Cultura de firma si internationalizarea
Organizatiile si managementul au vazut în dezvoltarea culturii o perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera în cadrul activitatilor desfasurate în anii '80.
Succesul fenomenal al cartii "Pretul excelentei" popularizeaza notiunea de "cultura" si faciliteaza patrunderea acestei notiuni în discursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura o tema centrala a managementului. Pe lânga faptul ca devine un fenomen la moda, ideea
de cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor din management o pârghie de actiune în cadrul organizatiilor.
Înteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura organizationala lamureste în zilele noastre probleme de adaptare strategica si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice, tehnologice si sociale,dându-le o anumita claritate. Ea furnizeaza elementele necesare tratarii celor doua
probleme fundamentale de management:
. mentinerea coerentei si coordonarea interna;
. definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau.
Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta în momentul în care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile profunde si rapide din domeniile acoperite de organizatii, frecventele schimbari de proprietate, restructurari si fuziuni, internationalizarea, inovatiile tehnologice care accelereaza reînnoirea produselor si schimbarile rapide ale proceselor de productie, schimbarea
modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare): acesti factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi.
Daca, cultura apare astazi ca o variabila de management, aceasta se întâmpla pentru ca este o problema de management.
Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic în ultimul deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totii se misca usor dintr-o tara în alta. O serie de evolutii precum integrarea în Uniunea Europeana, aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord - American (NAFTA), rezultatul Rundei Uruguay: Acordul General pentru Tarife si Comert (GATT) si înfiintarea
ulterioara a Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO), alaturi de penetrarea pietei mondiale de fosta URSS si statele sale vasale, toate aceste lucruri au generat ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor economice internationale. Managerii si clientii unui numar crescând de organizatii - fie ele societati comerciale sau non-profit - se lovesc de aceasta realitate internationala în gândirea lor strategica sau tactica, ca si în activitatea lor zilnica. În paralel cu expansiunea mediului economic international, a aparut o revolutie continua a tehnologiei de comunicatii, care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuri dispersate din punct de vedere geografic. O paleta larga de proiecte de cercetare si dezvoltare este realizata cu ajutorul unor membri care se afla la mii de kilometri distanta unii de
altii (Allen si Hauptman 1990)8. Negocierea unor contracte are loc în timp real între grupuri situate pe continente diferite. Organizatiile multinationale pot monitoriza mai îndeaproape performantele filialelor lor straine, existând posibilitatea corectarii mai rapide a deficientelor. Îndeplinirea unor sarcini
organizationale, din lumea în continua dezvoltare a afacerilor, poate fi urmarita si coordonata în detaliu practic din orice loc de pe fata pamântului.
Aceste modificari continue au dus la aparitia unor noi probleme pe care organizatiile trebuiau sa le poata rezolva.
Un mediu economic international în perpetua dezvoltare presupune ca managerii sa fie constienti de evolutia evenimentelor din lume (Ghoshal 1987)9. Acest lucru înseamna ca, pentru a putea ca deciziile sa fie luate rapid si în mod corect, sa existe noi sisteme de culegere respectiv procesare a informatiilor.
Internationalizarea mai
înseamna si ca personalul organizatiilor globale sa lucreze
mai des cu cei din culturi diferite sau ai
caror ani de formare au fost petrecuti în
alta
denumire a cedat treptat locul termenului de "globalizare", aceasta implicând doua atitudini distincte: concentrarea si coordonarea. Orice întreprindere cu vocatie internationala este cea care poate sa-si moduleze gradul de globalizare pe care vrea sa îl aplice activitatilor sale. Bartlett si Ghoshal10 au descris evolutia organizatiilor astfel: modelul multinational considera operatiunile exterioare ca un ansamblu de activitati autonome; modelul international în care activitatile exterioare sunt percepute ca anexe ale unei întreprinderi locale mama; organizatia globala în care conducerea trateaza activitatile exterioare ca si caile de aprovizionare de pe o piata internationala unificata. În fine, noul model transnational pune accentul pe actionarea în afara frontierelor nationale si adaptarea reactiilor la pietele diferentiate.
Activitatea internationala în continua crestere implica noi cerinte pentru cei ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fata unor probleme precum interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau organizatiilor care opereaza într-un context diferit de cel cu care s-au obisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu grupuri care au nu numai scopuri diferite de ale lor, ci si metode diferite de ajungere la aceste scopuri, alaturi de asteptari diferite vis-ŕ-vis de comportamentul partenerului de dialog. Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale, cuplata cu ritmul crescut al schimbarilor din mediu, aduc noi cerinte si probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseori nu sunt pregatiti sa faca fata în mod corespunzator situatiei.
Domeniul managementului comparat a reactionat
la expansiunea activitatii organizationale internationale
printr-o ploaie de observatii, cercetari si solutii
propuse. Desi o mica parte din aceste lucruri au ajuns în
publicatiile academice, rezultatele acestor eforturi sunt date de
furnizarea unei anumite îndrumari pentru cei ce lucreaza în contextul
international. Exista studii care compara tari de pe
întregul mapamond din punctul de vedere al valorilor, comportamentului specific
sau din punctul de vedere al unor dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 s.a.;
recomandari sunt vagi si contradictorii, ele clarifica diferente importante din comportamentul organizational asupra carora cei ce lucreaza într-un context international ar trebui sa se aplece cu mare atentie.
La un alt nivel, totusi, domeniile managementului comparat si international nu au început înca sa raspunda în mod convingator unor întrebari legate de dezvoltarea managementului global (Redding 1994). În cea mai mare parte, domeniul este înca umbrit de o viziune centrista a managementului international. Aceasta viziune bazata pe forma corporatiei multinationale traditionale priveste
filialele straine, respectiv furnizorii externi, ca pe niste clienti care trebuie gestionati de la centrul organizatiei, din cartierul general din tara de origine. Organizatia centrista îsi impune controlul prin managerii din tara de origine care sunt trimisi temporar în deplasare la filialele straine. În cazul unui manager expatriat, problema mare este ridicata de diferentele sau similaritatile dintre tara de origine si cea a filialei în speta.
De exemplu, într-o negociere, reprezentantii localnici au obiceiul s&# 121d39b 259; treaca direct la afaceri sau, mai întâi, au loc o serie de activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar o extragere nefireasca a nivelului cu care vor fi de acord? Din aceasta perspectiva, ideea de baza este ca managerul trebuie sa aiba capacitatea de a se integra sau, cel putin, sa poata lucra eficient în cadrul culturii locale. Daca managerul ar fi pus în situatia de a se deplasa într-o a treia tara, un proces similar ar avea loc din punctul de vedere al descoperirii culturale si al adaptarii la aceasta. Toate relatiile internationale sunt percepute ca legaturi bilaterale între tara de origine si culturile specifice straine.
Pe masura ce organizatiile internationale au evoluat ca raspuns la presiunile pietei globale, viziunea centrista a fost înlocuita de cererea unei integrari internationale. Ideea de baza care trebuie prezentata în contextul relatiilor internationale nu este aceea a persoanelor executive multinationale care sunt
trimise în tari straine, ci este referitoare la manageri sau, tot mai mult, la angajati din treptele inferioare ale organizatiilor care trebuie sa opereze într-un context multicultural, oriunde s-ar gasi ei (Rao si Schmidt 1995). Cresterea importantei fluxurilor informationale, a pregatirii profesionale din cadrul organizatiilor, ca si a echipelor din acestea sau a flexibilitatii interne, a transformat modelul centrist
într-unul neadecvat si, în anumite situatii, limitativ.
Noua realitate globala a organizatiilor se refera la aceea ca o mare parte a fortei de munca are contact cu cei implicati în relatii internationale; iar managerii care pleaca deseori peste hotare sunt doar o mica parte a acestora. În timp ce o mare parte din domeniul comparat înca mai lucreaza dupa modelul Imperiului Britanic, alti manageri lucreaza în contextul Uniunii Europene. Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele manageriale si structurile organizationale a dus la o imagine adesea incompleta si limitativa a comportamentului organizational comparat (Boyacigiller si Adler 1991). Procesele de la nivelurile inferioare au fost neglijate uneori în favoarea descrierii unor diferente observabile. Contextul international actual presupune studii care ilustreaza modul în care managerii si ceilalti angajati îsi adapteaza modul de lucru si gândire (Thomas s.a 1993; Weick 1995), pentru a se putea descurca într-o
lume care este din ce în ce mai multinationala, multiculturala si dinamica. Aceasta abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unul care pune accentul pe modul în care membrii organizatiei se descurca în ceea ce priveste mediul diferentiat generat de contextul international.
Problemele managementului intercultural
Cultura unei societati poate afecta direct practicile de management
international prin:
. Centralizarea/descentralizarea deciziilor: în unele organizatii toate deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participa în mod activ si managerii de la nivelurile medii si joase;
. Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de
incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru altii însa, asumarea riscurilor este încurajata, iar luarea deciziilor în conditii de incertitudine este ceva obisnuit;
. Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita sunt rasplatiti individual (bonusuri si comisioane), în alte tari, însa, normele culturale cer rasplata de grup;
. Proceduri formale/informale: în unele tari procedurile formale sunt urmate în mod rigid, pe când în altele nu;
. Loialitatea organizationala înalta/joasa: în unele societati oamenii se identifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, în altele oamenii
se identifica cu meseria lor;
. Cooperare/competitie: unele organizatii încurajeaza competitia între angajati, altele cooperarea;
. Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentreaza pe obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica);
. Stabilitate/inovatie: cultura unei tari încurajeaza stabilitatea si rezistenta la schimbari, altele pun valoare pe inovare si schimbare.
Urmarind dificultatile întâlnite de numeroase organizatii putem observa ca
solutiile preconizate de americani nu constituie mereu un raspuns adecvat la
problemele ce se pun în alte tari.
