Flexibilitatea firmei - subiecte posibile examen

1.         particularitati ale sistemelor organizatorice in cadrul sistemelor flexibile de procesare

Dezvoltarea proceselor flexibile si introducerea tehnologiilor informationale contribuie la a proiecta intreprinderea cu o flexibilitate pentru a se adapta rapid si cu costuri cat mai mici la turbulentele mediului inconjurator.

Putem defini flexibilitatea unui proces prin numarul de configuratii posibile pentru a se adpta la conditiile de mediu si prin costul si timpul de schimbare a configuratiei.

Rigiditatea unui proces e cu atat mai mare cu cat costurile si termenele de transfer ale procesului, pentru a trece de la o configuratie la alta, sunt mai importante.

Flexibilitatea unui proces este deci costisitoare.

Un echipament este rigid cand nu poate realiza un numar mic de operatii. Flexibilitatea se masoara prin varietatea starilor pe care un echipament e capabil sa le ia si a programelor pe care le poate realiza.

Pentru a flexibiliza un proces putem parcurge 4 politici de flexibilitate :

prima politica consta in inlocuirea celor doua posturi de munca cu un post unic, prevazut cu suma capacitatilor si competentelor celor doua posturi inlocuite. Reducand gradul de specializare a posturilor de munca se reduce si timpul de asteptare.

A doua consta in inlocuirea postului de munca polivalent prin doua posturi egale polivalente, a caror capacitate este divizata in doua. Noul post e compus din doua posturi identice, in paralel alimentate de un rand de asteptare mic.

A treia consta in actionarea asupra factorilor de costituire a loturilor pentru a li se reduce marimea. In productie, unul dintre factorii de crestere a loturilor cele mai importante este costul de pregatire-incheiere a fabricatiei.

A patra consta in reducerea procentului de ocupare de munca, astfel incat sa dispuna de supra capacitati pentru a face fata incertitudinii cererii.

Cele patru politici ilustreaza procesul de realizare a flexibilitatii.

2.         particularitati ale sistemelor informationale in cadrul sistemelor flexibile

Flexibilitatea informationala se refera la informatiile din cadrul unei organizatii, fiind folosita in luarea deciziiolor. Ea se refera la capacitatea conducerii de a schimba sistemul informational, astfel incat sa raspunda necesitatilor de schimbare ale utilizatorilor de informatii intr-un timp rapid si la un cost eficient, fara sa piarda calitatea si integritatea.

Standardizarea tinde sa rigidizeze sisteme informationale. Iesirile sistemului si totodata si intrarile acestora ar trebui sa fie influentate de necesitatile in schimbare ale utilizatorilor. Sisteme informationale ar trebui sa se orinteze mai mult catre clienti, daca vor sa devina mai flexibile.

Folosirea tehnologiei pentru a comunica informatiile in cadrul si in exteriorul unei organizatii poate fi utilizata cu scopul de a duce flexibilitate procesului. Cu ajutorul flexibilitatii intelectuale ar trebui dezvoltata informatia de tip software. Organizatiile ar trebui sa investeasca in configuratii harware flexibile, care pot fi adaptate nevoilor de informare aflate in schimbare.

Din pacate unele dintre aceste sisteme informationale devin atat de complexe incat aduc mai multa inflexibilitate in cadrul organizatiei. Pe masura ce creste complexitatea din cadrul sistemului. Din ce in ce mai putini oameni reusesc sa inteleaga sistemul, aparand tendinta de evitare a sistemului. Aceste sisteme informationale complexe au fost concepute incat sa duca la cresterea flexibilitatii informationale, insa in practica se inregistreeaza o scadere a acesteia. Organizatiile ar trebui sa conceapa sisteme simple care sa incurajeze participarea si intelegerea din partea tuturor.

Din cauza folosirii incorecte a tehnologiei apre si rigiditatea. In loc sa selecteze informatiile folositoare in prosecul de luare a deciziilor, sistele pot produce un exces de informatii care nu pot fi folosite.

Pentru a dobandi flexibilitate informationala, organizatiile trebuie:

sa mentina sistemele simplificate

sa limiteze informatia doar la ceea ce este folositor

sa dezvolte sisteme care sa se poata adapta la nevoile in schimbare

sa doreasca sa experimenteze

sa se concentreze asupra nevoilor utilizatorului mai mult decat asupra minimului de informatie cerut de legislatie si de bilanturile contabile

sa imbunatateasca procesul de comunicare cu utilizatorul prin intermediul folosirii tehnologiei

sa educe actionarii.

Aspectele mentionate ar trebui sa contribuie la obtinerea informatiei la un cost eficient, la o calitate superioara care sa fie pusa periodic la dispozitia utilizatorului, intr-un timp rapid si intr-un mod mai eficient decat al concurentei.

Pentru a sustine un sistem informational flexibil, functia contabila, principala generatoare de informatie din cadrul unei organizatii, ar trebui descentralizata pt a se expune mult mai mult in schimbarea mediului. Un alt element important este acela de creare a dorintei in randul contribuabililor de a reexamina practica si teoria contabila atunci cand aplicarea acesteia are ca rezultat informatii care nu raspund cerintelor consumatorului.

3.         conceptul de flexibilitate organizationala; postulatele acestuia

Flexibilitatea organizationala reprezinta capacitatetea unei organizatii de a permite crearea unor structurii care sa faciliteze si sa incurajeze flexibilitatea. O structura ierarhnica distruge flexibilitatea organizationala, in timp ce o structura organica, dinamica, sau una virtuala ajuta la crearea acesteia. Flexibilitatea sistemului este determinata de flexibilitatea fiecarui element din sistem cat si de modul de integrare al tuturor elementelor din cadrul sistemului, de relatiile dintre acestea.

Conceptul flexibilitatii implica studiul complet al procesului de fabricatie, ceea ce se poate face numai pornind de la considerentele unui sistem complet format din:

- indicatori care definesc activitatea economica a producatorului (sortimente si tipo-dimensiuni, caracteristici tehnice, fluxuri de productie);

- nivelul tehnic de dezvoltare al utilajelor d.p.d.v al gradului de automatizare, posibilitati de reglare;

- nivelul tehnic al sistemelor de transport;

- nivelul experientei de proiectare a sistemelor;

- nivelul de organizare si experienta in exploatarea sistemelor;

- eficienta economica a investitiei.

Flexibilitatea unui sistem de productie poate fi definita ca fiind ”abilitatea de a raspunde in mod eficent la schimbari”. Pentru a atinge flexibilitatea organizationala, structura unei organizatii se va schimba in general, trecandu-se de la o forma de structura superioara, de concentrare interna rigida, la o structura evolutiva, deschisa, orientata catre exterior. Flexibilitatea organizatorica se refera atat la flexibilitatea interna cat si la flexibilitatea organizatorica externa (geografica).

Postulatele flexibilitatii

Se spune despre un sistem de fabricatie ca este flexibil daca el raspunde urmatoarelor postulate

calitatii de integrabilitate;

adaptabilitatii;

adecvarii;

conceperii dinamice;

Astfel, ca proprietate a sistemului de fabricatie, se va intelege prin flexibilitate, acea proprietate care permite automatizarea fabricatiei datorita faptului ca, structura sistemului dispune de calitatea de integrabilitate, poseda adaptabilitate fata de un domeniu de sarcini, este adecvabil tehnic si economic fiecarei sarcini in parte si este construit pe baza unei conceptii dinamice. Calitatea de integrabilitate deriva din faptul ca intr-un sistem de fabricatie automatizat, destinat mai multor tipuri de sarcini exista un numar important de subsisteme principale ce trebuiesc integrate fizic.

Caracteristica de integrabilitate implica o corelare crescuta intre diferitele subsisteme partiale, corelare ce trebuie avuta in vedere inca de la conceperea acestora ca o caracteristica calitativa specifica.

Cerinta de adaptabilitate deriva din caracteristicile specifice ale fabricatiei de serie, respectiv din faptul ca aceleasi mijloace de fabricatie urmeaza a fi utilizate pentru realizarea unor sarcini diferite, necesitand operatii diferite. Gradul de adaptabilitate va fi proportional cu gradul de diversificare tehnologica, precum si cu viteza cu care adaptarea va trebui sa se produca. Adaptabilitatea este deci caracteristica prin care sistemele de fabricare automatizata pot genera (materializa) succesiv diferite variante tehnologice dintr-un spectru de posibilitati potentiale, prin modificarea structurii cu sau fara ajutorul unor dispozitive auxiliare.

Adecvarea deriva din necesitatea ca mijlocul de fabricare sa fie maximal adecvat operatiei pe care o realizeaza la un anumit moment dat. Aceasta inseamna ca, dupa ce pe baza adaptabilitatii a fost se1ectionata o posibilitate de 1ucru, pentru realizarea unei operatii, mijlocul de fabricare trebuie sa fie adecvat maximal, tehnic si economic pentru realizarea acestuia.

Conceptia dinamica se refera la faptul ca structura unui sistem flexibil automatizat va trebui astfel conceput incit acesta sa se poata modifica in timp, ca urmare a interventiei unor noi sarcini de productie. Un anume sistem de fabricare flexibil va fi compus din elemente modulare care, la randul lor vor face parte din familii de module. Conceptia dinamica va permite restructurarea unui astfel de sistem prin inlocuirea unor module in vederea obtinerii adecvarii si adaptarii, inlocuirea fiind posibila pe baza postulatului calitatii de integrabilitate.

4.         prezentati un caz din organizatia in care lucrati, cand se impune existenta unei baze tehnologice flexibile

5.         loturi economice vs loturi discrete in sistemele flexibile

In mediile turbulente si organizatii de tip flexibil, loturile utilizate in sistem de procesare sunt de tip DISCRET si nu loturi de tip economic. DIFERENTA: cheltuielile de pregatire – inchiriere sau costurile de tip „set -up”. In cadrul SET UP COST se includ: cost de asigurare a locului de munca cu cele necesare executiei; cost de elaborare, multiplicare si difuzarea documentelor de lansare in procesare; cost de reglare a potentialului productiv; cost de excutie a unor piese de proba. Toate aceste costuri det in primul rand: dimensiunea loturilor aflate in procesare. In prezent, loturile au un caracter discret si sunt folosite la stabilirea uei productii de tip multiobiect, cu caracter nivelat. LOTUL= cantitatea de produse care se lanseaza in procesare cu acelasi set-u time. SET UP TIME = intern (se inregistreaza cand sistemul de procesare este oprit); extern (se inregistreaza cand sistemul de procesare ruleaza). Amplasarea primei categorii in cadrul celei de-a 2-a pp o reducere cu 50%. Alte procente pot fi reduse prin masuri organizatorice.

6.         masurarea performantei manageriale in sistemele flexibile

Reprezinta rezultatele obiective ale unui exercitiu de management. Se poate masura prin maximizarea valorii afacerii pt actionari pt organizatiile cotate la bursa. Valoarea afacerii poate fi det prin: produsul intre nr actiunilor emise la bursa si pretul mediului de tranzactionare. In cazul in care se identifica goodwill acesta adauga valoarea fata de produsul anterior; din produsul obtinut se pot scade debitele fata de asociati, creditori in termeni reali. Aceasta abordare a performantei pp o analiza a factorilor interni si externi, daca se elimina factorii externi ai mediului organizational, performanta poate fi det prin valoarea afacerii si cresterea acesteia. In principiu, managerii care inregistreaza un nivel de crestere al afacerii peste media in care activeaza la o categorie dimensionala compatibila cu performanata. Pt fiecare afacere se det panta dreptei de regresie in punctul care defineste valoarea anuala a afacerii. Calculele se desfasoara pe o perioada de minim 5 ani, pt a alimina factorii aleatori sau cei turbulenti. Aceasta conceptie asupra performantei manageriala este pragmatica, usor de evaluat, obiectiva in acord cu scopul fundamental al managemetului = max valorii afacerii pt actionari. Dezavantaje: interval relativ lung. Este o conceptie normativa, iar at cand este utilizata ca factor de moticare a managemetului, implica un spirit conservator. Definitia alternativa a perspectivei manageriale = cifra de vanzare corelata cu cota de piata; cifra de vanzare corelata cu cota relatiei de piata.

In conditii de turbulenta sis sisteme flexibile, performanta organizatiei se obtine in contextul agresivitatii strategice, care este descrisa de doua componente:

gradul de discontinuitate al miscarilor strategice ale organizatiei

ritmul miscarilor strategice ale organizatiei

Agresivitatea strategica este necesara in special intr-un grup de turbulenta superior, cand organizatia evolueaza intr-un mediu discontinuu si predictibilitate redusa

In acest caz, organizatia alege „industria” in raport de profitabilitate, chiar in conditiile parasirii domeniului clasic.

Performanta manageriala si benchmarking-ul. Pt a separa factorii interni de cei externi, se propine metoda benchmarking, care stabileste standardul din cadrul acestei organizatii, alt departament, alt cadru de procesare sau un standard extern rezultat din activitatea unui competitor de clasa mondiala, rezulta ca, metoda pp o comparatie a nivelului de activitate din organizatie, cu cel inregistrat de cel de competitori de top, pt a identifica nivelul actual din cadrul organizatiei, dar si directiile de perfectionare.

