Scopul oricarei activitati este obtinerea de rezultate, rezultate cât mai bune pentru efortul depus. În termeni economici, indicatorul care se masoara este eficienta activitatii.
Eficienta reprezinta gestionarea rationala a materiilor prime, a combustibilului si energiei, a fortei de munca, a capitalului si a tot ce înseamna efort, cheltuiala în vederea maximizarii productiei.
Eficienta economica se refera si la alte aspecte, cum ar fi: investitiile, nivelul de satisfacere al consumatorilor de catre servicii, s.a.
Eficienta economica totala are doua componente: eficienta tehnica si eficienta de alocare.
Eficienta tehnica se refera la cantitatea inputurilor folosite (factori de productie) necesara pentru a obtine un nivel de output. Formula de calcul poate fi:
output/(unitate de input sau inputuri)
În acest caz eficienta economica este identica cu productivitatea partiala a unui factor de productie sau totala, a tuturor factorilor de productie.
Eficienta de alocare se refera la combinatia inputurilor (a factorilor de productie). Cresterea eficientei se realizeaza fie prin cresterea outputului pentru acelasi nivel de input, fie prin reducerea inputului pentru acelasi nivel de output.
Eficenta de alocare urmareste minimizarea costurilor de productie. La nivel macroeconomic acest lucru înseamna sa se directioneze eforturile pe tehnologiile de productie pentru care exista factori de productie suficienti si la costuri reduse. Spre exemplu, în tarile în curs de dezvoltare se merge pe domeniile intensive în forta de munca deoarece mâna de lucru este ieftina. Ţarile dezvoltate utilizeaza cu precadere tehnologiile intensive în capital.
Eficienta la nivel macroeconomic este conditionata de alocarea optima a resurselor între consum si investitii si e controlata prin politicile economice (de exemplu: nivelul dobânzilor, inflatia etc).
În domeniul serviciilor, determinarea eficientei economice impune particularizari importante datorita caracteristicilor serviciilor. Astfel, daca volumul imputurilor se poate determina cu usurinta, cantitatea si calitatea outputurilor este foarte dificil de determinat.
Productivitatea în servicii este masurata prin extinderea metodelor de masurare din activitatile de productie. Serviciile însa nu conduc, de cele mai multe ori, la un rezultat obiectual, tangibil.
În mod paradoxal, o productivitate ridicata în domeniul serviciilor poate afecta serios calitatea rezultatului obtinut. Spre exemplu, cresterea numarului de pacienti consultati într-o ora de catre un medic poate determina scaderea calitatii consultatiei oferite. Pe de alta parte, fiecare pacient este unic si ca urmare necesita un timp special. Pentru unele servicii chiar, rezultatul activitatii poate fi mentinerea starii de fapt, adica sa nu se produca nimic (ex: siguranta publica).
În domeniul dezvoltarii serviciilor se remarca doua tendinte: cresterea productivitatii si a industrializarii pe de o parte si cresterea calitatii serviciilor si a personaliz 313r178d 59;rii acestora pe de alta. Un bun exemplu în acest sens îl reprezinta serviciile bancare din S.U.A., care la începutul anilor '50 erau personalizate si putin standardizate iar prin anii '90, trecând prin mai multe transformari, se pune iar accent pe personalizare.
Contactul uman dintre beneficiarul serviciilor si personalul prestator
În servicii va trebui sa se ia decizii nu numai în ceea ce priveste numarul, profilul, sarcinile sau tipul de uniforma al personalului de contact, ci si al relatiilor pe care acesta le va întretine cu clientii. Este indispensabil ca personalul sa-si stapâneasca propriile reactii afective si sa fie capabil sa le dirijeze si pe cele ale clientului. Fara a dezumaniza relatiile de servicii, vom încerca sa le profesionalizam, pastrând însa o ambianta cât mai placuta si mai relaxata. De asemenea, trebuie definite cu precizie si relatiile dintre personal si suportul fizic utilizat.
