1. Aspecte teoretice ale analizei diagnostic-strategica
Diagnosticul economico-financiar reprezinta un instrument managerial, care permite formularea unor judecati de valoare, calitative si cantitative, privind starea, dinamica si perspectivele in afaceri ale unui agent economic.
In activitatea oricarei firme, un rol esential in definirea strategiilor sale, in sesizarea si folosirea oportunitatilor de dezvoltare, constituind practic suportul realizarii obiectivelor de crestere economica, de profitabilitate sau doar de supravietuire, il joaca mediul sau ambiant. De aceea, un diagnostic economico-financiar global al firmei nu trebuie sa excluda pe langa abordarea si evaluarea potentialului intern si a factorilor de influenta specifici acestuia, luarea in calcul a factorilor externi firmei si diagnosticarea pozitiei acesteia in mediul concurential in care actioneaza.
Mult timp, activitatea agentilor economici a fost studiata doar din punct de vedere al capacitatilor de productie si a profitului obtinut, analiza mediului global sau a celui concurential fiind fie ignorate, fie rezumate la analiza cotei–parti de piata a firmei. Teoreticienii si practicienii analizei-diagnostic au inteles apoi ca firma functioneaza ca un sistem deschis al sistemului global, fiind permeabila la influentele mediului sau, pe care la randul ei este susceptibila de a-l influenta in mai mica sau mai mare masura, in functie de diverse caracteristici precum: marimea firmei, cotaparte de piata, natura activitatii sale, tipul de piata pe care evolueaza, competitivitatea sectorului, etc.
[2] Deoarece impactul factorilor poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect (schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite: contextul concurential, generat de elemente aflate in imediata vecinatate a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta asupra intreprinderii. Fie ca sunt realizate in cadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile si amenintarile care exista, dar si de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui.
In general specialistii identifica
mediul intern cu: climatul organizational, moralul personalului, cultura,
intensitatea conflictelor organizatorice, gradul de satisfacere sau
insatisfacere a angajatilor, gradul de adeziune sau atasament la
obiectivele si valorile firmei, etc. Analiza
mediului intern se face prin intermediul: capabilitatii manageriale;
capabilitatii functionale; capabilitatii de schimbare;
tipologia culturii organizationale.
Capabilitatea manageriala, care este definita de numarul de
manageri si calitatea acestora, asigura adaptarea organizatiei
la mediul din care acesta face parte.
Capabilitatea functionala este data de articularea functiunilor
organizatiei, care permite atingerea scopurilor in mod eficient. Capabilitatea
de schimbare presupune identificarea tuturor starilor nefavorabile, a
insatisfactiei, a pasilor care trebuie urmati pentru
eficientizarea actiunilor si atingerea scopurilor, precum si comunicarea,
aducerea la cunostinta oamenilor din organizatie a viziunii
dorite
Acordul apare atunci cand fortele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate in analizarea mediului extern. Existenta acestei potriviri sprijina o strategie care sa profite de aceste ocazii.
Constrangerile exista atunci cand ocaziile existente in mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizatiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizatia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilitatile apar atunci cand conditiile de mediu reprezinta o amenintare la adresa punctelor forte ale firmei. Desi organizatia are un comportament potrivit, punctele sale forte pot fi amenintate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci cand punctele slabe ale unei organizatii coincid cu o amenintare din mediul extern. Aceasta problema poate fi suficient de mare pentru a pune in pericol existenta organizatiei, sau poate afecta strategiile existente pana in momentul in care este rezolvata[4].
Realizarea obiectivelor strategice, respectiv un grad de solvabilitate de 1,5, un coeficient de lichiditate de 1,5 (valorile acestor indicatori fiind in masura sa situeze societatea in afara oricaror riscuri de functionare) impune implementarea unor serii de masuri dupa cum urmeaza:
majorarea activelor societatii
contractarea unui imprumut
intensificarea activitatii Comisiei de Gestionare a Riscului prin organizarea de analize de unde sa rezulte riscurile identificate si masurile de combatere a acestora
activarea departamentului de control intern
reorganizarea activitatii de training-uri privind perfectionarea pregatirii profesionale rezultand o cunoastere aprofundata a produsului, a modului de promovare si incheiere a contractelor de asigurare
selectia si recrutarea riguroasa a personalului
cercetarea si tratarea daunelor prin instruirea inspectorilor de dauna, analiza dosarelor astfel incat acestea sa corespunda prevederilor legale in materie, efectuarea platilor in termenele legale si evitarea asftfel a cheltuielilor de judecata
perfectionarea managementului regional
inregistrarea in lista de probleme a unitatilor cu pierdere
crearea unei baze de date sistematizata a clientilor
largirea canalelor de distributie, conceperea de noi produse
adaptarea dinamica a organigramei
urmarire debite salariati, intermediari, terti
analiza permanenta a concurentei
intensificarea publicitatii
4. Concluzii
In urma identificarii punctelor slabe si forte ale societatii si a analizei concluziilor de catre conducerea la varf se poate realiza redefinirea misiunii firmei, a directiilor strategicede urmat si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se ajunga), ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare, elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.
Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor.
Bibliografie
Balaure, V. (coord.), Marketing, Editia a IIa revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti, 2002;
Elisabeth Hill, Terry O´Sullivan Marketing , Ed.Antet, 1998
Corneliu Russu Management strategic , Editura All Beck, Bucuresti, 1999
Viorel Cornescu Management de la teorie la practica, Ed Univ Bucuresti 2004
Dumitrescu Luigi Analiza diagnostic strategica note curs 2008 , Univ “Lucian Blaga” Sibiu
Constanta Bodea, prep.Anton Cretu, ec. I. Scurtu Catedra de Informatica Economica, A.S.E. Bucuresti, Revista Informatica Economica, nr. 7/1998
www. carpaticaasig.ro
|
