UNIVERSITATEA CREsTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR" BUCUREsTI
FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
LUCRARE DE LICENŢĂ
DESFĂsURAREA NEGOCIERII
COMERCIALE ÎN AFACERI INTERNAŢIONALE. STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII
UNUI CONTRACT DE IMPORT ÎNTRE FIRMA
BUCUREsTI 2007
CUPRINS:
Capitolul 1. Negocierea în afaceri internationale - forma de comunicare între parteneri în context intercultural.......... ..... ...... 1
Negocierea - forma de comunicare în relatiile umane..................1
1.1.1 Conceptul de negociere.......... ..... ...... .1
1.1.2 Principalele caracteristici ale negocierii...................4
1.1.3 Tipologia si formele negocierilor.......................5
1.1.4 Importanta negocierilor..........................8
Forme de comunicare în negocierile internationale..................9
1.2.1 Comunicarea în context international....................9
1.2.2 Comunicarea orala.............................10
1.2.3 Comunicarea scrisa............................12
1.2.4 Comunicarea extraverbala..........................14
Stiluri de negociere..............................18
Capitolul 2. Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul exterior...........21
2.1 Structura negocierilor.......... ..... ...... .......... ..... ...... ......21
2.2 Echipa si mandatul de negociere..........................22
2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului....................22
2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere...............31
2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere.....................32
2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor.........................34
2.4 Desfasurarea tratativelor.............................36
2.4.1 Cadrul general al desfasurarii negocierilor.....................37
2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia...................37
2.4.1.2 Obiectiile în negocieri. Prevenirea si combaterea lor..............40
2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere....................42
2.4.3 Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri....................55
Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de negociere............58
3.1 Prezentarea companiei
3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.................79
Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului
de negociere între societatea
Capitolul 5. Perfectionarea de catre firma a metodelor de negociere în afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international.......... ..... ...... ........92
Bibliografie.......... ..... ...... ....97
Anexe.......... ..... ...... .......99
INTRODUCERE
Negocierea joaca un rol important în tranzactiile comerciale internationale. Ea acopera în prezent o gama larga de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social, cultural si, cu deosebire, cel economic. Fata de negocierile care se desfasoara în alte domenii, negocierea comerciala internationala prezinta o serie de trasaturi specifice, atât în ceea ce priveste continutul si modul de derulare, cât si în privinta strategiilor si tacticilor utilizate. În acelasi timp, ea se înscrie în cadrul teoretic si experient 12112o1411m a practica a negocierii, în general, ca forma de comunicare umana.
Negocierea este o practica
uzuala si apare în situatii variate, chiar în imediata
noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere
fara ca macar sa realizeze
acest lucru. În schimb, daca ar fi invitati sa se angajeze în
mod formal într-un
asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta.
Reactia lor depinde adesea dintr-o
neîntelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere în
situatia în care doua sau mai multe parti sunt angajate
într-un proces de comunicare, al carui obiectiv este acela de a cadea
de acord asupra termenilor în care se va derula o relatie de schimb sau
distributiei de bunuri, sarcini, roluri,responsabilitati..
În literatura de
specialitate, negocierea este definita ca "managementul relatiilor
internationale prin negociere" (Oxford English Dictionary), Francois de
Callierres afirma ca "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord,
interesele partilor în cauza". Fred Charles Ikle defineste
negocierea ca fiind "un proces în care propunerile explicite sunt prezentate în
scopul vadit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra
realizarii unor interese comune în conditiile prezentei unor
interese conflictuale". Henry Kissinger considera ca "negocierea este
un proces care combina pozitiile conflictuale într-o pozitie
comuna, regula de decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee considera
ca negocierea este "arta prin care vânzatorul si
cumparatorul, de obicei în discutie fata în
fata, stabilesc termenii precisi ai unui contract".
Am încercat, deci, sa
cristalizez notiunile exprimate mai
sus, din punct de vedere al afacerilor comerciale internationale, în
contextul economic actual. Tratarea temei alese am structurat-o în cinci mari
capitole.
În capitolul 1, am tratat aspecte pornind de la notiunea de negociere, ca forma de comunicare în relatiile umane, în care am cuprins conceptul de negociere, tipologia si importanta negocierilor, caracteristicile tratativelor comerciale pe plan international, si sfârsind cu formele de comunicare în negocierile internationale, precum si cu stilurile de negociere întâlnite în practica afacerilor internationale.
În capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alcatuirea echipei de negociere, locul si data desfasurarii negocierilor si desfasurarea tratativelor, în care am prezentat cadrul general al desfasurarii negocierilor, precum si strategiile, tacticile si tehnicile utilizate uzual de catre negociatori.
În capitolul 3, am realizat o prezentare a celor doua firme implicate în procesul de negociere internationala, cu referire la prezentarea produselor firmelor, a tehnologiei acestora, clientii firmelor, analiza concurentei.
