STILURI DE CONDUCERE IN ADMINISTARTIA PUBLICA

STILURI DE CONDUCERE ÎN ADMINISTARŢIA PUBLICĂ

Stilul managerial poate fi definit ca modul în care un manager obtine rezultate. Managerii trebuie să fie constienti de propriul lor stil preferat dar si de necesitatea adaptării sale la nevoi 353d33d le situatiei. Acest fapt implică alegerea unor oameni ale căror stiluri să fie conforme cu situatia sau care să fie în stare să-si ajusteze stiulul la circumstante.

Faptul că stilul de conducere influentează rezultatele activitătii de conducere si eficienta întregii activitătii a grupului condus este în prezent pe deplin acceptat atât la nivel teoretic cât si în activitatea practică de organizare si conducere. În literatura de specialitate există numeroase abordări ale stilului de conducere, unele punând accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalitătii omului.

Stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a actiona al managerului în procesul conducerii. Stilul de conducere reprezintă modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectivă în plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager. Notiunea de stil reuneste într-un ansamblu dinamic trăsăturile si particularitătile psihice si psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora în exercitarea managementului si conditiile concrete în care se desfasoară activitatea de management.

Importanta cunoasterii si evaluării stilurilor de conducere decurge din mai multe considerente:

datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psihosocial si relational din cadrul organizatiilor, cât si asupra rezultatelor activitătii de productie, asupra productivitătii si asupra eficientei întregii activităti;

datorită capacitătii de difuziune a stilurilor de conducere, capacitătii de influentare a angajatilor din organizatie. Stilul de conducere se poate propaga si la alte niveluri ierarhice, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile superioare ale ierarhiilor organizationale, întrucat ele pot influenta stilul de muncă al tuturor subordonatilor;

stilul managerilor poate influenta orientarea activitătii întregii echipe de conducere;

stilul de conducere nu are doar o relevantă personală ci si una organizatională, adică influentează organizatia în întregul ei.

După modul de luare a deciziilor, a devenit clasică, clasificarea facută de Kurt Lewin si colaboratorii săi. Această clasificare conturează trei tipuri de stiluri de conducere: autoritar, democratic si liberal.

Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizează prin centralizarea autoritătii; preponderenta deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formală; personalul organizatiei este văzut doar ca executant, dreptul de decizie si control avându-l numai managerul; întreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonatilor nu li se explică obiectivele generale ci li se cere executarea întocmai a hotărârilor luate; corectia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanctiuni; subordonatii sunt apreciati ca fiind lipsiti de spirit creator, trebuind în permanentă să fie îndrumati, controlati, constransi; subordonatii sunt aspru criticati dar nu se admit aprecierile critice ale acestora; relatiile interumane sunt apreciate ca fiind mai putin importante sau sunt ignorate.

Acest stil de conducere poate duce la insatisfactie la nivelul subordonatilor si chiar la rezultate negative în activitate: delăsare, randament scăzut, nemultumiri, frustrări, ostilitate si chiar agresivitate si părăsirea organizatiei.

Stilul democratic se caracterizează prin încrederea deplină a mangerului în subordonati; este stimulată formularea de sugestii, propuneri de către subordonati; este apreciată si stimulată capacitatea creativă a subordonatilor; este încurajată participarea subordonatilor nu numai la îndeplinirea sarcinilor ci si la luarea deciziilor; în antrenarea personalului la luarea deciziilor si realizarea acestora sunt folosite motivatiile, convingerile si recompensele; este încurajată comunicarea pe verticală si pe orizontală între angajati, compartimente si niveluri ierarhice; se pune accent pe relatiile interumane si pe asigurarea unui climat de muncă agreabil; managerul se bazează nu numai pe autoritatea formală, de status ci si pe autoritatea personală, dobândită; subordonatii sunt informati asupra obiectivelor organizatiei si sunt consultati în problemele de perspectivă; se foloseste pe larg delegarea de autoritate si răspundere; se urmăreste valorificarea competentelor subordonatilor si se favorizează dezvoltarea personalitătii acestora. Exercitarea stilului de conducere democratic asigură o satisfactie mare în muncă si contribuie la cresterea interesului subordonatilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de conducere democratic să fie eficient este necesar ca subordonatii să aibă deprinderi de conducere colectivă, să aibă un nivel ridicat de competentă si responsabilitate.

