DIAGNOSTICUL DE iNTREPRINDERE SI ROLUL SĂU iN EVALUARE. TIPURI DE DIAGNOSTICE
Fiecare perioada de funcTionare din "viaTa" unei itreprinderi
este caracterizata prin atingerea unor obiective ce pot fi evaluate din
mai multe puncte de vedere.
FuncTiile unei itreprinderi se pot defini ca ansamblul activitaTilor
realizate de catre angajaTii sai i scopul ideplinirii acestor obiective.
Diagnosticul consta i analizarea funcTiilor itreprinderii si
formularea concluziilor rezultate i urma acestei analize. Aceasta
etapa premergatoare evaluarii se realizeaza, pe de o parte, i scopul
cunoasterii c穰 mai bune a entitaTii de evaluat, iar pe de alta parte,
pentru detectarea punctelor "slabe" si "forte", pentru ca i final sa se
poata caracteriza sensibilitatea acesteia faTa de influenTele mediului
extern (oportunitaTile si riscurile).
3.1. Diagnosticul - etapa anterioara evaluarii itreprinderii
Analiza-diagnostic se efectueaza nu numai la itreprinderile
aflate i dificultate, ci si la cele care au o funcTionare normala, pentru
a asigura cresterea eficienTei economice.
Scopul realizarii diagnosticului itreprinderii vizeaza:
a) iTelegerea mediului firmei, plecadu-se de la ideea ca mediul
este incert;
b) examinarea naturii mediului, at穰 pe ansamblul itreprinderilor,
c穰 si pe sectorul de activitate din care fac parte acestea;
c) identificarea si analiza factorilor economici - cheie care influenTeaza
ramura de activitate data;
d) analiza factorilor specifici echilibrului raportului de forTe concurenTiale
din sectorul de activitate respectiv;
e) determinarea factorilor specifici concurenTilor direcTi;
f) determinarea punctelor forte si slabe, a oportunitaTilor si riscurilor,
i prezent si i viitor.
in desfasurarea activitaTii de evaluare, atenTia acordata diagnosticului
depinde de timpul disponibil, de acceptul vazatorului de a
furniza date, de experienTa evaluatorului etc.
Diagnosticul, ca modalitate de analiza a funcTiilor itreprinderii,
este calitativ, dar se bazeaza pe date cantitative.
Prima etapa i efectuarea diagnosticului o constituie vizitarea
itreprinderii, discuTiile cu membrii conducerii, cu angajaTii
direct implicaTi i activitatea firmei. Deplasarea la faTa locului este
importanta (chiar daca, de multe ori, aceasta este neglijata de evaluatori),
deoarece este o buna ocazie de a cunoaste situaTia reala a
activului evaluat. Cu acest prilej, evaluatorul va constata dispunerea i
spaTiu, mijloacele de acces si transport, starea construcTiilor (vechime,
gradul de uzura, tipul de materiale folosite), starea si tipul utilajelor
folosite i producTie (acolo unde exista producTie).
Pentru a completa dosarul de analiza al diagnosticului, evaluatorul
va solicita copii la o serie de documente (stat 24324j92y utul societaTii,
structura acTionariatului, organigrama, raportarile semestriale, planurile
terenurilor si ale construcTiilor, principalele contracte comerciale etc.).
Datele obTinute, alaturi de celelalte informaTii stabilite sau culese
de expertul evaluator, vor constitui materialul documentar pentru
efectuarea diagnosticului.
Efectuarea diagnosticului nu trebuie sa urmareasca efectuarea
unui "studiu", ci trebuie sa constate existenTa si modul de manifestare a
funcTiilor itreprinderii (funcTia administrarii/managementului, juridica,
comerciala, tehnica de exploatare, financiar - contabila). in itreprinderile
mici si mijlocii, aceste funcTii sunt cumulate i cadrul unui singur
compartiment sau al unei singure persoane. in asemenea cazuri, diagnosticarea
acestor funcTii va necesita timp mult mai scurt dec穰 i cazul
acelor itreprinderi ale caror funcTii sunt individualizate.
La elaborarea diagnosticului funcTiilor itreprinderilor evaluate,
trebuie sa se aiba i vedere ca forTele mediului extern trebuie evaluate
pe doua coordonate: instabilitatea si previzibilitatea, adica gradul cu
care pot fi previzionate schimbarile mediului care pot afecta viitorul
imediat sau pe termen lung al itreprinderii. Aceste coordonate pot fi
descompuse la radul lor. Instabilitatea cuprinde complexitatea, adica
gradul i care mediul este afectat de factori precum internaTionalizaea,
complicaTiile tehnologice, politicile sociale, respectiv, noutatea.
Previzibilitatea poate fi descompusa i ritmul schimbarii (de la lent la
rapid) si transparenTa mediului, adica utilitatea informaTiei folosite
pentru a previziona viitorul. Folosindu-ne de aceste informaTii, putem
anticipa gradul de "turbulenTa" i care acTioneaza entitatea supusa
evaluarii.
Din raspunsurile la itrebarile puse de catre echipa de diagnosticare
trebuie sa reiasa "punctele forte" si "punctele slabe".
Din cele menTionate anterior, reiese ca activitatea de diagnostic
nu se limiteaza la anumite componente ale firmei, icercad sa dea o
imagine c穰 mai fidela a acesteia i ansamblul sau. Aceasta are un rol
esenTial i obTinerea unei situaTii concrete, reale, a firmei analizate.
Analiza-diagnostic este alcatuita din mai multe subanalize, pe
care, convenTional, o sa le numim diagnostice. Diagnosticul complet
presupune mai multe arii de analiza: financiar-contabila, tehnica,
tehnologica si de exploatare, comerciala, juridica, de management
si al resurselor umane. in practica isa, diagnosticul complet este
relativ puTin utilizat, deoarece sunt destul de rare situaTiile i care se
accepta o investigare at穰 de profunda a situaTiei entitaTii evaluate.
3.2. Diagnosticul juridic
Diagnosticul juridic urmareste evidenTierea relaTiilor de profil
ce apar i interiorul firmei sau itre agenTii economici ce interacTioneaza
cu itreprinderea. Pe parcursul analizei se recomanda sa se aiba
i vedere relaTiile cu proprietarii, cu proprii angajaTi, cu partenerii de
afaceri (clienTi / furnizori), cu statul etc.
Diagnosticul de acest tip are ca scop aprecierea riscurilor
inerente situaTiei juridice a itreprinderii si verificarea aspectelor de
aceasta natura ale desfasurarii activitaTii
Realizarea acestui diagnostic presupune utilizarea informaTiilor
primite at穰 din interiorul īntreprinderii, c穰 si din exteriorul ei. De
aceea, i cadrul acestui diagnostic se va analiza modalitatea ideplinirii
prevederilor legale si a reglementarilor i vigoare privind drepturile
si obligaTiile itreprinderii, prin gruparea acestora pe anumite
probleme.
Cartea expertului evaluator, Editura CECCAR, Bucuresti, 2003,
pag. 48-51.
Se vor utiliza datele si informaTiile primite de la reprezentanTii
autorizaTi ai itreprinderii, dar si de la entitaTi externe (cum ar fi
Registrul ComerTului, Camera de ComerT si Industrie, administraTiile
financiare etc.), consemnadu-se i foi de lucru corespunzatoare
constatarile privind aspectele referitoare la:
1. Legalitatea īnfiinTarii si funcTionarii īntreprinderii (dreptul
societaTii comerciale)
Documentele avute i vedere sunt:
toate documentele de constituire, incluzad contractul de
societate, statutul, registrul Adunarii Generale a AcTionarilor, registrul
sedinTelor Consiliului de AdministraTie, registrul sedinTelor comitetului
de direcTie, registrul acTionarilor, toate actele adiTionale iregistrate
la Registrul ComerTului cuprinzad majorari de capital, modificari de
statut, de obiect de activitate etc.; existenTa filialelor, sucursalelor si
punctelor de lucru, legalitatea ifiinTarii si funcTionarii acestora;
bilanTul pe ultimii 3 ani cu toate anexele, vizat de MFP;
rapoartele cenzorilor si auditorilor itreprinderii, rapoartele
diverselor organe de control;
avizele necesare de funcTionare si plata tuturor taxelor aferente.
2. Dreptul fiscal. Se va studia relaTia pe care o are entitatea
evaluata cu organismele fiscale (se are in vedere iregistrarea la
administraTia financiara, daca si-a achitat sau nu datoriile la bugetul de
stat, cu precizarea eventualelor it穩zieri si a cauzelor care le-au
generat, eventualele obligaTii si penalitaTi neiregistrate, rezultatele
ultimului control fiscal etc.).
3. Dreptul civil. Se analizeaza legalitatea actelor de proprietate
asupra activelor itreprinderii, a celor ichiriate, luate i leasing sau
concesionate, se verifica situaTia juridica a concesiunilor, licenTelor,
brevetelor, marcilor (daca sunt iregistrate la organismele abilitate, titularul
dreptului de autor etc.), sunt examinate legalitatea contractelor
de mandat (exprese sau tacite) icheiate cu administratorii, cenzorii
sau auditorii financiari, titlurile de participare si imobilizarile financiare
si alte active similare deTinute (acTiuni, obligaTiuni, derivate etc.),
situaTia 絈prumuturilor si altele.
4. Dreptul comercial. Se studiaza legalitatea contractelor comerciale
privind aprovizionarea cu bunuri sau servicii, vazarea produselor
si serviciilor, a obTinerii capitalurilor 絈prumutate (sub un an si
peste un an), a imobilizarilor financiare si a investiTiilor financiare pe
termen scurt. in cazul garantarii unor contracte comerciale cu scrisori
de garanTie, ipoteci sau gajuri constituite i favoarea creditorilor, este
necesar sa se stabileasca sansele de restituire a acestor credite, iar i
cazul executarii garanTiilor, implicaTiile pe care acestea le vor avea
asupra itreprinderii;
Respectarea reglementarilor privind comerTul exterior (dreptul
comerTului exterior) este un alt aspect ce se urmareste pe linia dreptului
comercial.