În capitolul 4, am realizat un studiu de caz care sa reflecte, cât mai aproape de adevarata lor valoare, aplicarea practica a tuturor notiunilor prezentate în primele doua capitole. Studiul cuprinde negocierea unui contract de import a unor sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat între firma York International din România si firma Mirelta Holding din Ungaria. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii: modul cum s-au pregatit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce strategii, tehnici si tactici au utilizat în timpul negocierii, ce concesii au facut.
În capitolul 5, mi-am expus punctul de vedere în legatura cu demersurile firmei românesti în scopul perfectionarii metodelor de negociere în afaceri internationale.
CAPITOLUL 1
Negocierea în afaceri internationale - forma de comunicare între parteneri în context intercultural
Negocierea - forma de comunicare în relatiile umane
1.1.1. Conceptul de negociere
Lumea în care traim, lumea noastra reala, este o uriasa masa de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intram în conflict cu cei din jurul nostru (agenti comerciali, concurenti, seful nostru, familie etc.) iar modul cum abordam problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, în acelasi timp si ale partenerilor nostri.
Sa definim asadar, acest termen (provenit din latina ,,negociatori") conform Dictionarului Explicativ al Limbii Române, care ne spune ca ,,a negocia" inseamna a trata cu cineva încheierea unei conventii economice, politice, culturale etc."; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite operatii comerciale (de vânzari, de titluri, de rente etc.).
Generalizând, negocierea ar putea fi definita ca un complex de procese, de activitati constând în contracte, întâlniri, consultari, tratative desfasurate între doi sau mai multi parteneri în scopul realizarii unor acorduri, conventii si alte intelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice.
CRITERIUL
CATEGORII DE NEGOCIERI
SCOP (REZULTAT), FINALITATE
1. Dupa suprastructura implicata
2. Dupa nivelul structurii economico-administrative
3. Dupa nivelul ierarhic al participantilor
4. Dupa momentul negocierii contractului
-tehnice
-comerciale
5. Dupa etapele negocierii
6. Dupa numarul de participanti
7. Dupa prezenta participantilor
8. Dupa obiectul contractului
9. Dupa tehnica de comercializare
Forme de comunicare în negocierile internationale
În cadrul comunicarii în procesul negocierii comerciale internationale, negociatorul trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului astfel încât sa sprijine si sa impuna într-un mod cât mai eficace strategiile si tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere.
1.2.1. Comunicarea în context international
Într-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa comunice cât mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru eficientizarea nevoii de comunicare în context international se elaboreaza strategii comune de productie , management si marketing. Comunicarea la nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii straini le considera cunoscute si, în general, aplicabile în mod natural în mediul lor de afaceri. În afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde un interes deosebit particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea timpului disponibil, comportamentul în societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se vorbesc în tarile respective.
Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta însemnând ca argumentele materiale ce motiveaza sau conving într-o anumita cultura pot sa nu aiba efect în cazul unei negocieri cu reprezentanti ai unei alte culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt neaparat interesati de perspectiva imbogatirii.
si timpul are sensuri si conotatii diferite în diversele culturi ce interactioneaza în cadrul schimburilor economice internationale. Daca, de exemplu, în tarile din America Latina întârzierile sunt permise, în Statele Unite ale Americii, o întârziere de numai cinci minute reprezinta o impolitete, care poate însemna un inconvenient major în calea unei cât mai bune sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului.
Comportamentul în societate vizavi de
partenerii straini trebuie sa aiba în vedere evitarea
transmiterii de mesaje nonverbale care, inconstient, pot fi
insultatoare pentru partener. O atentie deosebita trebuie acordata
în mod special conversatiei uzuale, fara legatura cu
obiectul negocierii, ca si implicatiilor pe care le au raspunsurile
pozitive sau negative ale reprezentantilor diferitelor culturi. În acest
sens, europenii sunt impresionati de cunostintele referitoare la
limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe când în
Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita în mediile de afaceri, dar cunoasterea unei alte limbi straine este o dovada de sofisticare, de seriozitate, de recunoastere a faptului ca vorbitorul este capabil sa învete si o alta limba straina, rezultatul fiind o crestere a respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci când negocierile se desfasoara în limba lor materna.
a) comportamentul non-verbal are întotdeauna valoarea comunicativa;
b) comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista permanent, dar nu pot fi citite întotdeauna cu precizie sau la timp. Adesea, în graba noastra de a le descifra, comitem erori grave de interpretare;
c) comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor decât concepte si idei;
d) comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, în sensul ca au, adesea, aceleasi semnificatii aproape oriunde în lume. Expresia fericirii, a tristetii, a satisfactiei, a mâniei, a acordului, a dezacordului etc., strabate culturile si limbile pamântului.
e) Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta culturala si sociala. Multe gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria socio-culturala în care individul a trait sau traieste în prezent.
Privirea
Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si contractia pupilei, de intensitatea si durata contactului vizual cu interlocutorul, de schimbarile de directie ale privirii. Interesul fata de partener este intim legat de modul de a privi. Când persoana sau ceea ce spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea în alta parte. Ochii nu comunica izolat de restul corpului. În diverse combinatii cu miscarea pleoapelor, a sprâncenelor, a mâinilor etc , ei pot spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne place, îl privim în ochi, pâna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, îi evitam privirea. Fata si ochii partenerului de negocieri contin o buna parte din mesajul non-verbal.
