masura ce sistemul devine mai eficace, totodata fiind necesar sa existe un sistem presant si continuu de evaluare a calitatii serviciului, care devine un mecanism de supervizare transversal diverselor departamente si agentii operante īn teritoriu.

Pe de alta parte, trebuie dezvoltata, din partea tuturor actorilor, o strategie si o optica de canal, orientata spre ameliorarea serviciilor oferite cetatenilor, īntr-o optica integrata. Integrarea trebuie sa fie prevazuta luāndu-se īn considerare toate formele posibile de furnizare a unui serviciu (atāt on-line cāt si īn prezenta) si toate modalitatile trebuie sa garanteze aceeasi īncredere si acelasi nivel calitativ.

Īn figura 2.6 sunt reprezentate elementele necesare pentru furnizarea unui serviciu on-line, care necesita gestionarea anumitor variabile determinate, corelate īntre ele. Īntre acestea, putem semnala:

Mecanismul de productie a serviciului prin intermediul unor sisteme de siguranta si tehnologii corespunzatoare pentru a putea tutela privacy, dar si simplitatea serviciului. De o deosebita importanta este gestionarea a doua interese, contrastante īntre ele, acela de a favoriza accesul la sistem si crearea de mecanisme de autentificare, care necesita gestionarea datelor personale;

Integrarea datelor si a informatiilor este un element foarte delicat, care nu are numai consecinte tehnice. Īn particular, īn acest caz, este nevoie de a echilibra necesitatea si exigenta de a avea interfete standardizate si "generice" cu personalizarea serviciului oferit, pe tipuri de clienti;

Coordonarea īntre diferite initiative se afla printre miile de filosofii interne administratiei publice. Aceasta activitate permite pe de o parte o standardizare formala a diferitelor initiative, afisate de diferite compartimente ale administratiei publice, iar pe de alta parte si o mediere culturala, pentru obtinerea orientarii generale a clientului, o colaborare la realizarea serviciilor.

Figura 2.6

Acest proces trece īn mod necesar si prin etapele diseminarii informatiilor disponibile, a datelor de baze si a serviciilor informative realizate si puse la dispozitie de fiecare structura.

Īn fine, elementul determinant īl constituie controlul calitatii serviciului, prin intermediul interactiunii cu cetatenii, supravegherea utilizarii mijlocului de informare si schimbarile exigentelor. Interactiunea devine elementul central pentru coordonarea productiei diferitelor servicii.

Analizānd experienta diferitelor tari, se observa ca productia de servicii, integrarea coordonata si interactiunea cu cetatenii reprezinta spirala dezvoltarii e-government-ului.

Este vorba de o spirala īn ceea ce priveste procesul care tinde sa nu ramāna static ci mai degraba sa evolueze catre situatii din ce īn ce mai complexe, mai evoluate, īntr-o integrare continua cu utilizatorul final si sistemul de furnizare.

Īn spatele acestui proces exista un sistem de back office, o activitate organizatorica care permite interfata functionarului cu cetateanul. Lectia care trebuie analizata īn diferite contexte nationale este ca nu e posibil sa se demareze un sistem serios de e-government fara ca īn paralel sa se revizuiasca structurile organizatorice.

Adoptarea instrumentelor IT ajuta si favorizeaza aceasta evolutie, promovānd studiul proceselor, totodata pentru multe realitati, proiectul de informatizare a actiunii administratiei se rezuma la simpla crearea a unui portal de legatura cu site-urile diferitelor ministere, departamente si agentii. Toate acestea sunt relativ usor de realizat si nu creeaza mari conflicte, īnsa nici nu pot garanta o deplina dezvoltare a potentialului sistemului.

Īntr-o anumita masura este necesara o regāndire a modului de lucru, foarte adesea a fost necesara o reinginerie a proceselor operative de tip multicanal care, chiar daca nu a rezolvat toate problemele (īn special cele culturale), a oferit administratiilor cel putin timpul necesar de reflexie pentru ponderarea propriilor decizii si a propriei viziuni asupra problemei organizatorice, legata cu politica de e-government.

Utilizarea suporturilor informatice permite circulatia informatiilor rapid si eficace, īmpartasirea experientelor si elaborarea mai rapida a contextelor de īntreprindere. Deja īn lumea privata si īn numeroase realitati publice īncepe, īn mod lent sa devina conceputa si experimentata o abordare de tip learning organisation si sa se construiasca o punte de legatura īntre sistemele expert si cele īnchise, cu scopul armonizarii culturale si a vehicularii cunostintelor asa-numite condivize.

