Universitatea Trasnilvania
Facultatea de Stiinte Economice
GESTIONARE UNEI CRIZE DE IMAGINE
Dumitrache Andrei
Gavril Constantinescu Tudor
Desi
pare imposibil, si cea mai respectata companie poate face un pas gresit: un produs defect, un contract neonorat, o
frauda a unui angajat, un scandal pe probleme personale, un litigiu pot arunca
firma intr-o adevarata criza de imagine. Daca situatia nu este gestionata
profesionist, un brand construit in zeci de ani poate disparea in cateva zile.
"Clinton a mintit. Un barbat poate uita unde parcheaza sau chiar unde locuieste, dar nu uita niciodata o partida de sex, indiferent de cat de nereusita a fost" - Babara Bush, Prima Doamna a Statelor Unite intre 1989 si 1993 si mama actualului presedinte american, George W. Bush.
Un citat genial care a facut senzatie pe Internet la vremea scandalului Monica Lewinsky, in 1998. Lasand la o parte aprecierea generala la adresa barbatilor, pe care o putem sau nu contesta, intuitia doamnei Bush in ceea ce il priveste pe presedintele Bill Clinton s-a adeverit.
Scandalul Sexgate este un exemplu elocvent de criza de imagine cu final fericit. E drept, echipa lui Clinton a inceput cu stangul, sfatuindu-l sa minta pana in panzele albe. Pana la urma au inteles ca adevarul este cea mai buna arma, mai ales cand ai un as in maneca - un personaj politic extrem de carismatic in fruntea unei administratii care a adus prosperitate natiunii.
Procurorii au aratat cu degetul la intemeietorii societatii americane si au acuzat 17317y245r incalcarea valorilor morale si istorice, dar americanii au ridicat din umeri, replicand: "Oricine poate calca stramb!".
In planul afacerilor, un scandal din care o companie iese cat mai putin sifonata presupune un brand puternic si un management responsabil care isi asuma situatia si o rezolva cat mai transparent posibil, in beneficiul societatii, adica al clientilor.
[Ion Chiciudean si Valeriu Tones, autorii cartii "Gestionarea crizelor de imagine" (2002)], definesc criza de imagine ca fiind "stadiul de deteriorare a notorietatii, reputatiei si increderii publice ce pune in pericol functionarea sau existenta unei organizatii".
In afaceri, ca si in viata, oamenii prefera sa creada ca o situatie de forta majora nu li se poate intampla tocmai lor. Poate de aceea cea mai mare parte dintre ei sunt luati prin surprindere cand asta se intampla si au nevoie de timp pentru a reactiona coerent.
Crize cu ecou mondial
EXXON
In 1989, petrolierul Exxon Valdez, apartinand companiei americane Exxon, a cauzat cea mai mare deversare de titei din ultimii 25 de ani.
Au fost deversati in mare aproximativ 240.000 de barili de titei. in cateva saptamani, pata de petrol a cuprins 1.600 km de tarm, inclusiv plajele a trei parcuri nationale si cinci rezervatii naturale.
De-a lungul crizei, conducerea companiei a refuzat sa comunice deschis si sa colaboreze cu presa. Atitudinea sa a fost etichetata drept aroganta si indiferenta la problemele de mediu create.
Deversarea a costat compania in jur de sapte miliarde de dolari, incluzand costurile de curatare a mediului si cea mai mare amenda primita de companie pentru iresponsabilitate corporatista (cinci miliarde de dolari). Dincolo de latura financiara, reputatia companiei a fost afectata semnificativ: Exxon a pierdut cota de piata si a coborat de pe pozitia de lider pe locul trei in randul marilor producatorilor de petrol din lume. (Mallenbaker.net - CSR files)
JOHNSON & JOHNSON
In 1982, vanzarile medicamentului Tylenol acopereau
aproape 15% din profiturile companiei Johnson & Johnson (J&J),
reprezentand totodata 35% din piata
O greseala de laborator a facut ca procesul de preparare a medicamentului sa fie impurificat cu cianura. Rezultatul a fost dezastruos - sapte decese, panica la nivelul intregii tari si o valoare de piata a companiei in cadere libera cu un miliard de dolari.