7.         particularitati ale eficientei sistemelor flexibile

Cei “4E”- economia, eficienta, eficacitatea, echitatea- pot forma un pachet de criterii care se utilizeaza pentru a aprecia rezultatele obiective ale procesului de management.

Criteriul de eficienta se refera la relatia dintre intrari si iesiri exprimata sub forma unui raport= efect/efort.

Efectele pot fi concretizate prin profit, productie, servicii, protectia mediului, iar efortul prin cheltuieli.

O organizatie este eficienta cand furnizeaza iesirile solicitate de client in calitatea si cantitatea ceruta, utilizand resurse minime sau sa produca mai mult cu aceleasi resurse sau unele diminuate.

Eficienta este influentata sau det de marimea costurilor de intrare, care treb sa respecte specificatiile sistemului de procesare. In sistemele flexibile, costurile de intrare se analizeaza la nivelul activelor fixe cum si a costurilor variabile. Cu cat rap dintre costul fix si costul variabil este mai mare, flexibilitatea sistemului este ridicata si clientii pot primii produsele, serviciile, lucrarile cerute. Dar sistemele flexibile necesita costuri suplimentare care sunt controlate cand elementele ce compun sistemul de procesare se reconfigureaza; cu cat efortul investutional este mai mare in reconfigurare, flexibilitatea este tot mai redusa. Atingerea unui prag al costurilor relativ redus, in conditiile crizei, se poate realizarpin modificarea strategiei organizationale catre procese de noi aliante strategice, inovare.

In practica, pt masurarea eficientei sistemelor flexibile se poate utiliza relatia: ROI=ROS*AU, unde ROI=return of investment; ROS=return of sales; AU= asset utilization.

Metoda clasica de apreciere este metoda coeficientilor organizometrici. Astfel se considera ca marimile de apreciere mai importante sunt: productia fizica, cifra de afaceri, ritmicitatea procesului de productie, coeficientul indeplinirii programului de productie pe sortimente, coeficientul de utilizare a fondului de timp disponibil al sistemuuli tehnic, coeficientul pierderilor, costul metodologiilor de management al proceselor flexibile.

Indicatorii de eficienta sunt : productivitatea muncii, viteza de rotatie a activelor circulante, rata rentabilitatii mijloacelor consumate, rata rentb. ec, fin. etc.

8.         turbulenta mediului organizational, variabila independenta pentru sistemul de management al sistemelor flexibile

TURBULENTA = o masura a amenintarilor si oportunitatilor mediului. Aceasta are 2 variabile: 1.Schimbabilitatea = functie de 2 variabile: complexitatea mediului si noutatea provocarilor pe care le intampina organizatia. 2.Predictabilitatea: functie de rapiditate a schimbarilor, vizibilitatea in viitor.

Turbulenta mediului extern. Pt a masura turbulenta mediului se poate concepe o scara care are la baza urmatorele stari: viitorul este o repetare a trecutului; organizatia se poate concentra asupra pietelor traditionale; provocarile din mediu sunt o repetare a celor din trecut; schimbarile organizationale au o durata mai mica decat durata de raspuns la schimbare. Elementele de baza ale Turbulentei mediului organizational sunt tezele fundamentale ale TEORIEI HAOSULUI: modelul de comportament in perioade turbulente este complex; exista o sensibilitate la schimbare, de la cicluri previzibile la modele aleatoare; modelele unt ascunse in haos, comportamentul pe termen scurt este previzibil, haosul fiind o combinare de dezordine cu o forma mai libera de ordine denumita autosimilaritate; haosul este esential pt inovare, sistemele creative opereaza intr-o stare departe de echilibru; optiunile pt inovatie au loc in punctele critice.

9.         prezentati un caz din organizatia in care lucrati, care impune existenta fortei de munca flexibile

Secretul diminuarii sau eliminarii acestor stari nefavorabile este forta de munca cu prergatire superioara. Realizarea performantei in organizatiile flexibile, in contextual mediilor turulente pp un process strategic real si in primul rand agresivitate strategica. Aceasta poate fi practicata prin intermediul a 2 componente: 1. gradul de discontinuitate a miscarilor strategice care se poate realize prin discontinuitatea dintre 2 produse asemanatoare, constructie si tehnologic care sunt lansate pe piata. Se poate realize prin strategii cu caracter inovativ, care sunt preponderente in comparative cu cele imitative in mediile turbulente. 2. Ritmul miscarilor strategice care desemneaza nr de produse care sunt lansate pe piata in unitatea de timp.

Structura populatiei pe grupe de varsta in corelatie cu nevoia de consum: structura etnica, structura educationala, structura familiala si deplasarile migratiei fortei de munca.

Flexibilitatea resursei individuale : flexibilitatea fortei de munca si a masinilor unelte. De asemenea tot in aceasta categorie putem intrduce si flexibilitatea de manevrare a materialelor.

Flexibilitatea fortei de munca : capacitatea utilizatorului de a coordona din punct de vedere tehnic un numar de angajati, in scopul desfasurarii procesului de fabricatie cu ajutorul sistemului de productie flexibil.

10.     performanta manageriala vs capabilitate manageriala in cadrul sistemelor flexibile

Performanta manageriala: reprezinta rezultatele obiective ale unui exercitiu de management in timp ce Capabilitatea Manageriala: desemneaza articularea fct. managementului indiferent de pozitia ierarhica in aceeasi perioada dar cu acente diferite.

Cap. Manag pp un graf complex si simetric ale carui varfuri sunt fct manageriale, iar arcele, succesiunile de trecere de la o fct la alta. Intr-un grafic complet si simetric, legaturile posibile sunt de tip 5 factorial la puterea 2. in practica managerii au capacitati la nivelul unuor functii si deprinderi minime la nivelul altora. Perf manag se poate masura prin maximizarea valorii afacerii pt actionari pt organizatiile cotate la bursa. Valoarea afacerii poate fi det prin: produsul intre nr actiunilor emise la bursa si pretul mediului de tranzactionare. In cazul in care se identifica goodwill acesta adauga valoarea fata de produsul anterior; din produsul obtinut se pot scade debitele fata de asociati, creditori in termeni reali. Capabilitatea manag se poate masura la niv fiecarei functii manag: previziune,organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. In cazul perf. Manag calculele se desfasoara pe o perioada de minim 5 ani, pt a alimina factorii aleatori sau cei turbulenti. Aceasta conceptie asupra performantei manageriala este pragmatica, usor de evaluat, obiectiva in acord cu scopul fundamental al managemetului = max valorii afacerii pt actionari

11.     economia de scara vs economia de marime

Economia de scara consta in reducerea costului unitar prin cresterea volumului productiei. Ca o expresie a eficientei operationale, economia de scara pp sporirea nivelului de productie, ceea ce conduce la costuri unitare reduse. Cand raportul dintre costurile fixe si costurile variabile cresc se inregistreaza flexibilitate sau nonflexibilitate. Economia de marime pp un cost redus pe unitate, prin variatia tipologiilor de produse, sarcinii lucrarii. Rezulta din sinergia producerii unor produse similare o companie cu economie de marime ca poate reduce costul unitar avand o varietate de produse, pt care imparte resursele. Rezulta din abilitatea de al elimina costurile prin desfasurarea a mai multor activitati prin intermediul aceluiasi management. Acest tip de economie reduce legaturile lantului, care creeaza valoare sau aceste produse sunt obtinute de aceasi corporatie. Economia actuala se caracterizeaza prin economie de marime si prin laturi discrete.

12.     evolutia sistemelor flexibile

R MIha un sistem este un ansamblu organizat, perceput ca un intreg prin intermediul relatiilor ce leaga elementele intre ele. Sistemul flexibil este alcatuit din mai multe celule flexibile, coordonat de la un calculator central, puternic, legate printr-un sistem automat de transport de materii prime, semifabricatele si produsele lor finite. Sistemul flexibil este alcatuit din mai multe celule flexibile, legate printr-un sistem automat de transport de materii prime, semifabricatele si produsele lor finite, totul coordonat de la un calculator central, puternic. Daca se ia in considerare schema sistemului de fabricatie se constata ca unitatea si celula flexibila vizeaza doar sistemul efector, in timp ce sistemul flexibil implica intregul sistem de fabricatie, cu toate cele patru subsisteme. Cu toate calitatile enumerate nu este deloc evident ca un asemenea sistem este intotdeauna cel mai rentabil. Cauza o constituie costurile foarte ridicate ale masinilor si robotilor care il alcatuiesc. O comparatie intre costurile de fabricatie realizate pentru acelasi produs pe sisteme diferite ne arata ca sistemele flexibile sunt cele mai rentabile intr-un domeniu mediu al numarului de unitati produse. In cazul unui numar foarte mic de unitati fabricate, sistemul clasic cu flexibilitate naturala este mai ieftin, iar la serii mari si foarte mari, sistemele automatizate rigide sunt cele mai avantajoase.

Un sistem flexibil trebuie sa fie capabil de a se „schimba' astfel incat sa opereze in medii aleatoare.

Flexibilitatea sistemului este determinata de flexibilitatea fiecarui element din sistem cit si de modul de integrare , al tuturor elementelor din cadrul sistemului, de relatiile dintre acestea.

La baza evolutiei organizatiei a stat cu siguranta aparitia si dezvoltarea automatizarii flexibile.

Etapele procesului de dezvoltare a conceptelor si sistemelor de productie, de evolutie spre sistemele avansate de productie sunt prezentate in tabelul 1. Dupa cum se observa din tabelul sistemul flexibil de productie este o etapa intermediara in evolutia sistemelor clasice de productie spre sistemele avansate de productie.

Experienta firmelor arata ca, odata inceput, procesul de imbunatatire a fabricatiei este fara sfarsit. De asemenea, experienta acestor firme a aratat ca s-a ajuns treptat la sistemele avansate de productie, parcurgand o serie de etape (simplificare, integrare, automatizarea) care au dus la dezvoltarea sistemelor flexibile de productie.

Structural, un sistem flexibil contine fie mai multe masini unelte diferite (care se completeaza reciproc), fie de acelasi tip (care se pot substitui reciproc), ceea ce permite executia automata a tuturor operatiilor de prelucrare asupra pieselor dintr-o clasa reprezentativa, fara intreruperi determinate de alimentari si reechipari la masini. Sistemul flexibil poate imbraca forme si destinatii foarte diferite, de la productia in cadente ridicate pana la cea de realizare a prototipurilor. Problema fabricatiei ca atare este foarte vasta si nu asigura o solutie unica. Sistemul flexibil de fabricatie a fost constituit prin:

Aplicarea comenzii numerice la masini-unelte;

Dezvoltarea unor tehnologii auxiliare variate necesare automatizarii;

o           Sistemul de transfer automat al sculelor;

o           Transportul automat al pieselor si sculelor in sistem;

o           Paletizarea;

o           Depozite automate de piese, etc.

Introducerea calculatorului electronic pentru comanda sistemului.

SFF se diferentiaza radical de sistemele de fabricatie traditionale prin urmatoarele caracteristici definitorii:

Flexibilitate ridicata, caracterizata prin capacitatea sistemului de (re)adaptare rapida si optimala (cu eforturi minime) la modificarile dimensiunilor geometrice ale piesei sau la schimbarea acesteia ca una similara sau din cadrul aceleasi familii de produse si de functionare pe perioade mari de timp in conditii de eficienta economica si modificari structurale minime;

Grad de automatizare ridicat al masinilor si sistemelor de manipulare/transport;

Capacitatea de a accepta semifabricate intr-o ordine aleatoare;

Capacitatea de prelucrare simultana sau succesiva a unor piese diferite, utilizand scule si dispozitive de prindere/fixare necesare la o anumita masina, la timpul potrivit si in secventa dorita;

Numarul de pozitionari ale pieselor este mult mai mic decat in varianta clasica. Acest lucru se datoreaza faptului ca in componenta SFF intra, in general, masini unelte cu comanda numerica, centre de prelucrare la care numarul tipurilor de suprafete de prelucrat este sensibil mai mare. Tendinta este de a folosi masini unelte universale in pofida masinilor unelte specializate;

Amplasamentul masinilor unelte este determinat de tipul instalatiilor adoptate pentru operatii manuale. Astfel, subsistemele de manipulare/transport pot fi compuse din roboti industriali de diverse tipuri, manipulatoare, vehicule ghidate automat, robocare etc.;

Realizeaza incarcarea intensiva a masinilor ceea ce conduce la o reducere a numarului de masini unelte comparativ cu sistemele clasice;

Posibilitatea de integrare in etape;

Transmiterea de informatii se face pe cale informatica, prin intermediul calculatorului, si nu pe cale verbala, scrisa, desenata ca si in sistemele clasice;

Autonomie functionala pentru trei schimburi, fara interventia operatorului uman pentru functii direct productive;

Sunt utilizabile in domeniul productiei de unicate, serie mica si mijlocie.

Domeniul de aplicare eficienta a sistemelor flexibile de fabricatie este prezentat in figura 1.6[10].