Fizionomia si expresia fetei
Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste fiziognomonie. O minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si nivelului sau mental este posibila pe aceasta cale, cu o anumita marja de risc.
Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai usor de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a gradului de congestionare a tenului, a tensiunii musculare, a zâmbetului sau a încruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub control si furnizeaza în mod continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere, satisfactie, neîncredere, furie, dezaprobare etc.
Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima sentimente, idei si framântari interioare de mare profunzime. Exista cel putin 7000 de expresii faciale distincte. Cele mai importante dintre functiile fizionomiei - în cadrul comunicarii orale - sunt:
a) regleaza comunicatia verbala;
b) divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute;
c) prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini;
d) ofera certitudine, încredere în informatiile pe care le contine mesajul exprimat de vorbitor.
Stiluri de negociere
CAPITOLUL 2
Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul exterior
2.1 Structura negocierilor
Într-o mare masura, reusita negocierilor rezida în pregatirea lor riguroasa, în asigurarea unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea rezultatelor dorite, de o mare însemnatate sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor.
Temeinica pregatire a negocierilor este cu atât mai necesara în vremea în care ne aflam, atât de complexa din punct de vedere economic si social.
O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. În timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent în vedere claritatea scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor.
Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, înainte ca negocierea sa înceapa trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea, trebuie sa aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite în legatura cu negocierea.
Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele :
Echipa si mandatul de negociere
În raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile în care urmeaza sa aiba loc tratativele.
2.4 Desfasurarea tratativelor
În practica internationala, negocierile comerciale privind contractul de vânzare-cumparare se pot desfasura prin mai multe moduri; astfel, în cazul contractelor ce vizeaza vânzarea si cumpararea de produse relative simple, standardizate, negocierea se poate desfasura prin corespondenta, în special în cazul în care partenerii tratativelor sunt traditionali. Datorita caracterului tehnic ridicat, complex, nu se pot purta prin corespondenta si negocierile contractelor cu valoare ridicata, acestea desfasurându-se în locuri si la date convenite între cele doua parti, prin echipele stabilite de acestea. Aceste negocieri sunt specifice contractelor de vânzare-cumparare de masini si instalatii.
2.4.1. Cadrul general al desfasurarii negocierilor
2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia
Negocierea reprezinta o forma de comunicare între parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de pareri etc., în vederea realizarii unui acord de vointa. Pentru aceasta, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea unui caracter deschis în cadrul comunicarii, asigurarea unui climat favorabil de lucru. Un rol important în realizarea acestui obiectiv al negocierilor îl joaca disponibilitatea partenerilor la concesii si compromisuri în vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.
Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile sustinute cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala întelegere. În practica negocierilor comerciale internationale, concesiile pot viza atât interese reale ale partii respective, cât si doar renuntarea la unele pretentii formale, în acest caz ele facând parte din strategia de negociere.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele în scopul realizarii acordului de vointa. În fapt, tratativele comerciale nu sunt decât un lung sir de concesii si compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte într-o oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel încât sa se ajunga la realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial international.
Argumentatia
reprezinta aportul negociatorilor în vederea convingerii partenerului.
Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt
confundate adesea una cu cealalta. În limbajul natural, argumentarea se sprijina pe paraverbal
si pe implicit. Modalitatile de articulare a premiselor pot fi
mai mult sau mai putin complexe. În general, o argumentare este o
Argumentarea reprezinta prin excelenta marca situatiilor dialogale, a înlantuirii replicilor, a dezbaterilor, ceea ce nu exclude importanta ei în cadrul contextelor monologale (deliberare interioara). Din punctul de vedere al cadrului în care se desfasoara, argumentarea poate fi comuna, cotidiana sau specializata (în diferite domenii ale actiunii sau cunoasterii). Argumentatia presupune: prezentarea în fata interlocutorilor a tuturor elementelor necesare; prezentarea de probe în concordanta cu cerintele acestuia; provocarea dialogului evitându-se însa tensiunile si discutiile nedorite, evitarea formularilor prea generale, a superlativelor si formulelor artificiale etc. Toate aceste elemente trebuie subordonate scopului final, acela de a determina partenerul sa se angajeze în realizarea tranzactiei dorite.
