Consultanta de afaceri de un sfert de miliard de euro

Piata europeana de consultanta în afaceri a crescut cu peste zece procente într-un an. România a depasit orice asteptari, cu o crestere de 40%. Majoritatea firmelor locale de consultanta în resurse umane utilizeaza know-how strain, deoarece lucreaza în parteneriate sau în francize.

În raportul Federatiei Europene a Asociatiilor de Consultanta în Management (FEACO) se estimeaza ca piata de consultanta în management a ajuns în acest an la 74 de miliarde de euro. Cifra de afaceri a crescut fata de anul anterior, în medie, cu 10,7%, contributia serviciilor de consultanta la PIB-ul Europei fiind de 0,62%. Consultanta în afaceri si în IT reprezinta 56% din cifra de afaceri totala, cele mai multe servicii fiind derulate în domeniul managementului operatiunilor si managementului strategic. Germania este liderul pietei de consultanta în Europa. Cifra de afaceri înregistrata reprezinta 29,3% din valoarea totala, urmata fiind de Marea Britanie (27,6%) si, la mare distanta, de Spania (10,2%) si Franta (8,9%).

Industria, sectorul public si bancar au beneficiat de 70% din totalul serviciilor de consultanta. Daca industria a profitat de consultanta în toate tarile europene, sectorul public a atras expertii mai mul 747k1019h t în tarile din estul Europei, în timp ce afacerile bancare si asigurarile au fost motoarele pietei de consultanta în statele vest-europene. Consultanta în sectorul bancar si al asigurarilor a însumat 32% din totalul cifrei de afaceri înregistrate în Elvetia, 31%, în Franta, 24%, în Spania si Germania si 21%, în Italia.

Expertii FEACO au identificat 85.000 de firme de consultanta la nivelul întregii Europe, însumând 450.000 de consultanti în management. Cei mai multi angajati s-au identificat în Germania (157.000), dar cea mai mare cifra de afaceri pe cap de angajat în domeniul consultantei au realizat-o englezii: 215.000 euro. Elvetienii, cu numai 4.000 de angajati în firme de consultanta, au reusit sa atinga însa nivelul maxim de randament. Cifra de afaceri calculata pe angajat a fost de 185.000 euro.

Analiza indica o tendinta încurajatoare si pentru piata româneasca de consultanta. Aceasta se afla într-o continua ascensiune, chiar daca nu a ajuns la maturitate - în opinia expertilor - din cauza fragmentarii provocate de numarul mare de competitori. FEACO estimeaza valoarea pietei noastre de consultanta la 260 de milioane de euro, cu o crestere estimata pentru acest an de 40% fata de 2006. Integrarea în Uniunea Europeana, cresterea economica si stabilitatea au fost principalele motive pentru dezvoltarea pietei, dar si faptul ca organizatiile au realizat ca, pentru a putea fi competitive pe piata globala, trebuie sa se dezvolte si sa investeasca.

Cele 640 de firme de consultanta înregistrate în România însumeaza 6.500 de angajati. Majoritatea firmelor sunt de mici dimensiuni (570). Cifrele sunt apropiate de cele existente în Elvetia, unde regasim 570 de firme de consultanta, majoritatea de mici dimensiuni, si 4.000 de angajati. Diferenta dintre România si Elvetia este data de cifra de afaceri: de aproape trei ori mai mare. Mihai Svasta, presedintele Asociatiei Consultantilor în Management din România (AMCOR), apreciaza ca doar 20 dintre firmele românesti de consultanta au cifre de afaceri peste un milion de euro pe an. Majoritatea se situeaza sub suta de mii de euro.

Consultantii s-au batut pe sectorul public

Cele mai multe servicii de consultanta din România s-au derulat în domeniul afacerilor (40%), dar sectorul care a beneficiat cel mai mult de ajutorul specialistilor a fost cel public. Din totalul cifrei de afaceri a pietei românesti de consultanta, 45% se regaseste în serviciile de specialitate acordate institutiilor publice. Din pacate, studiul nu a putut evidentia ponderea pe care au ocupat-o serviciile de consultanta dedicate dezvoltarii resurselor umane. Mihai Svasta spune ca aproximativ 60 de firme de consultanta declara consultanta în resurse umane ca fiind activitatea principala. "În România, firmele de consultanta în resurse umane fac, în general, recrutare si selectie, leasing de personal si, eventual, training. Conform FEACO, aceste activitati sunt incluse în domeniile consultantei în management, dar nu la consultanta în resurse umane! De exemplu, leasingul de personal este cuprins de FEACO în categoria Business Process Outsourcing iar recrutarea, selectia si trainingul sunt clasificate la alte servicii de consultanta complementare".