La productia de unicate, fabricatia adaptata prin factorul uman este cea Mai eficienta, inregistrand cele mai scazute costuri, in timp ce in cazul productiei de masa solutia cea mai eficienta o reprezinta fabricatia automatizata rigid. Sistemele flexibile de fabricatie sunt eficiente doar in cazul seriilor mici si mijlocii de fabricatie la care loturile de fabricatie se repeta frecvent in timp.

Literatura de specialitate este unanima in aprecierea ca proiectarea sau alegerea unui sistem flexibil este precedata de analiza sarcinii de productie. Sistemele flexibile sunt proiectate pentru o anumita familie de repere, deci nu exista sisteme flexibile „in general”. Analiza sarcinii de productie consta in gruparea pe baza unor criterii a pieselor considerate in familii, realizabile pe acelasi ansamblu de productie automatizata, pentru a se ajunge in final la definirea unei structuri generale de sistem.

Piesele care sunt luate in studiu pot fi impartite in trei categorii:

piese care sunt in fabricatie pe utilaje neautomatiozate si carora le este stabilit un proces tehnologic, in acest caz se dispune de o suma de informatii importante;

piese care nu sunt inca fabricate in intreprindere, dar care urmeaza a fi introduse in fabricatie;

piese noi care vor putea fi fabricate, corespunzator cerintelor pietii.

Odata stabilite piesele care fac obiectul studiului privind transpunerea fabricatiei pe un sistem flexibil, se impune clasificarea acestora plecand de la o serie de criterii cum ar fi:

dimensiunea semifabricatului/piesei;

marimea loturilor;

complexitatea formei;

precizia prelucrarilor;

volumul anual al productiei etc..

Dupa clasificare urmeaza o triere in functie de obiectivul urmarit si de constituire a familiei de piese. Pentru fiecare piesa se stabileste procesul tehnologic, rezultand in final numarul de posturi de lucru necesare pentru fiecare piesa. In continuare, pe baza procesului tehnologic stabilit, se vor calcula regimurile de lucru pentru fiecare post.

R ANA Flexibilitatea apare din nevoia intrp de a se adapta la nev clientilor, cocncurenta fiind foarte acerba. Acest lucru este impus practic de evolutia tehnologica care adus la evolutia organizatiei.

Ca si evolutie in tim putem vb de :

-organizatie flexibila

-org integrata( bazata pe cunostiinte)

-org automata

Flex pp trecerea de la fabricarea unui produs la farbicare altui prous ai raportul timp/cost sa fie f. mic.

Putem vb de o automatizare flex ca fiinf automatizarea proceselor de productie in scopul dezvoltarii si producerii efective de produse cu o evolutie dinamica, in sensul modificarilor, imbunatatirilor, adaptarilor rapide la cerinte tehnico-functionale moderne.

In acest scop automatizarea flexibila cuprinde intreg procesul de productie, de la planificarea pe termen lung vizand dezvoltarea conceptuala, proiectarea si construirea produselor, pana la pregatirea si comanda fabricatieia a transportului si a depozitarii reperelor, incluzand procesul de masurare, testare si control al produselor.

Deci se poate spune ca automatizarea flexibila a deplasat accentele dinspre prelucrarea propriu-zisa spre operatiile adiacente prelucrarii in sine cum sunt: incarcarea, descarcarea, orientarea, pozitionarea, masurarea, transportul pieselor etc., adica spre domeniile unde erau localizate cele mai mari „rezerve” de productivitate.

Tehnica de productie automatizata flexibil cuprinde pe de o parte masini cu comanda numerica, roboti industriali, sisteme de fabricatie integrate pe diferite generatii si pe de alta parte tehnica informationala, calculatoare, tehnici de comunicatie etc. Automatizarea flexibila este utilizata, in principal, in procesele de fabricatie discontinue sau discrete, asa cum sunt cele din constructia de masini: prelucrari prin aschiere, deformari plastice, sudura, asamblare/montaj etc.

Un grad mare de automatizare nu este eficient si nu aduce rentabilitate.

Sistemul flexibil de productie este o etapa intermediara in evolutia sistemelor clasice de productie spre sistemele avansate de productie.

Experienta firmelor arata ca, odata inceput, procesul de imbunatatire a fabricatiei este fara sfarsit. De asemenea, experienta acestor firme a aratat ca s-a ajuns treptat la sistemele avansate de productie, parcurgand o serie de etape (simplificare, integrare, automatizarea) care au dus la dezvoltarea sistemelor flexibile de productie.

13.       prezentati un caz din organizatia in care lucrati, care impune o structura organizationala flexibila

Conceptia dinamica se refera la faptul ca structura unui sistem flexibil automatizat va trebui astfel conceput incat acesta sa se poata modifica in timp.

Schimbari in domeniul organizational In prezent, in domeniul organizational se manifesta unele tendinte, dintre care cele mai importante sunt: stilul managerial autoritar va deveni din ce in ce mai inadecvat; va scadea numarul nivelurilor manageriale (delayering); va creste ponderea delegarii responsabilitatii in randul fortei de munca (empowerment) salarizarea va fi legata mai direct de performanta si/sau realizari; o parte din ce in ce mai mare a activitatilor se vor desfasura in cadrul unor echipe multidisciplinare; managerii si/sau administratorii vor avea in subordine persoane foarte dispersate teritorial, datorita aportului tehnologiei informationale (teleworking); managerul se va ocupa in primul rand de resursele umane; va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general, decat de manageri cu profil tehnic sau de specialitate; se va recurge din ce in ce mai mult la contractarea din exterior, organizatiile mentinandu-si putini angajati cu norma intreaga; organizatiile vor lua in considerare, din ce in ce mai mult, impactul activitatii lor asupra diferitelor grupuri-comunitati locale, actionari etc.; organizatiile vor deveni mai putin diversificate.

14.       componentele capabilitatii manageriale in cadrul unui sistem flexibil

Capabilitatea Manageriala: desemneaza articularea fct. managementului indiferent de pozitia ierarhica in aceeasi perioada dar cu acente diferite. Pp un graf complex si simetric ale carui varfuri sunt fct manageriale, iar arcele, succesiunile de trecere de la o fct la alta. Intr-un grafic complet si simetric, legaturile posibile sunt de tip 5 factorial la puterea 2. in practica managerii au capacitati la nivelul unuor functii si deprinderi minime la nivelul altora. Modalitati de masurare a capabilitatii manageriale la nivelul fiecarei functii: 1. Functia de previziune: conceperea lantului prognoza-planificare-promovare; existenta planingului anual pe fiecare tipologie de activitate; conceperea si existenta programelor master la nivelul organizatiei pe fiecare activitate si unitate strategica; corelarea permanenta a fiecarui obiectiv din procesul de previziune cu resursele existente si derularea procesului de negociere in scopul obtinerii echilibrului dintre necesar si disponibil; derularea programarii operative.

2. Functia de organizare: se elaboreaza o scara cu 5 trepte care se utilizeaza pentru masurarea urmatoarelor critetii: procesele de management stabilesc, delimiteaza activitatile de munca fizica si intelectuala, iar in plan superior asigura dependenta si interdependenta acestora; activitatile permit in permanenta cunoasterea a cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei; activitatile combina in mode eficient resursele a fiecarei subunitati structurale; subunitatile si activitatile din cadrul acestora sunt separate sau segmentate precum elementele componente ale unui proces.

3. Functia de coordonare: armonizeaza deciziile manageriale cu actiunea personalului organizatiei in spatiu si timp; actualizeaza actiunile de previziune si organizare in raport de inflatia mediului; mesurarea si folosirea feedback-ului organizational si cerintele mediului extern; conceperea si derularea legaturilor bilaterale intre sefi si subordonati sau multidimensionale intre sefi si subordonati sau multidimensionale intre sefi si toti subordonatii, inclusiv decidentul.

4. Functia de antrenare-motivare: determinarea personalului organizatiei dpdv cantitativ si calitativ; cunoasterea contributiei personalului in indeplinirea obiectivelor pe baza factorilor care ii motiveaza; cunoasterea cauzelor care genereaza si activeaza permanant participarea personalului de management la fiecare nivel ierarhic, precum si de executia la indeplinirea obiectivelor; analiza si dezvoltarea corelatiei dintre necesitati, interese si sarcini atribuite.

5. Functia de control-evaluare: proiectarea si existenta standardelor pt masurarea progresului in indeplinirea acestora; conceperea si existenta circuitelor informationale de reactie (de avertizare); compararea standardelor prestabilitae cu performantele, realizarile; det abaterilor si a semnificatiei acestora; conceperea si existenta buclei de control pt actualizarea obiectivelor si folosirea rationala a resurselor. Capabilitatea manageriala = 1*2*3*4*5/100.

15.       conceptia mecanicista vs conceptia integratoare a suprastructurilor organizationale

Organizatia = un ansamblu de scopuri care urmaresc satisfacerea nevoilor si asteptarilor clientilor de obtinere a avantajului competitiv de o maniera atat eficace cat si eficienta, pt a mentine, imbunatatii peformanta si capabilitatile organizationale.

Asupra organizatiilor exista 2 concepte: 1.Taylorian (de tip mecanicist); 2.Integrator (staff and line);

Modelul taylorian si cel integrator au fost inlocuite de modelul biologic(neuronal) si apoi de cel sistemic

Modelul taylorian a rezultat din mecanica.El se caracterizeaza prin rigiditate; comunicare formala unidirectionala; focalizeaza sarcina; lucratorii sunt soldati; coordonare din top; circuite informationale lungi. Este un model static sub forma unui „arbore ierarhic”.

Modelul taylorian a evoluat practic spre structura „staff and line” fara schimbai esentiale in structura, modelul neoclasic fiind unul matriceal.

Modelul integrator(staff and line) este al scolii neoclasice si avem ca principale deosebiri fata de cel taylorian:

- informatia pe verticala

-informatia pe verticala si orizontala.

Noul model bilogic este flexibil caracterizandu se prin: flexibilitate, comunicare informala multidimensionala; focalizeaza leadership-ul; colaboratori; coordonare din puncte cebtrate si drum liber initiativei.  Modelul organic poate inlocui partial sau in totalitate, in conditii de criza modelle mecaniciste.

16.       influenta flexibilitatii asupra structurii organizationale

Conceputa pentru a putea oferi forma concreta de desfasurare a functiunilor si activitatilor organizatiei, structura organizatorica este remarcabila prin caracterul sau concret, vizibil si formal. Caracterul vizibil al structurii decurge din dispunerea concreta a membrilor organizatiei pe posturi,posturi grupate in compartimentele plasate intr-o verticala a ierarhiilor sau o orizontala a cooperarii. Caracterul formal al structurii se explica prin crearea si consemnarea formelor si componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementari si documente, ce poarta girul autoritatii managementului de top al organizatiei.

Intr-o abordare funtŃionala, biologica, structura organizatorica este considerata structura de rezistenta a intregii organizatii, „sistemul osos“ al .Functionarea organizatiilor intr-un mediu dinamic, incert si uneori ostil, depinde decisiv de modul in care sunt plasate si utilizate resursele umane, astfel incat structura organizatorica sa asigure usurinta si flexibilitate, adaptarea la mediu.

In domeniul organizarii, pe plan mondial, se manifesta o multitudine de transformari si elemente noi, unele inedite, de o mare varietate, consecinte ale diversitatii obiectivelor si conditiilor cu care sunt confruntate organizatiile. Dinamismul structurilor este consecinta directa a modificarii conditiilor ce le determina, care sunt atat de provenienta interna, cat si externa.

Datorita flexibilitatii si implicit a evolutiei orgabizatiei, la nivel mondial exista preocupari exprimate sintetic sub forma trecerii de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip organic.

Specifice acestui tip de organizare sunt urmatoarele aspecte:

– existenta unei organizari unitare, bazata pe structurarea activitatilor in compartimente, ale caror competente, sarcini si responsabilitati sunt delimitate strict;

– existenta unei demarcatii rigide a compartimentelor functionale de cele ierarhice;

– filtrarea informatiilor ascendente;

predilectie pentru comunicarea scrisa;

puternica dezvoltare a metodelor si tehnicilor de organizare a muncii s.a.

Prcatic putem spune ca flexibilitatea este in legatuta strnsa cu evolutia de la nivelul organizatiei, impusa de modificarile mediului intern si extern. Firmele care sunt flexibile faciliteaza creativitatea, inovatiile si viteza, toate acestea fiind incluse in procesele de coordonare si organizare. Flexibilitatea si promtitudinea sunt calitati ale succesului organizational si nevoia de a fi flexibil este un imperativ al competitiei. In conditiile de schimbare rapida, flexibilitatea este un avataj competitiv.

17.       prezentati un caz din organizatia in care lucrati, care impune existenta unei strategii organizationale cu raspuns in timp real

Cerintele generale ale managemetului in conditiile mediilor turbulente sunt: 1.flexibilitatea pp asumareaunor tipuri de produse si sevicii diferite cu un volum diferit, cu un nivel al costurilor relativ scazut si schimbari minime in structura sistemului de procesare. 2.extrovertirea – puternica sensibilitate fata de client. 3.sistemul strategic cu raspuns in timp real.