Personalul de contact reprezinta elementul cel mai critic: el personifica imaginea firmei în ochii clientului. Serviciul este de fapt un fenomen abstract a carui relatie tangibila este interactiunea clientului cu suportul fizic si cu personalul firmei. Situatia personalului de contact va fi definita în functie de interesele firmei si ale clientilor sai. Interesele firmei cer ca personalul de contact sa serveasca clientii, sa reprezinte si sa apere imaginea firmei. Cea din urma sarcina implica pentru personalul de contact mai multe obligatii: apararea intereselor financiare; respectarea normelor pentru functionarea armonioasa a firmei si apararea intereselor firmei (evitarea degradarii abuzive a suportului fizic, o echilibrare justa a prestatiilor oferite clientilor - evitarea favoritismelor). si clientul are interesele lui, el dorind obtinerea celui mai bun serviciu la pretul cel mai redus posibil, daca se poate chiar fara perceperea unui pret. Notiunea de cel mai bun serviciu este relativa, fiind definita de situatia particulara a fiecarui client, în functie de starea sa la un moment dat.
Considerând aceste doua laturi contradictorii ale raportului dintre firma prestatoare de servicii si client, vom întelege mai bine rolul personalului de contact, care serveste o interfata între client si firma. Uneori interesele clientului sunt în contradictie cu interesele firmei, caz în care personalul va trebui sa gaseasca o solutie creativa de compromis. Pentru a face fata cu succes acestor situatii dificile, personalul de contact va adopta si va utiliza o serie de strategii de aparare, dintre care mentionam strategiile birocratice si strategiile laxe. Strategiile birocratice se materializeaza, de exemplu, prin ridicarea unei bariere fizice în fata clientului (ghiseu) sau prin stabilirea unui regulament strict care trebuie respectat de catre fiecare client, în caz contrar prestarea serviciului fiind refuzata (procedurile caracteristice serviciilor medicale întarite de situatia de monopol); în aceste situatii personalul de contact asumându-si o pozitie dominanta în raporturile lor cu clientii. Strategiile laxe se situeaza la cealalta extrema si se concretizeaza prin aceea ca se doreste a se raspunde prompt la toate cerintele clientului pentru a nu crea motive de nemultumire - ceea ce în practica este aproape imposibil, având în vedere interesele firmei prestatoare de servicii.
În practica, personalul va aplica strategii de deservire diferite în functie de fiecare client si de situatia existenta în momentul respectiv. Aceasta strategie generica necesita din partea personalului experienta si flexibilitate. Pentru aceasta personalul de contact trebuie sa-si înteleaga bine rolul sau: operational si relational. Rolul operational cuprinde ansamblul operatiunilor care trebuie efectuate de catre personalul de contact si vor fi traduse în practica printr-o serie de instructiuni foarte precise (job description), care vor oferi posibilitatea definirii si verificarii lor periodice, cu un puternic accent asupra îmbunatatirii lor permanente. Acest procedeu permite identificarea riguroasa a diferitelor operatiuni, de a lua în calcul eventualitatile care ar putea sa apara, analizarea detaliata a procesului de interactiune dintre personal si client. El permite si izolarea etapelor în care sistemul poate gresi, prin identificarea punctelor de ruptura a procesului relational, care pot sa se produca fie din vina personalului, fie din vina clientului. Avantajul procedeului concretizat într-o diagrama consta în ilustrarea clara a punctelor de interactiune dintre personal si client, precum si a continutului lor.
Rolul relational al personalului cuprinde trei componente: elementul vizibil, elementul gestual si elementul verbal.
Elementul vizibil reprezinta ceea ce vede clientul: curatenia; ordinea si starea buna a suportului fizic pus la dispozitia personalului; aparenta fizica a personalului - aspect fizic, curatenie, coafura, fard, îmbracamintea - care este în acelasi timp si un simbol de recunoastere si de reprezentare al firmei.