Desi activitatile principale alocate de FEACO în domeniul consultantei în resurse umane sunt legate de evaluarea personalului, a performantelor si posturilor, urmate de servicii de elaborare a fiselor de post, a regulamentelor de ordine interioara si a serviciilor de diagnoza organizationala, directorul general al firmei De Klausen din Cluj, Eliade Rotaru, considera ca "Pe piata, cererea de servicii de consultanta complementare - recrutare, selectie si training - este foarte mare, depasind, de departe, prima categorie de servicii." Pe de alta parte, Constantin Turmac, directorul general al firmei Compass Consulting, se întreaba daca mai este permis ca, în 2007, firmele sa se mai prezinte cu seturi de servicii profesionale aflate în conflict de interese, ca de exemplu trainingul si recrutarea. "Nu este posibil sa tii un training si în acelasi timp sa ai în derulare un proiect de cautare a unor candidati cu profilul celor identificati la training. Conform deontologiei si valorilor firmelor de recrutare, îi vei contacta pentru a le oferi sansa valorificarii suplimentare a competentelor lor. si totusi, fara pretextul programului de training, nici nu i-ai fi putut întâlni/descoperi. Oare nu este un conflict similar ca cel dintre audit (verificare în numele actionarilor) si consultanta (sfatuirea managementului)?"

evaluarea personalului, ca scop în sine, fara a se face corelatii adecvate cu alte actiuni sau masuri ce ar trebui întreprinse.

  Opinii - know-how-ul in resurse umane vine la pachet

Specialistii români înca iau lectii de la straini

În ultimii ani, câteva firme românesti de consultanta au început sa implementeze proiecte de resurse umane, asistând, în general, firme internationale de consultanta. Procesele de managementul schimbarii din marile întreprinderi industriale care au fost privatizate au avut si componente implementate de catre consultanti români. A aparut astfel un transfer de know-how si sunt convins ca, în urmatorii ani, consultantii români vor concepe si vinde produse de consultanta de resurse umane pe piata româneasca.

În administratia publica centrala, de asemenea, proiectele de "întarire institutionala" desi au fost implementate cu asistenta unor firme din afara României, au produs un transfer de know-how si catre expertii români.
Mihai Svasta, presedinte AMCOR

Un calcul de eficienta a activitatii de consultanta

  Rostislav Benak: «Exista un apetit deosebit pentru consultantii straini»

Capital: Care sunt calitatile fundamentale pe care trebuie sa le aiba un bun consultant?
Rostislav Benak: Trei sunt domeniile pe care trebuie sa le stapâneasca si sa le combine: 1. Sa stie despre ce vorbeste; 2. Sa stie cum sa comunice si sa implementeze; 3. Sa cunoasca si sa înteleaga contextul si particularitatile afacerii clientului sau.

Capital: Cum aleg un bun consultant?
Rostislav Benak: Referintele culese de pe piata sunt cea mai buna cale de informare pentru a face alegerea potrivita. Comunitatea de specialisti în resurse umane este mica si se pot obtine referinte foarte precise despre consultanti.

Capital: Când apelez în mod obligatoriu la serviciile unui consultant?
Rostislav Benak: Nu exista o reteta. Nevoia se impune când, în afara companiei, sunt servicii mai bune si cu costuri mai mici decât cele efectuate cu resurse interne. Se recurge la consultanta, de obicei, daca managementul constientizeaza ca trebuie sa obtina rezultate.

Capital: Ce sfaturi ati da managerilor de resurse umane sau directorilor din România ?
Rostislav Benak: Nu numai în România am observat ca departamentul de resurse umane nu este partenerul strategic al top-managementului. si nu ma refer la statutul directorului de resurse umane în cadrul companiei, ci la valoarea adaugata pe care o aduce acest departament în cadrul afacerii. Când managementul de vârf va întelege acest lucru, beneficiile vor întrece asteptarile celor care nu acorda acestui parteneriat atentia cuvenita.