Flexibilitatea cercetarii dezvoltarii: reprezinta capacitatea unei organizatii de a realiza proiectarea constructiva si tehnologica, simularea modului de functionaere a produselor, in timp real.

In concluzie, o atentie deosebita trebuie acordata controlului ce se desfasoara in timpul procesului de prelucrare nu numai datorita legaturii sale stranse cu procesul controlat, dar si pentru ca el ofera posibilitatea interventiei in timp real in procesul de prelucrare.

Cea de a treia cerinta care se impune o data cu cresterea turbulentei mediului, mai ales a impredictibilitatii sale, datorita provocarilor rapide din mediu, este dezvoltarea unui SISTEM DE RASPUNS STRATEGIC IN TIMP REAL. Dar, si in acest conditii, pot exista situatii care iau organizatia prin surprindere, fiind necesara dezvoltarea unor sisteme de MANAGEMENT AL CRIZEI (SURPRIZEI). Practic, aceasta este urmarea faptului ca feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate deveni prea lent.

18.       structuri organizationale si sisteme de procesare flexibile (analiza comparativa)

Structura organizationala cuprinde totalitatea persoaneleor, compartimentelor organizatorice si a relatiilor care se stab intre ele, pentru realizarea obiectivelor de baza ale intreprinderii, in conditii de eficienta economica.

Dezvoltarea proceseor flexibile si introduserea tehnologiilor informatiti, contribuie la a proiecta intreprinderea cu flex suficienta pt a se adapta rapid si cu costuri scazute la turbulentele mediului inconjurator. Flexibilitatea proceselor are efecte importante asupra performantelor firmei si implicit asupra structurii organizationale.

Legatura dintre structura organizationala si sisteme de procesare este strabsa in ceea ce priveste flexibilitatea. Dc un sistem de procesare este flex at si str organizatorica este flex din acest punct de vedere(al analizei proceselor), dar o structura org flex nu implica neaparat un sist de procesare flex . Str organizationala este mult mai complexa iar flex poate fi data de alte componente

19.       benchmarking – ca modalitate de masurare a performantei manageriale in sistemele flexibile

Performanta manageriala si benchmarking-ul.

Pt a separa factorii interni de cei externi, se propune metoda benchmarking, care stabileste standardul din cadrul acestei organizatii, alt departament, alt cadru de procesare sau un standard extern rezultat din activitatea unui competitor de clasa mondiala.

Metoda pp o comparatie a nivelului de activitate din organizatie, cu cel inregistrat de cel de competitori de top, pt a identifica nivelul actual din cadrul organizatiei, dar si directiile de perfectionare.

Benchmarkingul proceselor interne stabileste standardul din cadrul aceleasi organizatii, iar cel extern alege standardul pe baza produselor, proceselor, altor organizatii concurente. El poate fi formal sau informal. Prima categorie este structurata si institutionalizata in cadrul organizatiei si de obocei se bazeaza pe marimi numerice pt masurarea statusului prezent si urmarirea ratei de modificare.

In acest caz este necesar sa identificam viteza schimbarilor in functie de variabila timp(Vt) si anume: Vt= durata schimbarilor la momentul t/ derivata varuabilei timp.

Astfel un manag este acela sub conducerea caruia valoarea afacerii are o tendinta peste media pe industrie din piata respectiva. Un manag slab este acela sub conducerea caruia valoarea afacerii creste(scade) sub media pe industrie din piata respectiva, iar un manager mediu este acela care pastreaza valoarea afacerii la media pe inductrie. Aceasta metoda ajuta intreprinderile sa-si imbunatateasca performantele obtinute in domeniile care le afecteaza nivelul de competitivitate. In evolutia sa, metoda „benchmarking” a fost aplicata pentru evaluarea comparativa a costurilor de productie ale unor produse („benchmarking-ul de produs”), a diversilor factori de competitivitate, cum sunt: calitatea produselor oferite, nivelul tehnologic s.a. („benchmarking-ul concurential”), a managementului unor procese („benchmarking-ul de proces”), a scenariilor alternative de implementare a unor strategii economice („benchmarking-ul strategic”) si a conditiilor care definesc activitatea de ansamblu a unor organizatii care concureaza la nivel mondial („benchmarking-ul global”).

Conditia aplicarii cu succes a principiului flexibilitatii consta in raportarea (care se numeste benchmarking) la nivelul de referinta general al fiecarei activitati. Aceasta inseamna intelegerea corecta a pozitiei companiei in plan concurential fata de competitorii sai si in consecinta, fixarea unor obiective realiste care pot fi atinse. Asocierea tehnologiei cu automatizarea implica flexibilitatea ca si conditie complementara, ceea ca da dimensiunea dinamismului sistemului, a adaptabilitatii acestuia la nou.

20.       indicati care sunt legaturile dintre flexibilitatile elementare cunoscute de dvs (de produs, de proces, de structura .)

Gradul de flexibilitate se masoara prin: -viteza de reactie (se exprima prin durata ciclului de raspuns la modificarea mediului); -marimea cheltuielilor necesare adaptarii. Multidimensionarea flexibilitatii se concretizeaza in diversitatea tipurilor de schimbari ce se impun pt adaptarea la modificarile mediului. Gradul de risc afiliat flexibilitatii e determinat de faptul ca evolutia in viitor a mediului nu poate fi stabilita cu certitudine. Fl generala a sis de productie este rezultatul combinarii a unor flexibilitati elementare. Acestea sunt: -fl de volum (rezulta din aparitia unor perturbatii cantitative de dimensiuni mici ale mediului si consta in cap sis de a reactiona la impactul modificarilor survenite in cererea pe piata pt un anumit produs al intreprinderii); -fl sortimentului (e bazata pe perturbatii cantitative medii si evidentiaza cap sis de a raspunde la modificarile intervenite in cererile pt mai multe produse ale intreprinderii); -fl de dezvoltare (are la baza perturbatii cantitative mari si evidentiaza cap sis de productie de a reactiona la cerinta de amplificare a activitatii in cadrul aceluiasi sector de activitate); -fl de produs (este rezultatul unor perturbatii calitative de mica amploare si reflecta cap de a raspunde la cerinta de lansare a unui produs nou, dar similar cu cele deja existente); -fl productiei (se manifesta cand apar perturbatii calitative medii in mediul ambiant si consta in cap sis de a raspunde la cerinta de diversitate a gamei de produse si de innoire a nomenclatorului de produse); -fl tehnologica (e cea mai complexa si exprima cap sis de a reactiona la cerinta modificarii tehnologiei folosite pt executarea produselor intreprinderii).

Flexibilitatea generala a sistemului de productie este definita de sase tipuri principale ale flexibilitatii elementare.

Flexibilitatea ca volum care rezulta din aparitia unor perturbatii cantitative de dimensiuni mici ale mediului. Ea consta in cap sist de prod de a reactiona la impactul modificarilor survenite in cererea pe piata pentru un anumit produs din nomenclatorul intreprinderii.

Gradul de flexibilitate depinde de raportul care exista intre costurile fixe si costurile variabile ale intreprinderii. Cu cat marimea raportului este mai mare, reflectand o pondere ridicata a CF in structura costului, cu atat flexibilitatea de volum este mai mica.

Flexibilitatea sortimentului bazata pe perturbatii cantitative de dimensiuni mijlocii. Ea evidentiaza cap sist de prod de a raspunde la modif intervenite in cererile pe piata pentru mai multe produse. Costul flex este mai mare. Ea creste pe masura amplificarii gamei sortimentale a produselor la care se produc modificari. Flexibilitatea de dezvoltare din cadranul trei are la baza perturbatii cantitative de dim mari. De a reactiona la cerinta de amplificare a act in cadrul aceluiasi sector de activitate. Include efectuarea unor investitii pentru cresterea productiei etc. Flexibilitatea de produs rezultatul unor perturbatii calitative de mica amploare. Cap sist de a raspunde la cerinta asimilarii in prod si lansarii pe piata a unui nou produs. Costul flex se majoreaza cu costurile impuse de asimilarea noului produs si lansarea pe piata. Flexibilitatea productiei cand sunt perturbatii calitative de dim mijlocii. Cap de a raspunde la cerinta diversificarii gamei tipologice. Costul devine din ce in ce mai mare, odata cu cresterea amplorii procesului de diversificare si inoire a gamei sortimentale. Flexibilitatea tehnologica perturbatii mari cantitative. Cap de a reactiona la cerinta modif tehnologiei folosite. Costul flexibilitatii cuprinde si ch impuse de perfec tehnologiilor.

1.Avantaj competitiv de sensibilitate si flexibilitate elementara: avantajul competitiv de senibilitate rezulta din combinarea avantajelor de flexibilitate si de viteza. Intreprinderea care poseda un astfel de avantaj este “sensibila”. Aceasta caracteristica evidentiaza capacitatea ei de a descoperi si intelege imediat schimbarile care intervin in cerintele clientilor, uneori chiar de a le anticipa, fiind capabila sa reactioneze rapid pentru satisfacerea lor prin lansarea pe piata a noi oferte. Flexibilitatea elementara: in literature de specialitate sunt definite sase tipuri principale de flexibilitati elemntare, care determina niveluri diferite ale costurilor acestora. Clasificare: - 1)flexibilitatea de volum: rezulta din aparitia unor perturbatii cantitative de dimensiuni mici ale mediului(perturbatiile sunt determinate de actiunea unor evenimente neprevazute care impugn schimbari in sistemul de productie al intreprinderii). Ea consta in capacitatea sistemului de productie de a reactiona la impactul modificarilor survenite in cererea pe piata pentru un anumit produs din nomenclatorul intreprinderii. Adoptarea sistemului de productie la cresterea sau micsorarea cererrii unui singur produs presupune costuri ale flexibilitatii relative mici.gradul de flexibilitate depinde de raportul care exista intre costurile fixe si costurile variabile ale intreprinderii. Cu cat marimea raportului e mai mare, reflectand o pondere ridicata a cheltuielilor fixe in structura costului, cu atat flexibilitatea de volum este mai mica. 2)flexibilitatea sortimentului: este bazata pe perturbatii cantitative de dimensiuni mijlocii. Ea evidentiaza capacitatea sistemului de productie de a raspunde la modificarile intervenite in cererile pe piata pentru mai multe produse din nomenclatorul intreprinderii, care determina schimbari in structura productiei acesteia. In comparative cu flexibilitatea de volum, costul flexibilitatii este mai mare. El creste pe masura amplificarii gamei sortimentale a produselor la care se produc modificari in cererea pe piata. 3)flexibilitatea de dezvoltare:are la baza perturbatii cantitative de dimensiuni mari. Ea se refera la capacitatea sistemului de productie de a reactiona la cerinta de amplificare a activitatii in acelasi sector de activitate(dezvoltare interna sau intensiva), prin adoptarea unor politici de crestere a volumului vanzarilorpe pietele existente si de patrundere pe noi piete. Costul flexibilitatii include si efectuarea unor investitii aditionale pentru cresterea productiei, abordarea unor noi retele de distributie, amplificarea proceselor logistice(transport, depozitare). 4)flexibilitatea de produs: este rezultatul unor perturbatii calitative de mica amploare. Flexibilitatea de produs reflecta capacitatea sistemului de a raspunde la cerinta asimilarii in productie si lansarii pe piata a unui nou produs, pentru executarea caruia se utilizeaza tehnologii, resurse de productie si modalitati de gestiune a productiei similare cu cele existente in productie. Costul flexibilitatii se majoreaza cu costurile impuse de asimilarea noului produs si de lansarea lui pe piata. 5)flexibilitatea productiei:se manifesta atunci cand apar in mediul ambient perturbatii calitative de dimensiuni mijlocii. Ea consta in capacitatea sistemului de productie de a raspunde la cerinta diversificarii gamei tipologice a produselor oferite si a innoirii nomenclatorului de produse, in conditiile folosirii unor tehnologii, resurse de productie si metode de gestiune asemanatoare celor curente. Costul flexibilitatii devine din ce in ce mai mare, odata cu cresterea amplorii procesului de diversificare si innoire a gamei sortimentale a produselor executate si comercializate. 6)flexibilitatea tehnologica: ea este cea mai complexa si exprima capacitatea sistemului de productie de a reactiona la cerinta modificarii tehnologiei folosite pentru executarea produselor existente sau nou introduce in nomenclator, fie din acelasi domeniu de activitate. Fie prin patrunderea in noi sectoare. Costul flexibilitatii cuprinde si cheltuielile impuse de perfectionarea tehnologiilor existente sau introducerea unor procese tehnologice moderne, adaptarea noilor cerinte.

Termenul de flexibilitate I se pot atribui o diversitate de definitii precum si clasificarea poate pleca din mai multe puncte.Una dintre cele mai mai utilizate clasificari este cea pe tipuri ierarhice.Desi este o abordare destul de complexa vom grupa flexibilitatile elementare in functie de perturbatiile mediului, in functie de marime si de gradul de turbulenta si vom obtine astfel 6 tipuri de flexibilitati, si anume :

In primul cadran se intalneste flexibilitatea de volum, care rezulta din aparitia unor perturbatii cantitative de dimensiuni mici ale mediului. Ea consta in capacitatea sistemului de productie de a reactiona la impactul modificarilor survenite in cererea pe piata pentru un anumit produs din portofoliul intreprinderii. Adaptarea sistemului de productie la cresterea sau micsorarea cererii unui singur produs presupune costuri ale flexibilitatii relativ mici. Gradul de flexibilitate depinde de raportul care exista intre costurile fixe si costurile variabile ale intreprinderii. Cu cat marimea raportului este mai mare, reflectand o pondere ridicata a cheltuielilor fixe in structura costului, cu atat flexibilitatea de volum este mai mica (costul flexibilitatii se majoreaza).