De exemplu: organizarea matriciala constituie o sinteza inteligenta. Ea
reconciliaza nevoia de a fi organizata prin disciplina cu nevoia de a face fata
proiectelor, dezvoltarii produselor, exigentelor clientilor. Organizarea matriciala va rezolva deci problemele americanilor, britanicilor, olandezilor si scandinavilor. Dar ea ameninta direct si se gaseste în contradictie cu modelele culturale din anumite întreprinderi italiene, spaniole, franceze si asiatice care vor trebui sa-si imagineze o alta solutie.
De asemenea, managementul prin obiective al lui Peter Drucker constituie o solutie a unei probleme americane. Este bine ca ea a fost adoptata în tarile cu acelasi tip de rationament. Conflictul dintre egalitate si ierarhie, dintre individ si grup este rezolvat. În fine, indivizii se angajeaza ei însisi liber în îndeplinirea obiectivelor cheie ale grupului si ale ierarhiei. Contractele negociate unesc individul cu grupul. Este bine, dar aceasta nu convine în tarile unde se considera ca performanta individului face parte din relatia cu patronul, în tarile unde ceea ce conteaza înainte de toate este colectivul sau relatiile din cadrul acestuia.
Managerii interculturali sunt confruntati cu o problema esentiala: pâna la ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri care pot realiza divergente? Pâna unde pot descentraliza, deci sa lase fiecare cultura sa-si urmeze propria sa cale, fara a avea o idee obiectiva de ameliorare a celor obtinute, dupa care drumul adoptat nu este mai bun decât punctul de vedere local. Daca descentralizarea este radicala, trebuie sa se întrebe care valori pot ajuta sediul si, daca este important, sa se intervina în mai multe tari.
Anumite culturi ale întreprinderii pot permite descentralizarea mai facil decât altele. Pentru descentralizare trebuie facuta delegare. Anecdotele abunda de dificultatile managementului japonez în privinta descentralizarii si delegarii în strainatate. În familia japoneza se comunica în maniera implicita si codurile de procedura sunt foarte puternice si dificile de înteles pentru un strain. Tacticile sunt
imuabile la telefonul cu Tokyo. Întelegerea profunda care poate exista între japonezi acasa va fi dificil de largit pentru altii. Anecdotele pot dezvalui ca lipsa comunicarii este mai raspândita decât dialogul. Totusi centralizarea si descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi asociate, cum sunt printre altele si ceilalti parametrii culturali. Când un organism trece la un nivel superior de functionare si de complexitate, el se diferentiaza si nivelul sau de integrare creste.
Mai mult o întreprindere poseda departamente, divizii, functii si activitati diferentiate si este foarte importanta coordonarea acestui ansamblu divers. Cum au aratat Paul Lawrence si Joy Lorsch la sfârsitul anilor '60, atât în societati foarte centralizate (integrate), cât si în cele descentralizate (diferentiate), performantele se situeaza notabil sub capacitati. Diferentierea si integrarea trebuie sa fie coordonate sau asociate. O filiala straina nu tine seama adesea de sediu. Ea face ceea ce i se cere, dar de maniera superficiala, fara sa gândeasca daca merge cu adevarat. Daca sediul vrea lista calificarilor si salariilor filiala îi ofera una. Este putin important daca, calificarea a fost probabil inventata în functie de salariile date. Sediul, când îi parvin cifrele, are sentimentul ca are în mâna tot grupul la nivel mondial. Bineînteles, o iluzie. De asemenea, "Manualul" societatii aminteste ca politica grupului presupune lucrul fara stimularea autoritatilor, dar relatiile fara cadouri sunt imposibile. Dilema centralizare - descentralizare se exprima adesea în legatura cu alegerile care ar trebui facute de a fi mai mult sau mai putin suplu în domeniul culturii si identitatii întreprinderii. Ce este foarte important pentru o întreprindere ca Shell, de exemplu? Are bune relatii cu filipinezii si ajuta taranii sa creasca porci? Sau tine strict la sectorul sau de activitate si nu se preocupa decât de sectorul energiei? Daca Schell cauta petrol în Nigeria, pentru ce sa nu gaseasca si apa si sa sape puturi acolo unde oamenii au disperata nevoie? Acest exemplu demonstreaza ca echilibrul de gasit dintre centralizare si descentralizare este subtil. Puturile si cresterea porcilor pot face diferenta dintre reusita si nereusita în tarile în curs de dezvoltare. Aceasta pentru ca noi suntem toti diferiti si nu vrem sa facem schimb între noi. Pentru aceasta în cultura, ca si în relatiile dintre sexe, diferenta va fi sursa principala de atragere.
Conceptia italiana a lucrurilor si tehnica olandeza pot produce conflicte, dar si produse minunate. Idealul consta în a diferentia pentru a realiza integrarea mai eficace sau a descentraliza pentru ca centrii nervosi ai întreprinderii dumneavoastra coordoneaza un ansamblu mereu divers. În materie de diversitate culturala exista mereu o provocare. Daca este surmontata, raporturile care vor avea loc devin precise. Ceea ce conteaza, nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce se descentralizeaza în raport cu ceea ce ramâne la sediu. O întreprindere are puterea centralizarii informatiei pentru a mentine o politica, coerenta, dar aceasta nu înseamna ca deciziile nu pot fi luate local. Deciziile continând specificatii tehnice, (de exemplu, reguli, norme si proceduri ale rafinarii petrolului) pot fi trimise de la sediu. În schimb, se poate decide la nivelul fiecarei tari, în functie de cererea clientelei, ce produse se rafineaza. Se poate, de asemenea, decide pretul local acolo unde este sensibila proximitatea concurentei sau a supraproductiei. Normal, deciziile financiare se repartizeaza între nivelul central si cel local în functie de importanta lor. În general, filiala suporta o încarcatura forfetara pentru serviciul sediului în materie juridica financiara, de planificare si de personal. Un asemenea rol vizeaza protejarea functiilor centralizate. Cum platiti, asa utilizati. Se poate, de asemenea, ca serviciile de la sediu sa furnizeze consultatii în legatura cu cererea filialelor. În acest sistem serviciile sediului care nu sunt indispensabile vor pierde ratiunea de a fi, daca nimeni nu a recurs la ele. Un asemenea angajament tinde sa favorizeze descentralizarea. În întreprinderile internationale si transnationale se încearca depasirea opozitiei dintre centralizare si descentralizare. Fiecare dintre ele, în maniera sa, cauta sa obtina un avantaj asupra concurentilor, gratie localizarii lor în diverse tari dispunând de capacitati particulare. Aceste doua tipuri de întreprinderi împrumuta drumuri diferite pentru asocierea centralizarii si descentralizarii. Întreprinderile internationale îsi exercita influenta sediului asupra regiunilor si tarilor având un rol de coordonare. Întreprinderea transnationala nu are un singur centru ci mai multe care difuzeaza influenta lor. Întreprinderile internationale, de exemplu, Shell, ABB, Ericson, Procter&Gamble au abandonat ideea conform careia fiecare organizatie nationala
reprezinta o spita a rotii. Organizatiile nationale au între ele relatii perfect admise.
Aceste relatii sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul si pe baza celei mai bune
surse de aprovizionare posibila în cadrul sistemului international. Rolul sediului nu este numai de a da directive fara a evalua ceea ce coordoneaza, de a se asigura ca anumite tari au prins o directie de crestere si ca altele se inspira din experienta lor. Sediul faciliteaza asta. El poate de asemenea sa ajute alte tari sa urmeze acelasi drum.
Întreprinderile internationale au cel mai adesea o directie generala care
constituie imaginea redusa a întregului sistem. Au la sediu directori germani,
olandezi, francezi, japonezi si italieni în masura în care întreprinderea realizeaza
un mare volum de afaceri cu tarile corespunzatoare. Nu este vorba de delegati a
nici unor reprezentanti în tari straine ci de indivizi care îsi aduc contributia lor la
managementul multicultural. Aceasta semnifica, de exemplu, ca o filiala italiana,
cu caracteristicile sale culturale încearca nu numai ea sa realizeze coordonarea, ci
si centrul.
Atunci când întreprinderea trece de la o implantare locala multipla la o
forma internationala comportamentul sediului se apropie mai mult de cel al unui
consultant decât de cel al unui politist. Este motivul pentru care Shell International
Petroleum Company nu vorbeste de sediu, ci de biroul central (care se gaseste la
Londra si La Haye). Shell nu are PDG la centrul de control, ci un comitet de
directie, fiecare director având responsabilitati locale în plus fata de
responsabilitatile la nivel central. sefii functionali si geografici sunt denumiti
coordonatori. Autoritatea lor provine din faptul ca ei sunt centrul activitatii mai
multor functii, regiuni sau tari.
Întreprinderea transnationala are mai multe centre în loc de unul singur
care centralizeaza coordonarea. Este vorba de centre înalt specializate, care îsi vor
exercita autoritatea si influenta de fiecare data daca sunt calificate sa o faca,
întreprinderea având de demonstrat o provocare. Gurnnar Hedlund, un profesor
suedez, estimeaza ca a întâlnit acest model în Suedia, de exemplu, la IKEA si
Ericson. Bartlett si Ghoshal vad în ideea transnationala o orientare importanta
pentru o dezvoltare mai mare decât în realitate. Philips si Matsuhita merg pe
aceasta directie. Universitarul american Jay Ogilvy a vorbit despre heterarhia care
vine sa înlocuiasca ierarhia.
Toate aceste perspective asupra reusitei transnationale presupun o
întreprindere cu structura plata, care aduce cu sine centre specializate în a se
multiplica. Este motivul pentru care, daca o întreprindere concepe o masina sport
care este electronica, motorul poate veni din Japonia, suspensiile din Germania,
designul din Italia, caroseria din fibra de sticla din Ţarile de Jos, scaunele si
echipamentele din Franta, garnitura de acaju din Marea Britanie, iar asamblarea sa
se faca în Spania. Departamentul de marketing al diferitelor tari adopta diferite
politici de vânzare, facând schimb de experienta si utilizând cunostintele lor pentru gestiunea marcii. Fiecare element în lantul de valori ajustate exercita autoritatea sa asupra chestiunii relevând competenta sa culturala.