Compania a retras medicamentul de la toate punctele de distributie si a dezvoltat un sistem de productie care sa asigure ca astfel de accidente nu se vor mai repeta. Costurile au fost mari, ca urmare a scaderii actiunilor la bursa, a pierderii productiei si a distrugerii medicamentelor retrase. Actiunea prompta a ajutat, insa, la reabilitarea imaginii companiei. Mesajul J&J a fost ca este dispusa sa suporte costurile pe termen scurt, in numele sigurantei consumatorilor. Dupa cinci luni de la criza, J&J a recuperat 70% din cota de piata a medicamentului Tylenol. (Mallenbaker.net - CSR files)
Crize de imagine pe plan local
Proiectul companiei RMGC - Rosia Montana - este un caz de criza in plina desfasurare, iar modul in care organizatia a ales sa gestioneze situatia poate fi un studiu de caz.
Desi planurile RMGC au incendiat inca de la inceput spiritele in tara si chiar in randul activistilor la nivel international, au trecut doi ani pana ce managementul a hotarat sa reactioneze si sa gestioneze imaginea companiei in fata opiniei publice.
"Criza noastra a fost cauzata de lipsa de comunicare", recunoaste John Aston. "Si atunci cand fosta conducere comunica ceva, mesajele indicau aroganta".
In momentul in care membrii Consiliului Director si actionarii au inteles ca soarta proiectului depindea de schimbarea strategiei, au reactionat.
Eforturile companiei pentru a-si reabilita imaginea au inceput de mai bine de un an. Pana acum, costurile au ajuns deja la un milion de euro, iar bugetul destinat comunicarii proiectului acopera 10% din bugetul total al companiei.
"Pentru fiecare dolar investit intr-o imagine proasta platesti zece dolari ca sa o repari", spune John Aston.
Primul pas in schimbarea strategiei a fost restructurarea la nivel intern.
"Vara trecuta am concediat 20 de directori", povesteste Aston, "si ne-am lepadat de orice asociere negativa cu oameni care aveau probleme cu legea".
A urmat apoi elaborarea strategiei de comunicare.
"La acel moment era o mare confuzie - nu stiam daca sa vindem sau sa continuam proiectul", arata Aston. "In cele din urma am stabilit obiectivul afacerii si am inceput sa ne gandim cum il vom comunica".
Mai intai compania a identificat partile interesate de proiect, partenerii cu care trebuia sa se asocieze si canalele de comunicare pentru audientele targetate.
"Acestea au fost pe rand canalul local (Transilvania), national (Romania), regional si international", spune reprezentantul RMGC.
Compania si-a stabilit partenerii la nivel local si judetean, la care s-a adaugat comunitatea de afaceri cu interes in proiect. Au contat foarte mult si liderii de opinie din regiune. Reprezentantii companiei au participat la evenimente regionale pentru a-i aborda direct si s-au implicat in tot felul de actiuni.
Nu a fost insa suficient, arata Aston, pentru ca - spune el - opinia publica era deja indoctrinata cu mesajul negativ al opozitiei.
Fiind un caz exceptional, solutia care s-a impus a fost una neobisnuita pentru o stare de criza - o campanie de publicitate. O solutie mult mai costisitoare comparativ cu o simpla campanie de PR, dar mult mai eficienta.
"Este prima data cand fac advertising intr-o situatie de criza", subliniaza Mirela Angelescu de la agentia GMP. "De obicei totul se rezolva prin PR. Am facut insa advertising pentru ca dupa ani de mesaje negative impotriva proiectului era greu de crezut ca vom reabilita imaginea folosind doar o terta parte - presa - ca sa spuna adevarul".
"Cand am preluat contractul, se stiau doua lucruri", isi aminteste Angelescu. "Opozitia spunea ca Rosia Montana este un paradis verde si ca niste canadieni exploatau zona, distrugand-o".
Tactica a fost sa bata opozitia cu propriul sau mesaj si prima etapa a campaniei s-a bazat pe imagini de la fata locului. Pe fundal rulau mesajele opozitiei care contrastau vizibil cu realitatea prezentata in plan video.
Au urmat apoi testimonialele.
"Opozitia mai spunea ca localnicii nu sunt de acord cu proiectul", spune Angelescu, "asa ca am luat oameni din zona, cu profile diferite, si i-am pus sa ne vorbeasca despre problemele lor".
Rezultatul a fost vizibil - sprijinul populatiei fata de proiect a crescut de la 5% la 30%, in doar cateva luni, spune Aston. Asta a reechilibrat practic balanta, aducand compania la punctul zero.
"Pana in acel moment, noi nu am comunicat proiectul in sine, ci am incercat sa aratam care era de fapt realitatea, adica sa punem la punct elementele de baza", explica Aston.