Celui de-al doilea cadran ii este specifica flexibilitatea sortimentului, bazata pe perturbatii cantitative de dimensiuni mijlocii. Ea evidentiaza capacitatea sistemului de productie de a raspunde la modificarile intervenite in cererile pe piata pentru mai multe produse din portofoliul intreprinderii, care determina schimbari in structura productiei acesteia. In comparatie cu tipul anterior, costul flexibilitatii este mai mare. El creste pe masura amplificarii gamei sortimentale a produselor la care se produc modificari in cererea pe piata.

Flexibilitatea de dezvoltare din cadranul trei are la baza perturbatii cantitative de dimensiuni mari. Ea se refera la capacitatea sistemului de productie de a reactiona la cerinta de amplificare a activitatii in cadrul aceluiasi sector (dezvoltare interna sau intensiva), prin adoptarea unor politici de crestere a volumului vanzarilor pe pietele existente si de patrundere pe noi piete. Costul flexibilitatii include si efectuarea unor investitii aditionale pentru cresterea productiei, abordarea unor noi retele de distributie, amplificarea proceselor logistice s.a.

Cel de-al patrulea cadran include flexibilitatea de produs. Ea este rezultatul unor perturbatii calitative de mica amploare. Flexibilitatea de produs reflecta capacitatea sistemului de a raspunde la cerinta asimilarii in productie si lansarii pe piata a unui nou produs, pentru executarea caruia se utilizeaza tehnologii, resurse de productie si modalitati de gestiune a productiei similare cu cele existente in activitatea curenta. Costul flexibilitatii se majoreaza cu cheltuielile impuse de asimilarea noului produs si de lansarea lui pe piata.

Flexibilitatea productiei, specifica cadranului cinci, se manifesta atunci cand apar in mediul ambiant perturbatii calitative de dimensiuni mijlocii. Ea consta in capacitatea sistemului de productie de a raspunde la cerinta diversificarii gamei tipologice a produselor oferite si a innoirii nomenclatorului de produse, in conditiile folosirii unor tehnologii, resurse de productie si metode de gestiune a productiei asemanatoare cu cele curente. Costul flexibilitatii devine din ce in ce mai mare, odata cu cresterea amploarei procesului de diversificare si innoire a gamei sortimentale a produselor executate si comercializate de intreprindere.

In sfarsit, ultimul cadran al matricei include flexibilitatea tehnologica. Ea este cea mai complexa si exprima capacitatea sistemului de productie de a reactiona la cerinta modificarii tehnologiei folosite pentru executarea produselor existente sau nou introduse in nomenclator, fie din acelasi sector de activitate, fie prin patrunderea in noi domenii (prin integrare pe verticala sau prin diversificare). Costul flexibilitatii cuprinde si cheltuielile impuse de perfectionarea tehnologiilor existente sau introducerea unor procese tehnologice moderne, adaptate noilor cerinte.

Observam ca toate cele 6 tipuri impun o modificare pe piata.Aceasta modificare depinde la o flexibilitate la alta. De asemenea costul flexibilitatii poate fi dupa caz, mai mare sau mai mic, la fel si gradul de flexibilitate.

Tipurile de flexibilitati clasificate ierarhic pot fi incluse in

flex ca scop in sine

flex ca viteza de raspuns la solicitarea pietei.

Cercetarile in domeniu sugereaza faptul ca flex ca scop in sine si flex ca viteza de rasp la nev pietei sporesc abilitatea sistemului de autoreglare.Acest sistem in ansamblul sau poate fi privit, si functioneaa, ca si creierul uman.

21.       prezentati un caz din organizatia in care lucrati, care presupune existenta unei baze tehnologice flexibile (flexibilitate de proces)

Flexibilitatea procesului: reprezinta totalitatea operatiilor “slujbelor” pe care le poate executa un sistem, altfel spus se refera la posibilitatea de a produce un ansamblu de operatii combinate. O flexibilitate ridicata a procesului da posibilitatea sistemului sa produca o cat mai mare gama de piese. Flexibilitatea procesului poate fi atinsa prin flexibilitatea masinilor unelte.

Functiunea de procesare: focalizarea procesului, a sistemului de procesare, a fluiditatii acestuia; costurile de procesare; calitatea bunurilor si serviciilor; nivelul de flaxibilitate; livrarea sau termenele de predare a produselor, serviciilor.

Flexibilitatea de produs – desemneaza un sistem de procesare, care se adapteaza cu cheltuieli minime la sarcini de produse variabile a.i.intr-o perioada indelungata sistemul sa functioneze economic cu schimbari minime in structura sa.

Astfel se considera ca marimile de apreciere mai importante sunt: productia fizica, cifra de afaceri, ritmicitatea procesului de productie, coeficientul indeplinirii programului de productie pe sortimente, coeficientul de utilizare a fondului de timp disponibil al sistemuuli tehnic, coeficientul pierderilor, costul metodologiilor de management al proceselor flexibile.

22.       scanarea mediului organizational in conditiile unui sistem flexibil de procesare

Scanarera mediului organizational = desemneaza monitorizarea, evaluzarea si diseminarea informatiilor din mediul intern si extern catre persoanele cheie. Reprezinta un instrument pt evitarea surprizelor srategice si de asigurare a viabilitatii organizationale. Pt cercetarea mediului de utilizeaza:

1.Metoda analizei diagnostic = se bazeaza pe analiza multicriteriala, simptomele pozitive si negative ale organizatiei, focalizarea principalelor disfunctionalitati: puncte forte si puncte slabe, cauzele si efectele acestora. In fnal se propun recomandari care nu au caracter decizional.

2.Metoda SWOT = focalizeaza factorii externi, oportunitatile si amenintarile mediului. Aceasta poate fi perfectionata prin parcurgerea urmatorilor pasi:

-enumerarea S-O,

-enumerarea W-T,

- analiza S-O,

-analiza W-T,

-ordonarea S-O in siruri strict descrescatoare,

- ordonarea W-T in siruri strict crescatoare.

Ordonarea de face pe baza deciziilor multicriteriale sau pe baza deciziilor de axe, care utilizeaza pe orizontala gradul de impact, iar pe verticala importanta pt S si O, iar pt W-T un sistem de axe. Ordonarea este utilizata pt stabilirea viabilitatii organizationale..

analiza corelatiilor S,O,W,T ca orizontalitate sau ca “inclinare”.

Elaborarea de “recomandari strategice de tip max-max, max-min, min-min

23.       mediul turbulent si tipuri de modele organizatorice

Rolul central al flexibilitatii este acela de a permite supravietuirea si succesul organizatiilor in mediul turbulent. Cu cat o organizatie devine mai flexibila cu atat raspunde mai bine la scimbare.

Managementul in conditiile de turbulenta, capata noi dimensiuni la nivel strategic tactic si in special la nivel operational. Pe baza nivelului de turbulenta de la nivelul mediului intern si extern, managementul analizeaza: durata schimbarii; durata de raspuns la schimbare. Pe trepte superioare ds>drs.

Reducerea ecartului dintre cele 2 marimi constituie elemete de eficacitate si eficienta a managementului in perioada de criza. Managerii creativi au capacitatea de a reformula, de a vedea ce se ascunde in spatele oricarei stari de neeficienta.

In mediile turbulente, functiile managementului sunt reconsiderate astfel:

1. Functia de previziune, care se desfasoara in pasi: prognoza, planning si program, opereaza cu un sistem de prioritati si nu cu date calendaristice. De asemenea interfata intre planning si program rezulta programarea agregat. In cadrul acestei functii se asigura armonizarea pe baza de negocieri dintre necesar si disponibil.

2. Functia de orgnizare – se organizeaza catre modele organizationale biologice urmarindu-se reducerea nivelelor ierarhice ale organizatiei. Structurile organizationale in perioada de criza se confrunta cu stari de genul: criza, panica si dezagregare prioritati. Imposibilitatea implementarii strtegice, subsistemul organizatiei este incompatibil si neadaptat, previziuni la nivelul fiecarea activitati pe care nu exista expertiza. In aceste conditii se sugereaza un grup crentral de activitti format din: bordul director care compara standardele cu performantele. Un grup de procesare directa si actiuni de minimalizare a intreprinderilor in sistemul de procesare.

3.In mediile turbulente COORDONAREA pp un ridicat grad de paralelism al actiunilor si o intensificare a legaturilor pe orizontala.

4. Functia de ANTRENARE si MOTIVARE inregistreaza schimbari in sensul reducerii sistemului de motivare, diminuarea bonusurilor.

5. Functia cu cel mai are dinamism – CONTRO_EVALUARE se bazeaza pe o bucla de control.

Cerintele generale ale managemetului in conditiile mediilor turbulente sunt: 1.flexibilitatea pp asumareaunor tipuri de produse si sevicii diferite cu un volum diferit, cu un nivel al costurilor relativ scazut si schimbari minime in structura sistemului de procesare.  2.extrovertirea – puternica sensibilitate fata de client. 3.sistemul strategic cu raspuns in timp real. In perioada de turbulenta, starile de haos pot accentua managementul instituind un echilibru intre factorii interni si externi.

CRIZA pp un transfer de la planificarea strategica la viziunea strategica. Planificarea strtegica se bazeaza pe o evaluare realista a ce poate produce organizatia, pasii de planing fiind detaliat. Rezultatul final al trategiei este putin cunoscut de lucratorii directi. Viziunea strategica impune sa se defineasca scopurile organizatiei, sa se creeze retele pt implinirea acestora, sarcina de baza fiind la nivel operational.

Conceptia clasica

Definirea organizatiei necesita, in primul rand, sublinierea trasaturilor specifice ale acesteia, prin investigarea a trei perspective, si anume:

1.     Organizatiile ca sisteme rationale;

2.     Organizatiile ca sisteme naturale;

3.     Organizatiile ca sisteme deschise.

1.         Toate definitiile care exista asupra organizatiei ca sistem rational accentueaza doua trasaturi distinctive, fata de alte colectivitati.

a)         Organizatiile sunt orientate spre scopuri specifice. In acest sens, fiecare activitate si interactiune a participantilor este coordonata de realizarea scopurilor specifice. Scopurile provin din criterii clare pentru selectarea alternativelor la nivelul activitatilor.

b)         Organizatiile sunt colectivitati care prezinta un inalt grad de formalizare. Cooperarea dintre participanti este constienta si deliberata. Structura relatiilor este explicita si deliberat construita si reconstruita. De asemenea, structura relatiilor este formalizata pe baza de reguli care guverneaza comportamentul. Regulile sunt formulate riguros si descriu interdependenta dintre atributiile indivizilor care ocupa pozitii in cadrul structurii.

In evolutia „sistemelor rationale” se pot remarca mai multe etape si contributii la formarea conceptelor.

Astfel, o prima etapa este cea a fondatorilor managementului stiintific: Taylor, Fayol, Gulick, Urwick etc.

Cea de-a doua o reprezinta Weber, cu teoria sa asupra birocratiei, unde conceptele de autoritate (autoritate traditionala, autoritate legal rationala si autoritate carismatica) devin clar conturate.

O etapa distincta se poate considera H. Simon, cu teoria sa asupra comportamentului administrativ.

2.         Teoria organizatiilor ca sisteme naturale subliniaza elementele comune ale organizatiilor si nu accentueaza ca acestea au trasaturi specifice, care sunt, de fapt, ascunse in umbra mai multor generice ale acestora.

Scopurile organizatiei sunt distorsionate, de multe ori, in procesul de urmarire a acestora.

In conceptia sistemelor naturale, aspectele formale cu structuri organizatorice sunt tratate sumar in comparatie cu conceptia sistemelor rationale.

In schimb, se accentueaza structurile informationale “reale”. Accentul este pus pe comportamentul uman si relatiile umane, care tind sa devina mai putin deschise.

Toate scolile din interiorul sistemelor naturale au un model al dorintelor certe” in cadrul organizatiei, toata atentia necesitand mecanismul de satisfacere a acestora.

3.         Organizatiile ca sisteme deschise se fundamenteaza pe doi pasi ai evolutiei teoriei sistemelor:

a)     sistemul cibernetic, capabil sa se autoregleze ca un „termostat”;

b)     sistemul deschis, capabil de automentenanta, prin procurarea resurselor in cadrul mediului ca o „celula vie”.

Acest model (sisteme deschise) are la baza conceptia sistemica, potrivit careia orice organizatie poate fi considerata un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), concretizate in departamente de cercetare, vanzari, productie etc. Organizatia este un sistem deschis pentru ca ea are legaturi cu mediul ambiant extern prin intrarile si iesirile din cadrul acesteia. Potrivit acestei conceptii, organizatiile sunt influentate de anumite restrictii din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la cererea din partea clientilor, sau de reglementarile guvernamentale. Intelegerea acestor influente poate ajuta la intelegerea modului de functionare interna a organizatiei.