Politologul american Robert Reich a sustinut ca nu este cu adevarat
important daca proprietarii întreprinderii sunt americani, europeni sau asiatici.
Ceea ce conteaza în reteaua transnationala este locul în care se constata cea mai
mare valoare adaugata. Ţarile vor sa se dezvolte sau sa stagneze în functie de
competentele pe care vor sa le încorporeze în lantul de valori. În economia
viitorului, cunoasterea va fi suverana si ea va genera influenta.
În întreprinderea transnationala nu conteaza care tara poate exersa
influenta sa asupra uneia sau mai multor tari, în care punct al lantului se intervine,
acumulând valori pe masura si marind bucla pentru reconcilierea fortelor culturale.
Putem asocia viziunea particulara a lucrurilor din maniera italiana cu
universalismul german. Putem reuni americani cu japonezi; americani
individualisti, cu o creativitate impermeabila la influentele exterioare, japonezi care exploateaza repede, în mod colectiv noile produse, care stiu sa satisfaca clientela si sa se deschida catre exterior. Specializate în ceea ce fac mai bine, circuitele transnationale formate se demonstreaza imbatabile.
Relatia cultura organizationala - cultura nationala
Relatia care exista între cultura nationala si cultura organizationala nu a
primit o atentie semnificativa din partea literaturii de specialitate, desi
Wong-Rieger. D. si Rieger F. (1989)20 furnizeaza un exemplu interesant. În
majoritatea cazurilor, cei interesati de dimensiunea culturii nationale au neglijat
efectele care pot aparea în anumite contexte culturale mai largi (Alvesson 1993)
De vreme ce posibilitatea existentei unor conexiuni între anumite niveluri culturale a fost ignorata s-a acordat putina atentie influentelor care se pot manifesta între aceste niveluri.
Relatia dintre cultura nationala si cea organizationala nu ar trebui neglijata.
Succesul economic japonez de la sfârsitul anilor '70 si începutul anilor '80,
concomitent cu declinul dominatiei economice americane, a condus la încercarea
de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de productivitate si de
succes comercial dintre cele doua tari a descoperit
ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationale si a
argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez, în special cel
privitor la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru
Ouchi, legatura existenta între cultura nationala si cea organizationala este cruciala.
În timp ce aceste cercetari au fost popularizate de catre "Excellence Movement" (Peters si Waterman 1982 ; Deal si Kennedy 1982), relatia dintre cultura nationala si cea organizationala a fost ignorata. Dimensiunea culturala organizationala a fost privita ca un atribut al organizatiei sau ca o functie a managementului care poate fi creata si manipulata neglijând contextul în care ea apare si se manifesta. Succesul acestei abordari, cel putin din punctul de vedere al consultantilor, a condus la divortul conceptual si analitic dintre cultura nationala si cea organizationala chiar înainte ca mariajul sa se fi produs.
Unul dintre cele câteva studii care se refera direct la relatia existenta între
cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede si colectivul
Ei aduc în discutie faptul ca latura culturala nationala si cea organizationala deriva din surse diferite.
Cultura nationala, în viziunea lor, cuprinde un set de orientari relativ difuze aparute ca valori primare formate la începutul vietii în cadrul familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza înca de la începutul copilariei. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivel organizational, totusi în acest caz dimensiunea culturala este bazata aici pe practici de munca însusite în organizatie, în special prin intermediul unor procese sociale care actioneaza mai târziu în viata individului. Hofstede si colectivul sau postuleaza existenta unui nivel cultural si anume nivelul ocupational care interfereaza si care este influentat atât de valori cât si de practici.
Folosind aceeasi metodologie utilizata si în "Culture's Consequences",
cercetatorii au încercat sa extraga caracteristicile de baza ale culturii organizationale dintr-un sondaj de 20 de unitati din 10 organizatii provenind din
doua tari, Danemarca si Olanda. Rezultatele obtinute (Hofstede si colectivul 1990;
Hofstede 1991) aduc în discutie existenta a sase dimensiuni care descriu cadrul
cultural organizational. Aceste practici sunt:
1. Orientarea spre proces/rezultate:
. Proces - oamenii recunosc ca: evita riscurile, fac un efort limitat în
munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta;
. Rezultate - oamenii recunosc ca: simtindu-se bine în situatii
deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce noi
modificari.
2. Orientarea catre salariat/ munca:
. Salariat
o oamenii simt ca problemele lor sunt luate în considerare;
o organizatia îsi ia o responsabilitate pentru bunastarea lor;
o deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete.
. Munca
o oamenii fac un efort considerabil pentru a-si îmbunatati munca;
o percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si
de bunastarea familiei sau persoanei;
o deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.
3. Mediu limitat/profesional:
. Limitat:
o normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la
serviciu;
o în angajarea salariatilor se ia în considerare fondul social si
competenta profesionala;
o oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia
pentru ei).
. Profesional:
o viata lor particulara e propria lor afacere;
o organizatia angajeaza numai pe baza competentei;
o gândesc în viitor.
4. Sisteme deschise/închise:
. Deschise:
o organizatia si oamenii sai sunt deschisi catre nou veniti si
straini;
o oricine îsi gaseste locul în organizatie;
o noii salariati au nevoie de numai câteva zile pentru a se adapta
mediului din organizatie.
. Închise:
o oamenii închisi, numai anumiti oameni se adapteaza si au
nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta.
5. Control slab/solid:
. Slab:
o nimeni nu se gândeste la costuri;
o programarea sedintelor e mentinuta numai aproximativ;
o glumele despre companie si munca sunt frecvente.
. Solid
o costurile sunt luate în considerare, sedinte punctuale, glume
rare, coduri nescrise de comportare demna.
6. Mediu normativ/ pragmatic:
. Normativ
o urmarirea procedurilor este mai importanta decât rezultatele;
o în materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde
ridicate
. Pragmatic
o accent major pe îndeplinirea cerintelor clientilor;
o etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica decât
dogmatica.
Continutul acestor dimensiuni nu este deloc surprinzator, de vreme ce
acestea au fost luate în discutie, într-o anumita forma, si în alte studii efectuate în
acest domeniu.
Dimensiunile care deriva din practicile de munca sunt mult mai
semnificative în distinctiile care se pot face între cele 20 de organizatii decât
valorile nationale. Nu este clar, totusi, daca aceste practici de munca mai sunt atât
de semnificative în ceea ce priveste distinctia care se poate face între cele doua tari
implicate în studiu. Hofstede si colegii sai (1990) interpreteaza aceste descoperiri
ca fiind argumentul care arata ca dimensiunea culturala nationala se bazeaza pe o
colectie de sentimente abstracte si difuze care se regasesc în diferite valori ale
individului, în timp ce dimensiunea culturala organizationala este definita de un set de practici de munca însusite mai târziu în viata si care au conexiuni mult mai
explicite cu o serie de functii organizationale specifice. Ei vad o legatura destul de
slaba între aceste practici de munca si valorile nationale.
Chiar daca exista o serie de concepte metodologice aduse în discutie de
aceste lucrari (a se vedea Hofstede si colectivul 1993)25 care fac ca interpretarea
descoperirilor respective sa fie dificila, acest studiu explica, conexiunile existente
între cultura nationala si cultura organizationala pe o cale empirica. Autorii conchid ca dimensiunea culturala nationala poate avea un anumit efect asupra culturii organizationale, dar aceasta influenta se manifesta oarecum în surdina si doar în anumite domenii. Oricum, aceasta concluzie nu este testata în mod direct. Chiar daca cercetatorii aduc în discutie date paralele despre valori si practicile de munca caracteristice fiecarei unitati, doar diferentele între valori la fiecare nivel sunt analizate în termeni de comparatii nationale. Practicile si valorile nationale sunt factori analizati în mod separat pentru a extrage dimensiunile de baza, dar o analizastatistica referitoare la semnificatia practicilor si valorilor (la nivel comparativ) nu este furnizata.
O analiza combinata ar fi aratat ca unii dintre acesti factori determina ca, atât valorile cât si practicile sa realizeze o distinctie între organizatii.
Întrebarea cheie referitoare la importanta comparativa a dimensiunii culturale
nationale si a celei organizationale pentru a întelege comportamentul
organizational nu este însa adresata. Cele doua concepte sunt privite separat atât la
nivel teoretic, cât si empiric.
În vreme ce rezultatele grupului lui Hofstede indica o separare între cultura
nationala si cea organizationala, pare posibil ca o relatie între cele doua tipuri
de culturi sa existe. Câtiva cercetatori ai dimensiunii culturale organizationale
au indicat "influenta extrem de complicata pe care o exercita cultura organizationala asupra culturii nationale".
Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi organizationale generate prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus
ierarhie si orientarea catre persoana versus orientarea catre sarcina
Aceste dimensiuni genereaza patru tipuri de culturi organizationale: familia, racheta, turnul Eiffel si incubatorul. Fiecare tip de cultura - în acest caz corespunzând unei anumite tari - prezinta o afinitate mai mare sau mai mica cu cele prezentate mai sus. Spania, de exemplu, este mai probabil de a avea organizatii tip familie, în timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului Eiffel. Legaturile cauzale dintre diferitele niveluri culturale sunt destul de vagi în
formularea lui Trompenaars, dar exista un anumit suport empiric pentru existenta lor.
O posibila conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii si liderii îl au
asupra culturii organizationale De vreme ce fondatorii sunt si ei integrati în cadrul unei culturi nationale, se poate valida existenta unei influente din partea valorilor nationale asupra dimensiunii culturale organizationale. Chiar argumentul lui Hofstede ca dimensiunea culturala organizationala se bazeaza pe un anumit cadru nu aduce vreun raspuns întrebarii "care ar fi continutul acestui cadru?". Evident, practicile de munca trebuie sa fie cumva legate de dimensiunea culturala nationala. Hofstede a afirmat, în una din lucrarile sale, ca IBM are o singura cultura organizationala. Acest lucru este într-o anumita masura adevarat, dar nu este identic cu a spune ca toate filialele IBM din lume au aceeasi cultura organizationala. Cultura fiecarei filiale reprezinta o combinatie între cultura organizatiei mama, la nivel global (în parte derivând din cultura nationala americana) si cultura nationala proprie tarii în care actioneaza filiala respectiva.