Elementul de interes pentru evaluator i acest sens 精 reprezinta
verificarea daca itreprinderea are toate licenTele necesare desfasurarii
activitaTilor de comerT exterior, daca este cazul si, respectiv, utilizarea
legala a unor eventuale marci, brevete, licenTe, francize sau drepturi de
copyright internaTionale.
5. Dreptul muncii. Se verifica existenTa, i conformitate cu
Codul muncii, a legalitaTii contractelor colective si individuale de
munca, a formarii personalului, date cu privire la ultimul control al
organismelor de asigurare sociala (contribuTii, impozite, taxe etc.),
existenTa/inexistenTa dialogului social si consecinTele acestuia (conflicte
de munca).
in legatura cu contractele de munca se mai verifica existenTa i
acestea a clauzelor de acord participativ la beneficii, icheierea de
contracte cu managerii si conTinutul acestora, inserarea unor clauze
speciale care ar putea oferta transferul de proprietate a itreprinderii.
Totodata, se mai verifica existenTa regulamentului de ordine interioara
(ROI), a regulamentului de organizare si funcTionare (ROF) si respectarea
lor.
Evaluatorii specializaTi pe zona juridica nu trebuie sa omita sa
verifice existenTa unor restanTe la plata salariilor si a asigurarilor
sociale, constatarile facute de instituTiile de dreptul muncii si neplata
obligaTiilor catre asigurarile sociale, de sanatate sau somaj.
6. Dreptul mediului. Presupune verificarea efectelor activitaTii
itreprinderii asupra mediului, respectiv, daca itreprinderea respecta
legislaTia i vigoare referitoare la protecTia mediului (daca are toate
autorizaTiile necesare, daca exista litigii cu alte societaTi i aceasta
privinTa etc.).
Elementele de interes pentru evaluator pe aceasta zona sunt:
identificarea unor tehnologii poluante care, prin prisma reglementarilor
naTionale sau internaTionale, vor trebui schimbate i orizontul
previzional ales de evaluator. De exemplu, identificarea unor emanaTii
de tipul reziduurilor solide/lichide/vapori, susceptibile de conta
minarea mediului, daca exista obligaTia expresa de a reduce aceste
emanaTii si ce implicaTii tehnologice si de finanTare apar;
identificarea unor active sau terenuri contaminate de itreprinderea
careia 靖 aparTin sau care aparTin unor terTi si a eventualelor
obligaTii de decontaminare;
daca prin poluarea produsa este pus sub semnul itrebarii
isusi obiectul de activitate al itreprinderii sau o parte semnificativa
din activitaTile sale si ce impact va fi i acest caz asupra starii financiare
si a valorii firmei;
care este impactul asupra valorii itreprinderii al unor elemente
cum ar fi:
- obligaTia de a schimba unele tehnologii;
- obligaTia de plata a unor amenzi, daune etc.;
- obligaTia de decontaminare a unor active, terenuri etc.
7. ExistenTa unor 絈prumuturi bancare sau obligatare cu
rate si dobazi scadente ori a unor obligaTii scadente purtatoare
de penalitaTi catre bugetul de stat si alTi creditori, necontestate de
itreprindere
Elementul de interes pentru evaluator 精 reprezinta:
evaluarea probabilitaTii si sanselor de plata (at穰 la obligaTiile
itreprinderii, c穰 si la cele ale terTilor), precum si a cuantumului penalitaTilor
aferente si cum va fi afectata valoarea itreprinderii;
garantarea sau sechestrarea unor active din patrimoniul itreprinderii
pentru acest tip de obligaTii.
8. GaranTii, ipoteci, gajuri, sechestre care greveaza activele
itreprinderii pentru plata unor obligaTii catre terTi si, respectiv,
angajate de terTi pentru garantarea obligaTiilor catre itreprindere
Elementele de interes pentru evaluator ar fi reprezentate de:
compararea valorii de contract a activelor grevate cu valoarea
lor curenta de piaTa si analiza implicaTiilor asupra valorii firmei i caz
de execuTie a garanTiilor, ipotecilor sau gajurilor;
sansele itreprinderii de a achita obligaTiile pentru care are
active grevate de sarcini. ExistenTa unor active-cheie i realizarea
obiectului de activitate al itreprinderii, care sunt grevate de sarcini.
9. Litigiile patrimoniale, comerciale, de munca sau de alta
natura, i care este angajata societatea, obligaTii de plata nerecunoscute
de societate si, respectiv, obligaTii de plata catre societate
nerecunoscute de terTi
in cazul existenTei acestora, evaluatorul va urmari modul i care
ele pot afecta valoarea firmei, de exemplu:
riscul pierderii procesului;
efectele cuantificabile ale pierderii procesului (plata unor
daune, penalitaTi, a unor active etc.) si, respectiv, ale c龝tigarii procesului
(icasarea de catre itreprindere a unor sume ca daune, penalitaTi);
existenTa unor obligaTii extrabilanTiere. De exemplu, masa
unor penalitaTi de plata, pentru care sunt litigii i curs si cum va afecta
pierderea procesului valoarea itreprinderii.
10. ObligaTiile contractuale dezavantajoase pentru firma
Astfel de obligaTii pot fi ichirierea sau concesionarea unor
active sub preTul de piaTa, angajamente de achiziTionare/livrare a unor
produse, servicii la preTuri mai mari/mici dec穰 cele iregistrate pe
piaTa, cedarea unor drepturi de licenTa, franciza, copyright, de folosire
a unor brevete etc. sub valoarea lor de piaTa. in cazul existenTei acestora,
evaluatorul va urmari modul i care ele pot afecta valoarea
firmei, cum ar fi, de exemplu:
termenul de valabilitate a obligaTiilor;
efectul asupra cresterii costurilor sau diminuarii veniturilor.
11. Procese i cauze civile sau penale, i care sunt implicaTi
managerii sau personalul si care pot afecta imaginea si reputaTia
firmei. Aceste situaTi sunt deosebit de sensibile pentru itreprinderile
cotate, unde pot prejudicia grav imaginea firmei si, implicit,
cursul bursier.
ImportanTa acordata acestei funcTiuni i diagnosticul global se
bazeaza pe experienTa evaluatorului si pe gradul sau de cunoastere a
specificului sectorului economic i care activeaza itreprinderea.
in formularea concluziilor trebuie sa se Tina seama de tendinTele
de manifestare a mediului juridic extern, care pot avea o influenTa
pozitiva/negativa asupra viitorului imediat al itreprinderii evaluate.
Concluziile diagnosticului juridic trebuie sa evidenTieze daca
itreprinderea s-a ifiinTat si funcTioneaza i condiTii legale.
Totodata, acest diagnostic trebuie sa evidenTieze i final punctele
"forte" si "slabe", precum si oportunitaTile si riscurile mediului extern.
ManaTe Daniel, Diagnosticul si evaluarea itreprinderilor cotate si
necotate, ColecTia Biblioteca ANEVAR, Editura IROVAL, Bucuresti, 2005,
pag. 126-127.
Exemple de puncte forte:
- statutul si contractele sunt realizate conform marimii itreprinderii;
- relaTiile contractuale cu terTii sunt corecte si de durata medie si
lunga;
- asistenTa juridica este acordata de un cabinet de specialitate;
- finanTarea bancara obTinuta este prompta si satisfacatoare;
- se constata absenTa 絈prumuturilor restante si a furnizorilor
restanTi;
- se constata absenTa litigiilor;
- au fost achitate la timp obligaTiile bugetare.
Exemple de puncte slabe:
- societatea nu are titlu de proprietate asupra terenului;
- contractul si statutul sunt necorespunzatoare situaTiei de fapt;
- se iregistreaza datorii mari faTa de bugetul de stat;
- exista conflicte de munca (natura lor);
- exista litigii cu terTii si / sau cu salariaTii.
in urma examinarii diagnosticului juridic, Tinad cont de influenTele
mediului extern, se pot determina oportunitaTi si riscuri ale
itreprinderii evaluate.
Prezentam i continuare exemple de oportunitaTi si riscuri.
OportunitaTi (evoluTii cu un efect previzibil pozitiv): legislaTie
adecvata privind organizarea si funcTionarea formelor sociale ale itreprinderii
(societaTi comerciale cu raspundere limitata, forme favorizante
asociative cu sau fara personalitate juridica); posibilitaTi si
facilitaTi de redresare a itreprinderilor i dificultate; reglementari care
sa favorizeze tranzacTiile interne si internaTionale.
Riscuri (evoluTii cu un efect previzibil negativ): inversul oportunitaTilor.
3.3. Diagnosticul comercial
in cadrul acestui diagnostic se analizeaza si se determina poziTia
firmei pe piaTa pe care evolueaza, at穰 i prezent, c穰 si i perspectiva.
in acest sens se va face analiza factorilor externi si interni care
influenTeaza activitatea comerciala a firmei. Analiza mediului firmei
Cartea expertului evaluator, Editura CECCAR, Bucuresti, 2003,
pag. 51.
este necesara, deoarece astfel se pot identifica ameninTarile si oportunitaTile
pe care firma le are, precum si factorii care pot sa ajute la
realizarea obiectivelor firmei sau cei care pot acTiona ca o bariera i
realizarea lor.
PoziTia ocupata pe piaTa de itreprindere urmareste evaluarea
globala a itreprinderii, reflectad segmentul de piaTa pe care 精
domina sau, dimpotriva, pe care deTine o poziTie nesemnificativa.
Pentru surprinderea acestor aspecte, diagnosticul funcTiei comerciale
va pune i centrul preocuparilor sale activitatea privind vazarea.
in acest sens se va face analiza factorilor externi si interni care
influenTeaza activitatea comerciala a firmei.
Mijloacele de realizare a diagnosticului comercial utilizeaza
datele si informaTiile primite din partea itreprinderii, precum si cele
obTinute din afara itreprinderii evaluate si din interacTiunea cu celelalte
diagnostice.