Aceasta conceptie presupune o ierarhizare verticala a componentelor sistemului, astfel ca fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu, societatea este compusa din organizatii, organizatiile sunt compuse din diferite grupuri (compartimente), acestea din indivizi s.a.m.d. Desi sistemele pot sa difere din punct de vedere al complexitatii, toate prezinta urmatoarele caracteristici: a) intrarile, transformarile si iesirile; b) granitele; c) feed-back-ul; d) echifinalitatea; e) relatiile dintre componente.

Intrarile, transformarile si iesirile sunt cele trei parti ale oricarui sistem, care sa se concretizeze in elemente diferite in functie de natura sistemului si a mediului in cadrul caruia acesta functioneaza. Pentru o intreprindere productiva, spre exemplu, intrarile sunt reprezentate de materiile prime, materiale, utilaje, informatiile, oamenii etc,. preluate din mediul extern.

Transformarile sunt reprezentate de procesele tehnologice, sociale, prin care se obtin iesirile. Procesele tehnologice cuprind toate operatiile de productie menite sa conduca la transformarea materiilor prime, materialelor etc., in iesirile care reprezinta obiectul de baza al intreprinderii. Procesele sociale constau in relatiile dintre oameni, care iau nastere in procesul muncii. Iesirile sunt rezultatul transformarilor din sistem, care au ca destinatie mediul extern. Ele se concretizeaza in produse, servicii, lucrari, informatii, care pot si ele sa prezinte sub diferite forme, in functie de specificul intreprinderii respective.

Granitele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme si de mediul extern. Un sistem inchis se caracterizeaza prin granitele rigide, impenetrabile, pe cand un sistem deschis dispune de granite usor de penetrat, flexibile. In practica este uneori destul de dificil de delimitat granitele unui sistem, mai ales in cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de demarcatie diferite. Spre exemplu, granitele pentru studierea problematicii leadership-ul sunt diferite de cele pentru studiul relatiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizatiei.

Feed-back-ul este reprezentat de informatiile despre rezultatele organizatiei, car sunt folosite pentru a controla functionarea viitoare a sistemului. Feed-back-ul poate fi utilizat pentru a mentine sistemul intr-o anumita stare de functionare sau pentru a se adapta la schimbarile inregistrate in mediul extern.

Echifinalitatea semnifica faptul ca rezultatele similare pot fi obtinute in conditii initiale diferite si pe mai multe cai. Ca urmare, specialistii in managementul schimbarii pot utiliza diferite intrari, care, prin diferite transformari, sa conduca la acelasi rezultate dorite. Deci, in management nu exista o singura cale, o singura solutie universal valabila pentru obtinerea unor rezultate dorite.

Relatiile dintre componentele sistemului se explica prin legaturile dintre intrari si transformari, dintre acestea si iesiri si dintre sistemele componente. Cunoasterea si analiza acestor relatii ajuta specialistul sa scoata in evidenta mai corect modul de functionare a sistemului organizatiei, atuurile si disfunctionalitatile si sa conceapa masuri rationale de imbunatatire.

Adeptii managementului clasic vorbesc despre organizatia inchisa, care opereaza intr-un mediu stabil, ce reprezinta un debuseu pentru produsele sau serviciile sale. Multi manageri continua sa adopte aceasta abordare si sunt surprinsi de ce se intampla in lumea din afara organizatiei.

Conceptia integralista In ultimii ani, mediul organizatiilor este bulversat. Metodele sau tehnicile manageriale nu mai constituie o solutie universala pentru starile care apar. Organizatiile sunt astazi entitati integrate care evolueaza in raport de posibilitatile extraordinare ale informaticii. Pentru a intelege „spiritul” integrat al organizatiilor, un scurt demers este necesar. Modelul taylorian a rezultat din mecanica. Acest model era static si poate fi prezentat sub forma unui „arbore ierarhic”: Modelul taylorian, specific perioadei 1900-1970, are ca prioritate starile. Acesta a evoluat spre structura „staff and line”, potrivit conceptiei neoclasice, fara schimbari esentiale in structura. Modelul taylorian si cel neoclasic au fost inlocuite de modelul biologic si apoi de cel sistemic. La inceputul anilor '90, apare o noua viziune asupra organizatiei. Aceasta impune modelul haotic sau fractal.

O structura fractala este constituita din subiecte identice, care se regasesc pe o scara diferita de observatie. Structura „fractala” este cea care se regaseste in stilul unui pictor sau muzician, in aceeasi masura in structurile „armonice” ale anumitor cladiri sau orase.

In prezent, in domeniul organizational se manifesta unele tendinte, dintre care cele mai importante sunt:

stilul managerial autoritar va deveni din ce in ce mai inadecvat;

va scadea numarul nivelurilor manageriale (delayering);

va creste ponderea delegarii responsabilitatii in randul fortei de munca (empowerment)

salarizarea va fi legata mai direct de performanta si/sau realizari;

o parte din ce in ce mai mare a activitatilor se vor desfasura in cadrul unor echipe multidisciplinare;

managerii si/sau administratorii vor avea in subordine persoane foarte dispersate teritorial, datorita aportului tehnologiei informationale (teleworking);

managerul se va ocupa in primul rand de resursele umane;

va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general, decat de manageri cu profil tehnic sau de specialitate;

se va recurge din ce in ce mai mult la contractarea din exterior, organizatiile mentinandu-si putini angajati cu norma intreaga;

organizatiile vor lua in considerare, din ce in ce mai mult, impactul activitatii lor asupra diferitelor grupuri-comunitati locale, actionari etc.;

organizatiile vor deveni mai putin diversificate.

24.       investitiile in SFF

R Miha: Decizia de a efectua investitii -  este sustinuta de submodelul de analiza a viabilitatii potentiale a firmei si submodelul de analiza strategica. Acest submodel permite utilizatorului sa raspunda la intrebarea „ Merita sau nu merita sa fie sprijinita financiar intreprinderea pentru a efectua o investitie?”

Etapele submodelului sunt:

1.     Culegerea datelor din interiorul sistemului de productie;

2.     Calculul indicatorilor;

3.     Determinarea punctajului rezultat in urma calculului indicatorilor;

4.     Determinarea situatiei financiare.

Submodelul de analiza strategica a firmei furnizeaza un cadru de lucru care sa stabileasca in ce masura strategia adoptata de intreprindere se potriveste cu posibilitatile interne ale oganizatiei cat si cu mediul extern. Submodelul este alcatuit din trei componente care au ca scop:

identificarea locului pe care il ocupa organizatia in cadrul mediului ambiant adica determinarea performantelor organizatiei;

descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;

determinarea strategiei organizatiei.

Alegerea uneia din alternativele strategice se face tinand cont si de rezultatele obtinute in urma analizei viabilitatii potentiale a firmei.

Analiza investitiilor in sistemele flexibile de fabricatie se foloseste submodelul de analiza a investitiilor in sistemele flexibile de fabricatie. Folosirea acestui submodel necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

1.     Analiza calitativa a investitiilor;

2.     Selectarea investitiilor;

3.     Determinarea flexibilitatii realizate de investitiile selectate in cadrul analizei calitatitve;

4.     Analiza investitiilor din punctul de vedere al marjei de flexibilitate si alegerea investitiilor care indeplinesc conditia stabilita, flexibilitatea realizata de investitiile analizate trebuie sa apartina marjei de flexibilitate proiectata, determinata in etapa 1;

5.     Analiza cantitativa a investitiilor alese in etapa anterioara;

6.     Simularea probabilistica Monte Carlo a riscului investitiilor;

7.     Alegerea investitiei

Decizia de a efecua investitii in sisteme flexibile de fabricatie este un proces complex, care necesita ierarhizarea unui numar mare de decizii. J. Bessant si B. Hayward au argumentat ca beneficiile obtinute din utilizarea sistemelor flexibile de productie nu sunt realizate integral in domeniile economic, tehnic si organizational. J. Demmel si R. Askin au identificat un numar considerabil de criterii de decizie in urmatoarele domenii: strategice, tehnologice, umane, sociale, costuri pre-productive, costuri directe de productie. Decizia de a efectua investitii in sistemele flexibile de fabricatie trebuie sa se bazeze atat pe o analiza fundamentata a viabilitatii firmei din punct de vedere financiar, cat si sa fie in concordanta cu strategia firmei (decizia de a investi in SFF fiind o decizie strategica).

R ANA: Analiza investitiilor necesare dezvoltarii flexibilitatii firmei

Un sistem flexibil de fabricatie trebuie justificat la acest nivel deoarece: timpul necesar pentru instalarea unui sistem flexibil de fabricatie poate ajunge la nivelul a doi ani; o sursa importanta de capital trebuie angajata; un grad ridicat de risc este implicat in implementare datorita incertitudinilor cu privire la conditia generala a economiei, costul capitalului, volumul vanzarilor viitoare si chiar gama de produse pe care intreprinderea le va fabrica in viitor. Din aceste motive este importanta dezvoltarea unor abordari convenabile pentru analiza strategica si justificarea economica care sa defineasca in mod explicit niveluri de risc astfel incat conducerea sa poata lua cele mai informate decizii. Pentru a sistematiza deciziile manageriale cu privire la proiectarea si justificarea sistemelor flexibile de fabricatie se foloseste o schema structurata pe sapte etape.

1. Analiza calitativa a investitiilor si selectarea acestora Aceasta etapa poate fi structurata la randul sau in doua subetape: analiza calitativa a investitiilor si selectarea investitiilor care vor fi analizate ulterior. Numarul initial de alternative poate fi relativ mare evaluarea fiind dificila. Experienta arata ca mintea umana poate evalua eficient intre 5 si 7 alternative. Din acest motiv este necesara dezvoltarea unei proceduri de preselectare a investitiilor pentru a micsora lista de SFF prinse in competitie la un numar acceptabil. 2.Determinarea flexibilitatii realizate de sistemele flexibile de productie selectate in cadrul analizei calitative. In aceasta etapa se determina flexibilitatii realizate de sistemele flexibile selectate si se compara cu cea proiectata. Flexibilitatea realizata se determina pentru investitiile in sisteme flexibile care au fost selectate in cadrul analizei calitative. Conceptul de flexibilitate realizata vizeaza flexibilitatea obtinuta in mod concret de catre utilizatorul sistemului flexibil de fabricatie dupa realizarea investitiei. Pentru determinarea flexibilitatii realizate se va folosi aceeasi metodologie de calcul si aceleasi caracteristici de flexibilitate ca in cazul determinarii “flexibilitatii proiectate”.

3. Analiza cantitativa a investitiilor In cadrul acestei etape se determina costul investitiei si apoi valoarea economica a flexibilitatii dupa care se face evaluarea eficientei investitiilor. Evaluarea eficientei investitiilor se va realiza printr-o analiza cantitativa. Analiza cantitativa difera de analiza calitativa din cateva puncte de vedere. In primul rand, in cadrul analizei calitative sunt cerute doar pareri generale despre nivelul fiecarui criteriu, in timp ce in cadrul analizei cantitative sunt cerute informatii detaliate cantitative. Cele doua criterii specifice in conturarea deciziei cu privire la SFF sunt pe de o parte capitalul necesar investitiei, care depinde de costurile SFF, si pe de alta parte flexibilitatea. Costurile si flexibilitatea sunt parametri aflati in conflict. Masinile cu timpi mai eficienti, regimuri de lucru mai bune si flexibilitate marita sunt mai scumpe. Formularea submodelului de evaluare cantitativa a proiectelor de investitii Decizia de investitie presupune rezolvarea problemelor referitoare la evaluarea cantitativa a proiectelor de investitii. Se poate afirma ca estimarea exclusiva a flexibilitatii realizate este o conditie necesara dar nu si suficienta pentru fundamentarea deciziei de alegere a variantei de sistem flexibil, in stabilirea strategiei intreprinderii de trecere de la sistemele de fabricatie clasice la cele flexibile. Evaluarea exclusiva a flexibilitatii realizate poate conduce la alegerea unui sistem de fabricatie cu o flexibilitate maximala, la un moment dat, care ar putea fi extrem de costisitor pentru intreprindere.

25.       prezentati un caz din organizatia in care lucrati, care impune o corelare intre SFF si flexibilitatea fortei de munca

Flexibilitatea fabricatiei

Aceasta defineste numarul de produse diferite ce pot fi fabricate de catre SFF fara sa fie necesara achizitionarea de noi masini-unelte, sau altfel spus, flexibilitatea productiei descrie sortimentul de produse ce pot fi fabricate de catre SFF fara a fi necesara executarea de investitii suplimentare. Ea creste odata cu cresterea nivelului tehnologiei si a gradului de universalitate a masinilor unelte.