De regula, principalele etape ale argumentarii sunt urmatoarele :
Strategia de argumentare suficienta trebuie sa fie bine construita din punct de vedere logic dar si sa vizeze starea emotiva a partenerului, sa trezeasca si sa mentina atentia pentru produsul oferit, sa-l ajute sa descopere si sa-si precizeze cerintele, sa-l convinga ca oferta este o solutie posibila pentru rezolvarea problemei sale. În cadrul negocierilor comerciale internationale, argumentarea constituie procedeul de baza în vederea sustinerii intereselor si obiectivelor partilor, punându-se accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului. Argumentarea se bazeaza deci atât pe logica, cât si pe abordari afective. Argumentarea pur logica, la fel ca si argumentarea pur afectiva reprezinta situatii extreme, rar întâlnite. Abordarea afectiva apeleaza la emotie, la sentimente, entuziasm si afectiune, precum si la charisma. Argumentarea emotionala nu se bazeaza atât pe nivelul verbal si aparent al comunicarii, adica pe cuvintele si frazele discursului, cât si pe nivelul psihologic al raportului dintre parteneri. La rândul ei, abordarea logica pune accentul pe cauzalitate si silogism, adica pe inductie, deductie, analiza, sinteza, ratiune etc. Aceasta se adreseaza laturii cerebrale a partenerului de comunicare. Putem considera argumentul ca fiind o proba, o judecata sau o concluzie care are rolul de a confirma sau infirma o opinie sau o pozitie de negociere. El poate fi constituit ca un rationament de tip deductive sub forma unui sir de ipoteze admise ca adevarate, din care decurge logic o alta afirmatie adevarata, care reprezinta concluzia. Concluzia nu se identifica cu argumentul propriu-zis. Argumentul este actiunea de a proba, a convinge sau a demonstra o ipoteza, o opinie sau o pozitie de negociere. Concluzia reprezinta rezultatul final al unei argumentari. În literatura de specialitate sunt enumerate câteva principii denumite metaforic regulile de aur ale argumentarii:
Stabilirea clara a CMABN - cea mai buna alternativa de negociere, este strategia ce presupune luarea în calcul a posibilitatilor de raspuns în cazul în care partenerul nu accepta conditiile oferite si daca nu se ajunge la un acord satisfacator, înainte de a începe prima runda de negocieri. Comparând mereu CMABN cu rezultatele obtinute într-un moment oarecare al procesului de negociere se poate schematiza succesul repurtat sau impasul în care s-a ajuns.
Credinta ferma ca partenerul are ceva de câstigat de pe urma negocierii. În lipsa acesteia, capacitatea de argumentare scade.
Convingerea ferma ca partenerul nu stie niciodata tot ce are de câstigat de pe urma afacerii. Aceasta convingere ofera posibilitatea de a reaminti partenerului toate avantajele pe care le poate dobândi, marind astfel forta de argumentare.
Cunoasterea motivelor de negociere ale partenerului Venind în întâmpinarea acestora este mai usor de trezit si mentinut interesul pentru negocieri.
Personalizarea argumentelor si umanizarea comunicarii, tinând seama de stilul si de sensibilitatile proprii partenerului de negociere. Partenerul va fi cu atât mai dispus sa faca unele concesii, cu cât acestea vin ca urmare a unor argumente care corespund stilului sau de negociere.
Folosirea eficace a comportamentelor si atitudinilor care influenteaza credibilitatea argumentelor. Din acest punct de vedere se poate face distinctie între comportamentele favorabile si comportamente nefavorabile:
[13], si anume:
strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci când asteptarea nu ar duce la nimic bun;
strategiile de asteptare, se aplica atunci când conditiile contractuale pot fi imbunatatite prin tratative si prin trecerea timpului.
Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata (aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de dependenta, de nesiguranta), de natura marfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii.
Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza în mod echilibrat un numar relativ însemnat de firme, în conditiile unei concurente deschise.
Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care aceasta o detine pe piata în cauza. În aceasta situatie exportatorul va adopta strategia deciziei rapide prezentând oferte la preturi ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului pentru a grabi decizia acestuia.
Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. Exportatorul aflat în situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte strategia deciziei rapide.
O situatie de nesiguranta apare în general pentru exportatorii sau importatorii insuficient experimentati, precum si în cazuri de mari dereglari conjuncturale determinate de cazuri de forta majora sau de evenimente fortuite.
Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate în:
strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;
strategia "câstig-câstig" (win-win);
strategia ce nu vizeaza încheierea unui acord;
strategia actionarii în vederea încheierii acordului;
strategia momentului de actiune;
strategia locului si modului de actiune.
Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:
strategia fara concesii,
strategia fara concesii suplimentare,
strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri în negociere,
strategia de a face prima concesie.
Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila în cadrul negocierilor comerciale internationale, prezentând un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente asteptate în cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea într-un proces unilateral, ducând la impunerea unui acord în conditiile dictate de initiatorul acestei strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci când partile care negociaza au puteri inegale, când negocierea implica o suma de bani prea mica sau când timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa etc. Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei strategii, cum ar fi întreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o încercare de bluff. O astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de decizie, facând apel la un nivel mai înalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si continuarea negocierii ca si cum concesiile ar mai fi înca posibile, mizând pe o inconsecventa în aplicarea strategiei.
Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin momentul implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la începutul negocierii, în timp ce cea în discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci când partile au convenit asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii.
Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata de catre partea care conduce tratativele de negociere astfel încât sa se ajunga la un impas, moment în care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca partenerul realizeaza acest lucru poate aparea o stare tensionata, existând riscul de a nu se ajunge la nici un acord.
Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea partii adverse, sau pentru asigurarea miscarii viitoare în cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptând ulterior o compensatie. Strategia este aplicabila în stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru discutie a unui nou capitol.