Se au i vedere nivelul ocuparii anumitor segmente de piaTa i
funcTie de volumul produselor vadute, raportul calitate-preT etc.
in ceea ce priveste factorii care acTioneaza asupra activitaTii
unei firme, acestia se pot structura astfel:
- poziTia ocupata pe piaTa de itreprindere;
- concurenTii din ramura si potenTialii concurenTi;
- produsele si serviciile comercializate;
- analiza relaTiilor cu clienTii;
- promovarea produselor si serviciilor;
- relaTia itreprinderii cu furnizorii.
Fiecare dintre acesti factori poate acTiona asupra activitaTii firmelor,
influenTadu-le semnificativ rezultatele.
3.3.1. PoziTia ocupata pe piaTa de itreprindere
Analiza acestui factor urmareste evaluarea globala a itreprinderii
pe piaTa i care 罇i desfasoara activitatea.
Din acest punct de vedere, ea permite determinarea nivelului de
patrundere pe piaTa si a gradului de ocupare al anumitor segmente i
funcTie de volumul produselor vadute, calitatea lor etc.
in realizarea acestei analize se pot utiliza indicatori precum
cota de piaTa , care reprezinta raportul dintre totalul vazarilor firmei
Dalina Dumitrescu, Victor Dragota, Ana Maria Ciobanu, Op. cit.,
pag. 55.
analizate si totalul vazarilor pe segmentul de piaTa analizat (pe o
anumita piaTa sau pentru un anumit produs):
n
j 1
Qij Pij
Qik Pik
Cp (cota de piaTa a produsului i vadut de firma k);
unde:
j=1,n reprezinta firmele care acTioneaza pe piaTa produsului i;
Qij = cantitatea de produse i vadute de firma j;
Pij =preTul produsului i, practicat de firma j;
n
j 1
m
i 1
m
i 1
Qij Pij
Qik Pik
Cp
m = numarul de produse avute i vedere ca aparTinad pieTei
analizate.
TendinTele anuale ale cotei de piaTa ocupate, coroborate cu
oportunitaTile si riscurile aferente mediului exterior i care funcTioneaza
itreprinderea, pot indica daca exista posibilitaTi de dezvoltare a
activitaTilor si specializarilor ei.
Cota de piaTa reprezinta un indicator ce exprima situaTia firmei
la momentul actual.
Este necesara, de asemenea, o informare corecta si c穰 mai
cuprinzatoare a prezenTei pe piaTa a produselor/serviciilor concurenTei,
pentru a putea determina accesibilitatea sau permeabilitatea produselor
sau serviciilor itreprinderii evaluate.
Pentru a caracteriza gradul de permeabilitate al unei pieTe este
necesar sa se stabileasca daca piaTa respectiva poate fi caracterizata ca
deschisa, ichisa sau protejata si, i mod corespunzator, daca factorii
de delimitare a extinderii pieTei sunt slabi sau, din contra, sunt puternici.
Sub influenTa concurenTei produselor si serviciilor existente pe
piaTa, funcTia comerciala - i faTa dificultaTilor de a vinde produsele
din stoc - a fost obligata sa puna i centrul preocuparilor sale
activitaTile privind vazarea. Aceasta situaTie a determinat orientarea
acestei parTi a funcTiei comerciale catre vazarea produselor si serviciilor
i condiTiile impuse de legile pieTei, si nu de stocurile existente.
Astfel, reorientarea strategiei itreprinderii s-a facut catre acordarea
pentru funcTia comerciala a unui rol de prospectare a pieTei,
pentru a constata ce se "cere" si apoi a se introduce i exploatare si a
se realiza produsul sau serviciul cerut.
3.3.2. ConcurenTii din ramura si potenTialii concurenTi
ConcurenTii sunt reprezentaTi de firmele care icearca sa vada
produse si servicii similare pentru satisfacerea acelorasi nevoi ale
clienTilor. Acestia se manifesta pe piaTa prin calitatea produselor
oferite, preTul de vazare si service-ul asigurat.
ConcurenTa nu trebuie privita limitat, reliefadu-se doar concurenTii
actuali, ci trebuie iTeleasa i sens larg, evidenTiindu-se si
concurenTii potenTiali ai mediului economic.
Referitor la analiza concurenTei, se vor studia urmatoarele
aspecte:
. stabilirea principalilor concurenTi (din punct de vedere al firmei
si din punct de vedere al calitaTii);
. stabilirea cotei de piaTa deTinute de firma evaluata pe piaTa pe
care 罇i livreaza produsele, lucrarile sau serviciile;
. stabilirea cotei de piaTa deTinute de principalii concurenTi si a
poziTiei lor pe aceasta piaTa;
. raportul calitate/preT la produsele concurenTei;
. durata de garanTie si postgaranTie asigurata de concurenTi;
. studierea diferenTelor itre produsele firmei evaluate si cele
aparTinad concurenTei;
. existenTa unei concurenTe neloiale;
. modalitaTi (legale) de neutralizare a concurenTilor (produse mai
bune, preTuri mai mici, servicii mai bune etc.).
3.3.3. Produsele si serviciile comercializate
Aceeasi itreprindere poate sa aiba activitaTi complexe de producTie
si servicii sau numai unele din acestea.
Produsele si serviciile proprii activitaTii de exploatare a itreprinderilor
evaluate se analizeaza i dinamica ultimilor trei ani.
in analiza produselor si serviciilor se va Tine cont de ciclul de
viaTa al acestora.
Ciclul de viaTa al produsului este un concept 絈prumutat din
biologie, de la ciclul de viaTa al unei plante sau animal, considerad ca
si un produs destinat comercializarii are o viaTa a lui proprie, icepad
de la lansarea pe piaTa, cresterea numarului de consumatori si a
vazarilor, impunerea pe piaTa si maturizarea, urmate de declinul
vazarilor pe masura ce apar produse noi care satisfac mai bine nevoile
consumatorilor si i final retragerea de pe piaTa. Are loc astfel un
ciclu de viaTa care parcurge mai multe faze, descrise i figura urmatoare.
Faza de lansare nu este isoTita i mod uzual si de profituri.
Este etapa i care produsul este lansat pe piaTa, cheltuielile de promovare
sunt mari, pentru a stimula consumul si a informa potenTialii
clienTi. PiaTa nu este ica cristalizata si cea mai mare rata de esecuri
apare i aceasta faza, riscul principal fiind legat de neimpunerea
produsului pe piaTa. in situaTia i care adopta un produs care are deja o
piaTa, realizad oferte similare unor competitori, itreprinderea trebuie
sa ivinga loialitatea consumatorilor pentru marcile existente deja pe
piaTa.
in faza de crestere, produsul este adoptat de consumatori, iar
vazarile iregistreaza o crestere, uneori chiar abrupta. Produsele
adoptate cu succes de consumatori devin atractive pentru competitori,
aparad tot mai multe oferte similare, intensificarea cheltuielilor cu
promovarea i itreg sectorul, asocieri, integrari orizontale sau verticale,
preluari de active sau firme, toate direcTionate spre acapararea
pieTei produsului sau a capacitaTilor de producTie si servicii. Cotele de
piaTa ale concurenTilor pe aceeasi plaja de produse tind sa se stabilizeze
spre finalul acestei faze.
Faza de maturitate este caracterizata prin consolidarea cotei de
piaTa, rata de crestere a vazarilor scade paa la stabilizare, cheltuielile
de promovare se diminueaza semnificativ, deoarece produsul
este adoptat de piaTa si exista un segment stabil de consumatori fideli
si, cel mai important, profiturile au cea mai mare rata. in mod normal,
aceasta faza are cea mai lunga durata, dar i timp apare si fenomenul
de saturare a pieTei datorita supraofertelor similare. Acest fenomen
poate da nastere la adevarate "razboaie" ale preTurilor, care pot altera
profiturile, si la strategii de diferenTiere, care sa atraga consumatorii
prin marcarea unor avantaje competitive distincte sau diferenTierea
prin marca si nume. DiferenTierea intensifica cheltuielile de promovare,
iar mijloacele de promovare 絈braca aproape toate formele
existente i piaTa. Competitorii care au mai multe puncte slabe dec穰
at倢ri tind sa paraseasca piaTa i aceste condiTii.
Faza de declin a unui produs este o etapa fireasca, fiind cauzata
de introducerea unor produse noi, inovative, care raspund mai bine
nevoilor si preferinTelor i continua schimbare ale consumatorilor.
Reducerea preTurilor se intensifica i tentativa de a rezista c穰 mai
mult concurenTei. Cele mai multe produse similare sunt retrase de pe
piaTa i aceasta faza.
Ultima faza este retragerea propriu-zisa, care poate afecta
toate produsele. Alternativa o constituie inovarea produselor vechi, pe
baza cercetarii pieTei, a preferinTelor si nevoilor consumatorilor,
investiTii i 絈bunataTiri, design, service, garanTie si postgaranTie etc.
si, prin intensificarea promovarii, pot avea loc relansarea produsului
si prelungirea ciclului sau de viaTa.
Considerarea acestor faze i ciclul de viaTa al unor produse sau
servicii trebuie sa aiba un caracter orientativ pentru evaluator,
deoarece puTine produse trec prin toate aceste faze, unele sarind, de
exemplu, direct de la crestere la declin, altele avad faza de lansare
foarte scurta etc. Ceea ce intereseaza este i ultima instanTa modul i
care portofoliul de produse si servicii al afacerii evaluate afecteaza
situaTiile pro-forma folosite i scenariile de evaluare aferente abordarii
bazate pe venituri. Pentru o alta perspectiva asupra produsului se poate
folosi si o analiza pe baza icadrarii produselor i modelul Matricei
grupului Boston Consulting Group, prezentata i continuare.