Flexibilitatea fortei de munca

Flexibilitatea fortei de munca poate fi definita prin capacitatea utilizatorului de a coordona din punct de vedere tehnic un numar de angajati, in scopul desfasurarii procesului de fabricatie cu ajutorul sistemului de productie flexibil. Aceasta flexibilitate se poate masura prin:

numarul de operatori din sistemul flexibil de fabricatie;

pregatirea tehnica a personalului;

venitul mediu care poate fi obtinut pe fiecare angajat;

In prima faza acest sistem integrat al managementului operaŃional se refera la realizarea unor programe de desfacere, producŃie si aprovizionare; dar in urmatoarea faza se pot elabora programele de producŃie operativa, in corelaŃie cu gestiunea stocurilor, marirea capacitaŃilor de producŃie si asigurarea cu forŃa de munca.

Verticale – sunt la nivel ierarhic (de la cel mai mare la cel mai mic) – stab intre comnartim care sunt pe din niv ierarhice si unde exista rel de subordonare

Orizontale – sunt la acelasi nivel (la ac niv ierarhic) – se stab intre compartimentele aflate pe ac niv ierarhic, nu exista rel de subordonare

Tipologia circuitelor informationale:

I. Dupa directia de vehiculare si caracteristicile organizatorice ale extremitatilor, pot fi:

● vertical

- se stabileste intre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite intre care exista relatii de subordonare nemijlocita;

- vehiculeaza informatii ascendente si descendente;

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relatiile ierarhice.

● orizontal

- se stabileste intre posturi si compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic;

- vehiculeaza informatii orizontale;

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relatiile de cooperare sau functionale.

Parametrii sistemului informational se afla de aceea in stransa legatura cu structura organizationala si sistemul decizional. Ei pot fi grupati in doua mari categorii.

Parametri constructivi

Reflecta in special relatiile sistemului informational cu structura organizatorica. Ei pot fi exprimati prin:

dimensiunile longitudinale, date de lungimea circuitelor si, respectiv, fluxurilor informationale. Acest parametru reflecta numarul nivelurilor ierarhice, inaltimea piramidei structurale - pe plan vertical - iar pe plan orizontal, numarul componentelor situate pe acelasi nivel, intre care se stabilesc relatii de cooperare;

latimea fluxurilor informationale, dependenta de volumul de date si informatii prelucrate prin circuitele informationale, precum si de densitatea acestora;

- configuratia, dependenta de tipul de structura organizatorica. Spre exemplu, in organizatiile de dimensiuni mici, cu o structura de tip solar, sistemul informational va avea forma unui evantai; fluxurile informationale pleaca de la si converg catre unicul centru al puterii. In organizatiile cu structura de tip ierarhic - functional, cu configuratie piramidala -, forma sistemului informational poate fi diferita in functie de modul de adoptare al deciziilor. Astfel, in organizatiile in care deciziile se adopta la nivelurile superioare fara consultarea executantilor, sistemul informational va capata forma unui tunel.

Fluxurile informationale penetreaza toate nivelurile ierarhice, cu tendinta de a antrena date si informatii initiate, repetate catre varful piramidei. Dimpotriva, in organizatiile in care decizia solicita participarea larga a personalului - modelul tipic japonez - cu fundamentare ascendenta, sistemul informational poate capata configuratia unui arc. Datele si informatiile pleaca din sectii, prelucrate ca propuneri de fundamentare a deciziilor; acestea devin treptat alternative decizionale, pe masura ce sunt transmise serviciilor operationale; ajunse in varful piramidei, aceste variante sunt analizate, comparate, servind adoptarii deciziei. Ulterior, deciziile parcurg descendent acelasi arc informational ce antreneaza nu numai instructiunile de aplicare, ci si bunavointa, acceptarea executantilor care au contribuit la elaborarea lor.

Parametri functionali Reflecta caracteristicile functionarii sistemului informational, dependente atat de parametri constructivi, cat si de proceduri, mijloace de tratare a datelor si informatiilor.

Acesti parametri sunt dati de:

→ flexibilitate, capacitatea sistemului informational de a se adapta rapid - din punct de vedere al constructiei, precum si al volumului si nivelului tratarii informatiilor - la modificarile produse in mediul intern (modificarea obiectivelor generate si derivate, reproiectarea structurii organizatorice ori a sistemului decizional) sau in mediul extern organizatiei (trecerea de la mediul linistit, la unul agitat si reactiv, etc.);

→ actualitatea, potentialul sistemului informational de a furniza date si informatii care sa reflecte real starea organizatiei si a mediului ei extern in momentul investigatiei;

→ capacitatea de reactie, operativitatea cu care este capabil sa prelucreze si sa transmita informatiile si datele cerute de anumite situatii decizionale sau nu;

→ selectivitatea, capacitatea de a colecta, prelucra, stoca si transmite numai datele si informatiile necesare functionarii organizationale;

→ integrabilitatea, capacitatea de a combina si exploata, prin diverse proceduri, substanta informationala a circuitelor si fluxurilor constituie, in mod secvential, pe diferite activitati.

Supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii bazate. Cauzele care o genereaza sunt:

redundanta;

nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informational (adica transmiterea si agregarea selectiva a informatiei pe verticala sistemului de management in functie de sfera obiectelor, a competentelor si responsabilitatilor.

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale.

Informatiile trebuie transmise pe verticala sistemului de conducere ori de cate ori este posibil, nu global, ci selectiv si numai cele care reflecta abateri semnificative de la obiective sau criterii aplicate. Acest principiu, determina economie de timp atat pentru executie cat si pentru conducatori datorita reducerii numarului, dimensiunii si frecventei situatiilor intocmite, transmise si analizate.

Dupa destinatie, informatiile pot fi:

a) verticale si orizontale;

b) interne si externe;

c) formale si informale;

d) simple si compuse;

e) manuale si automate.

26.       in cazul unui staff managerial ce pregateste o decizie de schimbare a programului master al unui SFF, se vor utiliza in cadrul sistemelor informationale, care pregateste decizia flexibilitatii informationale verticale sau orizontale ? Argumentati raspunsul!

27.       Fie aceeasi situatie din cazul precedent – se impune cresterea resurselor sistemului flexibil de procesare. Primordiale – flexibilitate informationala verticala sau orizontala­­­? Argumentati raspunsul!

28.       Fie situatia de mai sus, la nivelul unei subunitati de modifica tehnologia de procesare. Este suficient un flux informational orizontal ? De ce ?

29.       Inlocuirea flexibilitatii informationale orizontale cu cele verticale, se poate practica intr-un sistem flexibil ? Argumentati raspunsul!

30.       Automatizarea sistemului de procesare cu cererea in contextul mediilor turbulente, se poate realiza prin programarea agregat. Explicati minim 2 costuri folosite in acest proces!

R: Productivitate ridicata se obtine si prin cresterea numarului de functii automatizate. Gradul de automatizare al SFF poate fi exprimat prin numarul si tipul functiilor automatizate in cadrul sistemului; acest numar exprimand treapta de automatizare a sistemului flexibil. Prima treapta in automatizarea productiei flexibile o constituie utilizarea MU (masini-unelte) cu CN (centre de prelucrare), la care numai functia de prelucrare propriu-zisa este automatizata, celelalte functii ale fabricatiei ramanand neautomatizate. Prin automatizarea unor noi functii se obtin trepte superioare de automatizare a SFF.

Intreprinderile moderne isi desfasoara activitatea intr-un mediu turbulent, dinamic si imprevizibil, care inregistreaza mutaŃii la intervale de timp relativ scurte. Acest aspect impune exigenŃe sporite sub raportul competiŃiei economice si al obiectivelor de performanŃa vizate.

Programarea agregata este regasita in lucrarile de specialitate ca PIC (Planul Industrial si Comercial) un element de baza in planificare, elaborat pe baza unui dialog constructiv intre responsabilii comerciali, aprovizionare, productie, sub directa coordonare a top managerului, facilitand orientarea alocarii principalelor resurse: forta de munca, capacitatile, stocurile, programele de lucru etc. Planul industrial si comercial permite anticiparea globala a problemelor potentiale, evidentiind discrepanta dintre previziunile, cererile inregistrate de sectorul comercial si capacitatile disponibile ale intreprinderii.

In cazul capacitatilor insuficiente cele mai utilizate metode ale programarii agregate fac apel la:

ore suplimentare;

transferarea de personal din alte ateliere;

transferarea unor activitati spre alte ateliere;

angajare de personal;

subcontractarea;

programe de lucru si zilele libere;

achizitii de echipamente si masini.

In cazul in care capacitatile intreprinderii sunt excedentare, metodele programarii agregate contin actiuni directionate spre:

reducerea programului de lucru;

transferarea personalului la alte locuri de munca;

intreruperea temporara a contractului de lucru;

actiuni de promovare si reclama;

vanzari de utilaje, echipamente;

disponibilizarea personalului prin somaj.

Principalul obiectiv al programarii il reprezinta minimizarea cheltuielilor totale in perioada de plan pentru care se realizeaza demersul. De asemenea si alte obiective, la randul lor importante, pot fi luate in considerare:

reducerea fluctuatiei fortei de munca angajate;

dimensionarea optima a stocurilor de produse finite;

realizarea unor standarde de performanta la nivelul serviciilor oferite de sistemul industrial.

Orizontul de timp la care se refera programarea agregata (fig. 5.2.) este limitat: o perioada de 3-18 luni, definita prin obiective concrete pentru care starea initiala, resursele si conditiile de mediu sunt identificate si dimensionate.

Figura 5.2. Procesul decizional in programarea agregata

Starea initiala (fig. 5.2.) este specificata prin marimea principalelor resurse (forta de munca F₀, capacitati W₀, volumul productiei P_o si nivelul stocurilor S_o, C₁ reprezinta previziunile care dau dimensiunea necesarului de produse pentru perioada urmatoare, iar printr-un proces de decizie se stabileste politica pe termen mediu cu privire la metoda de lucru efectiv aplicata astfel incat starea finala, caracterizata prin parametrii W₁, P₁, si S₁ sa fie materializata cu costuri cat mai reduse. Stocul final proiectat S₁ este determinat ca suma dintre stocul raportat din perioada precedenta, productia P₁ din timpul perioadei programate, din care se scad vanzarile V₁ din perioada respectiva:

S₁ = S_o + P₁ – V₁

Programarea agregata reprezinta un proces cu decizii secventiale, pentru ca pentru perioadele imediat urmatoare sunt stabilite alte obiective si nivele de resurse, care impun noi programari cu acelasi continut.

In general, etapa programarii agregate trebuie sa gaseasca raspuns la o serie de probleme manageriale specifice:

cum trebuie utilizat stocul de produse finite pentru a putea satisface cererile suplimentare?

cum poate fi utilizata optim resursa umana de care dispune intreprinderea si cum se poate asigura o stabilitate cat mai mare pentru personalul angajat?

cum trebuie utilizat fondul de timp astfel incat fluctuatiile de cereri sa fie satisfacute cu cheltuieli minime?

politica de subcontractari este corecta si conduce firma spre o situatie avantajoasa in viitor?

poate pretul, sau alti factori relevanti ai programarii agregate, sa influenteze cererea?

31.       Prezentati 3 strategii de egalizare a nivelului de procesare cu cererea prin intermediul programarii agregat (strategii posibile, precum – combinatii de variante pure)

o         Strategie in care productia este egala cu cererea agregat

o         Strategie bazata pe cerere agregata medie combinata cu angajari/demiteri

o         Strategie bazata pe angajari/demiteri

Strategii pasive si active in programarea agregata

Pentru realizarea obiectivului propus, in programarea agregata, se ajusteaza o serie de factori de influenta: stocuri, capacitati, programe de lucru, nivelul resurselor umane utilizate, subcontractari. Factorii respectivi reprezinta variabilele de lucru cu ajutorul carora se construiesc mai multe modele ale programarii agregate, solutiile identificate fiind fundamentate fie doar prin modelarea unui singur factor, caz in care s-a realizat o strategie pura, fie prin corelarea mai multor factori, dezvoltandu-se o strategie mixata. Lucrarile de specialitate nominalizeaza opt strategii pure din care cinci pasive, pentru ca ele nu incearca schimbarea cererii, doar eventual, realizeaza o absorbtie a fluctuatiei cererii, si trei active prin care organizatiile influenteaza nivelul cererii, cautand fie sa egalizeze cererea cu oferta pe o perioada de timp, fie chiar sa modifice cererea transferand cantitatile comandate in alte perioade de plan.

1. Strategiile pasive in programarea agregata

Cele mai utilizate strategii pasive sunt

A. Modificarea nivelului de stoc. In cazul programarii agregate stocul reprezinta cantitatea de produse finite existente in magazia de desfacere a intreprinderii si care are ca scop satisfacerea cererilor suplimentare sau asigurarea livrarii la termenele stabilite a comenzilor lansate. Produsele existente in stoc conduc la o serie de cheltuieli specifice care se adauga cheltuielilor de productie: asigurarea produselor, transportul si manipularea, mentinerea calitatii prin conditii de depozitare adecvate, paza produselor, toate marind si nivelul capitalului investit pentru realizarea bunurilor respective: o statistica americana apreciaza ca nivelul costurilor de stocare variaza in limita a 5-50% din costurile de fabricatie. Totusi, daca intreprinderea prevede ca intr-o perioada imediat urmatoare cererile vor creste, stocarea poate reprezenta o solutie favorabila, cheltuielile suplimentare cu stocarea putand fi cu mult mai reduse decat abordarea unor politici de subcontractare sau impunerea unor programe suplimentare de lucru. Metoda gestiunii de stocuri se aplica mai ales in cazul productiei de masa. In decizia de a implementa programe agregate bazate pe stocuri trebuie sa tinem cont de faptul ca metoda:

asigura un nivel constant al marimii personalului operator si mentine continuitatea activitatilor productive;

genereaza costuri suplimentare pentru stocare care maresc cheltuielile totale, reducand profitul si independenta financiara a firmei.