Īn Canada, de exemplu, Ministerul Tezaurului a adoptat o strategie de condiviziune a informatiilor, aparānd adevarate communities la care adera resursele umane cheie īn procesul de productie, coordonare si dezvoltare a serviciilor furnizate prin Internet. Aceasta abordare pare sa fi dat rezultate bune, solutiile gasite de grupul de lucru (legat on-line) demonstrānd ca barierele normative nu sunt considerate "insurmontabile".

Figura 2.7.

Īn general, presiunile care produc schimbarea principiilor organizatorice īn sectorul public sunt reprezentate de trei directii fundamentale. Īn primul rānd exista tendinta pierderii semnificatiei pentru modelul birocratic traditional, vertical, bazat mai mult pe gestionarea activitatilor decāt pe cea a proceselor. Īn al doilea rānd, se pierde, pentru multe activitati, datorita informatizarii, caracterul necesar teritorial al interventiei publice.

De fapt, existenta sistemelor informatice nu mai face necesara locatia fizica a informatiilor si permite gestionarea datelor de la distanta, creāndu-se o virtualizare a realitatii. Daca ne gāndim de exemplu la faptul ca asa-numitele call centers, aflate oriunde īn teritoriu, pot furniza indicatii clientilor, indiferent unde sunt acestia dislocati. A treia tendinta priveste indeterminarea granitelor administratiei publice, ale caror activitati se pot derula īn parteneriat cu diferite institutii (publice sau private).

Dezvoltarea sistemelor de IT accentueaza īn mod evident posibilitatea diseminarii informatiilor, elimina barierele temporare si geografice, īmpinge catre o revizuire organizatorica, transformānd relatiile dintre diferitii actori interesati. Noi sisteme de gestiune si control devin relevante īn organizatiile publice, concomitent cu transformarea sistemelor organizatorice si a modalitatilor de coordonare.

Figura 2.8

Un aspect ulterior priveste accesul cetatenilor ca actori īn procesele administrative, cetateni care nu mai sunt considerati doar beneficiari. Participarea la proces si transparenta devin din ce īn ce mai mult stālpi ai conceptiei moderne de democratie. Participarea este legata si de cresterea asteptarilor si deci cu managementul calitatii serviciilor publice. Sistemele informatice sunt īn masura sa sustina si procesele de planificare strategica, de programare si control, dar si mijloacele de comunicare. Entitatile locale si structurile centrale se pot integra īntr-un sistem informatic comun, transversal structurilor organizatorice si la nivelurile politice.

Cea mai mare parte a tarilor dezvoltate (circa doua treimi din tarile OSCE) opereaza parcursuri de delegare structurala, īn favoarea conducatorilor operativi, prin intermediul deschiderii diferitelor structuri birocratice.

Īn acelasi fel, procesele de flexibilizare a raporturilor de munca devin din ce īn ce mai comune, iar tehnologiile furnizeaza perspective interesante, cum ar fi de exemplu cele legate de tele-munca. Īn acest sens, devine mai usoara favorizarea mobilitatii si accesul egal la resurse īntre diferite structuri organizatorice.

Īn general, activitatea pe care o poate furniza dezvoltarea tehnologiilor informatice la nivel organizatoric se poate articula īn dimensiuni multiple. Este posibil sa se identifice anumite zone relevante, sintetizate īn figura 2.8 ca elemente interconectate, necesare pentru dezvoltarea unei structuri solide de back office īn interiorul unui sistem complex de e-government.

Parteneriatul, indiferent de puterea politica, respectāndu-si rolul de definitor strategic pare, īn general, sa reduca atāt riscurile cāt si costurile, favorizānd sistemele de evaluare obiective aflate la baza negocierii. Pe lānga parteneriat exista un mod prin care structura publica poate achizitiona informatii si competente pentru sistemul informatic. Sistemul de parteneriat trebuie sa fie gestionat cu participarea constienta a clasei manageriale, cureaua de transmisie īntre faza operativa si faza strategica. Un proiect interesant, destinat probabil sa devina scoala, este reprezentat de cazul Danemarcei, īn care publicul si sectorul privat sunt īn aceeasi masura interesate sa colaboreze si sa tinda catre excelenta īn utilizarea tehnologiilor. Un rol fundamental este dezvoltat chiar de middle management, ca mediator.