COTA DE PIAłĂ RELATIVĂ
DEłINUTĂ DE FIRMĂ
Produsele problema sunt cele care sunt pe pieTe cu o rata
ridicata de crestere, avad isa o cota scazuta de piaTa si care, i
funcTie de adoptarea lor de catre consumatori si de produsele similare
sau de substituTie ale competitorilor, pot deveni staruri sau pot glisa
catre zona neprofitabila din cadranul dreapta jos. Un produs care a
depasit stadiul de Produs problema (semn de itrebare) va avea un
ciclu de viaTa (vezi consideraTiile anterioare).
in faza de Stea ajung produsele problema adoptate de piaTa,
care satisfac bine nevoile consumatorilor. Pe o piaTa i crestere,
starurile asigura cote ialte de piaTa pentru itreprindere, dar necesita
investiTii si cheltuieli de promovare mari, care sa sprijine cresterea
vazarilor. Sub acest aspect, evaluatorul trebuie sa Tina cont ca o Stea
este i general consumatoare de cash.
in schimb, un produs din cadranul IV, cu cota mare de piaTa,
pe o piaTa cu rata scazuta de crestere, este o adevarata Vaca de muls.
Caracteristica principala o constituie profitabilitatea sa si faptul ca este
generator de cash, iar firma nu trebuie sa faca eforturile de menTinere
caracteristice unei pieTe cu rata ridicata de crestere.
in cadranul III avem produsele cu cota scazuta de piaTa aflate
pe pieTe cu rate scazute de crestere, numite si C稱ni muribunzi.
Caracteristica principala o constituie rentabilitatea foarte scazuta sau
pierde-rile generate de aceste produse. in general, aceste produse se
afla i faza de declin, de unde pot sau nu sa fie relansate.
Evaluatorul trebuie sa identifice c穰 mai corect starea i care se
afla portofoliul de produse si servicii al firmei evaluate din punct de
vedere al fazei i ciclul de viaTa si al contribuTiei la fluxurile de
numerar si la capacitatea de a genera profit a firmei.
Analiza produselor/serviciilor poate fi facuta Tinad seama de
piaTa pe care sunt acestea vadute (interna sau externa).
in cadrul analizei produselor pe piaTa interna, se va Tine
seama de urmatoarele aspecte:
- vazari direct productive, adica acei consumatori - producatori
care au relaTii contractuale directe cu itreprinderea;
- vazari prin intermediari - comerT -, adica utilizarea
modalitaTii de distribuire a produselor serviciilor catre clienTi prin
reTeaua intermediarilor;
- vazari "din importuri", adica vazarea unor produse care
nu sunt fabricate nici de itreprindere, nici i Romaia.
Pentru vazarile pe piaTa externa, se va lua i considerare:
- Tari membre ale Uniunii Europene;
- Tari foste comuniste, pentru unele itreprinderi - clienTi
tradiTionali, pentru altele reprezentad pieTe posibil de abordat,
evident, i condiTiile si oportunitaTile actuale;
- alte Tari de pe alte continente, dupa caz.
in finalul analizei, evaluatorul stabileste:
a) ponderea principalelor grupe de produse servicii vadute
(anual si i dinamica ultimilor trei ani) pe piaTa interna, din
producTia proprie si din import. Raportad totalul valorilor absolute
ale grupelor de produse/servicii anuale realizate de o itreprindere la
totalul cifrei de afaceri a acelorasi grupe/servicii vadute pe piaTa
interna la nivel republican, se poate obTine cota de piaTa interna
ocupata de itreprinderea evaluata i anul respectiv (valorile cifrei de
afaceri la nivel republican pentru grupele de produse respective
vadute anual pe piaTa interna se pot obTine din rapoartele rezultatelor
si performanTelor itreprinderilor, publicate i "Anuarul Statistic al
Romaiei", grupate dupa clasificarea CAEN);
b) ponderea principalelor grupe de produse/servicii vadute
(anual si i dinamica ultimilor trei ani) pe piaTa externa, grupate
pe Tarile de destinaTie. Ca si i cazul pieTei interne, raportad totalul
valorilor absolute ale grupelor de produse - servicii vadute pe piaTa
ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 165-168.
externa de catre itreprinderi la valoarea similara la nivel republican
se poate obTine cota de piaTa externa ocupata de itreprinderea evaluata
i anul respectiv, utilizad datele respective din "Anuarul
Statistic al Romaiei".
3.3.4. Analiza relaTiilor cu clienTii
Se analizeaza principalii clienTi ai societaTii (din punct de
vedere numeric si al cantitaTii cumparate).
in cadrul analizei se evidenTiaza:
- structura clientelei (interne si externe);
- situaTia clienTilor fideli prin intermediul politicilor de
marketing ( care 罇i menTin calitatea de clienTi principali, i ponderi
staTionare, ascendente sau descendente);
- clienTii care pierd calitatea de principali sau devin principali,
ca urmare fie a calitaTii bune a produselor-serviciilor cumparate, fie a
eficacitaTii politicilor de marketing;
- existenTa contractelor de lunga durata;
- existenTa unor litigii cu clienTii, cauzele care le-au generat,
stadiul i care s-a ajuns, soluTiile de rezolvare a acestei probleme;
- posibilitaTile de atragere a unor clienTi straini (avad i vedere
cresterea exportului);
- capacitatea de plata a acestora ;
- existenTa restanTelor de plata;
- durata de icasare a clienTilor (ca medie si pe fiecare client i
parte); se va realiza situaTia clienTilor importanTi (care deTin 8-10% din
cifra de afaceri).
Un indicator important pentru analiza clienTilor 精 reprezinta
durata de decontare a creanTelor firmei = (credite clienTi/cifra de
afaceri anuala)/ 360.
SituaTia favorabila pentru itreprinderea analizata se iregistreaza
cad acest indicator are valori c穰 mai mici. Este importanta
clasificarea clienTilor firmei dupa vechime si probabilitate de plata a
facturilor prin identificarea celor aflaTi i stare de faliment, i reorganizare,
restructurare sau cu dificultaTi financiare, identificarea celor
rau platnici, inventarierea eventualelor litigii comerciale aflate pe rol
care vizeaza icasarea creanTelor, inventarierea sentinTelor favorabile,
a penalitaTilor de icasat si a sanselor de icasare prin executare silita
sau prin alte metode.
Judecarea creanTelor dupa vechime depinde de specificul
sectorului economic de activitate. Sunt industrii si sectoare i care
perioada de plata a obligaTiilor catre furnizori este mai lunga, i timp
ce i altele durata medie de icasare a creanTelor este mult mai scurta.
Tehnic, se poate determina durata medie de icasare a
datoriilor clienTilor (TMC) si compara cu durata medie de icasare
pe fiecare client. Pentru clienTii it穩ziaTi, ce achita itr-o perioada
mai lunga dec穰 TMC, se va face clasificarea adecvata, urmata de
evaluarea probabilitaTii de neicasare a obligaTiilor acestora. Scopul
este obTinerea unui procent cu care evaluatorul va diminua valoarea
contabila a creanTelor, i metoda activului net corectat, i funcTie de
probabilitatea de icasare a lor:
Sold cont clienTi la finele perioadei
TMC
Rulajul contului clienTi/numarul de zile al perioadei
De asemenea, i cadrul analizei se mai urmaresc:
- examinarea importanTei, rentabilitaTii si constragerilor unor
mari "clienTi strategici";
- constatarea riscului dispariTiei - pierderii - unor clienTi i cazul
schimbarii conducerii, a acTionarilor itreprinderii sau formei organizatorice
a acesteia.
Importanta pentru diagnostic este, pe laga prezentarea principalilor
clienTi, si urmarirea dinamicii vazarilor catre acestia. Nu trebuie
pierdut din vedere nici faptul ca scopul itreprinderii 精 reprezinta desfasurarea
unei activitaTi c穰 mai profitabile, acceptadu-se deci durate
de decontare a clienTilor mai mari.
Aceste preocupari se regasesc i conceptul de marketing, care
combina diferite politici privind: politica produsului / serviciului,
politica de preT, politica de publicitate, de comunicare, politica de
distribuire - vazare a produselor/serviciilor.
in cadrul analizei modalitaTii de manifestare a funcTiei comerciale,
politicile de marketing practicate de itreprinderea evaluata vor
putea sa orienteze si sa motiveze concluziile diagnosticului comercial
privind componenTa acesteia, formata din clientela existenta. in
analiza clienTilor trebuie luaTi i calcul si factorii care 罇i pun amprenta
asupra comportamentului consumatorilor.
Factorii care influenTeaza decizia consumatorilor pot fi structuraTi
pe mai multe niveluri:
Nivel economic - cu c穰 veniturile consumatorilor sunt mai
ridicate, cu at穰 acestia vor avea tendinTa si posibilitatea sa cheltuiasca
pe o paleta mai larga de produse sau servicii;
V穩sta - i timp, nevoile consumatorilor individuali se
modifica, variind at穰 i funcTie de v穩sta, c穰 si de starea civila sau de
numarul de copii avuTi si aflaTi i itreTinere;
Stilul de viaTa - importanTa acestui factor a crescut sensibil i
prezent odata cu diversificarea si personalizarea aspiraTiilor indivizilor;
Psihologia indivizilor - percepTiile cumparatorilor nu sunt
itotdeauna conforme cu realitatea si pot favoriza sau descuraja diversele
oferte alternative de produse/servicii. Personalitatea individului si
motivaTiile sale principale concura la generarea unei imagini proprii
asupra realitaTii si i ultima instanTa la luarea deciziilor de cumparare;
Factori geografici - clima si relieful influenTeaza deciziile de
cumparare ale consumatorilor pe o multitudine de segmente de produse/
servicii (de exemplu, o clima tropicala va stimula consumul de
racoritoare, i timp ce o clima rece va favoriza achiziTiile de haine
groase);
Factori demografici - apartenenTa la anumite rase si etnii,
speranTa medie de viaTa, natalitatea, sexul etc. sunt i masura sa
determine anumite decizii de cumparare;
Cultura si educaTia - globalizarea pieTelor si a cadrului de
tranzacTii a dus la cresterea semnificaTiei diverselor culturi i deciziile
de cumparare. Acestea sunt alcatuite la radul lor din subculturi si
grupuri i care diferenTele culturale sunt si mai pregnante i comportamentul
clienTilor/consumatorilor. Cel mai influent grup faTa de
membrii sai 精 reprezinta familia;
OcupaTia - ocupaTia clienTilor/consumatorilor poate afecta
comportamentul de cumparare al acestora prin prisma valorilor specifice
profesionale;
Clasa sociala - reprezinta un factor a carui importanTa este i
scadere i prezent, concomitent cu sporirea semnificaTiei stilului de
viaTa, apartenenTa la o anumita clasa sociala nemaifiind o garanTie a
omogenitaTii comportamentelor de cumparare ale indivizilor.
ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 165.
3.3.5. Promovarea produselor si serviciilor
Evaluatorul analizeaza acei factori care contribuie la ocuparea
poziTiei de catre itreprinderea evaluata pe piaTa de desfacere.
Echipa de diagnostic se informeaza asupra datelor privind:
- activitaTile promoTionale, reclama, ambalajul produselor;
- teste de piaTa;
- participare la t穩guri si expoziTii;
- imaginea itreprinderii pe piaTa;
- fonduri alocate activitaTii de marketing.
3.3.6. RelaTia itreprinderii cu furnizorii
Analiza furnizorilor are i vedere criteriile de selecTie a acestora:
- relaTiile tradiTionale, distanTe scurte, preTul produselor livrate,
calitate, ritmicitatea aprovizionarii, capacitatea de a raspunde la solicitari
imprevizibile, facilitaTi etc.;
- posibilitatea de ilocuire a materiilor prime, materialelor etc.;
- existenTa unor raporturi de dependenTa faTa de anumiTi furnizori
(furnizori unici, furnizori din cadrul aceluiasi grup de itreprinderi
etc.) si implicaTiile gradului de dependenTa;
- calitaTi la serviciile i cadrul termenelor de garanTie;
- durata de plata a furnizorilor (interesul firmei este ca durata de
plata sa fie c穰 mai mare, iar penalitaTile sa nu fie prea mari). Un
aspect favorabil pentru itreprindere este ca durata de plata a
furnizorilor sa fie mai mare dec穰 durata de icasare a clienTilor. in
acest fel se poate beneficia de un volum de surse atrase ce poate fi
reinvestit practic la un cost nul.
Indicatorul utilizat pentru a calcula durata de plata a furnizorilor
se calculeaza dupa relaTia:
Dfz =
Cifra de afaceri anuala
Furnizori
- tendinTa anuala a cuantumului furnizorilor faTa de media ultimilor
trei ani (staTionara, ascendenta, descendenta);
- analiza furnizorilor de scurta sau lunga durata, at穰 interni, c穰
si externi, si a ponderilor lor i totalul anual.
in final, se identifica punctele forte si slabe ale itreprinderii,
oportunitaTile si riscurile, pornind de la influenTa unor factori pozitivi
sau negativi.
Exemple de puncte forte:
- poziTia firmei pe piaTa este buna, fiind competitiva i raport cu
principalii concurenTi;
- se ofera garanTii de calitate, servicii postvazare prompte;
- reTeaua de distribuTie este puternica si consolidata;
- clienTii si furnizorii sunt de medie si lunga durata;
- exista o buna calitate a produselor si serviciilor;
- stocurile de produse si piese de schimb sunt i limite de siguranTa;
- politicile de marketing sunt corespunzatoare;
- nu exista litigii cu furnizorii;
- nu exista concurenTa neloiala din partea competitorilor.
Exemple de puncte slabe:
- poziTia itreprinderii pe piaTa este modesta;
- exista un numar mare de clienTi "rau platnici";
- nu exista contracte de lunga durata cu furnizorii;
- activitatea de marketing este ineficienta;
- exista deficienTe i aprovizionarea cu materii prime si materiale;
- produsele sunt scumpe comparativ cu calitatea si performanTele
acestora.
in mod similar vor fi evidenTiate oportunitaTile si riscurile.
Exemple de oportunitaTi:
- cresterea pieTei externe cu 20%;
- diminuarea concurenTei prin ocuparea pieTei interne i proporTie
de 80%;
- acordarea de facilitaTi la export;
- relaxarea fiscalitaTii.
Exemple de riscuri:
- legislaTie mai restrictiva;
- tendinTe pronunTate de substituire a produselor;
- cresterea exigenTelor de calitate, noi exigenTe de protejare a
mediului ca urmare a integrarii i Uniunea Europeana;
- cererea unor livrari rapide;
- schimbari nefavorabile privind unele reTele de distribuTie.
3.4. Diagnosticul tehnic, tehnologic si de exploatare
EvoluTia tehnologica are o importanTa decisiva i crearea si
consolidarea unui avantaj concurenTial durabil. Ritmul rapid al schim
barilor care au intervenit i ultimele decenii i mediul organizaTional a
fost determinat, fara idoiala, de evoluTia tehnologica , ce a permis
crearea unor avantaje competitive chiar si i ramurile mature.
Diagnosticul tehnic, tehnologic si de exploatare are ca obiectiv
aprecierea masurii i care acest ansamblu al mijloacelor de exploatare
materiala raspunde nevoilor actuale sau de viitor ale itreprinderii
sau ale achizitorului ei potenTial.
PotenTialul tehnic al itreprinderii este dat de starea utilajelor
(volum, grad de uzura, posibilitate de modernizare, structura).
in cadrul acestui diagnostic se analizeaza aspecte referitoare la
elementele componente ale funcTiei tehnice de exploatare, cum sunt:
a) impactul tehnologiei utilizate asupra mediului ambiant;
b) starea si performanTa mijloacelor de exploatare;
c) capacitatea de producTie si gradul de determinare a ei;
d) activitatea de cercetare - dezvoltare;
e) organizarea activitaTii de producTie.
Sunt autori care considera necesara diagnosticarea i mod
distinct a activitaTii de cercetare-dezvoltare, nu 絈preuna cu cea
operaTionala, de producTie sau de exploatare, acolo unde exista compartimente
de profil.
Mijloacele de realizare a diagnosticului tehnic, tehnologic si de
exploatare vizeaza datele si informaTiile primite din partea itreprinderii,
precum si cele obTinute din afara itreprinderii evaluate, datele si
concluziile din raportul unui expert tehnic posesor al unui cabinet
profesional sau care face parte dintr-o societate de profil legal atestata
sau autorizata.
3.4.1. Activitatea de cercetare - dezvoltare
EvoluTia tehnologica a produselor si serviciilor existente pe
piaTa face ca preocuparea pentru inoirea si diversificarea acestora sa
constituie un obiectiv permanent sau ocazional (i funcTie de ramura
economica i care acTioneaza) al conducerii itreprinderii.
Dinamica produselor sau serviciilor prezinta o importanTa deosebita
i itreprinderile i care capacitatea de inovare reprezinta un
punct forte (de exemplu, i ramuri ca: IT, software, telecomunicaTii,
automobile etc.).
ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 132-136.
in cadrul activitaTii de cercetare-dezvoltare se analizeaza aspecte
cum ar fi:
. daca exista sau nu departament specializat i cadrul itreprinderii,
care sa se ocupe cu cercetarea (daca exista, se vor identifica
locul ocupat de acesta i organigrama, numarul de salariaTi care sunt
i departamentul respectiv, salariul mediu i cadrul acestuia);
. numarul de licenTe, brevete realizate i cadrul departamentului
de cercetare, cu precizarea numarului de brevete folosite i itreprindere
si a celor vadute catre alte societaTi;
. numarul de produse noi rezultate din activitatea proprie de cercetare;
. numarul de tehnologii sau tehnici noi care au 絈bogaTit tehnologia
existenta;
. daca cercetarea se realizeaza de itreprindere sau prin colaborare
cu alte societaTi;
. costul anual implicat de activitatea de cercetare-dezvoltare:
. ponderea produselor noi intrate i exploatare i ultimii 3 ani.
Specialistul i evaluarea itreprinderii ManaTe Daniel este de
parere ca i ceea ce priveste activitatea de cercetare-dezvoltare ar
trebui avute i vedere urmatoarele aspecte
1. Compararea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor
funcTionale cu resursele disponibile. Pentru fiecare tip de resursa
se va determina concordanTa itre nivelul necesar si nivelul existent
(calitativ si cantitativ daca este cazul).
1.1. Resurse umane:
- Ponderea personalului i total personal;
- Structura personalului dupa pregatirea de baza si pe specialitaTi;
- Modul de acoperire a cerinTelor posturilor si calitatea personalului;
- PotenTialul inovativ si creativitatea personalului.
1.2. Resurse materiale si tehnice disponibile:
- Cladiri;
- Echipamente, tehnica de calcul;
- Laboratoare, standuri de proba etc.
ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 132-135
1.3. Resurse informaTionale:
- InformaTiile tehnice si tehnologice si nivelul de know-how din
domeniu deTinute de firma;
- Baze de date, accesul la noutaTile din domeniul de activitate,
abonamente la publicaTii de specialitate etc.;
- RelaTiile cu sursele de informaTii, inclusiv cu cele cu caracter
stiinTific (institute de cercetare, laboratoare, OSIM etc.).
1.4. Resurse financiare:
- Bugetul alocat (se pot folosi diverse modalitaTi de a masura
acest aspect, una fiind sub forma de procent din cifra de afaceri a
bugetului alocat);
- Cheltuieli aferente cercetarii, i volum absolut.
2. Calitatea organizarii si a managementului
2.1. Organizarea compartimentului:
- Organigrama, sistemul informaTional, atribuTiile (fisa si cerinTele
posturilor);
- RelaTiile cu celelalte compartimente, i special cele de producTie,
marketing si vazari;
- RelaTiile cu terTii: subcontractare proiecte, consultanTa de
specialitate, relaTiile cu clienTii pentru proiectarea si realizarea unor
produse complexe.
2.2. Gradul de adecvare a politicilor din domeniul cercetarii la
schimbarile mediului extern:
- Conexiunea dintre temele de cercetare si informaTiile provenite
din cercetarea pieTei;
- Monitorizarea efectelor cercetarii asupra producTiei si vazarilor;
- Gradul de consultare si implicare a celorlalte compartimente
i evaluarea noilor produse sau servicii;
- Calitatea planificarii si organizarii activitaTilor de cercetare si
dezvoltare (C&D);
- ExistenTa unui control regulat si permanent al costurilor si
eficienTei activitaTilor de C&D pe baza unor obiective identificabile si
masurabile.