O data factorii si caracteristicile lor fundamentale identificate, relatiile
cauzale descoperite în cadrul unei culturi nationale, probabil prin intermediul si al
altor niveluri culturale, pot fi propuse si studiate prin intermediul unui set de date
colectionate. În acest caz, scopul este de a întelege ceea ce este semnificativ în
cadrul proceselor si structurilor cognitive utilizate de un manager într-un anumit tip de cultura si ulterior de a pune în relatie aceste elemente cu o serie de aspecte
culturale (valori, practici, structuri) care pot explica diferentele existente. Este
foarte important a se evita folosirea unor stereotipuri oricare ar fi diferentele
interculturale descoperite. Daca cineva ar proceda în acest fel, altcineva ar gasi
mijloace noi de a elabora un studiu de natura descriptiva.
Cultura si managerii
Managerii care au pozitii puternice, construiesc si mentin în mod deliberat
strategia adaptata la specificul fiecarei organizatii. Aceasta identitate, a fiecarei organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-si alege modele de
imitat. In alegerea modului de gestiune, în definirea strategiilor se cauta rezolvarea
problemelor cu ajutorul unor solutii care au fost deja verificate.
Sunt situatii în care managerii au dezvoltat credinte si valori pe care le admira, prezentând entuziasm pentru lansarea unui nou
produs, împingând aceste ideologii si valori în organizatie, sperând ca pot câstiga
"inimile si mintile" angajatilor lor.
A devenit cunoscut faptul ca managerii considera ca prin comunicarea unei dogme, ei vor determina angajatii sa-si concentreze atentia asupra productivitatii, profitului sau serviciilor. Dar, din pacate,sunt putine dovezile care sustin aceasta teorie. Cultura necesita ani pentru a se dezvolta. De aceea, pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori si credinte, a unei culturi opuse celei existente, sunt necesare energie si timp îndelungat, chiar daca sunt folosite toate mijloacele media (TV, video, ziare, simboluri, mituri, uniforme) si toate practicile culturale (ritualuri, obiceiuri si ceremonii).
Daca top managerii investesc energia necesara pentru a comun
si credintele lor (ca o filozofie sau crez), acestea vor fi percepute de ceilalti
membrii ai organizatiei atâta timp cât nu contrazic credintele si valorile generatiilor actuale si viitoare.
În realitate, valorile si credintele, care sunt trans
sunt de departe mai subtile. Deci, daca comparam bilanturile a cinci întreprinderi
din cadrul aceleiasi industrii, vom descoperi ca declaratiile lor sunt aproape
similare si aproape banale. În schimb, daca am compara culturile organizationale
ale acelor întreprinderi vom descoperi diferente radicale între acestea.
Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui set garanteaza faptul ca acele valori vor fi asimilate.
A interveni în culturi este o chestiune riscant
energiile cerute pentru a modifica o cultura, nu exista nici o garantie a succesului.
O alta chestiune practica care se pune în discutie este daca managerii a
trebui sa aiba în vedere influenta uneia sau mai multor culturi. Aceasta apare din
structuri divizate si unitati dispersate geografic. Daca managerii decid sa integreze
parti ale organizatiei prin identificarea unui set de valori centrale si implementarea
lor într-o cultura comuna, pot sa constate ca subculturile resping acele valori.
Cultura exista în toate organizatiile, inclusiv în subunitati. Daca managerii doresc sa creasca coordonarea între partile componente, trebuie sa se întrebe cum sa faca aceasta.
Managerii nu pot "dori" sa aiba o anumita cultura, dar uneori gresesc în eforturile lor de a o realiza. Aceasta se datoreaza credintei managerilor ca ei ar putea achizitiona, introduce rapid, mandata sau schimba usor cultura organizatiei. Dar dupa cum am vazut culturile sunt prea complexe si prea sensibile pentru ca managerii sa ia asemenea decizii.
Maniera în va avea repercusiuni asupra actiunilor viitoare. Totul, chiar si alegerea unor cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca un semnal de catre angajati.
seful întreprinderii, managerul este întotdeauna luat drept model, constient sau inconstient; ei sunt cei care declanseaza o propagare a ceea ce este motivat si a ceea ce nu este".
Managerul trebuie sa fie capabil sa evalueze. A fi
sigur de sine presupune sa se cunoasca bine, sa se accepte si sa stie sa se
critice uneori. Cunoasterea propriilor forte si slabiciuni constituie baza.
Adevarata punere în aplicare a culturii întreprinderii începe prin
definirea pozitiei sale ca nou conducator. Cine suntem noi? Ce conteaza
pentru noi? Ce vrem noi sa obtinem? Când conducatorul se întreaba
asupra propriilor criterii de valori si se implica el însusi în procesul de
schimbare putem spune ca este creat un nou edificiu cultural si drept
urmare managementul poate exercita o influenta convingatoare si
motivata.
Managerii trebuie sa stimeaze, respecte si îsi asculte colaboratorii.Ei îi încurajeaza, îi impulsioneaza, provoaca si recompenseaza
rezultatele bune. Caldura umana, cordialitatea, deschiderea
caracterizeaza relatiile dintre conducatori si angajati. seful care se
multumeste sa ramâna în spatele biroului sau si sa astepte sa soseasca
cifrele de la calculator va reactiona întotdeauna prea târziu. Numai
contactul direct cu angajatii si clientii permite sesizarea a ceea ce este
esential.
au avut forta sa impuna aceasta idee, chiar daca uneori au existat
rezistente. Este vorba despre faptul ca managerii ar trebui sa fie
adevarati leaderi.
Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se
schimba si se adapteaza obiectivelor si împrejurarilor organizatiei
Cultura produce unitate în munca, în echipa si
ata cu adevarat statice. Rolul managerului în calitate de facilitator
cultural implica si starea activa a schimbarii culturii si adaptarea membrilor la
aceste schimbari. Rolul lor cel mai critic este al gândirii despre "ce efect ar putea
avea modificarile propuse" asupra "centrului cultural" sau a setului de valori,
credinte si norme de comportament care exista la nivelul conceptual al culturii
organizatiei. Încercarea de schimbare a lor implica planificarea atenta si luarea în
considerare a impactului lor.
Managerii trebuie sa retina rolul vital al culturii în afectarea
comportamentului de cooper
loialitate, dându-le oamenilor un sens despre cine si ceea ce sunt ei.
Implicatiile culturii asupra managementului resurselor umane
Una dintre cheile dezvoltarii în managementul global în ultimul deceniu a
fost reteaua mai întinsa distribuita de operatiile internationale din interiorul
organizatiei. La un moment dat afacerile internationale erau în principal
preocuparea managerilor de vârf, dar acum angajatii de la aproape orice nivel se
pot gasi în relatii de afaceri cu clienti straini sau muncind într-o echipa care include membrii ai organizatiei din câteva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din personalul întreprinderii înfrunta consideratii inter - culturale ca parte a
activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului international implica o gama
mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai organizatiei,
care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile si atitudinile
indivizilor si organizatiilor care opereaza în contexte destul de diferite de contextul propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international a complicat nu numai functiile conducatorilor, ci si pregatirea si conducerea angajatilor pentru a îndeplini aceste activitati extinse.
Spre sfârsitul anilor `80 si în decursul anilor `90, a avut loc o schimbare
majora în domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si procedurile de
conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic. Pâna aici se
pare ca atât oamenii de stiinta cât si practicienii au cautat sa redefineasca scopul
functiei de RU.
Domeniul MRU a aparut în anii `80 ca reactie împotriva abordarii mai
functionale întruchipate de managementul personalului. Provocarile competitive,
înfruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind
personalul în America si în Japonia, au dus la un sistem mai integrat si orientat
strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate în MRU este supozitia
ca utilizându-si complet RU, organizatia va câstiga un avantaj competitiv (Guest1,
1990). Oricum, sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa privind
definitia MRU, continutul lui practic si diferenta dintre acesta si managementul
personalului.
Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originile americane
ale conceptului. Este deseori prezentat drept înca o unealta organizationala -
urmând managementul stiintific, organizatia divizionara si teoria motivatiei - care
a aparut în SUA pentru a deveni încorporata în practica manageriala si lucrarile
stiintifice din toata lumea. Guest sugereaza ca originalul concept de MRU s-a bazat pe valori care «reprezinta, în forme modificate, teme persistente în visul
american».
Opinia lui Ouchi se diferentia prin unirea practicilor japoneze cu ceea
ce erau privite ca fiind valori americane. Daca schimbarea initiala din MRU fusese
legata de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea însotita de o
schimbare fundamentala în viziunea managementului asupra propriilor angajati.
Forta de munca, cel putin în unele organizatii americane, nu a mai fost vazuta ca un grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheati îndeaproape, ci mai degraba ca o colectie de RU evaluata ca o sursa distinctiva de avantaj competitiv
(Beaumont4, 1992).
Una din diferentele cheie dintre abordarea tip managementul personalului
si MRU a fost legatura dintre strategie si utilizarea angajatilor. Dupa Devanna si
colaboratorii sai5: «sarcina critica a managementului este sa alinieze structura
formala si sistemul RU, astfel încât acestea sa conduca obiectivele strategice ale
organizatiei». Aceasta a fost o interpretare americana si o reactie la puterea
perceputa a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU si strategiei în
firmele internationale a însemnat ca rolul personalului care lega organizatia cu
partenerii sai straini, mai ales expatriatii care lucreaza în afara, a primit o atentie
mai mare.