Īn general, relatiile cu sectorul privat se pot īncadra īn trei situatii limita, care reprezinta modele de referinta pentru acest tip de relatii:

Īn toate aceste cazuri este necesara clarificarea indicatorilor de satisfactie, care permit evaluari obiective ale rezultatelor parteneriatului.

5. Īn lumina celor observate, monitorizarea si evaluarea interventiei ramān elementele determinante pentru dezvoltarea unui plan organizatoric care sa sustina sistemul de e-government.

Īn general, abordarea anilor '90 era cea bazata pe convergenta bilanced scorecard si a sistemului de excelenta care, prin intermediul unei serii de indicatori si definirea unei panorame obiective, permitea realizarea politicilor de e-government cele mai eficiente.

Printre diferitele posibilitati, īn mod sigur supervizarea serviciilor si ascultarea activa a cetatenilor sunt un pretios indicator al performantei globale. Īn acest cadru s-au elaborat indicatori interesanti, de catre Oficiul National de Statistica al Marii Britanii. Totodata, acest indice, singur, nu pare a fi suficient. Īn modelul canadian, sistemul de masurare este corectat prin intermediul indicatorilor de natura strategica si tehnica. Primii sunt atenti la impactul politic al masurilor, adica al gradului de atingere a obiectivelor politice (asa-numitele outcomes), īncāt sistemul de e-government nu poate fi gāndit autonom fata de toata īncarcatura strategico-politica care ghideaza actiunea administratiei publice. Īn domeniul tehnic, īn schimb, se permite o evaluare asupra starii de aplicare, se amplifica posibilitatile de dezvoltare si capacitatea sistemului, furnizānd un model interesant de evolutie a serviciilor oferite.

Asadar, sistemul de back office se configureaza ca un element portant pentru a avea continuitate si eficacitatea īn actiunea de e-government, constituind structura īn mare se integreaza procesele de dezvoltare īn domeniul informatic.

2.4 Managementul strategic al sistemului de e-government: catre
e-governance

Activitatea de servicii directionate catre cetatean (pe care am denumit-o front office) si cea organizatorica (back office) sunt doua angrenaje complexe ale aceluiasi mecanism, un sistem delicat de productie de servicii care trebuie sa reproduca īn ochii cetateanului sistemul de servicii oferit si nivelul calitativ relativ semnalat.

Managementul procesului, asadar, nu poate fi exclusiv, ci trebuie sa se evidentieze ca element central al unei viziuni mai complexe. Se poate de aceea vorbi de o trecere de la e-government ca experienta colaterala a lumii administrative la o solutie strategica de e-governance.

E-governance vine sa configureze o modalitate specifica de guvernare publica īn care prezenta informatiilor si serviciilor pe web denota nu atāt prezenta unui nou canal ci, mai mult, aparitia unei noi filosofii de management al birocratiei. Cu alte cuvinte, informatizarea nu permite doar amplificarea canalelor distributive sau eficientizarea sistemelor productive, ci implica si cultura si viziunea puterii publice, legatura acesteia cu principiile democratice si cu transparenta, noul sau rol īn interiorul societatii civile.

Pentru aproape toate tarile, punctul de plecare al unei logici de e-government integrate īl constituie aproape īntotdeauna crearea unui portal al administratiei publice (īn unele cazuri atāt cea centrala, cāt si cea locala), gestionat de oficiile centrale aflate īn legatura directa cu cabinetul primului ministru. Tentativa de grupare a diferite experiente de pe web īntr-un portal, mentinānd individualitatea contributiilor diferitelor departamente si agentii operative din teritoriu, la vedere, nu ofera rezultate satisfacatoare atāt cu o optica pe termen lung cāt si cu o abordare īn principal pragmatica, centrala pe contingenta politica. Utilizarea sistemelor informative si a sistemelor de comunicare evoluate impune inovatii structurale profunde si coerente, sustinute de o noua schimbare a viziunii si a culturii.

Prezenta firmelor private nu simplifica rolul sectorului public, īncarcāndu-l mai mult cu semnificatii strategice si politice, responsabilizānd asupra viziunii si rezultatelor efective ale propriilor operatii, core business al activitatii publice.