Capital: Care este cel mai mare pericol cu care se pot confrunta firmele care apeleaza la consultanta?
Rostislav Benak: În toate tarile central si est europene exista un apetit deosebit pentru serviciile de consultanta venite din afara. Clientii devin brusc interesati daca instrumentele folosite provin din piata Europei de Vest. Când se cumpara un serviciu sau anumite instrumente trebuie sa fie însa atenti daca îndaratul ambalajului frumos se afla si un continut corespunzator si daca este cel mai potrivit cu nevoile clientului.

Carte de vizita

Rostislav Benak este directorul general al firmei de consultanta Assessment Systems din Republica Ceha si partener al Hogan Assessment Systems pentru tarile din Europa Centrala si de Est.

Are dubla specializare: economie si psihologie industriala.

Lucreaza de peste 10 ani pe post de consultant în resurse umane, coach si trainer în programe de leadership, atât în Cehia, cât si în alte tari din CEE.

Este lector în cadrul Departamentului de economie si management al Universitatii Tehnice din Cehia, precum si în programul de master al Institutului de Studii Masaryk.

Apetit pentru business

Raportul FEACO identifica Germania ca fiind cea mai mare piata pentru consultanta din Europa, urmata de Marea Britanie pe locul doi, Spania si Franta pe locul trei. Serviciile de consultanta sunt mai bine reprezentate în Franta, în timp ce valoarea totala din Spania este mai mare.

Strategiile de remunerare sunt un pansament pentru a stopa criza de personal cu care se confrunta acum companiile.

Anul trecut, directorii de resurse umane declarau ca au putere de decizie la nivel strategic în 12% din firmele intervievate de specialistii de la Market Trend. În cercetarea reluata în acest an la cererea Business-Edu si Corporate Dynamics, parteneri în cadrul Romanian HR Profile 2007, ponderea directorilor de resurse umane care au un cuvânt de spus în strategia de afaceri a companiei, din perspectiva capitalului uman, a crescut cu sapte procente. Înseamna ca top-managementul a capatat mai multa încredere în ei? Sau ca problemele de resurse umane au devenit atât de grave, încât directorii generali s-au vazut nevoiti sa-si aplece urechea si la sfaturile managerilor de resurse umane pentru a supravietui actualei crize de pe piata muncii? Directorii de resurse umane sunt rezervati în declaratii, altele decât cele oficiale, care nu le pun în pericol locul de munca.

Daca luam în consideratie datele puse la dispozitie de Corporate Dynamics International în urma intervievarii a 501 companii din România, distribuite pe întregul teritoriu, s-ar putea spune ca situatia managerilor de resurse umane s-a îmbunatatit în companii. Prima dovada o constituie cresterea nivelului mediei bugetului alocat de companii pentru instruirea si dezvoltarea angajatilor. Într-o societate a cunoasterii, cresterea indicatorilor legati de învatare si dezvoltare umana avantajeaza orice firma care are o strategie de dezvoltare pe termen lung. Daca se face însa corelatie cu scaderea cu 5,4 puncte procentuale a ponderii firmelor care fac studii privind opinia angajatilor, s-ar putea trage concluzia ca anul integrarii nu ne-a adus schimbari încurajatoare în gestionarea strategica a resurselor umane.

Studiul Romanian HR Profile 2007 pune în evidenta faptul ca top-managerii au tendinta de a merge la instruire cu aproape o treime mai putin decât restul angajatilor. Directorul Decebal Leonard Marin de la Corporate Dynamics International justifica situatia prin timpul disponibil mai redus al persoanelor aflate în conducerea de vârf. Perceptia cum ca trainingul nu este o prioritate pentru unii top-manageri ar putea fi cauzata si de neîncrederea în programele de instruire disponibile în România. Studiul releva faptul ca 48% dintre directorii de resurse umane considera calificarea la locul de munca cea mai eficienta metoda de învatare.

Nivelul salariului este în legatura directa cu obiectivele

Fluctuatia mare de personal obliga la masuri de "conservare" a investitiilor în resurse umane. Prioritatile strategiei de recompensare în firmele intervievate sunt, în ordine, atingerea obiectivelor fixate, pastrarea competitivitatii în piata si recrutarea si retentia performerilor. Faptul ca achizitia si mentinerea angajatilor performanti se afla pe locul al treilea în prioritatile strategiei de recompensare ar trebui legat si de modul în care a evoluat sistemul de evaluare a angajatilor.