Curentele care modeleaza alternativele politice în MRU pot fi, de
asemenea, întelese ca parti ale concernelor detinatoare de mize (care pot fi
contradictorii) cu factori situationali cum ar fi conditiile pietei de munca si
constrângerile legale (Beer si colaboratorii6, 1985). Aceste alternative politice au
consecinte pe termen lung cum ar fi bunastarea individuala, eficacitatea
organizationala si beneficiile sociale. Modelul este în esenta circular feed-back-ul
consecintelor pe termen lung afectând interesele detinatorilor de miza, factorii
situationali si noile alternative politice. Nu sunt aratate însa modurile în care
preocuparile culturale pot influenta politicile de MRU implementate de o
întreprindere. De exemplu, politicile unei întreprinderi din Franta ar putea fi
influentate de valorile înalte datorate surselor de bunastare sociala; daca
întreprinderea deschide o filiala în SUA, unde aspecte cum ar fi siguranta postului
prezinta mai putina importanta, politica generala a MRU va fi constrânsa totusi de
politicile generale ale sediului central.
În timp ce managementul strategic si modelele ilustreaza diferite abordari
ale MRU, primul fiind mai înradacinat în literatura despre strategie, iar modelele
avându-si originile în traditia relatiilor umane, au fost identificate câteva teme
comune:
. Strategia RU e critica pentru obtinerea eficacitatii organizationale.
Sistemul integrat implica deopotriva functii variate ale RU si strategia
generala a întreprinderii.
. Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegata
managerilor din domeniu.
. Ar trebui sa se puna accent pe dezvoltarea unei culturi organizationale
puternice pentru a se asigura concordanta dintre comportamente pe de
o parte si valorile si filosofia managementului pe de alta parte .
. Sistemul MRU ar trebui sa se concentreze asupra individului în ceea ce
priveste sistemele de evaluare, pregatire si recompensare.
Dupa Clark si Mallory8, unii scriitori au argumentat ca aceasta conceptie
de origine americana a MRU ar trebui sa fie aplicata si altor contexte nationale.
Ceea ce este interesant si relevant pentru managerii confruntati cu o forta
de munca multinationala consta nu atât de mult în parerile individuale despre
importanta factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau
echitatea recompenselor, ci mai degraba în semnificatia acelor rezultate pentru
manageri si societate ca întreg.
Referitor la ideea universalitatii în MRU, Clark si Mallory au argumentat
ca pentru a transfera cu succes între culturi o teorie sau practica, profilurile
culturale ale celor doua tari trebuie sa fie asemanatoare. Bazându-si analiza
necesitatilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugereaza ca MRU în
versiunea standard americana s-ar transfera mult mai iute în repertoriul de
management al natiunilor caracterizate de: distanta mica fata de putere, care
indica dorinta de a delega responsabilitatea pentru RU si dorinta indivizilor
angajati de a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare redusa a incertitudinii, o recunoastere a existentei riscurilor atasate acestei delegatii,
individualism ridicat, cu accentul sau pe individ, masculinitate accentuata care
include recunoasterea faptului ca modul în care sunt condusi angajatii aduce o
diferenta critica în eficacitatea lor.
Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fi transferate
mult mai rapid grupurilor din tarile
anglo-saxone:
Canada, Irlanda, Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory). Aplicabilitatea sa în alta parte ar depinde probabil atât de distanta culturala generala dintre SUA si tara-tinta, cât si de gradul de separare a dimensiunilor specifice.
Într-o încercare mai timida de formulare a abordarii universale, Brewster9
(1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicit diferentele
institutionale dintre Europa si SUA în relatiile angajatilor. Aceasta distinctie nu e
desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper10, «natiunile
industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care
într-adevar indica unele similaritati, dar sunt diferite, deseori contradictorii din
multe puncte de vedere. Se pare ca în practica nu exista un singur concept universal de MRU». Pieper merge mai departe sugerând ca dimensiunea crucial
discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul în care culturile sunt în
termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii severe
asupra modurilor în care indivizii se asteapta sa fie condusi si asupra reactiei lor la
practicile de management.
Chiar daca nu exista o întelegere universala despre ce cuprinde MRU, pot
fi totusi asemanari în modul cum RU sunt construite si utilizate în diferite culturi
sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce pot fi aceste
întelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturale semnificative. Astfel, el nu promoveaza numai o abordare policentrica a cercetarii comparative, ci arata si cum functioneaza procesele de întelegere în aceasta zona particulara, dar cruciala a managementului.
Clark concluzioneaza ca în cazul natiunilor europene exista trei elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:
. recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ;
. delegarea responsabilitatii pentru RU întreprinderii si/sau managerilor
din domeniu;
. integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei
generale.
În timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate câtorva natiuni
europene, mediile sociale pe care ele le contin expun înca importante diferente
culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de MRU,
a lega mediile de munca de practicile de MRU implica întelegerea contextelor
culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultura
suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste spre
problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, în timp ce
cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi în acceptarea
practicilor «dure» de MRU (Clark si Pugh11, 1997). În Franta, prezenta puternicilor
angajati - proprietari restrânge descentralizarea functiilor MRU.
O examinare mai detaliata a diferentelor nationale în functiile MRU poate
fi observata într-o comparatie a contextului în care lucreaza managerii de personal
englezi si germani (P. Lawrence12, 1991). Directorii de personal germani lucreaza
în cadrul unui foarte bine definit set de constrângeri legale privind practicile
specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatate federal. Aceasta înseamna ca practicienii germani vor avea o abordare mult mai formala a
majoritatii functiilor MRU decât omologii lor englezi si va fi mai putin probabil sa
fie pro-activi în încercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi.
Elementul legal este atât de dominant în MRU german încât o licenta în drept este
o calificare normala pentru un director de personal. Constrângerile directorilor
germani duc, de asemenea, la o pozitie care are un statut mai scazut si o
recunoastere profesionala mai redusa decât în Marea Britanie.
Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala - si
de aceea, cel mai probabil sa ridice resentimente când sunt ignorate aceste influente
- este evaluarea performantei. O data cu expansiunea continua a organizatiilor
globale si cererea concomitenta pentru directori internationali experimentati,
achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o functie
importanta a MRU. Întelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna variaza înca de la o cultura la alta. Într-un studiu al evaluarii performantei în SUA si trei tari
riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia si Thailanda) au fost descoperite
diferente semnificative între cele patru tari (Vance si colaboratorii13, 1992). De
exemplu, în privinta implicarii angajatilor în procesul de evaluare a performantei
au existat diferente semnificative între toate cele patru tari, managerii thailandezi
raportând cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor, iar cei
indonezieni - cel mai scazut nivel. Presupunerea ca tarile asiatice sau din Pacific
expun un tipar standard în contrast cu societatile vestice este clar ca în acest caz nu este justificata
Exista, de asemenea, diferente în utilizarea evaluarii performantelor. Un
studiu efectuat de Zhu si colaboratorii14 (1996) compara utilizarea evaluarii
performantei în Australia si China. În organizatiile australiene comunicarea era o
functie importanta în procesul de evaluare a performantei, mai ales referitor la
realizarile lor. În China realizarile erau mult mai des utilizate pentru determinarea
nivelului salariului si ajutau la gestionarea acestuia. În ambele tari dezvoltarea era
unul din scopurile principale ale realizarii, dar australienii puneau mai mult accent
pe evaluare, identificare si planificare decât chinezii. În sfârsit, managerii chinezi
aratau o încredere mai mare în eficacitatea evaluarii pentru îmbunatatirea
performantei si satisfactia muncii decât australienii. Pornind de la aceste rezultate,
evaluând angajatii chinezi, managerii australieni i-ar gasi mai putin de viitor decât
pe compatriotii lor si mult mai întelegatori privind rezultatul procesului. Nu numai
functia evaluarii difera în cele doua tari, ci si locul evaluarii în viata profesionala a
angajatilor este destul de diferit.
Aceste contraste dintre societati în functiile MRU pun adevarate probleme
dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU într-o organizatie globala.
Exista numeroase probleme implicate în cercetare pentru o politica internationala
efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei firme este
orientarea managementului de la nivel superior
Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta în
privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul si integrativul
(S. Taylor si colaboratorii15, 1996). Firmele cu o abordare adaptiva sunt mai putin
preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate de
adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de MRU
accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.
Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta în interiorul careia
sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi
influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, de exemplu, ca într-o tara unde universalismul este apreciat, o abordare exportiva sa fie mult mai obisnuita.
În plus, la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care
influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma.
Experienta internationala a întreprinderii, inclusiv gradul implicarii internationale si strategia sa internationala, s-au dovedit a avea un impact important (Adler si Ghadar16, 1990). Factorii externi cum ar fi sectorul industrial si profilul cultural al tarii gazda vor modela, de asemenea, formularea politicii de MRU pentru o anumita tara (Schuler si colaboratorii17, 1993). Aceste elemente interactioneaza cu practicile de MRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor grupuri de angajati determinând strategia locala de MRU
Într-un studiu al firmelor americane si al afiliatilor lor mexicani,
si Ricks18 (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influenta exercitat
de societatea-mama asupra deciziilor privind RU în unitatile subordonate
. Dependenta afiliatului de societatea-mama si importanta generala a
acestuia pentru organizatie sunt deopotriva legate de influenta mai
mare a societatii-mama asupra deciziilor de MRU ale filialei.
. Un procent mai mare de manageri expatriati într-o filiala duce, de
asemenea, la o influenta mai mare din partea societatii-mama, aceasta
decurge uneori din interesul mai mare al societatii-mama dovedit în
deciziile privind expatriatii.
. Se pare ca un profil mai înalt al filialei în cadrul întreprinderii a fost
legat de o investitie mai mare în RU, în general, si în expatriati în
special, ducând la o infuzie mai mare de caracteristici generale în
conducerea acestor resurse.
. În sfârsit, un grad mai ridicat de posesivitate a societatii-mama
asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai înalte de influenta asupra
deciziilor de personal.
Proiectarea studiului nu permite comparatia între politica de personal a
societatii-mama si cea a filialei, astfel ca nu e clar daca o influenta mai mare din
partea societatii-mama duce la o congruenta mai apropiata între politicile societatii mama si a filialei, desi importanta expatriatilor si preocuparea pentru dezvoltarea
lor ar arata ca asa este.