Stilul liber, pe care unii autori nici nu-l consideră propriu-zis un stil, se caracterizează prin lipsa totală de participare a managerilor la activitate, conducătorul lăsând subordonatilor săi întreaga libertate de decizie si de actiune, furnizează anumite informatii suplimentare si nu se interesează de derularea activitătii, desi la început favorizează instalarea unei atmosfere destinse. Acest stil reprezintă extrema opusă a stilului autocratic. Stilul generează o eficientă scăzută deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în muncă si la întâmplare. Rezultatele practicării unui asemenea stil sunt dezordinea si anarhia.

În raport cu criteriul eficientei stilurilor de conducere, specialistii francezi au făcut o clasificare în două mari categorii, fiecare cuprinzând câte cinci tipuri de stiluri de conducere, respectiv de manageri:

manageri cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul si maximalistul);

manageri cu stiluri de conducere ineficiente (birocratul, tehnocratul, paternalistul, oportunistul, utopistul).

Organizatorul se bazează pe organizarea ratională si precisă, stabileste sarcinile si lasă independenta subordonatilor; rezolvă toate problemele în baza reglementărilor formale.

Participativul promovează managementul în echipă; încurajează colaborarea; facilitează comunicarea; dispune de autoritate reală; acceptă sugestiile subordonatilor.

Întreprinzătorul urmăreste obtinerea celui mai bun rezultat, se bazează pe relatii ierarhice clare bazate pe competente; promovează competentele; este autoritar; abordează în mod deschis conflictele.

Realistul consideră că relatiile ierarhice trebuie să se bazeze pe încredere si respect reciproc; consultă subordonatii; foloseste metode bilaterale în rezolvarea conflictelor; acordă independenta subordonatilor; intervine rar asupra unei decizii deoarece este convins că a fost luată bine; pune accent pe un climat agreabil de muncă.

Maximalistul este orientat spre sarcină; dă dispozitii bine gândite adecvate fiecărei situatii; încurajează colaborarea însă nu elimină toate divergentele; obtine efecte practice din divergente si conflicte; instituie un climat de exigentă.

Birocratul se bazează pe diplome, titluri si nu pe rezultate; evită deciziile delicate; transmite deciziile arătând că nu este autorul lor; nu agreează subordonatii cu multă influentă si nici relatiile interumane prea trainice; nu agreează dezacordurile desi în realitate acestea există dar subordonatii le ascund; răspunderea subordonatilor este scazută.

Paternalistul nu-i place să abordeze probleme de autoritate, evită conflictele cu subordonatii; este preocupat de mentinerea spiritului colectiv; dă satisfactie subordonatilor chiar împotriva intereselor organizatiei.

Tehnocratul este interesat de mentinerea postului; are o comportare autocratică si chiar dictatorială; impune respectarea ierarhiei; este părtinitor; înlătură pe cei care nu sunt de acord cu el; relatiile interumane din organizatie sunt tensionate.

Oportunistul este preocupat de cariera personală; autoritatea sa este negociată; foloseste mult compromisul; desi este putin agreat de subalterni, acestia sunt preocupati să-i facă pe plac.

Utopistul modern acordă prea multă încredere subordonatilor, ia decizii insuficient gândite; foloseste mult timp pentru discutii si proiecte dar rezultatele sunt slabe; activitatea din organizatie este anarhică.

Indiferent de tipurile de stiluri de conducere stabilite, cercetările indică faptul că în organizatii se practică stiluri diferite de conducere a căror configurare si dinamică sunt datorate actiunii unui complex de factori.

Indiferent de ce stil sau ce stiluri foloseste un manager, el va fi judecat după rezultate.

Stilul managerial este un mijloc pentru atingerea unui scop, nu un scop în sine.

1.1. Functiile managerului

Functiile managerilor se identifică cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea

Este functia cea mai importantă a managementului, deoarece reprezintă activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii derivă din aceasta si conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de către manageri. Prin planurile lor, acestia schitează ceea ce organizatia trebuie să întreprindă pentru a avea succes. Chiar dacă planurile au obiective diferite, toate sunt orientate către îndeplinirea obiectivului principal, pe care să-l atingă într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face si cine o va face. Ea este puternic implicată în introducerea ,,noului" în organizatie. Prin planurile elaborate, managerii oferă primele ,,unelte" care ajută organizatia să fie pregătită pentru orice schimbare ce i s-ar impune de către mediul în care îsi desfăsoară activitatea.