B. Adaptarea marimii fortei de munca angajate la nivelul cererilor. Prin angajare sau disponibilizare, staff-ul intreprinderii poate sa alinieze capacitatea la nivel de operatori, principala sursa de valoare adaugata si de cheltuieli care pot fi optimizate, cu marimea previziunilor si a cererilor pe perioada considerata. Desigur, masura are o serie de conotatii sociale nu totdeauna favorabile angajatului trebuind sa i se asigure, conform teoriei excelentei in afaceri, siguranta, protectie si continuitate in munca elemente care exclud din start o alternare frecventa a demersurilor de angajare si disponibilizare. De asemenea, oricat ar parea de neverosimil, intr-o economie de piata functionala angajarea presupune o serie de activitati suplimentare, costisitoare: anunturi, testari, selectari, specializari, antrenari, acomodari, care vor mari cel putin in etapa de angajare cheltuielile totale ale firmei. La fel in cazul disponibilizarilor, firma care renunta la personalul muncitor trebuie sa-si asume o serie de despagubiri pentru prejudiciul pe care-l creaza, inregistrand o serie de cheltuieli suplimentare pentru reorganizarea procesului productiv datorita modificarii nivelului si structurii resurselor utilizate.

Metoda adaptarii marimii fortei de munca la nivelul cererilor se aplica atunci cand matematic se poate demonstra ca angajarea si disponibilizarea costa mai putin decat alte metode utilizate in programarea agregata, mai ales cand pentru procesul de productie nu sunt utilizati operatori specialisti a caror pregatire profesionala costa foarte mult si a caror contributie este esentiala si indispensabila in viitor.

Intreprinderile cu productie sezoniera (fabricile de zahar sau de uleiuri comestibile) precum si cele cu cereri fluctuante din constructii montaj aplica sistematic metoda adaptarii marimii fortei de munca. Nu trebuie insa neglijata nici imaginea negativa care se creeaza fata de organizatiile care recurg des si poate nejustificat la o astfel de metoda.

C. Ajustarea nivelului de productie prin programe suplimentare sau reduceri ale timpului de lucru Prin compensarea variatiei cererilor, glisarea programului zilnic sau saptamanal de lucru se poate mentine la un nivel constant numarul personalului operator: daca intr-o perioada de timp cererea creste, printr-un program suplimentar sau prin activitati planificate in zilele libere, se poate obtine sporul de productie compensator; daca cererea scade prin limitarea temporara a activitatii de productie la 4 sau 6 ore zilnic, se va realiza reducerea capacitatii productive si implicit alinierea nivelului de productie la cerere. Ambele masuri genereaza cheltuieli pentru ca programul suplimentar obliga la o salarizare majorata, iar reducerea programului de lucru impune plati compensatorii pentru prejudiciul pe care intreprinderea il aduce angajatilor prin masuri, care reprezinta abateri de la angajamentele normale prevazute in contractul de munca.

Metoda utilizarii programelor de lucru suplimentare asigura flexibilitate programarii agregate, preia fluctuatiile sezoniere si evita cheltuielile efectuate pentru angajarea de noi operatori, dar din pacate, uneori este insuficienta neputand sa asigure cererile spectaculoase pe care le pretind clientii si utilizatorii in anumite perioade.

D. Subcontractarea. Cantitatea de produse oferita de intreprindere se poate mari prin subcontractarea unor activitati care se vor transfera spre executie catre alte firme ce detin tehnologia si resursele necesare realizarii reperelor, subansamblelor sau chiar a produselor finite ce fac obiectul contractelor cu clientii. Subcontractarea asigura preluarea unor comenzi suplimentare, peste capacitatea normala a firmei, dar ea contine si o serie de capcane deosebit de periculoase:

este posibil ca subfurnizorul sa nu faca fata conditiilor calitative impuse produsului, iar imaginea firmei titulare de contract sa fie puternic afectata de rebuturile subcontractorului;

este posibil ca subfurnizorul sa nu isi respecte angajamentele cu privire la termene si astfel contractul cadru sa fie periclitat;

pentru ca subfurnizorul sa realizeze activitatile la un cost apropiat costului pe care-l realizeaza firma titulara, in majoritatea cazurilor trebuie sa fie ajutat, indrumat, sustinut, coordonat si motivat, acestea constituind activitati suplimentare pentru firma titulara.

este posibil ca subfurnizorul, dupa o perioada de colaborare sa ia legatura directa cu clientul, devenind un concurent serios pentru firma titulara.

Intr-o economie stabilizata de obicei subcontractarea costa mai mult decat executia in propria intreprindere, dar tendinta de globalizare a economiei, cand au aparut noi ofertanti pe piata fortei de munca face ca subcontractorii sa realizeze mai ales in conditiile in care repere si subansamble independente pot fi produse de firme cu costuri acceptabile, degrevand capacitatile intreprinderii titulare de activitati de rutina, orientandu-le spre actiuni cu un continut ridicat de tehnicitate, noutate si cu valoare adaugata semnificativa. Metoda subcontractarilor este aplicabila cu succes si in cazul serviciilor.

E. Utilizarea operatorilor in program redus. Exista intreprinderi, in special cele prestatoare de serviciile, in care intensitatea activitatilor desfasurate este foarte variabila pe parcursul unei zile lucratoare: statii de benzina, restaurante, magazine, birouri, curatatorii etc., iar procedurile specifice posturilor pot fi efectuate de catre un personal fara pregatire de specialitate: studenti, casnice, pensionari. Contractele pentru program redus beneficiaza de o serie de facilitati fiscale (reduceri de impozite, scutiri de taxe) deloc neglijabile si evita salarizarea unor timpi morti, neproductivi. Metoda utilizarii operatorilor in program redus prezinta si dezavantaje: scade calitatea si productivitatea activitatilor desfasurate, creste dificultatea intocmirii orarelor de lucru pentru angajati, creste costul selectarii si specializarii viitorilor angajati, timpul redus de lucru creeaza o stare de neliniste si incertitudine, putin propice dezvoltarilor ulterioare.

2. Strategiile active in programarea agregata

Lucrarile de specialitate identifica trei strategii active:

F. Influentarea cererii. Cand cererea este redusa intreprinderea poata sa initieze actiuni de reclama, promovare, marirea personalului din vanzare, reducerea preturilor, toate avand ca scop cresterea volumului comenzilor. Companiile aeriene si hotelurile au preturi reduse pentru serviciile oferite in weekend, societatile de telefoane au tarife preferentiale noaptea sau in zilele de sarbatoare, aparatele de aer conditionat sau frigiderele sunt mai ieftine iarna. Metoda influentarii cererii reprezinta o materializare a conceptului de marketing creativ si trebuie utilizata cu precautie astfel incat cheltuielile suplimentare sau reducerile oferite sa fie compensate prin marirea volumului de cereri, implicit a veniturilor realizate.

G. Renuntarea la comenzi. Comenzile returnate sunt angajamente contractuale pe care firma le-a acceptat dar care datorita numarului mare de comenzi sau a unor conditii extreme ca de exemplu caderi accidentale ale capacitatilor productive nu le poate realiza in perioada respectiva. Daca clientul accepta un nou termen pentru bunurile comandate sau daca renunta fara pretentii compensatorii la comanda, metoda poate fi considerata o strategie activa. Din pacate de cele mai multe ori se pierde clientul respectiv care este nemultumit de conduita adoptata si nu rareori trebuie sa se suporte o serie de daune semnificative.

H. Mix-ul de produse si servicii. O firma care produce instalatii de aer conditionat utilizate vara va alterna productia cu instalatii de incalzit locuintele foarte solicitate iarna astfel incat sa-si poata folosi rational si uniform capacitatile pe toata durata anului. Masinile de curatat zapada sau gheata pot fi alternate cu masinile de tuns iarba, firmele de transport feroviar, auto, aerian sau naval pot asigura deplasarea persoanelor ziua si transporta marfurile pe timpul noptii.

Scopul metodei este de a utiliza la maximum resursele intreprinderii si de a asigura stabilitate in timp pentru personalul operator. In schimb, ea solicita actiuni strategice in cercetare si productie si focalizari multiple in marketing-ul produselor alternante. Metoda mix-ului de produse prezinta un nivel de risc ridicat, necesita specializari multiple, si conduce la utilizarea partiala a unor resurse (in special echipamente si utilaje).

Mixarea strategiilor in programarea agregata presupune combinarea a doua sau mai multe strategii pure, in fond utilizarea concomitenta a mai multor variabile controlabile si obtinerea unui plan fezabil si cu cheltuieli cat mai reduse. De exemplu: daca intreprinderea, in aceeasi perioada de timp utilizeaza subcontractari, mentine produse finite in stoc si organizeaza activitati productive in program suplimentar, se poate considera ca utilizeaza o strategie mixata. Mai multe variante de strategii mixate reprezinta mai multe modele de programe agregate fiecare cu avantaje si dezavantaje specifice pe care conducatorul trebuie sa le ia in considerare. Totusi, analiza si elaborarea de mixuri strategice in programarea agregata are o limita impusa de costurile, demersurile si oportunitatea aplicarii, solutia adoptata reprezentand o varianta optimizata, acceptata atat din considerente economice cat si sociale.

Se pot stabili mai multe politici pure sau mixate pentru ca cererile previzionate sa fie echilibrate cu nivelul de productie, insa trebuie determinate costurile pe care le implica orice tip de demers.

32.       Eficienta sistemelor flexibile si un nou lant de productie (ce-makership)

Sistemele flexibile (TQM, JIT ..) sunt un concept total si o organizatie trebuie sa adopte pachetul complet al instrumentarului, nu doar elementele care ii convin.

Pentru practicarea unor loturi de masuri discrete, se instituie o noua relatie dintre client si furnizor. Furnizorilor nu trebuie sa li se dea de inteles ca obligatia pastrarii de stocuri pentru clienti li s-a transferat acestora.

Rezulta o noua schimbare de mentalitate si comportament. Relatiile cu clientii se proiecteaza si se desfasoara pe termene lungi, cu „educarea” si instruirea furnizorilor, vizite reciproce intre companii. Intre cele 2 parti se tinde catre o adversitate, cu obiective potrivnice. Ambele parti se concentreaza pe aspectele nefavorabile. Furnizorii sunt „tinuti la distanta” si li se ofera un minim de date despre informatiile de program de productie, aspectele financiare, graficul de lucru in viitor, timpul negocierilor contractuale. Daca organizatia care face achizitia pune accent pe calitate, reactia tipica a furnizorului este: „Puteti obtine calitate, dar asta o sa va coste!”.

Daca furnizarul nu are un feed-back de la client, ultimul este tentat sa-si structureze productia in mai multe clase. Un produs nu este acceptat de compania x, dar acceptat de compania y.

Pentru a se proteja de aceasta stare, o organizatie – client poate adopta o startegie, prin care apeleaza la mai multe sanse de aprovizionare, ceea ce duce la crearea unei baze largi de furnizori. Sursele multiple de aprovizionare, comparativ cu cele unice, au o serie de avantaje, precum:

o         Ofera o siguranta in cazul grevelor sau catastrofelor

o         Ofera flexibilitate, in cazul unor schimbari in comenzile de productie

o         Reduce storcurile

o         Asigura protectie impotriva conditiilor de monopol

o         Faciliteaza competitia

o         Reduce riscurile la minimum

o         Asigura avavtaje legate de pret (se poate recurge la concurenta dintre furnizori, care reduc pretul)

Pentru o companie care are mai multi furnizori si care cumpara multe articole din exterior, eleborarea unui program eficient de asigurare materiala si un program de productie eficient este o de durata.

In aceste conditii se impune un sistem de prioritate al actiunilor, care poate utiliza analiza Pareto. Aceasta ierarhizeaza componentele si materialele achizitionate potrivit unui parametru, cum ar fi cheltuielile anuale brute. Observatiile practice arata ca 20% din elementele achizitionate au o pondere de circa 80% din cheltuielile totale de aprovizionare.

Folosirea practica a conceptului „co-makership” – relatie client / furnizor noua, in sensul de „coproductie”. Co-makership –ul = o colaborare pentru a atinge un tel comun. Prin aceasta actiune, ambele parti au mai mult de castigat prin cooperare, decat urmarirea singulara a propriilor interese.

Pentru a stabilii o relatie de tip „co-makership”, sunt necesare schimbari considerabile de comportament organizational atat la nivel de client, cat si la nivel de furnizor. Clientii trebuie sa eleboreze si sa aplice proceduri de lucru cu furnizorii, iar cei din urma sa asigure produse de calitate, certificate de la acestia si nu la receptia la client.