Analiza-Diagnostic a activitatii SC METALBAC & FARBE SA BACAU

Analiza-Diagnostic a activitatii SC METALBAC & FARBE SA BACAU

2.1. Scurta prezentare a firmei

SC METALBAC & FARBE SA, firma moderna cu capital integral privat, are ca principal domeniu de activitate producerea si comercializarea de rasini sintetice, vopsele, emailuri, grunduri, lacuri si diluanti.

Produsele de înalta calitate ale firmei, realizate cu utilaje de ultima generatie si tehnologie avansata, sunt utilizate în industria constructiilor de masini, industria lemnului, industria siderurgica, industria energetica, industria electrotehnica, industria chimica, constructii civile si industriale, infrastructura (drumuri, poduri, CFR, porturi, aeroporturi).

METALBAC&FARBE SA are implementat si certificat Sistemul Calitatii conform SR EN 9001 din 2002 si are produsele agrementate de INCERC, INCERTRANS, AFER ,ELECTRICA si TRANSELECTRICA.

Având ca principal domeniu de activitate comercializarea produselor metalurgice si a materialelor de constructie, S.C. METALBAC S.R.L. poate oferi clientilor o gama larga de sortimente: tabla decapata si neagra, tabla zincata neteda si cutata, profile INP, UNP, T si L, otel beton, otel striat, otel lat, otel rotund, otel hexagonal, tevi trase si sudate, plase sudate, electrozi, discuri abrazive, rulmenti, cabluri, armaturi etc.

SC METALBAC & FARBE SA produce materiale intermediare si produse finite din categoria lacurilor si vopselelor, bazându-se pe retete proprii sau în licenta. Piata firmei este atât cea a bunurilor de larg consum cât si cea industriala. Portofoliul de servicii include sustinerea partenerilor si asistenta tehnica pentru toti clientii companiei.

2.2. Analiza activitatii economico-financiare

structura personalului pe functii de management si executie:

Tabelul nr. 2

structura personalului dupa pregatire:

Tabelul nr. 3

În perioada analizata numarul de personal a înregistrat o crestere de la 82 la 85 de persoane în perioada 2002-2003, iar în anul 2004 la 90 de persoane, crestere determinata de dezvoltarea de ansamblu a firmei, care necesita si o extindere în plan uman. Se observa preponderenta muncitorilor direct productivi în ansamblul personalului, precum si numarul mare de personal cu studii superioare si medii, ceea ce denota înalta calificare a resurselor umane existente în cadrul S.C. SC METALBAC & FARBE SA

În cadrul firmei are loc calificarea permanenta a personalului, folosindu-se în acelasi timp si rotatia posturilor, pentru diversificarea aptitudinilor angajatilor si posibilitatea folosirii acestora în beneficiul firmei în orice moment.

În ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare se remarca faptul ca numarul angajatilor cu pregatire economica este aproape egal cu cel al angajatilor cu pregatire tehnica. Aceasta situatie denota importanta egala pe care o acorda societatea atât personalului cu pregatire economica cât si celui cu pregatire tehnica.

2.2.2.1.2. Analiza factoriala a productivitatii muncii

Productivitatea muncii este indicatorul ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane. Totodata, productivitatea muncii necesita o analiza mai nuantata datorata complexitatii sale, a factorilor care o influenteaza si implicatiilor deosebite asupra starii si dinamicii economice a întreprinderii.

O modalitate de a aprecia eficienta utilizarii resurselor umane, în special, si a eficientei firmelor în general, o reprezinta maniera de respectare a unor corelatii între principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor:

1. I_CA > I_FS > I_NS, unde:

I_CA- indicele cifrei de afaceri;

I_FS - indicele fondului de salarii;

I_NS -indicele numarului de salariati.

2. I_W > I_S, unde:

I_W -indicele productivitatii muncii;

I _S - indicele salariului mediu.

Tabelul nr. 4

Analizând datele din tabel observam ca primul indicator, cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe, a avut o evolutie crescatoare în perioada 2002-2003, dupa care una defavorabila în perioada 2003-2004, înregistrând o descrestere relativ accentuata. Cauza acestei evolutii a fost achizitionarea unor utilaje noi mai performante decât cele existente, aceasta facându-se prin investitii cu o evolutie(88,69 %) net superioara cresterii cifrei de afaceri(79,36 %). Scaderea se poate datora si neutilizarii eficiente a mijloacelor fixe si a uzurii ridicate a vechilor utilaje.

Figura nr.1

În ceea ce priveste cel de-al doilea indicator analizat în acest tabel, profitul la 1000 lei mijloace fixe, se observa cresterea deosebit de mare în anul 2004 fata de anii anteriori, datorata cresterii profitului într-o proportie net superioara cresterii mijloacelor fixe.

Figura nr. 2

Utilizarea eficienta a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regula generala, devansarea indicelui înzestrarii tehnice(I_GI) de catre indicele productivitatii muncii(I_W).

Datele necesare se prelucreaza din tabelul nr. 5

Tabelul nr. 5

Observam ca în anul 2003 corelatia este respectata, indicele productivitatii muncii devansând indicele înzestrarii tehnice. În anul 2004, însa, corelatia nu este respectata, indicele inzestrarii tehnice fiind superior indicelui productivitatii muncii.

2.2.2.2.2. Analiza activelor circulante

Analiza activelor circulante se bazeaza pe analiza stocurilor si a eficientei utilizarii acestora. Sunt considerate active circulante stocurile de materii prime, stocurile de productie neterminata, stocurile de produse finite.