Cultura nationala care înconjoara o filiala va influenta direct asteptarile angajatilor
locali si profesionistilor în MRU din cadrul filialei. Doua culturi organizationale,
acelea ale societatii-mama si ale filialei, vor furniza asteptari pentru cum ar trebui
îndeplinita functia de MRU. În functie de puterea culturii organizationale a
societatii-mama si de orientarea acesteia fata de abordarea internationala a MRU,
pot fi împartasite aceleasi credinte printre personalul organizatiei si al filialei sau
pot fi zone fundamentale de conflict. Daca responsabilul functiei de MRU
împartaseste aceleasi credinte cu omologul sau international este totusi posibil sa
existe neîntelegeri între acest set de credinte si cele ale celorlalti din filiala care
sunt mai putin expusi la gândirea organizationala. Orice tentativa de dezvoltare si
promovare a unei politici internationale de MRU în sprijinul strategiei globale ar
trebui sa tina cont de aceste diferente cognitive la ambele niveluri.
Legatura cultura - motivare
Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi
legate amândoua de dimensiunea Individualism - Colectivism. În SUA motivatiile
cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si
îndeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca "autoîmplinire", sau "respect de sine"
se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. Într-o societate mai
colectivista, oamenii încearca, în primul rând, sa-si îndeplineasca obligatiile fata
de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar constiinta colectiva ar putea fi
directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. Acesti oameni nu
sunt preocupati de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lasa o impresie pozitiva în relatiile cu ceilalti membri ai grupului. În literatura
americana acest factor motivational nu apare.
In 1974, antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte de
culturi: cultura de tip "rusine" si cultura de tip "vinovatie", distinctie similara cu
"impresie asupra celorlalti", respectiv "respect de sine".
Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si
Masculinitate - Feminitate
Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este ca oamenii
sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocati
si trebuie sa li se diversifice munca, în cazul în care aceasta nu-i incita cu nimic. În
stil american, ideea de "realizare" si "provocare" implica doua fenomene: dorinta
de a risca (indice scazut al Evitarii incertitudinii) si nevoia de a actiona, de a se
remarca (Masculinitate). Acest lucru se observa si în diagrama. SUA împarte
aceasta pozitie cu alte tari anglo-saxone. Daca examinam situatia Japoniei si
Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, în schimb
indicele Evitarii incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste tari, caracterizate
de necesitatea unei securitati sporite, au fost mai performante din punct de vedere
economic în ultimii 20 de ani decât cele în care riscul se asuma usor; teoriile
manageriale afirma ca tendinta catre asumarea riscului este o atitudine pozitiva în
cazul SUA sau al Marii Britanii, nu si în situatia Japoniei sau Germaniei.
Spre cealalta extremitate se afla Olanda si tarile nordice, care combina un
indice scazut al Evitarii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. În aceste
cazuri, pastrarea unor relatii interumane bune reprezinta un factor motivational
puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competitia pentru rezultate
superioare. În aceste tari întâlnim o motivatie interpersonala puternica, pe care nu o gasim în teoriile americane.
Este o diferenta izbitoare între ideile de "umanizare a muncii" propuse în SUA si în Suedia: în SUA se pune accentul pe crearea unor
conditii favorabile rezultatelor individuale, în timp ce în Suedia, pe promovarea
conditiilor pentru dezvoltarea solidaritatii interpersonale.
Sintetizând pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de
tari, adica patru tipuri de motivatii:
. Ţarile scandinave, Ţarile de Jos si Ţarile din Africa neagra au aceeasi
caracteristica culturala: indice scazut la Controlul incertitudinii -
cultura Feminina. Li se potriveste, înainte de toate, punerea în practica
a unei motivari prin performante si prin calitatea relatiilor umane.
Acestor tari le place sa masoare performantele ca succese colective
care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata.
. SUA, Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura
masculina, combinata cu un slab Control al incertitudinii. Motivarea se
face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri
materiale si a unei realizari personale. Aici regasim teoriile clasice
ale lui Mc Clelland, Maslow si Herzberg.
. Japonia, Ţarile germanofone, Grecia, câteva Ţari latine si Ţarile arabe
au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al
incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta
personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca
Cultura organizatiei si managementul
intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica în
perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland).
. Franta, Spania, Portugalia, Yugoslavia si alte tari latine si asiatice au
o cultura feminina, combinata cu un Control al incertitudinii puternic.
Pentru acest grup de tari, caracteristice sunt motivatiile prin securitate
si apartenenta; si solidaritatea de grup este importanta, chiar în raport
cu binele individual.
7.4 Transferul practicilor de munca (TPM)
Una dintre temele dominante în recenta literatura internationala
comparatista a fost importarea în alte culturi a formelor japoneze de organizare si
management. Aceasta "banzai bandwagon" a rezultat nu în mica masura din
cautarea de a determina modul în care companiile japoneze si-au depasit
concurentii internationali (Turner 19, 1986) si modul în care companiile vestice ar
putea concura adoptând tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta a fost
o cautare veritabila pentru factorii care duc la viabilitatea întreprinderii pe termen
lung. Pentru altii, aceasta ar fi fost motivata de cautarea unei solutii rapide care sa
rezolve o incomoda pierdere a competitivitatii Pentru o a treia categorie, ancheta
ar fi fost o sursa de venit sau de mijloace de obtinere a statutului de guru
(Huczynski, 1993) cu aproape acelasi rezultat.
Introducerea noilor practici de munca, indiferent de originea lor, aduce
schimbari organizatiilor. Cel mai influent dintre primele studii în acest domeniu a
fost continuat de cercetatorii de la Institutul Tavistock din Londra, care erau
preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile în cadrul tehnicilor din
minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth, 1951). Introducerea noii tehnologii
de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri, ceea ce a întrerupt strânsa
coordonare ceruta de noile metode. Din moment ce aceasta abordare socio-tehnica
subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane, implicatiile transferului în
alta cultura a tehnicilor dezvoltate în contextul unei culturi erau de o promptitudine aparenta. Cercetatorii si-au îndreptat curând atentia spre exportul practicilor de munca în alte tari.
Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice, 195820
privind introducerea unei noi tehnologii de tesut într-o fabrica de
textile din Ahmedabad, India. Când a fost introdusa noua tehnologie, a esuat în
asigurarea asteptatelor îmbunatatiri cantitative sau calitative ale productivitatii, desi relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune, iar moralul muncitorilor parea ridicat. Când a fost instalata noua masinarie sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practicile din SUA si Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate pentru 29 operative, existau numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie între grupurile de munca. Structura clara a sarcinilor care exista în vechea functionare a fost înlocuita cu o retea de coordonare mai complicata.
Aceasta a dus la confuzie în responsabilitatile posturilor operative si prioritatile operationale pe care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. Când a fost introdus un nou produs, care necesita modificari în operatiile de tesut, confuzia a fost exacerbata. Nevoia de specializare si responsabilitate individuala care se potrivea bine culturilor engleza si americana, nu s-a potrivit deloc cu gândirea indienilor care contau pe cooperarea grupurilor în rezolvarea problemelor.
Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor
putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor de munca. Exista
putina recompensare psihologica, sau chiar lipsea, care sa fie câstigata sub noul
regim prin îndeplinirea îndatoririlor.
Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. Mai întâi,
mentinerea sistemului actual, dar cresterea controlului prin mai multa supraveghere directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii, dar ar fi creat si ceva resentimente fata de controlul mai strict. A doua posibilitate era sa faciliteze
eventualitatea structurii interne a unui grup facându-i pe muncitori sa raspunda
solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceasta optiune cerea muncitorilor sa împarta posturile specializate, mai degraba, decât sa fie desemnate individual. Când a fost adoptata a doua varianta, a crescut atât cantitatea cât si calitatea hainelor produse. Experimentul a avut atât succes, încât a fost repetat si în alte fabrici cu un succes asemanator.
Studiul urmator, a aparut 17 ani mai târziu si arata ca
metodele de grup autonome erau înca folosite de grupul original, desi schimbarile
externe provocasera modificari în alte parti ale fabricii.
Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta, si altele asemanatoare
ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturale locale, dar
exista alti factori care pot împiedica sau chiar bloca un transfer reusit. În anii 1970
British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila, mult
admirat si folosit în Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuirea sarcinilor echipelor mai degraba decât muncitorilor individuali, astfel încât truda asociata cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate de controlul grupului asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor. Automobilele aflate în curs de fabricare au ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, în loc sa treaca pe la muncitorii individuali în mai putin de un minut, asa cum se întâmpla în ciclul traditional scurt al procesului de asamblare pe linie. Oricum, când sistemul suedez a fost adaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel încât ritmul productiei sa fie controlat mai degraba de masini decât de catre muncitori. Aceasta s-ar putea datora partial consideratiilor privind costul (Wild22, 1975) si reflecta, de asemenea, nivelul ridicat de suspiciune care exista între clasa muncitoare engleza si managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzina a fost retehnologizata si pusa în functiune ca o uzina conventionala de asamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul inovativ a fost în mare masura abandonat. În configuratia sa finala, aproape ca nu mai ramasesera urme ale sistemului suedez.
Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparând preferinta
scandinava pentru activitatile si responsabilitatile colective cu individualismul
englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti. Discrepantele
dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa fi contribuit la esec, dar parametrii pietei de munca, mai vasta, au fost cei care au respins proiectul înainte ca acesta sa aiba parte de un proces cinstit.
Se pare ca la vremea respectiva, climatul relatiilor de munca din Marea
Britanie însemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza, indiferent
de originea sa, ar esua. Cea mai importanta diferenta culturala dintre cele doua
atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management mai
degraba decât sentimentele despre grup vis-ŕ-vis de responsabilitatea individuala.