2.3. Managementul compartimentului:
- Stilul managerial si oportunitatea tipului de sistem de conducere
utilizat i activitaTile de C&D;
- Gradul de delegare;
- Calitatea managementului.
3. EficienTa activitaTii de cercetare-dezvoltare
3.1. Rezultate trecute:
- Ponderea produselor noi i total produse ;
- Durata medie de lansare a unui nou produs comparativ cu
durata ciclului de viaTa al produsului;
- Brevete de invenTii, inovaTii, licenTe (ultimii 2-3 ani);
- Ponderea produselor modernizate;
- Introducerea de tehnologii noi proprii, modernizarea prin efort
propriu a unor tehnologii;
- Utilizarea unor materii prime sau materiale noi;
- Raportul calitate-preT si nivelul de repetabilitate tehnologica;
- Alte efecte economice direct detectabile ale activitaTii de
cercetare-dezvoltare: economii de materiale, reducerea timpului de
lucru, reducere numar de personal etc.
3.2. PotenTial de cercetare-dezvoltare i perioada previzionata:
- Exista capacitaTi umane/materiale si financiare pentru a
dezvolta i viitor produsele/serviciile existente din diverse puncte de
vedere: raport calitate/preT, aspect, design, conformarea cu standardele
naTionale si internaTionale, conformarea cu specificaTiile etc.?
- Au activitaTile de C&D capacitatea de a menTine itreprinderea
competitiva si a asigura dezvoltarea itreprinderii i ritmul
cresterii sectorului?
- Este probabila introducerea unor produse/servicii noi i perioada
previzionata?
- Cum poate contribui cercetarea la ameliorarea procesului de
fabricaTie?
- Vor fi valorificate active necorporale cum sunt brevete,
licenTe, marci, drepturi de copyright i perioada previzionata?
- Care este structura preconizata a activitaTilor C&D i perioada
previzionata? Ce pondere va fi alocata dezvoltarii de produse/servicii
noi si ce pondere vor avea ameliorarea si dezvoltarea produselor
existente?
- Care va fi scopul lansarii unor produse noi - ilocuirea produselor
vechi sau penetrarea pe pieTe noi?
in aprecierea potenTialului de cercetare-dezvoltare, exista o
direcTie aparte, care, dincolo de orice model de analiza, are o semnificaTie
particulara pentru aceasta funcTiune: capacitatea de inovare a
firmei, definita ca fiind capacitatea de a crea ceva nou sau diferit.
Aceasta capacitate mareste sansele firmei de adaptare la schimbarile
mediului. Din acest punct de vedere, devine relevanta, i analiza
valorii firmei, poziTionarea acesteia pe matricea inovaTie-risc, sau
matricea strategiilor antreprenoriale, adaptata isa i acest scop si
prezentata i continuare.
RISCUL ASOCIAT PROIECTELOR NOI iN
DOMENIUL PRODUSELOR SI SERVICIILOR
in urma diagnosticului funcTiunii si a analizei proiectelor de
cercetare aflate i derulare, fiecare proiect se icadreaza itr-unul din
cadrane i funcTie de capacitatea de inovare i domeniul respectiv si
de riscul asociat proiectelor. Prin risc iTelegem posibilitatea manifestarii
unor probleme de natura financiara, legate de derularea si
implementarea acestor proiecte. Prin proiect iTelegem totalitatea
activitaTilor destinate realizarii si vazarii unor produse sau servicii
puternic diferenTiate de cele ale concurenTei, noi sau substanTial modificate
faTa de cele produse anterior de firma.
in cazul firmelor de dimensiuni mai restrase, caracterizate de
omogenitatea crescuta a produselor-serviciilor, vom avea un singur
cadran ocupat, dar i cazul firmelor de dimensiuni mai mari, cu
afaceri si proiecte i domenii distincte, vom avea poziTionari i mai
multe cadrane, datorita capacitaTii de inovare diferenTiate si riscului
distinct asociat diverselor proiecte.
Ceea ce ne intereseaza este tendinTa dominanta iregistrata din
punct de vedere at穰 al capacitaTii de inovare, c穰 si al poziTionarii
preponderente a proiectelor aflate i derulare la data evaluarii.
Caracteristicile rezultate i urma analizei funcTiei de cercetaredezvoltare
vor constitui puncte forte sau slabe i concluziile diagnosticului
tehnic.
3.4.2. Capacitatea de producTie si gradul de determinare a ei
Gradul de concordanTa dintre utilajele si echipamentele existente
si cele necesare pentru realizarea obiectivelor programate se
masoara cu ajutorul capacitaTii de producTie:
d
sf
sf
d
pf
p pi pf
T
T
C
T
T
C C C
Cp Mc Fd Nte
unde
Cp = capacitatea medie de producTie;
Cpi = capacitatea de producTie la iceputul anului;
Cpf, Csf = intrarile, respectiv, iesirile de capacitate;
Tpf, Tsf = zile de funcTionare i timpul anului, respectiv scoase
din funcTiune;
Td = zile maxim disponibile i ore;
Mc = marimea caracteristicii dimensionale tehnice;
Fd = fondul de timp maxim disponibil;
Nte = norma tehnico-economica.
Utilizarea capacitaTii de producTie poate fi urmarita si cu
indicatorul intitulat gradul de folosire a capacitaTii de producTie,
calculat i doua modalitaTi:
a) Gradul de folosire a capacitaTii de producTie [%]=
ProducTia obTinuta
Capacitatea de producTie
x 100
b) Gradul de folosire a capacitaTii de producTie [%]:
Numarul mijloacelor de producTie i activitate
Numarul mijloacelor de producTie total inventar
x 100
in funcTie de valoarea capacitaTii de producTie, itreprinderea
poate avea rezerva de capacitate (rezerva potenTiala de crestere a
volumului producTiei) sau deficit de capacitate.
in situaTia i care capacitatea de producTie este egala cu producTia
realizata, exista o concordanTa deplina itre utilajele din dotare
si necesarul pentru realizarea producTiei programate.
3.4.3. Starea si performanTa mijloacelor de exploatare
in aceasta etapa este necesara cunoasterea starii mijloacelor fixe
ale itreprinderii evaluate. Constatarea se va face la "faTa locului" si
va trebui sa fie destul de complexa pentru a se putea determina caracteristicile
adecvate.
Un criteriu urmarit la realizarea diagnosticului tehnic este uzura
mijloacelor fixe (data de pierderea isusirilor tehnice si economice
ale acestora).
Pentru cladiri si construcTii speciale, experTii tehnici se vor
pronunTa asupra aspectelor referitoare la:
- concordanTa dintre situaTia din teren si planurile de construcTie;
- modificarile aduse pe parcurs;
- schimbarile intervenite i destinaTia unor cladiri si posibilitaTile
de utilizare i viitor;
- influenTa pe care au avut-o eventualele seisme asupra cladirilor;
- gradul de uzura fizica si morala.
in cazul analizei mijloacelor fixe, se va urmari:
- gradul de uzura fizica si morala;
- posibilitaTile de ilocuire a echipamentelor vechi cu tehnologie
moderna si implicaTiile acesteia asupra calitaTii produselor, dar si
asupra salariaTilor;
- existenTa unor mijloace fixe supuse conservarii;
- starea de funcTionare a masinilor si utilajelor;
- posibilitaTile de utilizare i viitor;
- nivelul de performanTa si posibilitaTile de exploatare i condiTii
competitive;
- caracteristicile performanTei de exploatare;
- rezultatele mijloacelor fixe i raport cu cele existente pe plan
naTional sau mondial i acel moment;
- nivelul de poluare a mediului ambiant;
- mijloacele fixe ichiriate care participa la procesul de
producTie;
- mijloacele fixe neutilizate integral, a caror punere i stare de
funcTionare nu este recomandata;
- mijloacele fixe neutilizate, necesitad reparaTii pentru care nu
se gasesc piese de schimb;
- descrierea procesului tehnologic.
Un studiu privind situaTia mijloacelor de transport ale societaTii
presupune a examina:
- gradul de folosire a parcului de masini;
- gradul de uzura si starea lor tehnica;
- posibilitaTile de folosire i viitor a acestora;
- gradul de flexibilitate, adaptare la schimbari necesare i programele
de exploatare;
- nivelul de poluare a mediului ambiant.
in cazul i care expertul evaluator de itreprinderi nu deTine
toata competenTa profesionala necesara determinarii uzurii fizice
amortizabile sau de previzionare si a deprecierii morale, se va apela la
serviciile unui specialist tehnic (evaluator de bunuri mobile), pentru
a obTine de la acesta raportul privind datele de mai sus.
Pentru elaborarea concluziilor diagnosticului tehnic este necesara
cunoasterea infrastructurii itreprinderii i itregul ei (amplasament,
cai si mijloace de acces, utilizarea suprafeTelor, posibilitaTi de
extindere, surse de energie si de alte utilitaTi).
PerformanTele mijloacelor fixe pot fi exprimate cu ajutorul unor
indicatori precum productivitatea (randamentul) mijloacelor fixe,
respectiv profitabilitatea mijloacelor fixe.
Daca acesti indicatori de performanTa ai societaTii au valori mai
mici dec穰 cei ai altor firme similare, iseamna ca exista rezerve i
ceea ce priveste utilizarea potenTialului tehnic.
PerformanTele mijloacelor fixe pot scoate i evidenTa puncte
slabe si puncte forte i exploatarea acestora, cum ar fi:
- dotarea actuala nu permite dec穰 lucrari de tehnica inferioara;
- exista o atenta activitate de cercetare-dezvoltare a produselor/
serviciilor;
- starea si performanTele mijloacelor de exploatare sunt nesatisfacatoare;
- echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performanTa
superioara sub aspectul automatizarii;
- echiparea tehnologica a itreprinderii se situeaza la un nivel
ridicat de performanTa, similar itreprinderilor competitive pe plan
internaTional.