Īnca odata, asadar, sistemul de evaluare (si īn amonte acela al definirii obiectivelor si a marginilor riscului diferitelor operatiuni) devine logica portanta a īntregului sistem. Optica satisfacerii utilizatorului final si a nevoilor sale īntr-un context de mai mare eficienta si eficacitate pun probleme de abordare transversala a serviciului public, care trebuie sa reuseasca sa se conjuge cu principiile de delegare si responsabilizare a managementului operativ. Aceasta legatura, dupa cum am mai spus, se realizeaza pe doua planuri. Primul, structural, recupereaza īn mod central rolul de adresare si coordonare, definirea prioritatilor si a strategiilor evolutive, precum si gestiunea resurselor. Pe plan cultural, īn schimb, alinierea e mai subtila si trebuie sa se bazeze pe un sentiment comun, pe īmpartasirea naturala a viziunii integratoare, sustinuta de consolidarea competentelor si capacitatilor de baza necesare pentru a actiona operativ īntr-un context de e-government. Cel mai adesea, īn fapt, rezistentele nu se nasc din pozitii filosofice (chiar daca acestea sunt pretextele utilizate), cāt din teama de a nu sti cum sa se gestioneze fenomenul.

Rolul leadership-ului si al spiritului de adeziune la proiect (legat cu o deplina responsabilizare asupra rezultatelor sale) reprezinta motorul īntregului proces complex de mutare a serviciilor on-line.

De fapt, din colaborarea efectiva īntre nivelurile conducatoare este posibila initierea proiectelor de integrare a serviciilor si de coordonare a initiativelor si accesul comun la informatiile detinute.

Coordonarea activitatilor de front office si back office este mai mult complexa si adesea prea lenta si dificila. Maturizarea sistemelor de e-government catre nivelurile mai ridicate de dezvoltare pare a fi dificila si, īn medie, nu are o tendinta imediata. Aceasta se datoreaza, īn principal, diferitelor capacitati de evolutie a front office, mult mai rapida decāt structura organizatorica de baza a back office, īn particular īn faza de gestionare electronica a documentelor administrative.

Figura 2.9

Īn Italia īntārzierea este mult mai evidenta deoarece procesul a fost demarat mult īn urma altor tari, cāt si pentru ca exista dificultati de acces la utilizarea sistemelor informatice. De exemplu, mai putin de 18% din site-uri    permit proceduri informatice simple (cum ar fi de exemplu descarcarea formularelor) si īn mai putin de 4% din cazuri este utilizata semnatura digitala.

Pe de alta parte, este important sa subliniem felul īn care procesul de e-government nu este izolat si autonom fata de actiunea generala a administratiei publice pe diverse canale.

Īn particular, un proiect de e-government permite, īn linii generale, furnizarea unui sistem de optimizare a actiunii publice si se bazeaza pe gestionarea "dinamica" a relatiilor īntre subiectii interesati, īn interiorul si exteriorul administratiei publice. Modelul integrat evolueaza sistematic, la fel cu cel care a aparut īn sectorul privat, unde e-business tinde din ce īn ce mai mult sa domine si sa transforme structurile organizatorice. Totodata, īn mod frecvent exista tendinta de a aplica automat paradigma privata lumii administrative cu rezultate nesatisfacatoare, īn special īn ceea ce priveste controlul costurilor si a calitatii serviciilor pentru cetateni.

Dupa cum s-a mai afirmat, īn centrul sistemului se afla relatia īntre administratie si cetateni. Aceasta relatie nu poate fi asemanata prin relatia īntre firma si client dintr-o serie de motive. Īn primul rānd, de regula, nu exista concurenta īntre serviciile publice. Cu alte cuvinte, cetateanul nu se poate adresa, pentru propriile servicii la o administratie alternativa, īn concurenta cu celelalte.

Pe de alta parte, cetatenii nu se pot abtine de la fructificarea anumitor servicii sau de la completarea anumitor documente. Īn acest mod puterea sa īn relatia cu administratia publica nu este echivalenta cu puterea de pe piata pe care, cāteodata, o are consumatorul īn relatia cu firmele aflate pe piata concurentiala. Din punctul de vedere al administratiei publice aceasta relatie trebuie sa se traduca īn sisteme de ascultare si interactiune cu cetatenii utilizatori, precum si un sistem de simplificare a accesului la informatii si servicii[9].

Totodata sunt foarte apreciate, pentru favorizarea procesului de ascultare si de interactiune, asa-numitele community, comunitati virtuale prin care cetatenii se pot confrunta, furnizānd indicatii calificate si solicitari pentru īmbunatatirea serviciilor publice, revizuirea si cresterea lor (īn legatura cu modificarea exigentelor) printr-o participare directa la proiectarea si elaborarea serviciilor publice.