Organizarea

Odată stabilite obiectivele si căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie să proiecteze sau să reproiecteze structura care să fie capabilă să le îndeplinească.

Astfel, scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile propuse si să cuprindă relatiile ierarhice necesare.

În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării si le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din organizatia respectivă care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionării organizatiei si asigură aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spune că, în cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizează:

- determinarea activitătilor ce reclamă îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activităti si repartizarea lor pe departamente sau sectii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregătirea coordonării activitătilor, autoritătii si informarea orizontală si verticală în structura organizatională.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de către personalul organizatiei a cât mai multor performante. Structura trebuie să definească si să acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, să proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemă, deloc usoară, pentru management, deoarece ea trebuie să definească tipurile de activităti ce trebuie să se desfăsoare precum si personalul care să le poată face cât mai bine.

Comanda

După ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorică si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie să înceapă să lucreze. Această misiune revine functiei de comandă ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi cât mai performanti în strategia aleasă pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toti managerii trebuie să fie constienti că cele mai mari probleme le ridică personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie să fie luate în considerare pentru ca oamenii să poată fi îndrumati si ajutati să execute cât mai bine sarcinile.

Comanda managerială implică motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare în organizatie.

Coordonarea

Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei, fiecare individ interpretează în felul său bunul mers al companiei. Astfel, această functie intervine în ,,aducerea la acelasi numitor" a interpretărilor respective, plasându-le pe directia atingerii obiectivelor de bază ale organizatiei.

Controlul

În final, managerul trebuie să verifice dacă performanta actuală a organizatiei este conformă cu cea planificată. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclamă trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei;

- informatia care indică diferentele dintre nivelul de performantă atins si cel planificat;

- actiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este să mentină organizatia pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Cu ani în urmă, unii autori adăugau managementului functia de personal (staffing). Functia de personal presupune ,,umplerea" si păstrarea în continuare a structurii proiectate de către functia organizatorică. Ea precizează îndatoririle fiecărui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor pentru diferite posturi. Acum, această functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare functie managerială contribuie într-o anumită măsură la conducere.

3.2. Rolurile managerului

Rolul managerului public este acela de a sprijini politicile de reforma menite saaccelereze modernizarea administratiei si serviciilor publice, în vederea armonizarii acestora cu standardele Uniunii Europene. Managerul public conduce, coordoneaza sau asista coordonarea unor activitati care, prin natura lor, necesita o perspectiva generala si un nivel de expertiza, specifice fata de cele avute de celelalte categorii de functionari publici.
Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizează 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsă legatură unele cu altele:

roluri interpersonale;

roluri informationale;

roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultă din autoritatea formală a managerului si vizează relatiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor organizatii, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele organizatiei, execută o actiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.).

Rolul de conducător presupune directionarea si coordonarea activitătii subordonatilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legătură presupune relatii cu altii în interiorul si în afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie să aibă relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca împreună să contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult din timpul unui manager.

Rolurile informationale

Plasează managerul în punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului să construiască o retea de relatii interumane, care îl ajută în culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor atât ca un diseminator cât si ca un ,,purtător de cuvânt".

Rolul de monitor implică examinarea mediului în organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunitătilor si problemelor care pot să afecteze organizatia. Contactele formale si informale dezvoltate în rolul de legătură sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor.

Rolul de ,,purtător de cuvânt" implică legăturile cu alte persoane din afara compartimentului său:

- din interiorul organizatiei, când reprezintă interesele unui grup în fata nivelului ierarhic superior;

- în exterior, când prezintă punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumită preblemă.

Roluri decizionale

Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrări în procesul de luarea deciziilor.

Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce în organizatie cu scopul schimbării ei în bine, a conducerii către performantă.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat să ia decizii rapide în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabilă. Într-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fată de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reactie" si găsirea optimului în influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea cât mai rapidă a stabilitătii.

Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în pozitia de a decide cine primeste si cât din aceste resurse, care pot fi: bani, fortă de muncă, timp si echipamente. Aproape întotdeauna nu există suficiente resurse si managerul trebuie să împartă acest putin în mai multe directii.

Distribuirea resurselor reprezintă, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situatia de ,,a cântări" cui să ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncă, performantă, obiective clare si orice altceva poate influenta în bine rezultatul final.