În acest an, trei sferturi dintre firmele studiate detin sisteme de evaluare a performantei. Rezultat îmbucurator pe ansamblu. Numai ca ponderea a scazut cu 0,4 procente fata de anul trecut. În plus, specialistii de la Corporate Dynamics International au identificat faptul ca numai doua treimi din firmele care detin un sistem de evaluare a performantei au si un plan scris pentru compensarea acesteia. "Existenta unui plan scris este foarte importanta, explica Decebal Leonard Marin. Numai în acest mod sunt eliminate situatiile în care aprecierea performantelor angajatilor se face în mod subiectiv. În mod normal, prioritatile strategiei de compensare ar trebui legate de strategia pe care firma o are la nivel general." Concluzia cercetarii este relevanta asupra modului în care se focalizeaza atentia top managementului. Atingerea obiectivelor firmei este direct legata de sistemul de administrare a remunerarii.

Candidatii fac presiuni si cer mai multe beneficii

Pe fondul cererii foarte mari de forta de munca înalt calificata, politica de beneficii a cunoscut si ea schimbari în ultima perioada. Telefonul mobil si masina de serviciu au devenit aproape o practica generalizata în companii. Daca anul trecut masina de serviciu înregistra 57,6 puncte procentuale în cadrul beneficiilor acordate de companii, în 2007 ponderea a urcat semnificativ (81,2%). La fel si telefoanele mobile: de la 61,6% la 86,1%. Cresteri semnificative s-au înregistrat si la alte componente ale pachetului de beneficii: asigurari medicale, scolarizare, decont transport si bonuri de masa. Au început sa prinda contur planurile educationale pentru copii, planurile dentare si, în mod special, planurile de pensii, ceea ce arata o grija sporita a angajatului român pentru viitorul sau si al familiei.

Sectiunea "Motivare, compensare si beneficii" din cadrul studiului, pusa la dispozitia revistei Capital în exclusivitate, arata ca exista destul de multe influente care modifica grilele salariale în acest an. Decebal Leonard Marin apreciaza însa ca la baza modificarilor salariale din ultima perioada au stat cresterea economica si tendintele salariale motivate de presiunile din sistemul de recrutare a fortei de munca. Cu alte cuvinte, îndaratul salariilor tot mai mari nu se ascunde întotdeauna mai multa munca. Majorarile salariale si sporirea beneficiilor sunt un pansament pentru a stopa criza cu care se confrunta acum mai toate companiile în domeniul resurselor umane.

  Beneficii mai multe

Telefonul mobil este cel mai apreciat beneficiu de catre angajati. Dar si masina de serviciu este la fel de importanta ca apa si mâncarea cea de toate zilele.

Principalele beneficii oferite de firmele din România (%)

Bonuri de masa 80
Decont transport 57
scolarizare 69,1
Asigurare medicala 41,2
Plan de pensii 6,3
Telefon mobil 86,1
Masina de serviciu 81,2
Plan dentar 1,4
Plan educational pentru copii 1,8
Loc de parcare 49,3
Actiuni 17
Apa, cafea, ceai 81,2
Niciun beneficiu 0,2

  40% din sefii HR nu stiu cum sunt evaluati

Decebal Leonard Marin, managing partner, Corporate Dynamics International

Capital: Care sunt principalele probleme de resurse umane cu care se confrunta companiile?

Decebal Leonard Marin: Rezultatele studiului Romanian Profile 2007 arata ca principala problema o reprezinta, în continuare, recrutarea si selectia personalului. Atât a personalului calificat, cât si a celui necalificat. Dar nici companiile de recrutare nu au o viata mai usoara. Firmele intervievate nu sunt multumite de rezultatele externalizarii acestei activitati.

Capital: Din analizele efectuate de revista noastra nu demult, am constatat ca sunt putine activitati de resurse umane externalizate de catre companii, ceea ce obliga piata de consultanta sa se dezvolte doar pe un segment redus de servicii.