Strategia câstig - câstig (win - win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii aproximativ egale, cele doua parti cautând solutia optima, care sa satisfaca în cele mai bune conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci când partile sunt de acord sa conlucreze pentru a identifica problemele care împiedica realizarea acordului, fiind perceputa posibilitatea existentei unor solutii de tip "win - win", partenerii constientizând faptul ca problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. În general se pleaca de la premisa ca aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a acestei strategii poate fi însa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil propunerilor partenerului.
Strategia "win-lose" toate consecintele vin în detrimentul unei parti, dar vor constitui în final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forte devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de neîncredere, în care interesele sunt total opuse si tot ceea ce întareste o parte, o slabeste cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii.
Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza în principal atunci când se doreste amânarea deciziei, în vederea crearii unui avantaj, atunci când se urmareste strângerea de informatii suplimentare, sau atunci când se urmareste influentarea parerii unei terte parti care are legatura cu participantii la negociere. Se poate raspunde unei astfel de strategii prin întreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare.
Strategia actionarii în vederea încheierii acordului vine în completarea aplicarii altor strategii care au dus negocierea într-un anumit punct în care este preferabil sa se obtina un acord ferm asupra termenilor conveniti, în loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea acordului.
Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului în care se va implementa un nou element de negociere.
Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care:
Strategia faptului împlinit, care consta în încercarea de a atinge obiectivul propus fara ca partenerul sa fie pus in tema;
Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite în cadrul procesului de negociere: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o presiune deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de riscuri iminente, inclusiv cel al întreruperii negocierii;
Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener;
Strategia retragerii se aplica numai în faza finala a negocierilor, urmarind cresterea avantajului creat pâna în acel moment, pornind de la ideea ca partenerul este deosebit de interesat de încheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o perioada nedefinita, riscând însa pierderea afacerii. De cele mai multe ori, însa, partenerul cedeaza, începând sa faca unele concesii;
strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta în distragerea atentiei partenerului de la adevaratul obiectiv, realizând o deplasare aparenta a discutiilor într-o alta directie.
Strategia modului si locului de actiune îmbraca forme variate.
Astfel, în aceasta categorie putem întâlni:
strategia asocierii - consta în conditionarea vânzarii sau cumpararii unor produse, altor produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu sau proiect anumitor persoane influente politic, artistic, economic etc., beneficiând de o imagine pozitiva a acestora;
strategia disocierii, care consta în discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra consumatorilor în general;
strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara folosirea tacticii bluff-ului de catre partener;
strategia intersectarii. Presupune introducerea în negociere a mai multor articole în asa fel încat în final sa se poata acorda concesii în legatura cu o problema de mai mare importanta;
strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta în acoperirea unei sfere mai mari de probleme astfel încât câstigurile sa fie mai mari si sa se acopere cât mai multe puncte de negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit;
strategia participarii. Consta în atragerea altor parti în negociere, care sa faciliteze încheierea acordului, sau încercarea ca ambele parti sa participe la rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul negocierii;
strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin însumarea unor concesii mai mici;
strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pâna se atinge nivelul dorit;
strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea persoanelor aflate la nivele decizionale diferite.
Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate cât mai bune, sa se realizeze o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, în conditiile în care strategiile initiale nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin schimbari secventiale ale strategiilor, schimbari ce apar în timpul negocierii ca urmare a reevaluarii continue a procesului în sine, poate fi pus în practica un set de strategii prealabil pregatite.
Tactici de negociere
Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus, prin masuri temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o reprezinta tacticile de negociere.
Elementele componente ala tacticii sunt: împrejurarile specifice în care are loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe, imobile, ele reprezinta elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor, modificându-se si fiind permanent adaptate noilor situatii ce se ivesc pe parcursul diverselor etape ale negocierii, raspunzând necesitatilor de moment. Ca tactici de negociere, putem aminti:
tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care constituie conditia esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral si pot fi procedurale, de substanta sau mixte. Tactica nu se foloseste atunci când se urmareste cooperarea si fondarea unei relatii pe termen lung;
tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte - practica negocierilor comerciale internationale ne învata ca, în general, nu este recomandabil sa facem prima oferta în negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte ridicate, sau foarte scazute, care ar putea fi interpretate de catre partener drept o încercare de bluff;
tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau pozitiile exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa fiecare etapa a negocierii a rezultatelor obtinute în scopul exprimarii pozitiei de catre partener;
tactica solicitarii reciprocitatii, care consta în solicitarea unor concesii în schimbul altor concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de concesii trebuie sa fie, pe cât posibil, echivalent;
tactica falsei oferte presupune înaintarea de catre cumparator, vânzatorului, a unei oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi, dupa eliminarea concurentei, el sa revina asupra nivelului prestabilit al pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta tactica poate fi contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu mai multi parteneri în paralel.
tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a descoperi fie modalitati de câstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau fara cost;
tactica propunerilor de încercare. Aceasta tactica impune schimbari bruste catre un nou tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior, în vederea studierii reactiei partii adverse;
tactica dezbaterii. Consta în realizarea unui schimb de opinii în scopul de a convinge partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte la folosirea unei anumite strategii sau tactici pe care a aplicat-o pana în acel moment;
tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care depind de unul sau mai multe articole ce urmeaza a fi rezolvate în continuare; este utilizata atunci când se considera ca partea adversa ar putea avea pretentii foarte mari în legatura cu unele articole anterioare, astfel încât sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns deja la un acord, sau când se realizeaza oferte de tip pachet;
tactica bluff-ului[16] consta în realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile, în realitate ele fiind negociabile. O alta forma a acestei tactici o reprezinta "amenintarile" de a cauza partenerului consecinte nefavorabile în cazul în care refuza sa accepte termenii acordului;
tactica "focus and down plan ", consta în identificarea nevoilor reale ale partii adverse si inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si obiective reale;
tactica impunerii unor limite temporale, consta în fixarea unei date sau perioade la terminarea careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta, contraoferta, sau sa se incheie un acord;
contra întrebarea este tactica utilizata când se doreste schimbarea sensului argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea partenerului în defensiva, în situatia de a da din nou explicatii.
tactica "baiat bun - baiat rau" [18] presupune ca rolul de negociator sef sa fie jucat, pe rând, de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa condusa de primul coordinator - "baiat rau" - trateaza principalele puncte de pe agenda de lucru într-o maniera destul de agresiva, parând astfel de neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si în locul sau apare cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie. Acesta reda speranta oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun" reia textul cu dificultatile firmei sale, pe care le reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara dispus sa ofere adversarilor ceva, mai putin decât se asteptau ei, dar mai mult decât sperau în urma discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele parti vor fi multumite.
tactica
diferentierii între sexe[19]
. De la o
tactica solicitarii unei întreruperi este folosita pentru regruparea fortelor, pentru schimbarea modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului acesteia, sau când se doreste acordarea timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea pozitiei sale;
atacul la persoana este o tactica neloiala, rar aplicata datorita agresivitatii si urmarilor ei, deoarece, în cele mai multe cazuri oamenii atacati pe plan personal nu ramân datori, încercand sa îsi plateasca politele. Tactica în cauza distruge personalitatea adversarului, se foloseste atunci când câstigul este important, când negociatorul este slab de înger sau când echipa adversa este dezbinata. Când se aplica aceasta tactica trebuie protestat cât mai vehement si la cel mai înalt nivel. De obicei se abuzeaza de o persoana numai în masura în care aceasta este dispusa sa îndure un asemenea tratament.
tracasarea si stresarea oponentului se recomanda a se utiliza cât mai rar posibil si numai în cazul în care partenerul se dovedeste dezagreabil, dificil si opteaza pentru discutii prelungite si duse la masa de negociere. Prin sâcâirea si stresarea adversarului se urmareste astfel slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge multe din intimitatile comerciale pe care le detine.
tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o deosebita însemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este resimtita, în general, ca o situatie jenanta, care îi împinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, mai mult decât trebuie . Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii, inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvântul atunci când poti tacea.
Strategiile si tacticile folosite în negocieri pot fi, în mod evident, îndreptate fie catre o cât mai buna desfasurare a procesului de negociere, în beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea de beneficii doar de catre una din parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta capacitatea de sustinere a intereselor partenerului de discutii. Aceste situatii care pun în dificultate una dintre partile implicate în negociere se pot datora fie unei conjuncturi nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fi provocate de partenerul de dialog.
Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale folosite de unele guverne sau companii, având ca finalitate obtinerea ilicita de informatii privind partenerii de negociere, intimidarea, fortarea sau cumpararea acestora.
Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si în cazul companiilor de prestigiu. Multe întreprinderi perfect legitime au componente ilicite sau au pornit de la o asemenea baza.
Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita în mediul economic actual, mai ales în tarile în dezvoltare, reprezinta o realitate, iar coruptia, indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta un impediment real în calea dezvoltarii unor relatii de afaceri normale, bazate pe capacitatea si forta pietei si pe negocieri coerente si corecte.
Astfel de practici ilicite sunt:
Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de la ascultarea telefoanelor, si ajungându-se pâna la implantarea microfoanelor în camerele de hotel sau birouri. Uneori nu este vorba doar de utilizarea supravegherii în scopul colectarii informatiilor; astfel, în unele cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, sperând în crearea unei presiuni psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la obtinerea de concesii suplimentare, sau ar putea schimba raportul de forte în cadrul negocierii, prin obtinerea unei pozitii de forta.
Retinerea
fortata poate
aparea în cazul negocierii cu un guvern, sau cu o companie care are relatii politice foarte puternice. Astfel,
aceasta practica este folosita atunci când negocierea nu decurge conform planificarii, sau partea
oaspete decide întreruperea
negocierii. În anumite cazuri, când tranzactia nu ajunge sa fie încheiata,
negociatorii straini sunt
retinuti în timpul unor vizite ulterioare, în vederea
solutionarii primei afaceri. Este o practica a guvernelor
totalitare, în general. De exemplu, astfel de
cazuri în negociere au fost mentionate în relatiile cu parteneri din
santajul - obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca aceasta sa influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si doar împotriva negociatorului sef al partii adverse, dar, de obicei, este îndreptata asupra unui membru mai putin experimentat al echipei adverse. Influenta dorita poate presupune obtinerea de informatii de natura interna confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea victimei în situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura sau sume de bani strecurate în posesia victimei, sau informatii obtinute ca urmare a supravegherii amintite mai înainte.