A doua relatie relevanta este aceea dintre administratia publica si sectorul privat. Am amintit deja despre criticile prin care acest parteneriat comporta anumite riscuri pentru public. Dintr-un punct de vedere general aceasta relatie este similara celei care leaga firmele private si societatile informatice si de consultanta: este vorba de un risc al tuturor birocratiilor īn fata unui fenomen pe care-l intuiesc īnsa care nu face parte din structura ADN-ului propriu traditional si al limbajului normal al clasei conducatoare, crescuta īn conditii diferite si, adesea, apropiata de fenomenul de e-procurement din obligatie sau datorita modei.

Adesea sunt cumparate solutii la cheie (cu personalizari nesemnificative si superficiale), propuse de marile īntreprinderi internationale din sectorul care joaca rol de oligopol pe piata. Marele avantaj (īnsa mai presus de asta, factorul de atractie) al acestei perspective rezida īn faptul ca eforturile sunt minime si, chiar si riscurile politice sunt minime. Se garanteaza astfel catre exterior ca s-a ales solutia liderului de pe piata. Totodata acest proces conduce la o pierdere a libertatii din partea structurii publice, care leaga complet propriile destine (datorita modificarilor si evolutiilor) de societatea furnizoare, nemaiavānd libertatea pe plan tehnologic, strategic si foarte adesea financiar[10]. Altii au aratat ca aceste forme de relatii, de fapt, diminueaza siguranta sistemelor .

Natural, puterea politica si sectorul privat au si o relatie diversa care ar trebui sa se regaseasca si īn relatia cu cetatenii. Totodata, grija speciala a firmelor ce constituie interlocutori privilegiati, īn special din motive fiscale sau datorita realitatilor locale, au facut sa se nasca prioritar oficii unice pentru activitatile productive care, īn realitatea locala, tind sa se dezvolte pe web īnaintea altor servicii destinate cetatenilor. Īntr-un anumit mod, firmele tind sa creeze o comunitate si cum astfel īsi asuma relevanta fac mai simpla interactiunea.

Īn ceea ce priveste relatiile interne, cea mai delicata, probabil, priveste raporturile īntre administratie si angajatii sai.

Este un raport delicat care impune o transformare radicala a modului de lucru, formarea si angajarea personalului expert care trebuie sa fie integrat cu cel deja prezent īn interiorul structurii. Cum s-a mai spus, centrul acestei relatii trebuie sa se afle la conducatorii operativi si īn forta de determinare si angajare provenita de la cele mai īnalte niveluri ale ierarhiei publice. Managementul conducatorilor si cercetarea unui sistem de leadership eficient apare, asadar, ca elementul cel mai delicat dar si cel mai stimulativ al procesului de transformare organizatorica, odata cu adoptarea serviciilor on-line din partea administratiei publice.

Utilizarea sistemelor de informare favorizeaza, printre altele, adoptarea unor instrumente de management al personalului mai simple si mai productive. Mai mult, sunt posibile sisteme de flexibilizare a raporturilor de munca, cum ar fi de exemplu tele-munca.

Din punct de vedere organizatoric, dupa cum s-a observat, un aspect relevant care poate indica gradul de aplicare si impactul īn interiorul proceselor de e-government este reprezentat de nivelul d eficienta al politicilor de knowledge management. Īn particular, un studiu al OSCE a intentionat sa determine, īn diverse tari, acest impact utilizānd doua dimensiuni fundamentale. Prima priveste eforturile (economice, organizatorice, informatice, formative si de management al resurselor umane) care sunt efectuate, iar cea de a doua este legata de evaluarea nivelului calitativ atins de sistemele finantate[12].

Au iesit trei grupuri diferite (vezi figura 2.10). Īn primul grup sunt grupate tarile īn care investitiile au fost cele mai semnificative. Īn particular s-au dovedit foarte eficiente investitiile efectuate īn tari precum Franta, Canada, Islanda, Suedia si Finlanda. Alte noua tari au o situatie interesanta de dezvoltare a sistemului. Este vorba, īn general de sisteme destul de consolidate, dar care nu releva tipologia si gradul de deschidere a sistemului birocratic, īn fapt gasind niveluri aproape similare īn Coreea, Marea Britanie, Germania si SUA.

Figura 2.10

Īn grupul opus, tari precum Polonia, Portugalia si Belgia demonstreaza un mai mic interes pentru dezvoltarea pe termen scurt a sistemelor si proceselor de knowledge management. Aceste tari, dintre cele analizate, sunt cele īn care procesul de modernizare pare a fi mai lent.