Johanna Fritz-Csokany a adaugat: "Pentru un public in necunostinta de cauza ar fi fost oricum greu sa inteleaga impactul proiectului in zona. De exemplu, nu realizezi ce inseamna sa creezi 1.200 de noi locuri de munca daca nu stii ca rata somajului in Rosia Montana este de 50%".
In momentul de fata se poate spune ca nu mai exista secrete in ceea ce priveste proiectul companiei canadiene. "Practic, ne-am mutat de la o extrema la alta", spune Aston, "adica de la o lipsa completa de comunicare la o comunicare dusa la extrem".
Cu o alta criza de imagine s-a confruntat si anul acesta si compania Quadrant Amroq Beverages (QAB), imbuteliatorul autorizat si distribuitorul bauturilor racoritoare Pepsi si Prigat, a depasit momentul pentru ca avea un plan pregatit din timp.
Niciodata expresia "nu
comentam"
Intr-un astfel de moment, una
din cele mai dificile decizii pe care trebuie sa le ia compania este modul in
care sa comunice cu presa.
"In majoritatea cazurilor
strategia "nu comentam" nu este benefica. Refuzul de a comenta poate fi
perceput ca un mesaj care spune ca firma e vinovata sau ca nu are suficiente
informatii despre ceea ce se intampla. In plus, daca primesc in mod repetat
acest raspuns si jurnalistii incep sa faca investigatii pentru ca devin
suspiciosi", spune Levick.
Mai mult, compania nu trebuie sa astepte telefoanele jurnalistilor, ci trebuie
sa faca un comentariu inainte. "Oricum,
in 95% din cazuri jurnalistii sunt cei care suna primii", adauga el.
Si in cazul apei minerale Perla,
presa a cerut companiei explicatii imediat la aflarea vestii. "Mass-media
a contactat atat producatorul apei, compania Vitarom, cat si distribuitorul
acesteia, QAB, insa cel mai mare numar de cereri a fost inregistrat la agentia
de PR", afirma Radulescu. El spune ca depasirea momentului s-a datorat si
colaborarii eficiente cu agentia de PR a firmei din acel moment.
"Nimic nu este mai
important pentru o companie decat brandul acesteia. Pierderile financiare
cauzate de retragerea produselor sau pierderile din instanta nu se pot compara
cu pierderea brandului". Insa, pierderi mai mari pe termen scurt pot
insemna castiguri pe termen lung.
"Retragerea imediata a apei de
pe piata a fost apreciata de clientii companiei, fapt ce s-a reflectat mai
tarziu in "Studiul de piata al detailistilor", realizat de Daedalus
Consulting la putin timp dupa criza", sustine Florin Radulescu de la QAB.
S-a dat alarma. Cum procedezi?
PREGATESTE-TE DIN TIMP
Echipa de interventie
Este bine ca toate companiile sa aiba o echipa de comunicare pentru situatii de criza. Ea este cel mai adesea formata din senior manageri, consilieri legali si specialisti in comunicare. Rolul lor va fi sa coordoneze in intregime situatiile limita, sa genereze si sa execute orice miscare. Asta permite unei companii sa controleze situatia. Numai asa o poate rezolva in mod eficient.
Anticipeaza crizele
O companie poate anticipa crize potentiale, in functie de tipul de afacere si industria in care activeaza. Se pot realiza scenarii pentru tot felul de situatii (furt, incendiu, o problema de sanatate sau moartea unui angajat cheie, pierderea unui furnizor important sau un dezastru natural). Astfel se pot trasa si planuri de actiune cu mesaje specifice. Fiecare membru al echipei de criza trebuie sa primeasca sarcini bine definite.
CONFRUNTAREA CRIZEI
Primul pas
Accepta ca ai o problema. Sa ignori o problema in speranta ca se va rezolva de la sine nu face decat sa agraveze lucrurile. Indiferent de amploarea problemei, este intelept sa raspunzi rapid si cat mai direct posibil. Aici intra in actiunea echipa de criza, care trebuie sa puna la punct rapid si sa comunice pozitia companiei. Chiar daca nu detine toate informatiile, compania trebie sa arate ca este constienta de situatie si ca se ocupa de asta.
In lipsa unei comunicari din partea companiei, exista riscul ca forte externe - foarte rar neutre sau binevoitoare - sa reactioneze si sa se impuna ca autoritatea in acest context.