Aceste puncte vor fi corectate cu aprecierea influenTelor
negative exercitate de itreprindere asupra mediului ambiant (polua-
Cartea expertului evaluator, Editura CECCAR, Bucuresti, 2003, p. 67.
rea prin zgomot, poluarea aerului, prin emisiuni de noxe, poluarea
apei prin deversare sau infiltrarea de substanTe nocive i pazele
subterane sau i apele de suprafaTa; deteriorarea prin diferite mijloace
a terenurilor adiacente sau a scoarTei terestre).
3.4.4. intreTinerea mijloacelor de exploatare
Asigurarea bunei funcTionari a mijloacelor de exploatare este
condiTionata si de modul de īntreTinere a echipamentelor (mijloacelor
fixe).
Pentru aceasta se va analiza:
- programul de reparaTii;
- modalitaTi de efectuare a reparaTiilor;
- analiza graficului reviziilor si reparaTiilor;
- numarul reparaTiilor accidentale din ultima perioada de timp etc.;
- asigurarea bunei funcTionari a echipamentelor din dotare.
Identificarea existenTei fizice si estimarea starii reale de
depreciere a mijloacelor fixe se vor face structurat, pe urmatoarele
categorii
- mijloace fixe neamortizate si aflate i funcTiune, participad la
realizarea obiectului de activitate;
- mijloace fixe integral amortizate sau casate si aflate i funcTiune,
participad la realizarea obiectului de activitate; perspectivele
utilizarii lor si orizontul i care trebuie ilocuite/casate;
- mijloace fixe aflate i proprietatea unor terTi si utilizate de
itreprindere pentru realizarea obiectului de activitate, prin contracte
de ichiriere, leasing, locaTie, asociere etc.;
- mijloace fixe - cheie funcTionale si utilizate de itreprindere
din primele trei categorii; acestea sunt cele care au o contribuTie
majora la funcTionarea itreprinderii, la realizarea obiectului de
activitate si a veniturilor;
- mijloace fixe neamortizate si neutilizate din diverse motive (funcTionarea
sub capacitate, depreciere economica, ce maresc costurile de
exploatare sau asigura o productivitate insuficienta, necesita reparaTii, dar
nu se mai gasesc piese de schimb etc.); perspectivele/posibilitaTile de
valorificare la "maa a doua" (piaTa second hand) sau oportunitatea trecerii
unora dintre aceste mijloace fixe i casare sau conservare;
ManaTe Daniel, Op. cit., pag. 148-149.
- mijloace fixe neamortizate care nu mai pot fi utilizate din
diverse motive (lipsa, depreciere prea avansata ic穰 sunt nefuncTionabile
etc.); perspectivele/posibilitaTile de casare/valorificare;
- mijloace fixe productive aflate i conservare; daca itreprinderea
poate renunTa la ele, care sunt perspectivele de scoatere din
conservare sau de valorificare, daca exista o piaTa secundara pentru a
le valorifica;
- mijloace fixe redundante si auxiliare funcTionale, care nu
participa direct la realizarea obiectului de activitate al societaTii, ci au
diverse destinaTii: sociale (cantina, camine de cazare, locuinTe de
serviciu, gradiniTa etc.), de agrement (cluburi, baze sportive, vile,
cabane si alte spaTii de cazare i zone turistice etc.) sau de alta natura
(cladiri si echipamente i exces, mijloace fixe aflate i proprietatea
itreprinderii si ichiriate, cu contracte de leasing, de locaTie, aflate i
asocieri; contribuTia lor la veniturile itreprinderii etc.); perspectivele
de valorificare pe piaTa a acestor active.
Pentru fiecare categorie descrisa la punctul precedent si pentru
fiecare poziTie, trebuie estimate teoretic gradul de depreciere si
posibilitaTile de utilizare a acestora si i viitor. Practic, i cazul unor
itreprinderi mari, cu zeci de mii de poziTii pe listele de mijloacele
fixe, este extrem de dificil sa fie vazute toate aceste imobilizari. in
orice caz, poziTiile semnificative din punct de vedere al valorii si al
importanTei i procesul de fabricaTie trebuie obligatoriu inspectate.
Alte elemente pe care se focalizeaza evaluarea tehnicii:
- la estimarea deprecierii funcTionale/morale, se vor avea i
vedere inclusiv performanTele echipamentelor si tehnologiilor proprii
i raport cu cele produse curent pe piaTa;
- o atenTie speciala va fi acordata calitaTii, eficienTei si starii
instalaTiilor de furnizare a utilitaTilor;
- indici utilizaTi frecvent sunt:
. Coeficientul global de uzura ( U C
Valoarea uzurii
CU
Valoarea bruta a mijloacelor fixe
. CoeficienTi de uzura pe categorii de mijloace fixe:
o Gradul de depreciere mediu;
o V穩sta medie a mijloacelor fixe;
o Coeficientul de reinoire a mijloacelor fixe (CRMF
Valoarea intrarilor din investiTii
CRMF
Valoarea bruta la finele anului
EficienTa activitaTii de itreTinere depinde de adoptarea
unui sistem potrivit de organizare, precizat prin proceduri si
instrucTiuni privind planificarea, execuTia si urmarirea efectuarii
reparaTiilor, precum si a modului cum se face recepTia lucrarilor,
inclusiv asigurarea cu piese de schimb si modalitatea de aplicare a
metodelor preventive de itreTinere.
Analiza acestor criterii de eficienTa poate scoate i evidenTa
anumite puncte slabe si puncte forte, dupa cum urmeaza:
1) itreTinerea se face la "avarie": nu exista o evidenTa a
indisponibilitaTilor accidentale, a consumurilor de energie si o precizare
a responsabilitaTilor;
2) itreTinerea este programata i cadrul unui sistem care
funcTioneaza defectuos;
3) sistemul de itreTinere preventiva funcTioneaza fara neajunsuri
majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a
echipamentelor; exista un nivel general satisfacator al calitaTii
lucrarilor de itreTinere; se constata o frecvenTa redusa a itreruperilor
accidentale;
4) sistemul de itreTinere preventiva are posibilitaTi de
ilocuire rapida a pieselor sau modulelor cu frecvenTa mare de
defectare: nivelul general al calitaTii lucrarilor de itreTinere este
bun; nu se produc itreruperi accidentale la echipamente, a caror
oprire are consecinTe negative asupra procesului de producTie; reglementarile
privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu
rezultate apreciabile;
5) sistemul avansat de itreTinere este asistat de calculator,
asigurad o disponibilitate ridicata a echipamentelor-cheie si un grad
ialt de funcTionalitate a mijloacelor de exploatare; consumurile
energetice corespund nivelurilor uzuale pe plan internaTional.
3.4.5. Analiza impactului tehnologiei
utilizate asupra mediului ambiant
Concluziile diagnosticului trebuie sa scoata i evidenTa eventualele
costuri ocazionate de protecTia mediului. Trebuie sa se aiba i
vedere ca valoarea unei firme poluante trebuie diminuata cu costurile
refacerii mediului.
3.4.6. Organizarea activitaTii de producTie
Se analizeaza aspecte referitoare la: caracteristicile producTiei,
ciclul de producTie, nivelul de automatizare actual, productivitatea
si metodele, controlul producTiei, calitatea produselor si
serviciilor.
in realizarea acestei analize este indicat sa se Tina seama de
evoluTiile factorilor externi itreprinderii: noi tehnici de producTie,
procedee automatizate, informatizate, noi echipamente, cu productivitaTi
sporite, externalizarea unor activitaTi, executarea unor comenzi
cu subfurnizorii, noi metode de programare si urmarire informatizata a
proceselor de exploatare.
in privinTa calitaTii, expertul evaluator trebuie sa Tina seama de
reglementari restrictive privind introducerea unor sisteme de calitate
si auditari de calitate, cerute de gama standardelor ISO, potrivit
exigenTelor existente i Uniunea Europeana si pe plan mondial.
in privinTa reglementarilor legale, se impun atenTiei:
- restricTii privind protejarea mediului;
- restricTii privind angajarea resurselor umane si condiTiile de
lucru.
Concluziile privind diagnosticul tehnic, tehnologic si de exploatare
se evidenTiaza prin puncte forte, puncte slabe, oportunitaTi
si riscuri.
Exemple de puncte forte:
- capacitatea de cercetare-proiectare a noilor produse/servicii
este la un nivel ridicat (ponderea cheltuielilor de cercetare i CA este
de aproximativ 5%);
- starea si performanTele mijloacelor de exploatare sunt satisfacatoare;
- itreTinerea este preventiva, iar itreruperile neprogramate
sunt accidentale;
- nivelul de organizare al activitaTii de producTie este satisfacator
i condiTiile dotarii actuale;
- programarea si urmarirea producTiei se fac punctual.
Exemple de puncte slabe:
- itreprinderea este dotata cu utilaje ce au performanTe medii si
se afla i stare de uzura avansata;
- calitatea produselor ridica semne de itrebare;
- planificarea producTiei este necorespunzatoare, angajad pierderi
mari.
in mod similar se vor evidenTia oportunitaTi si riscuri.
Exemple de oportunitaTi:
- tehnici moderne de producTie;
- posibilitatea achiziTiei de noi echipamente performante de pe
piaTa interna si internaTionala;
- asistenTa tehnica i ceea ce priveste introducerea unui sistem
de control al calitaTii compatibil cu prevederile ISO;
- noi metode eficiente de informatizare a programarii si urmaririi
producTiei - exploatarii.
Exemple de riscuri:
- reglementari restrictive privind protejarea mediului, cu luarea
de masuri costisitoare;
- cerinTe si exigenTe sporite i relaTiile cu partenerii membri ai
Uniunii Europene.
.5. Diagnosticul managementului si al resurselor umane
Diagnosticul administrarii sau managementului si cel al
resurselor umane au drept scop stabilirea modalitaTii organizarii si
conducerii itreprinderii, analiza structurii umane si a capacitaTii sale
de a participa la realizarea activitaTilor itreprinderii.
Se studiaza sistemul de management al firmei: sistemul organizatoric,
de conducere, precum si cel care se ocupa cu gestionarea
resursele umane.