Īn acest sens, asadar, sistemul de gestiune a cunostintelor tinde sa devina o prioritate numai dupa ce au aparut inovatii sau consolidari organizatorice si de management, conducānd la aparitia nevoii unui canal informatic numai dupa ce a fost definita o noua viziune īn interiorul administratiei publice.

Īn acelasi fel cercetarea a intentionat sa analizeze, pe baza acelorasi dimensiuni, diferitele tipologii de organizare independent de tara analizata. Rezultatele (explicitate īn figura 2.12) demonstreaza un impact major, īn medie, īntre tipologiile de structuri, cele referitoare la ministerele de finante, industrie si justitie. Este vorba de acele structuri cu o mare implicare īn relatiile cu cetatenii si firmele īn diferite aspecte.

Figura 2.11

Īn acelasi fel un nivel destul de ridicat este demonstrat de cabinetul primului ministru si de cel al afacerilor externe. Daca pentru ministrul de externe apare ca o necesitate crearea unei punti de legatura cu proprii referenti, īn cazul oficiilor premierului importanta fenomenului este data de activitatea necesara de coordonare cu care este īnsarcinat.

Din contra, internele si administratia publica par a fi structurile īn care acest proces a gasit mai putin spatiu.

Echivalent cu ceea ce s-a spus īn termeni generali despre abordarile e-government, procesul tinde sa se intensifice pe frontul extern, favorizānd primele niveluri (īn special cel de informare) de servicii. Cu alte cuvinte, exista, īn general, la nivelul crearii de canale de servicii, īn timp ce foarte rar exista politici de dezvoltare organizatorica si de integrare a diferitelor sisteme.

Nu este asadar tot sistemul tara care tinde sa se īndrepte catre un nivel coerent de dezvoltare a organisation learning de baza (de exemplu, la un nivel mai elevat, al learning organisation), ci acesta se dezvolta sectorial, pe baza cresterii diferitelor canale de acces pentru cetateni. Rezulta de aceea ca importanta activitatea de informare si prezenta "vizibila" pe web, care gaseste si o anumita coordonare din partea oficiilor premierului ca punct de convergenta a comunicarii cu guvernul, dar pare īn īntārziere procesul de dezvoltare a sistemelor integrate si deci planul crearii de sisteme de informare comune si de valorizare a informatiilor posedate.

Ultima relatie este īn interiorul administratiilor. Se intentioneaza asadar sa apara colaborarea, coordonarea si integrarea actiunii agentiilor, departamentelor, ministerelor, nivelurilor guvernamentale. Īn centrul tuturor trebuie sa se afle actiunea de evaluare a eficientei, eficacitatii si calitatii serviciilor publice.

Crearea retelelor pe cāt posibil interconectate si a sistemelor de informare coerente permit o evolutie a administratiei publice ca referent unic īn ochii cetateanului, dar si pentru ceilalti purtatori de interese.

Īn general, asadar, procesul de informatizare a proceselor administrative permite transformarea si evolutia relatiilor interne si externe ale administratiei publice pentru īmbunatatirea eficacitatii, eficientei actiunii publice si cresterea cantitativa si calitativa a serviciilor oferite.

Īn acest context, conceptul de e-government a fost amplificat, cu toate ca uneori se vorbeste de e-governance pentru a sublinia rolul noilor tehnologii īn reglarea, conducerea si medierea raporturilor cu purtatorii de interese (stakeholders).

Īn numeroase tari a fost experimentata asa-numita e-democracy, care ar trebui sa favorizeze o mai activa participare a cetatenilor la institutiile si procesele democratice. Un exemplu este oferit de votul electronic care permite usurarea operatiilor de votare, facānd mai eficace si mai eficient sistemul de alegere īntre diferite optiuni si validarea transparenta si īn timp real a rezultatelor.

Prezenta unui numar de informatii disponibile accelereaza potential posibilitatea de control din partea societatii civile. Pe de o parte, media si grupurile de interese pot observa si judeca mai usor actiunea guvernamentala, iar pe de alta parte, apare o mai mare asteptare īn ceea ce priveste comunicarea din partea executivului. Comunicarea, asadar, devine element constitutiv al procesului politic si al actiunii administrative.

Riscul legat de aceasta transformare este, cum se īntāmpla adesea īn cazul proceselor de modernizare, slabiciunea organelor politice īn a gestiona fenomenul administrativ, comportānd probleme de transparenta sau de afirmare si consolidare a unei tehnocratii (sau, cum s-a mai observat, a unei infocratii).