Controleaza fluxul informational
Deleaga un singur purtator de cuvant - el va fi vocea si imaginea companiei pe tot parcursul crizei in fata presei si a angajatilor. Mai multe voci din partea companiei ar putea crea confuzie, agravand situatia.
Totodata, stabileste un centru de informatii pentru public. Un website, de exemplu, este usor de accesat si de actualizat cu cele mai recente stiri legate de criza respectiva.
Specialistii sfatuiesc chiar companiile sa pregateasca in avans asa-numitele 'pagini negre', care pot fi usor scoase la lumina in astfel de momente. 'Paginile negre' contin in prima faza informatii de baza despre companie si modalitati de reactie la crize (cum sa obtii, de exemplu, contacte rapide, unde sa gasesti informatii de ultima ora, etc.).
Strategia de comunicare
Trebuie sa ai in vedere cum, cand si cui comunici informatiile.
Cel mai eficient mijloc media este agentia de stiri, care distribuie informatia (comunicate de presa si informatii corporatiste) catre toate audientele interesate. Comunicarea video are, de asemenea, un mare impact. Nu trebuie ignorate nici mijloacele moderne de comunicare - blogosfera sau chat room-urile. Este important sa fii la curent cu tot ce se spune in media despre situatie, motiv pentru care trebuie sa colaborezi cu servicii de monitorizare specializate.
Ai grija sa subliniezi orice rezultat pozitiv, indiferent de importanta sa.
In interiorul companiei
Un manager trebuie sa isi ascunda eventualele semne de slabiciune si sa inspire incredere angajatilor sai. O situatie de criza provoaca stres si unii oameni pot reactiona negativ. S-ar putea ca unii angajati sau clienti sa aiba nevoie de sprijin suplimentar pentru a nu intra in panica. La randul lor, managerii trebuie sa aiba grija de propria lor buna stare fizica si psihica, pentru a face fata cat mai bine situatiei. Specialistii avertizeaza ca exista riscul instalarii depresiei la mult timp de la depasirea crizei - o reactie normala atunci cand compania nu mai lupta pentru supravietuire.
Alte reguli pentru depasirea unei
situatii de criza
1. Regula lui "St". "Tot
ce inseamna "the first" (primul - n.r.), "the biggest" (cel
mai mare - n.r.), "the worst" (cel mai rau - n.r.)" este
mediatizat mult mai intens."
2. Recunoasterea greseali - Publicul da dovada de compasiune atunci cand o
companie admite ca a gresit si isi cere public scuze. Este bine ca firma sa-si exprime
parerea de rau pentru ce s-a intamplat si sa-si ia angajamentul rezolvarii
problemei.
3. Nu conteaza atat de mult faptele si cifrele, cat perceptia publicului.
"Lipsa de reactie a Exxon in criza din ?"89 a fost perceputa ca
indiferenta."
4. Anticiparea trendurilor. Statisticile arata ca numarul articolelor cu tenta
negativa din presa economica creste de la an la an.
5. Grija la fotografii. Fotografiile si imaginile au un impact mult mai mare
asupra publicului decat textul scris.
6. Investigatia. Cand o companie este atacata trebuie mai intai sa afle cine ii
este adversarul pentru a putea reactiona.
Cele mai frecvente greseli ale companiilor
romanesti aflate in criza de imagine
Crenguta Rosu, managing partner DC Communication:
* Subevaluarea situatiei -
inseamna minimizarea potentialului de risc. Astfel, ceea ce ar fi putut fi
explicat si rezolvat la inceput simplu devine o situatie incontrolabila cand
conflictul si temele nerezolvate se acumuleaza. Subevaluarea apare adesea pe
traseul ierarhic din organizatie si are consecinte importante asupra deciziilor
de comunicare.
* Supraevaluarea se refera la
transformarea unui subiect limitat intr-o tema de amploare care implica mai
multe publicuri decat cele initial vizate.
* Over - reactivitatea este un
reflex de aparare prost manifestat. Sunt deja clasice situatiile in care cei
care trec prin criza - pe date factuale critice - acuza media de transmiterea
informatiei si nu trateaza in fapt fondul problemei.
* O alta greseala frecventa este
lipsa de coordonare intre entitatile implicate - atat cele din interiorul, cat
si din exteriorul organizatiei. Se lanseaza astfel informatii contradictorii,
pozitii care in loc sa clarifice temele in discutie creeaza mai multa confuzie.
Ion Chiciudean si Valeriu Tones, - "Gestionarea crizelor de imagine"
ed. Econimica (2002)
|