Aceasta a fost reflectata în culturile organizationale ale BL si Volvo, care au fost
modelate si constrânse de cultura nationala Din punct de vedere al
muncitorilor britanici, orice inovatie, în special a unei firme britanice, trebuie mai
întâi sa fie examinata de orice intentie ilegala. Fara îndoiala, muncitorii suedezi au
avut partea lor de scepticism, dar a fost compensata de posibilitatea ca schimbarea
propusa sa fi fost una pozitiva. Aceste atitudini au fost, de asemenea, reflectate în
tinuta generala a managementului vis-ŕ-vis de muncitorii sai.
Interactiunea dintre cultura si contextul institutional în TPM este ilustrat
de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu în SUA. Cele doua
companii au instalat practici de munca japoneze într-o uzina "bolnava", au efectuat o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea înapoi la profitabilitate (Mabey si Mallory24, 1995). Schimbarea a inclus un nou proces de pregatire, redefinirea postului si un contract de munca revizuit. Succesul acestei transformari, ca si în cazul esecului lui BL, ar fi putut fi atribuit unui numar de factori: schimbarile de pe piata de munca introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare a industriei britanice de automobile, mai multi investitori straini sau pur si simplu o mai mare familiarizare cu tehnicile de productie din afara. De vreme ce cultura japoneza, ca si cultura suedeza, au o puternica componenta colectiva, esecul proiectului BL si succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar pe seama acestei diferente particulare. Presupunerile culturale disparate, legate de tehnologia sau practicile de munca pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural intentionat, dar vor interveni, de asemenea, alti factori contextuali, dintre care unii vor fi ei însisi influentati de cultura.
O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite, practicile
lor de munca, care sunt puternic ancorate în cultura japoneza, au fost exportate în
numeroase tari. În multe exemple, japonezii au preferat sa ofere facilitati
mai degraba decât sa cumpere afacerile deja existente. În parte, aceasta a fost
pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice.
Investirea în afaceri înfloritoare, evita de asemenea problemele schimbarii
structurilor si practicilor de munca în afacerile aflate în curs de desfasurare. O
exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor Manufacturing,
Inc. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o în California. Aceasta afacere a
primit o atentie considerabila, deoarece este una dintre putinele afaceri sindicale în
care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luat o uzina
GM care fusese închisa, a reproiectat-o folosind principiile de productie japoneza si a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali, dintre care majoritatea lucrasera în fosta uzina GM.
Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes (Wilms
si colaboratorii25, 1994). Angajatii americani au învatat sistemul de munca japonez într-o asemenea masura încât Toyota a putut reduce semnificativ numarul
managerilor si instructorilor japonezi de acolo. Oricum, frictiunea a ramas asupra
câtorva practici care fusesera introduse. Una dintre cele mai consistente este
încercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de uzinele
americane, NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitorii obisnuiti sa
semneze pentru colegii absenti. Absenteismul a fost tratat cu severitate atât în
termenii privind muncitorul individual, cât si impactul acestuia asupra echipei.
Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila, japonezii ca pe o demonstratie de loialitate fata de întreprindere. De asemenea, au aparut probleme cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului de productie si de ritmul de munca (Berggren26, 1994).
Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze din America de
Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza, adica, contrastele dintre
anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar se manifesta
în comportamentul individual. Este evident, oricum, ca dificultatile TPM au mai
mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate. fata de
care forta de munca americana obiecteaza, constituie, de asemenea, motive de
reclamatie în Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri sunt sovaitori în
acceptarea conditiilor de munca în uzinele locale, în ciuda salariilor relativ ridicate
si a perspectivei securitatii postului. Oricum, de vreme ce ei accepta slujba, pozitia
lor în organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si îsi accepta obligatiile
fata de întreprindere. Americanii, în contrast, vor folosi conditiile ca pe o scuza sa
paraseasca organizatia, daca apar alte oportunitati. Întreaga lor întelegere a situatiei de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca. Structura cognitiva în care functioneaza ei asigura interpretari destul de diferite ale sistemului social care înconjoara sarcinile fizice.
Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile de munca
asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala. Studiile
rezumate în tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii '50 la
integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare mai strânsa a
productiei mondiale, tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala si economiile de
scara capata un caracter nou si mult mai rapid. Când firmele internationale de
automobile încearca sa proiecteze un "automobil mondial", aceasta implica practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele localizate. În unele culturi, modul de lucru american, japonez sau german va intra în conflict cu asteptarile angajatilor locali. Pregatirea extinsa si perspectiva
slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor
sistemului, dar tensiunile vor ramâne nu numai la nivel operational ci si în
interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori, care trebuie sa impuna
regimul chiar daca ei însisi pot fi angajati locali. Cursa mai mare pentru
uniformitate mondiala va fi constrânsa de presiunile impuse de culturile nationale
ce se confrunta. Promovând o cultura organizationala puternica, cum fac firmele
japoneze, pot fi depasite partial aceste tensiuni, dar mai mult prin înlocuiri la nivel
social, decât mergând mai departe cu ele neschimbate.
În efortul de a-si transforma organizatiile în afaceri globale, managerii au
ajuns sa realizeze ca trebuie sa gaseasca instrumente internationale consistente
pentru utilizarea RU la fel ca si pentru resursele fizice sau financiare. Pentru a-i
asista în cautarea lor, ei au avut acces la doua tipuri de literatura.
Prima, literatura veche, subliniaza diferentele dintre culturi referitor la
experienta de munca a angajatilor si contextul social în care are loc. Aceasta
literatura a demonstrat pe larg ca exista diferente importante în asteptarile liderilor, în mijloacele si rezultatele evaluarii performantei si în asteptarile pe care
muncitorii le au referitor la implicarea lor în procesul de munca si organizarea
acestuia. La data aceea, aceasta literatura a diferentei a fost extinsa pentru a lua în
considerare mai multe culturi si mai multe functii manageriale.
Al doilea tip de literatura, care are o origine mult mai recenta, se
concentreaza pe cerintele unei abordari internationale a conducerii oamenilor.
Pentru cea mai mare parte, aceasta cercetare a urmarit sa descopere caracteristicile
psihologice sau abilitatile manageriale cerute pentru a activa în afaceri
inter-culturale. În timp ce literatura diferentei contrasteaza în general cu
comportamentul în doua sau trei tari, literatura globala cauta instrumente care sunt
eficace indiferent de granite. Pentru a descoperi caracteristicile sau abilitatile
necesare, cercetatorii au recurs, în general, la supravegheri adesea chiar ale
practicienilor, de obicei la nivelurile înalte din societatile-mama.
Ceea ce lipseste, în general, este legatura dintre cele doua abordari.
Literatura diferentei atrage atentia, de obicei, managerilor asupra problemelor,
cauzate de factorii culturali, diferentele culturale fiind atât o sursa a problemelor
cât si o solutie a lor. Din punct de vedere global, când un manager este confruntat
cu asemenea contraste, solutia este oricum, numai evidenta nu. O adaptare pentru a potrivi politica la o cultura constituie adesea o problema in plus, în timp ce
ignorarea diferentelor specifice în practica sau orientare poate duce la resentimente si confuzii.
Lipsa de conexiune dintre cele doua puncte de vedere poate fi, de
asemenea, observata la nivelurile organizatiei, unde este localizata analiza.
Abordarea diferentei atinge, de obicei, comportamentele si sentimentele celorimplicati în cultura locala, muncitorii operationali si managerii locali. Deoarece intentia este de a demonstra separarea culturala, subiectii logici sunt cei care sunt implicati în cultura. Punctul de vedere global necesita în mod normal subiecti care au deja o vedere globala. Rezultatul este ca nivelul la care sunt simtite multe dintre presiunile conflictului cultural, nivel intermediar între filiala si societatea-mama, este lasat cu mult în afara ecuatiei.
Ce este necesar este un model care sa integreze întelegerile particulare ale
literaturii diferentelor cu cererile sistemice ale literaturii globale.
Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri din România
În prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate în tranzitie în
conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale.
Întrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cum vor
evolua în continuare aceste tari, la directia spre care se îndreapta acestea.
În România procesul de privatizare continua, situatia economica este
fluctuanta, în special datorita transformarilor care au determinat ca întreprinderile
românesti sa se gaseasca într-o competitie la care iau parte organizatii cu traditie,
care poseda o importanta experienta în lupta concurentiala. Întârzierea privatizarii
nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizarii marilor
întreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului organizatiilor.
Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor unei întreprinderi
corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, în functie de conjunctura
economica, de procese de restructurare, marile întreprinderi din România, în multe
cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu
modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologiza si
moderniza în mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficienta datorita
întârzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor întreprinderi
din România a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologice si
scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la întreprinderea de
autoturisme DACIA Pitesti, în anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizat în sase
societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. În
anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala.
O problema majora o reprezinta modul în care întreprinderile mici si mijlocii
pot sa faca fata procesului globalizarii. În acest context globalizarea este
caracterizata de intensificarea competitiei dintre întreprinderi atât internationale, cât si nationale, de aparitia unor noi zone de productie, care ofera noi oportunitati
organizatiilor care sunt în masura sa beneficieze de acestea si de cresterea
numarului de întreprinderi care opteaza pentru implementarea unei strategii de
internationalizare.
Noua diviziune internationala a muncii determina intensificarea competitiei
nu numai între întreprinderile care apartin industriilor "capital intensive", cum ar fi cele dominate de tehnicile de vârf, dar si între întreprinderile "munca intensive" de exemplu din industria confectiilor, pielariei, constructiilor traditionale, care erau predominante în economia româneasca.
Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori în calitate de
furnizori ai marilor întreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii. O
modificare a strategiei marilor întreprinderi implica schimbari si la nivelul micilor
întreprinderi.
Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata României sau cu
internationalizarea activitatilor unor întreprinderi românesti, acestea din urma
trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudinea serviciilor
oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse si servicii.
Schimbarile îsi pun amprenta si asupra managementului întreprinderilor românesti.
Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri
organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de
conducere si îndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentru întreprinderile
românesti.
Managementul trebuie sa actioneze în vederea:
. asigurarii competivitatii organizatiei în contextul economic european si
mondial caracterizat de restructurare si reorganizare;
. dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si
eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare;
. asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea
prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii.