Evolutia activelor circulante în perioada 2003-2004 este evidentiata în tabelul nr. 6

Tabelul nr. 6

În continuare vom prezenta ponderea stocurilor de materii prime, stocurilor de productie neterminata si a stocurilor de produse finite în totalul stocurilor.

Figura nr. 3

În anul 2002 se observa ca ponderea majoritara o detin stocurile de materii prime, ceea ce denota unele deficiente în organizarea procesului de productie. Stocurile de produse finite se situeaza si ele la un nivel ridicat, ceea ce impune dezvoltarea sistemului de distributie în cadrul SC METALBAC & FARBE SA.

Figura nr. 4

2.3. Analiza activitatii manageriale

În momentul redactarii acestei lucrari, SC METALBAC & FARBE SA se afla în plin proces de dezvoltare, urmare a conjuncturii favorabile a cererii de produse de pe piata interna si a potentialului financiar de care dispune.

2.3.1. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare perfectionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informational si organizatoric.

Subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul SC METALBAC & FARBE SA, urmatoarele aspecte mai importante:

• sisteme de management utilizate partial, în formule metodologice simplificate:

sedinta, metoda larg raspândita, nu numai la nivelul celor doua organisme participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice. sedintele se clasifica în:

, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati. Principalele componente ale procesului de delegare sunt: însarcinarea, atribuirea competentei formale si încredintarea responsabilitatii.

Principiile de baza care au determinat conducerea si organizarea structurala sunt urmatoarele

Principiul managementului participativ presupune constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor în derularea proceselor manageriale

Principiul suprematiei obiectivelor. Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei.

Principiul apropierii managementului de executie. Se bazeaza pe necesitatea proiectarii unui numar cât mai redus de niveluri ierarhice care sa asigure suplete structurii organizatorice.

Principiul permanentei managementului incurajeaza existenta unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia.

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor presupune existenta unor interdependente între posturi si functii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor în ceea ce priveste sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin)

Principiul concordantei cerintelor postului si caracteristicile titularului presupune corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora.

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice se bazeaza pe necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin în variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia.

Principiul instituirii de echipe intercompartimentale presupune crearea si functionarea unor colective de specialisti, recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational.

Principiul eficientei structurii organizatorice incurajeaza compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta.

Principiul determinarii variantei optime presupune alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile

11. Principiul reprezentarii structurii organizatorice presupune formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: ROF, organigrama, fise de post.

Organigrama SC METALBAC & FARBE SA releva organizarea la nivelul superior al firmei. Principalele responsabilitati ale membrilor de conducere în domeniul resurselor umane din cadrul organizatiei sunt:

stabileste suportul teoretic pentru cursul ce se organizeaza cu personalul din subordinea sa si orarul, în colaborare cu specialistii din compartimentele functionale ( personal, tehnic si AQ);

stabileste modul de organizare si desfasurare a programelor de instruire, în colaborare cu Compartimentul Resurse Umane si Responsabilul AQ;

urmareste respectarea tematicii, a orarului si prezentei la cursuri;

participa la examinarea finala a cursantilor.

Ceilalti sefi Directie:

Coordoneaza instruirile realizate în compartimentele subordonate, în vederea asigurarii competentei si constientizarii personalului acestora.

Sefii Compartimentelor:

Aproba Necesarele de instruire anuale si de perspectiva privind instruirea si pregatirea profesionala si de managementul calitatii a personalului din compartimentele subordonate si întreprind actiuni pentru satisfacerea acestor necesitati.

Coordoneaza instruirea personalului din subordine, în scopul dezvoltarii de aptitudini profesionale si de AQ si instruirea privind securitatea la locul de munca.

Sefii Compartimentelor întocmesc Necesarul de Instruire anual al personalului din cadrul compartimentelor subordonate si efectueaza direct sau prin reprezentanti instruirile interne planificate, aprobate de Directorul General. De asemenea, propun spre aprobare Directorului General instruiri externe, realizate atunci când capabilitatea de instruire proprie este depasita de tematica/scopul propus.

2.3.5. Puncte forte si puncte slabe ale activitatii manageriale

Stabilirea punctelor forte este deosebit de importanta deoarece s-a constatat ca atât aspectele pozitive, cât si cauzele care le genereaza au un impact extrem de favorabil asupra climatului de munca, dinamismului si creativitatii personalului si pot fi valorificate mult mai operativ în cresterea eficientei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai usor, mai putin costisitor si mai eficient sa dezvolti un punct forte al firmei, în loc sa elimini o disfunctionalitate.

Analiza punctelor forte ale activitatii manageriale

Se urmareste mai apoi evidentierea atât a disfunctionalitatilor (punctele slabe), cât si a termenelor de comparatie si, mai ales, a cauzelor si efectelor acestor disfunctionalitati.

Analiza disfunctionalitatilor activitatii manageriale

2.3.6. Masuri si propuneri de îmbunatatire a activitatii manageriale

Abordarea cauzala a principalelor puncte forte si disfunctionalitati permite evidentierea câtorva recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei. Aceste recomandari ar putea fi:

Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat.

Reproiectarea sistemului de management în ansamblu si componentelor sale: metodologica, organizatorica, decizionala, informationala.

Reproiectarea subsistemului metologic prin introducerea unui sistem de management performant prin obiective si prin bugete.

Reproiectarea subsistemului organizatoric prin:

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a functiunilor, atributiilor, activitatilor, sarcini;

Elaborarea unor documente adecvate de formalizarea a structurii organizatorice (descrieri de functii).

Reproiectarea subsistemului decizional prin:

Îmbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a decidentilor;

Cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale.

Conceperea, realizarea si implementarea unui sistem informatic pentru management destinat, în special, fundamentarii si controlului costurilor de productie.