3.5.1. Sistemul organizatoric
O organizaTie reprezinta o entitate i care se realizeaza alocarea
si utilizarea de resurse (umane, materiale, informaTionale si financiare)
i vederea atingerii unor obiective.
Rezulta din aceasta definiTie ca o organizaTie ale carei resurse nu
sunt structurate eficace sau ale carei procese nu sunt utilizate potrivit
nu va fi eficace i a-si atinge obiectivele. Din acest motiv, managerii
trebuie sa se preocupe de modul i care este structurata sau proiectata
organizaTia si de modul i care opereaza sau funcTioneaza aceasta.
in cadrul diagnosticului managementului itreprinderii, se
vor prezenta urmatoarele aspecte:
- concordanTa dintre actul de constituire a itreprinderii si
structura organizatorica rezultata din ROI (regulamentul de ordine
interioara);
- organigrama;
- numarul nivelurilor ierarhice;
- baza legala conform careia se ocupa o funcTie de conducere;
- profilul echipei de conducere (nume, v穩sta, studii, experienTa);
- capacitatea de conducere: aptitudinile echipei de conducere,
masura de a purta negocieri, capacitatea de analiza si sinteza;
- adaptarea/neadaptarea dimensiunii compartimentului la volumul
activitaTii;
- existenTa sau nu a comunicarii itre departamente;
- conducatorii itreprinderii, care pot fi si fondatorii ei;
- poziTia echipei de conducere faTa de acTionarii majoritari,
banci, administraTie financiara;
- stilul conducerii (centralizat, descentralizat, colegial, autoritar,
pe obiective, comenzi etc.);
- fluctuaTia membrilor consiliului de administraTie (comitetului
de direcTie) i ultimii trei ani;
- existenTa unor relaTii privilegiate ale conducatorilor cu partenerii
de afaceri;
- sistemul de remunerare a conducatorilor si cine stabileste
cuantumul remunerarii;
- modalitatea finalizarii obiectivelor;
- starea climatului social.
3.5.2. Diagnosticul resurselor umane
in cadrul diagnosticului resurselor umane, se au i vedere
cunoasterea caracteristicilor resurselor umane, componenTa acestora,
modul de organizare, trasaturile managerilor, stilul si modalitaTile de
conducere aplicate, eficienTa utilizarii lor etc.
in aceasta etapa, se vor face o serie de analize privitoare la:
- dimensiunea si structura potenTialului uman;
- comportamentul personalului;
- eficienTa utilizarii potenTialului uman;
- nivelul de salarizare si motivare a personalului;
- condiTiile de munca.
3.5.2.1. Dimensiunea si structura potenTialului uman.
Pentru caracterizarea dimensiunii potenTialului uman se vor
folosi anumiTi indicatori ca:
a) numarul mediu de salariaTi, care se determina ca medie
aritmetica simpla a numarului zilnic de salariaTi;
b) numarul mediu de personal, care se determina prin isumarea
numarului mediu de salariaTi cu program complet (8 ore) cu
numarul mediu de salariaTi cu contract pe timp redus de munca de
minim doua ore (numar determinat prin imulTirea numarului de
asemenea lucratori cu numarul parTial de ore lucrate, totul 絈parTit la
fondul de timp pentru un program normal de lucru);
c) numarul de personal prezent la lucru, care este dat de
numarul de personal existent i firma la un moment dat.
Structurarea personalului poate fi urmarita prin utilizarea mai
multor criterii:
a) structura pe categorii de salariaTi se urmareste Tinad seama
de specificul activitaTii itreprinderii, de evoluTia structurii i perioada
anterioara.
Indicatorii care se analizeaza sunt:
- ponderea muncitorilor necalificaTi i total muncitori;
- ponderea muncitorilor i total salariaTi;
- numarul angajaTilor implicaTi i cercetare la 100 salariaTi;
b) i funcTie de modul de icadrare (contract de munca pe timp
complet sau incomplet);
c) natura muncii pe care o desfasoara (personal productiv si
personal TESA);
d) structura personalului pe niveluri de pregatire, sexe, vechimea
i firma etc.
3.5.2.2. Comportamentul si disciplina personalului
Analizarea comportamentului personalului se urmareste at穰
prin aprecieri cantitative, c穰 si prin calcularea unor indicatori cum
ar fi:
a) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil, care se
calculeaza ca raport itre timpul efectiv lucrat si timpul maxim
disponibil:
Gu = Timp efectiv lucrat /Timp maxim disponibil;
b) indicatorii circulaTiei si fluctuaTiei personalului, care pot fi:
b.1) coeficientul intrarilor (Ci), ce se calculeaza ca raport itre
numarul intrarilor de personal (I.) si numarul mediu de personal (N):
Ci =I/N;
b.2) coeficientul iesirilor (Ce), ce se calculeaza ca raport itre
numarul iesirilor de personal (E) si numarul mediu de personal (N):
Ce =E/N;
b.3) coeficientul fluctuaTiei personalului (Cf), ce se calculeaza
ca raport itre numarul intrarilor si iesirilor de personal si numarul
mediu de personal:
C f = (I+E)/N;
c) gradul de conflictualitate dintre salariaTi si conducere,
care se urmareste cu ajutorul indicatorilor: numar de greve, numar
de zile de greve, gradul de importanTa al grevei etc.
3.5.2.3. EficienTa utilizarii potenTialului uman
Analiza eficienTei utilizarii potenTialului uman se realizeaza
cu ajutorul indicatorilor sintetici de eficienTa, si anume: productivitatea
(medie si marginala ) si profitabilitatea muncii:
- productivitatea medie anuala pe muncitor ( W a = Qa / N):
Qa = producTia anuala, N = numar de muncitori;
- productivitatea medie zilnica: ( Wz = Qa / Tz):
Tz = numarul de zile;
- productivitatea medie orara: ( Wh = Qa / Th):
Th = numarul de ore;
- profitabilitatea muncii exprima capacitatea forTei de munca
de a aduce profit (WPr = Pr/N):
WPr = profitabilitatea muncii, Pr = profit (brut sau net)
3.5.2.4. Nivelul de salarizare si de motivare a personalului
in vederea analizei nivelului de salarizare si motivare a
personalului se urmaresc nivelul salariului si venitului salarial mediu
brut i comparaTie cu cel al sectorului de activitate, zona sau economie,
modul de stabilire a salariului etc.
3.5.2.5. CondiTiile de munca.
Analiza condiTiilor de munca presupune examinarea condiTiilor
generale de munca, precum si a elementelor de ergonomie a muncii.
Amenajarea si dotarea locului de munca trebuie sa Tina cont de
particularitaTile persoanei care-si desfasoara activitatea i acel loc si
sa-i asigure realizarea procesului de producTie cu minim de efort.
Diagnosticul resurselor umane va trebui sa conTina si referiri
legate de aspectele sociale ale itreprinderii, cum ar fi:
- politicile de angajare si selecTie folosite (publicitate, teste,
interviuri, probe de lucru etc.);
- climatul social din itreprindere;
- organizarea sindicala si raporturile cu conducerea societaTii;
- vulnerabilitatea itreprinderii la greve;
- frecvenTa grevelor;
- nivelul de salarizare si motivare a personalului;
- rata accidentelor de munca etc.
Cu privire la factorii mediului exterior itreprinderii, care pot
sa o influenTeze favorabil (oportunitaTi) sau nefavorabil (riscuri),
iainte de a se formula concluziile de rigoare este necesar a se releva,
i opinia CECCAR, existenTa sau apariTia i viitor a unor aspecte
cum ar fi:
- noi forme de organizare a itreprinderii;
- noi stiluri de administrare, management, gestiune;
- noi exigenTe cerute conducatorilor itreprinderii;
- lucrul i timp parTial (program de lucru redus);
- cresterea/diminuarea grupurilor de presiune (sindicale, patronale,
locale, statale);
- cresterea/diminuarea somajului;
- cresterea/diminuarea nivelului de formare a resurselor umane;
- tendinTa de internaTionalizare (cunostinTe de limbi straine,
extinderea formelor de comunicare I.T. etc.).
in finalul analizei se vor formula concluzii referitoare la
diagnosticul managementului si al resurselor umane, stabilindu-se
puncte forte, puncte slabe, oportunitaTi si riscuri ce caracterizeaza
itreprinderea evaluata.
Exemple de puncte forte:
. organizarea este supla;
. organigrama firmei este echilibrata;
. exista premisele aplicarii unui management participativ;
. activitatea este corespunzatoare obiectului de activitate;
. conducatorii sunt bine informaTi si motivaTi;
Cartea expertului evaluator, Editura CECCAR, Bucuresti, 2003,
pag. 80-81.
. resursele umane sunt tinere, bine formate si cu buna motivare a
muncii;
. numarul angajaTilor este la nivelul necesarului;
. structura personalului, i ceea ce priveste partea de execuTie si
de conducere, este echilibrata;
. se constata absenTa grevelor;
. colaborarea cu sindicatele este buna;
. personalul este adaptabil la inoire;
. exista departamente specializate i ceea ce priveste activitatea
de cercetare;
. protecTia muncii este realizata corespunzator;
. exista corespondenTa itre nivelul calificarii angajaTilor si cerinTele
postului;
. procentul scazut de absenteism;
. productivitatea muncii iregistreaza un nivel ridicat;
. nivelul de salarizare este ridicat.
Exemple de puncte slabe:
. organigrama firmei nu este echilibrata;
. numarul grevelor este destul de mare;
. conducatorii firmei nu sunt corect informaTi;
. resursele umane sunt preponderent nemotivate;
. nu exista departamente specializate i cercetare;
. procentajul de absenteism este i crestere;
. nivelul de salarizare este destul de redus.
Deopotriva, i cadrul acestui diagnostic vor fi relevate si oportunitaTi
si riscuri.
Exemple de oportunitaTi:
- noi reglementari favorabile itreprinderii privind: legislaTia,
piaTa muncii, reducerea birocraTiei la administraTiile de stat centrale si
locale.
Exemple de riscuri:
- noi reglementari restrictive privind aspecte cum ar fi: formarea
personalului, protejarea mediului exterior, securitatea muncii, impozitele
si taxele etc.
|