Elementul gestual se manifesta în primul rând prin a se face imediat disponibil clientului si prin oprirea oricarei ocupatii secundare din partea personalului. Gesticulatia personalului trebuie sa fie precisa si armonioasa, zâmbetul obligatoriu cel putin la începutul si sfârsitul interactiunii cu clientul iar întâlnirea cu privirea acestuia absolut necesara atunci când personalul i se adreseaza în mod direct. În orice activitate trebuie sa se dea impresia ca clientul este binevenit si ca nu deranjeaza.
Elementul verbal priveste atât fondul.: formule de politete si de curtoazie; expresia de bun venit; concizia si precizia frazelor de natura operationala, cât si forma: claritatea timbrului vocal, justetea si profesionalismul tonului - deferent, dar niciodata servil.
Asistam la un aparent paradox: cu cât interactiunea cu clientul este mai frecventa, cu atât devine mai dificila. Repetitivitatea operatiilor determina oboseala, plictiseala, automatismul. Prin urmare managerii situati la diferite niveluri trebuie sa controleze strict comportamentul personalului de contact, asigurând în orice ocazie respectarea unui nivel minim de performanta. Din acest punct de vedere devine importanta standardizarea laturii calitative a relatiei cu clientul.
Fiecare firma va cauta sa conceapa si sa implementeze un stil original în comportamentul personalului de contact. Aceste operatiuni sunt justificate de: recunoasterea rolului capital jucat de personal în materie de identificare si diferentiere a firmei pe piata; dezvoltarea sentimentului de apartenenta a personalului la cultura specifica a firmei si de costul ridicat al personalului. Orice bun manager al unei companii prestatoare de servicii va încerca sa optimizeze pe termen lung costul fortei de munca prin valorizarea superioara a muncii si a statutului personalului.
Sistemul organizatoric si functional al firmei trebuie astfel conceput încât sa faciliteze cât mai mult munca personalului de contact, simplificarea si facilitarea participarii clientului la activitatea de creare si de consum a serviciului. Pentru aceasta este necesar sa se defineasca extrem de exact rolurile personalului de contact, care trebuie ulterior sa le învete si sa le aplice la perfectie. Din acest punct de vedere este bine sa se evite utilizarea unor roluri excesiv de complexe, ambigue sau contradictorii.
O operatiune organizatorica importanta consta în eliminarea sau cel putin reducerea arbitrariului din activitatea personalului de contact. Personalul nu trebuie pus în situatia de a alege între clienti, aceasta alegere fiind realizata în mod automat, impersonal, prin modul de functionare al sistemului. Dealtfel arbitrariul intervine de cele mai multe ori datorita unei segmentari necorespunzatoare a clientilor, cererile si nevoile lor devenind neomogene, ceea ce îngreuneaza în mod deosebit activitatea personalului de contact. Este esential sa se constientizeze rolul important al personalului de contact pentru calitatea serviciului si pentru imaginea firmei. De regula, personalul de contact este cel care poarta cea mai mare responsabilitate pentru fidelizarea sau pierderea unui client. Având în vedere toate aceste elemente conjugate, personalul de contact trebuie sa se bucure de un statut privilegiat în cadrul firmei, deoarece responsabilitatea sa în termeni de marketing este foarte mare. Supravegherea personalului de contact va fi încredintata unei persoane specializate, superior ierarhic direct al personalului de contact supravegheat. De asemenea, este bine ca din punct de vedere al personalitatii, cel care supravegheaza sa fie entuziast si orientat primordial catre satisfacerea nevoilor clientului, deoarece o atitudine constructiva va antrena un comportament analog al personalului de contact.
Cresterea costului resurselor datorita nivelului superior al acestora poate duce (de cele mai multe ori) la cresterea calitatii rezultatului.
Utilizarea resurselor si calitatea
Eficienta utilizarii resurselor si calitatii.
Jivan, Alexandru, Servicitate Mai mult decât productivitate în economia de serviciu, Ed. SEDONA, Timisoara, 2000, p. 55-56
Ioncica, Maria; Minciu, Rodica; Stanciulescu, Gabriela, Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucuresti, 1997, p., p. 274-282
|