De exemplu, trebuie implementat managementul la nivelul întreprinderilor
românesti de confectii, care se confrunta cu un export al "fortei de munca" prin
intermediul contractelor de tip "lohn" încheiate între întreprinderile românesti si cele din strainatate. Întreprinderile românesti nu ajung sa vânda marfurile exportate în nume propriu, nu-si pot sustine o anumita marca pe pietele externe, imaginea acestora în strainatate fiind în mare masura inexistenta. Activitatea acestora se reduce la preluarea unor comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a materiei prime de la partenerul strain, care în multe situatii asigura si logistica externa întreprinderii. În acest caz întreprinderile românesti sunt dependente foarte mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau de aparitia unor alti producatori despre care nu au suficiente informatii.
Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existenta oricarei
întreprinderi producatoare, în sens larg, resursele sunt reprezentate de: forta de
munca, resursele materiale si resursele financiare.
Dinamica actuala a economiei mondiale si în special starile de criza prin
care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia, Coreea de Sud,
precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impact negativ si
asupra economiei României.
Chiar daca România dispune de forta de munca cu un nivel ridicat de
calificare în conditiile unui nivel de salarizare relativ redus în comparatie cu
celelalte state din Europa de Est, întreprinderile românesti se confrunta cu
probleme, în special în cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare.
Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a
indicat înca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor financiare în
comparatie cu domeniul productiv. Resursele financiare sunt cele care decid
existenta unei organizatii, dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt într-o
proportie importanta directionale în vederea asigurarii resurselor tehnicomateriale.
Din pacate, în România în cadrul acestei dependente (resurse
financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale este foarte
mica neîntelegându-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezinta o
prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv.
Un factor de influenta determinant în cadrul acestui proces este
proprietatea de stat asupra anumitor întreprinderi, care nu trebuie privita prin
prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de ineficienta
economica, ci prin prisma faptului ca acestea nu îsi mai gasesc coordonarea de
care au nevoie la nivelul administratiei de stat, neexistând o retea de informatii
necesara coordonarii activitatilor întreprinderilor.
Aceasta retea a existat în trecut, coordonarea fiind realizata prin intermediul
planurilor centralizate, având drept poli de raspundere ministerele de resort.
Tragic este ca în multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia
unor agenti economici este adâncit de interesele anumitor grupuri care domina
serviciile bancare. Exista multe cazuri în care managerii unor întreprinderi
producatoare declara ca nu au nevoie de politici în aprovizionare deoarece sunt
nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ce obtin
lichiditati valutare în cont. În urma unui calcul relativ simplu se poate demonstra ca aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiile respective, care si asa
nu au o situatie financiara prea buna.
Este adevarat ca în România si inflatia reprezinta un obstacol important
pentru realizarea unei afaceri, în aceste conditii stabilirea pretului si controlul strict al costurilor, inclusiv cele legate de procesul de aprovizionare prezinta o
importanta sporita, iar în plan organizatoric diviziile financiare ale organizatiilor
ating pozitii de vârf în ierarhia importantei activitatilor acesteia.
Daca comparam gradul de concentrare a productiei din România cu cel
din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat în cazul unor industrii,
care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, încaltaminte, pielarie,
prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut în cazul unor industrii
care, de regula, sunt mai concentrate în tarile dezvoltate (tehnica de calcul si de
birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizam structura
întreprinderilor din România, observam la prima vedere ca gradul de concentrare
al productiei în diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusi dimensiunea
celor mai mari întreprinderi este mai mica decât cea a întreprinderilor similare din
tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj în cazul liberalizarii pietei
odata cu integrarea în Uniunea Europeana.
În ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine în relansarea
economica a României. Pe de o parte se doreste o infuzie de capital strain, care
dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul înregistrat în
celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel
putin pe cai indirecte acest proces. În plus ca si când acest obstacol n-ar fi suficient exista si instabilitatea politica creata în special de grupuri care se gândesc la propriul interes înainte de a vedea situatia grea prin care trece economia nationala, în multe cazuri netinând cont deloc de aceasta.
Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta baza dezvoltarii
economiei României în anii urmatori. O conditie importanta în vederea functionarii eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportul de forte sa fie 50-50.
Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine întreprinderile românesti oferind facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora. În acest fel economia româneasca ar putea atrage societatile transnationale, mentinându-si în acelasi timp suveranitatea nationala, chiar daca unele întreprinderi ar deveni doar o veriga a lantului international al valorii. Fara un sprijin din partea statului societatile românesti vor fi distruse treptat de catre întreprinderile concurente si în special de cele din tarile învecinate Ungaria, Cehia, Polonia, dar si Bulgaria.
La nivel mondial se remarca faptul ca întreprinderile de dimensiuni medii
din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientate international, în
timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai puternica
tenta nationala.
Parerea specialistilor este ca globalizarea unei întreprinderi depinde mai
mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia decât de factorii
specifici organizatiei.
Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca în România este de a
cumpara întreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata din România.
Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil de cuantificat. De
remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar atât de
îngrijoratoare deoarece si în momentul de fata societatile 100% românesti care
detin pozitii dominante practica preturi care nu tin în nici un fel seama de nevoile
populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv în atragerea investitorilor straini îl
reprezinta aportul de know-how al acestuia, care nu trebuie în nici un caz confundat
cu know-how-ul care nu mai corespunde, datorita uzurii sale morale, pietei
originare a acestuia. Exemple negative în acest sens sunt destule în economia
româneasca.
Un alt factor de care trebuie sa se tina seama îl constituie sectorul
industriilor poluante, care în alte tari deja dispar. Pentru acest sector exista "o noua industrie", din ce în ce mai prospera si anume cea a instalatiilor antipoluante, care ar putea fi dezvoltata cu mult succes si în România.
Factorul politic joaca un rol foarte important în vederea promovarii investitiilor
straine. Se cunoaste faptul ca cercurile financiare care domina comertul
international au elaborat o serie de harti cu factori de risc pentru investitii pe baza
carora sunt directionate investitiile straine. Procesul investitional depaseste sfera
relatiilor de aprovizionare însa acestea exista indiferent de natura acestui proces si
joaca un rol strategic în contextul economiei globale.
Liberalizarea economiei a fost si este sprijinita ori de câte ori este necesar
de catre toate statele dezvoltate ale lumii, întreprinderile din domeniile de maxim
interes sunt protejate de catre stat prin compensatii sau subventii, atât pentru
achizitii cât si pentru vânzari. Astfel, în 1997 agricultorii germani au primit de la
stat câte 28000 DM în medie fiecare, reprezentând 50% din valoarea marfurilor
oferite de acestia pe piata. Agricultorii francezi au fost subventionati cu câte 2500
FF pentru flecare hectar cultivat. Agricultorii unguri au primit în anul 1999 o
subventie totala de 800 mii $. Agricultura româneasca aflata sub presiunea
concurentiala externa din ce în ce mai intensa a primit în anul 1999 doar 350 mii
$ pentru o suprafata arabila de trei ori mai mare decât a Ungariei1.
Un alt aspect care merita subliniat este acela ca în România de
dinainte de 1989, afacerile industriale mari nu s-au organizat dupa piete si
consumatori, ci doar dupa tehnologii. Era cautata eficienta productiva si nu
succesul de piata. Într-o economie capitalista, formele de organizare ale
companiilor românesti au fost confruntate cu provocari importante si nu au
rezistat pentru ca pietele pun consumatorii pe primul plan. Strategia unei
afaceri trebuie sa porneasca de la nevoile consumatorilor, iar firmele industriale
românesti nu s-au restructurat în functie de aceasta provocare. Tocmai de
aceea, afacerile strategice sunt promovate acum în România aproape exclusiv
de catre firmele multinationale, iar firmele românesti - cu câteva exceptii, cum
ar fi Dacia Pitesti, Alro Slatina sau Petrom - nu s-au dovedit capabile sa
1 Adevarul Economic, 23-29 iunie,1999/30 aug-5 sept 2000
gestioneze afaceri strategice În aceste conditii, marea problema este
rezolvarea relatiei dintre societatile transnationale care gestioneaza afaceri
strategice si IMM-urile românesti. IMM-urile sunt generate de economia de
piata, fiind singura formula capabila sa reduca costurile de fabricatie ale
componentelor simple ale unui produs. Utilizând tehnologii sofisticate si
sisteme flexibile de fabricatie, ele obtin costuri reduse. Piata ofera întotdeauna
oportunitati pentru cei ce lucreaza cu costuri reduse, competitive, la o calitate
ridicata, determinata de tehnologia moderna. Din pacate, transnationalele care
au venit în România nu au gasit suficiente IMM-uri românesti capabile sa se
integreze si sa coopereze cu ele în productie pentru realizarea de produse
complexe. Au fost probleme culturale, de mentalitate si carente manageriale. În
lipsa unei viziuni macroeconomice de dezvoltare, investitorii straini au organizat
empiric piata româneasca, inducând efecte perverse: aduc tehnologie din
import si reteta afacerii (know-how), folosesc forta de munca ieftina din
România si importa multe componente pe care apoi le asambleaza în
România. Componente simple ce puteau fi produse în România sunt importate,
ceea ce duce la disfunctii majore în balanta comerciala a tarii, importurile
depasind cu mult exporturile. Egoismul firesc al producatorului individual ce
vrea sa îsi minimizeze costurile pentru a ocupa o cota de piata cât mai
însemnata nu genereaza dezvoltare la nivel macroeconomic daca nu este
stimulata cooperarea în productie pentru a genera câstiguri în lant.
De aceea poate ar fi necesar ca factorii de decizie sa sprijine prin masuri
de politica economica firmele mari care integreaza în produsele lor complexe
cât mai multe componente românesti care acum se importa, desi pot fi produse
cu costuri mici si în România.
În prezent si în perspectiva economiei românesti STN pot avea un rol
foarte important atât pentru dezvoltarea economica interna, cât si pentru iesirea
firmelor românesti dincolo de granitele nationale.
|