Decebal Leonard Marin: Piata de consultanta în resurse umane a crescut în ultimii doi ani, atât ca numar de firme, cât si sub aspectul cifrei de afaceri. Sunt, într-adevar, anumite servicii solicitate. Se fac multe licitatii pentru evaluarea performantei, spre exemplu, dar companiile solicita punctual acest serviciu, nu la nivel strategic. Se uita mai mult la crearea instrumentelor de evaluare si nu la introducerea unui sistem strategic de dezvoltare a resurselor umane. Analiza si evaluarea posturilor este un alt serviciu solicitat de clienti. Firmele specializate pe aceasta activitate au mult de lucru.

Capital: Ce servicii nu se cer consultantilor externi de specialitate?

Decebal Leonard Marin: Cel mai putin cerut este auditul resurselor umane, din cauza ca departamentul de resurse umane nu are o pozitie strategica în cadrul companiei. Managerii de resurse umane nu reusesc sa se pozitioneze ca parteneri de afaceri. Din punctul de vedere al top managerilor, resursele umane nu sunt considerate factori critici în succesul afacerii si nu au importanta strategica. De aceea, nici nu aloca bugete pentru consultanta externa pe componenta strategica. Acolo unde totusi exista, aceste bugete sunt foarte mici.

Capital: Au companiile planuri strategice de dezvoltare pe termen lung?

Decebal Leonard Marin: Pot sa va raspund numai la nivelul departamentelor de resurse umane. În cele mai multe dintre firmele intervievate în cadrul studiului Romanian Profile 2007, am constatat ca deciziile strategice sunt luate de catre directorul general sau de catre consiliul de administratie. Directorul de resurse umane are mai putin un rol strategic. În urma interviurilor, a reiesit ca numai în 19% din cazuri deciziile strategice cu privire la resursele umane sunt luate de catre directorii de resurse umane.

Capital: Care sunt cauzele care concura la mentinerea aceste situatii? Nu avem management pregatit sau nu avem manageri de resurse umane competenti?

Decebal Leonard Marin: si una, si alta. Nu am avut scoli de resurse umane în România care sa asigure o pregatire completa si la zi în domeniul managementului resurselor umane. Pentru a putea vorbi despre o abordare strategica a resurselor umane este nevoie sa fie definite toate activitatile în departamentul de profil si acestea sa fie functionale.

Capital: Activitatea managerilor de resurse umane este evaluata potrivit unor indicatori care sa reflecte performanta la nivelul specialistilor, dar si al organizatiei?

Decebal Leonard Marin: Exista un set de indicatori, dar rezultatele studiului nostru arata ca nu sunt folositi în majoritatea companiilor. 38% din cei intervievati spun ca nu folosesc acesti indicatori. Nu poti sa vorbesti despre performanta daca nu masori ceea ce faci. 40% din directorii de resurse umane nu stiu cum sunt evaluati, dar presupun ca sunt evaluati.

Capital: Sunt pregatiti managerii pentru conducerea si evaluarea oamenilor din subordinea lor?

Decebal Leonard Marin: Din pacate, în foarte multe companii, evaluarea nu se face într-un mod corect. Managerii, indiferent de nivel, sunt adesea pusi în situatia de a bifa aceasta actiune. Atunci, fiecare face evaluarea asa cum stie. Daca vorbim de un management al performantei, atunci ar trebui sa existe si un program dedicat de instruire. Acest program face parte dintr-un plan de dezvoltare manageriala, pe care compania îl are pentru manageri, pentru dezvoltarea potentialului si a competentelor-cheie.

Capital: Se poate elabora un plan de dezvoltare daca nu exista bine definite fisele de post în companie?

Decebal Leonard Marin: Se poate orice. Întrebarea este ce rezultate obtii? Poti da un clic pe net si sa-ti iei niste formulare facute de cineva din Anglia, de exemplu, care nu are nicio legatura cu cultura organizatiei, cu profilul ei specific de activitate, cu stadiul de dezvoltare sau cu specificul momentului. Este nevoie de pregatire pentru lansarea unui asemenea plan de dezvoltare. Daca seful tau vine si-ti spune, într-o sedinta, ca de mâine vei avea urmatoarele valori la care s-a gândit managementul, si ti le afiseaza pe perete, cu siguranta ca nu le va îmbratisa nimeni. La fel este si cu managementul performantei. Trebuie gândit, pregatit, lansat si sustinut într-un mod profesionist.

«Evaluarea 360° are un coeficient mare de subiectivitate, daca angajatul nu e bine cunoscut de cei care fac aprecierea.»