Înselaciunea - în majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor declaratii de venituri exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de piata optimiste, linii de credit inexistente, scrisori de recomandare fictive, sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma imbatabila împotriva înselatoriei, problemele majore pot fi evitate neacordând nimanui încredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat.
Hotia are în vedere, în principal, furtul informatiilor comerciale si poate fi combatuta printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor companiei, printr-o protectie adecvata a mediilor de stocare a informatiilor de care dispune echipa de negociatori. Aceasta are în vedere restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. În acest scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare a datelor si acordându-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a dosarelor si a actelor care contin informatii valoroase.
Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie pentru a alunga un interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva, pentru a-1 mentine acolo. Poate lua atât forma amenintarii, cât si a atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau voalat, cu diverse grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza aplicarea acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie pentru personalul trimis în deplasare, solutie ce se poate dovedi însa prea costisitoare pentru alte companii. În cazul confruntarii cu o asemenea tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga cât mai rapid.
Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita în multe state, mai ales în tarile în curs de dezvoltare. Poate fi întâlnita atât în cazul negocierilor guvernamentale, cât si în cazul negocierilor care pun în contact companii private. A accepta mita oferita nu este doar o problema de natura legala sau morala, ci si o alegere cu mai multe repercursiuni. Indiferent cât de neînsemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat drept o persoana corupta, putându-se crede chiar ca aceasta persoana va refuza cu dificultate ofertele ulterioare de mituire, termenul moral fiind pierdut.
Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au acceptat mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania initiatoare.
Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse în aplicare, unele negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate depasi limita prevazuta initial. Aruncând de la inceput în joc toate variantele de care dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a se pregati pentru repetarea pe viitor a oricareia dintre ele.
În cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se pastreze echilibrul între scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa aiba un mare talent de a expune pe larg si foarte precis toate punctele de vedere, evitând, în acelasi timp, pe cât posibil, variantele si posibilitatile de manevra pe care le au la îndemâna.
2.4.3 Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri
Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a încheia afacerea în momentul optim, atunci când avantajele au fost distribute echitabil tuturor participantilor. Determinarea momentului optim se poate face tinând seama de parcurgerea anumitor etape, atunci când :
au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ;
au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda;
au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei;
au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica tranzactiei în cauza;
toate partile implicate în tranzactie sunt capabile din punct de vedere logistic sa-si îndeplineasca functiile care le revin ;
termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile;
toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, atât pe termen scurt, cât si pe termen lung ;
partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata în documente si conditiile de contractare a tranzactiei;
toate partile implicate în tranzactie au încredere una în cealalta;
semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona în numele companiei pe care o reprezinta.
Uneori, raspunsul cuvenit pentru o oferta lansata la masa de negociere este refuzul. Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o oferta a fost declinata nu înseamna neaparat ca nu poate fi încheiata nici o afacere. Odata declinata oferta initiala, aceasta poate reprezenta declansarea unor tratative viitoare, odata rezolvate aspectele care au determinat refuzul initial. În alte cazuri, semnificatia este aceea a necesitatii includerii în negocieri a unor parteneri suplimentari. Dat fiind ca potentialul pentru afaceri viitoare este foarte important, declinarea tranzactiei trebuie facuta cu maxima diplomatie, chiar si atunci când partea adversa este suspectata de practici nu tocmai recomandabile, sau corecte., fie si numai pentru mentinerea reputatiei de negociatori echilibrati în cadrul comunitatii de afaceri internationale.
Motivele care pot duce la amânarea sau respingerea unei tranzactii propuse pot face parte din categoria celor de mai jos :
nu se pot rezolva problemele de natura financiara ;
nu se pot obtine garantiile contractuale corespunzatoare;
intentii frauduloase ale partii adverse;
context legislativ nefavorabil;
afacerea este prea expusa la instabilitate politica ;
partea adversa nu-si asuma obligatii;
partea adversa devine intransigenta;
partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si îndeplini obligatiile contractuale ;
partea adversa nu dispune de capacitatile organizatorice necesare pentru derularea contractului;
se dovedeste faptul ca partenerii nu sunt demni de încredere, sau sunt neprofesionisti.
Singurul esec adevarat care poate aparea într-un proces de negociere este atunci când se încheie o afacere proasta, iar un astfel de aranjament se poate dovedi nefavorabil pentru toate partile implicate. La cealalta extrema, tranzactia perfecta nu apare decât în foarte putine cazuri, fiindca ea presupune ca ambele parti sa-si satisfaca atât trebuintele, cât si dorintele. Ca toate celelalte forme de afaceri, negocierile sunt si ele supuse riscului, iar managementul riscurilor presupune ca protagonistii abili sa stie exact când au obtinut destul, si când e momentul sa iasa din joc.
Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importanta si cu semnificatiile cele mai importante în cadrul negocierilor internationale de afaceri este luarea deciziilor. Adoptarea deciziilor este rezultatul unui întreg proces de gândire, de reflectii si de operatiuni, prin care negociatorii cauta modalitati de actiune pentru solutionarea optima a problemelor. Luarea deciziei reprezinta un proces complex, format din trei etape : cea pregatitoare, cea de adoptare a deciziei, si cea finala, de aplicare a deciziei.
Etapa pregatitoare presupune sesizarea necesitatii deciziei, formularea scopului urmarit prin decizie, crearea bazei informationale si elaborarea variantelor de decizie.
Aprecierea situatiei decizionale si sesizarea necesitatii de a lua decizia în vederea aducerii negocierilor într-o noua faza presupune si luarea în calcul a factorului timp, precizându-se nevoia actiunii imediate, sau lipsa constrângerilor de acest fel. Formularea scopului concentreaza atentia asupra a ceea ce se asteapta de pe urma materializarii deciziei, de aceea este necesar sa se formuleze foarte clar scopul urmarit, iar pe lânga obiectivul general sa se fixeze si unele deziderate partiale.
Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informatiilor de care negociatorul dispune. Particularitatile conditiilor fiecarei afaceri necesita formularea de alternative viabile pentru solutionarea fiecarei probleme aparute, de aceea, în aceasta faza, se reliefeaza un pronuntat caracter creator al procesului de negociere, în directa dependenta de calitatile, pregatirea si experient 12112o1411m a negociatorilor implicati.
Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativa a variantelor decizionale si adoptarea deciziei. În faza de analiza comparativa, fiecare varianta este analizata prin prisma criteriilor impuse de caracteristicile afacerii, a consecintelor previzibile si a factorului timp. Este necesar sa se tina seama de efectele indirecte ale fiecarei variante asupra diferitelor domenii de activitate si conditiile care trebuie create pentru transpunerea lor în practica. Faza esentiala a procesului decizional este alegerea solutiei optime, etapa al carei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat în fazele anterioare, dar si de valoarea decidentului.
Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei în actiune prin încheierea contractului si trecerea la executarea deciziei, adica la derularea contractului încheiat.
CAPITOLUL 3
Prezentarea companiilor ce iau parte la desfasurarea negocierii
3.1 Prezentarea companiei
BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din Winterthur si Walter Boveri din Bamberi - Germania au înfiintat în Baden, Elvetia, o întreprindere de echipamente electronice. Înca din 1910 BROWN, BOVERI & CIE si-a schimbat profilul în tehnica frigului, putându-se lauda cu o experienta de 70 de ani în domeniu.
În 1926, BBC a construit în Baden/Elvetia primul turbocompresor de aer. Primul turbocompresor frigorific a fost instalat în fabrica de potasiu din Merros (Rhon).
Principalele activitati ale grupului BBC AG din Germania sunt concentrate pe introducerea si perfectionarea sistemelor, uzinelor, masinilor si aparaturii de generare, transmitere si utilizare a energiei electrice.
YORK - În 1874 s-a înfiintat în YORK, Pennsylvania, YORK Manufactory Company. YORK a recunoscut importanta refrigerarii pentru începutul epocii industriale. Apoi, în 1885 rentabila YORK Manufactory Company s-a transformat în YORK Ice-Machine Corporation. În timpul Primului Razboi Mondial, YORK a echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ 600 de vapoare. Astazi, în spectrul comertului international cu sisteme de refrigerare si aer conditionat "YORK" reprezinta cel mai important si traditional producator în domeniu.
Din 1956, YORK a devenit filiala întreprinderii Borg Warner Corporation - Chicago.
BBC-YORK - În decembrie 1969, BBC si YORK/Borg - Warner au înfiintat o întreprindere specializata pe activitati de refrigerare si aer conditionat.
1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activitatii a doua firme multinationale, în BROWN BOVERI - YORK Kalte - und Klimatechnic GmbH, Mannheim - Germany. Aceasta noua întreprindere ofera o linie completa de produse. Combinatia de succes a experientei americane în domeniul aerului conditionat cu potentialul ingineresc înalt calificat al întreprinderii BBC este o solutie optima a tuturor problemelor ce se pot ivi în domeniul refrigerarii si aerului conditionat.
YORK International Corporation. În 1986 s-a înfiintat YORK International Corporation. ca societate independenta pe actiuni, preluând si cei 50% detinuti pâna acum de BORG WARNER. În mai 1991, Asea Brown Boveri Mannheim a cedat cei 50% capitalului social al YORK International GmbH. Cu aceasta ocazie s-a definitivat constituirea YORK INTERNAŢIONAL CORPORATION.
1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea în cadrul întreprinderii a diviziunii YORK Central & Eastern Europe cu sediul în Austria - tara responsabila cu extinderea întreprinderii în estul Europei.
În luna aprilie a anului 1999, YORK International a achizitionat întreprinderea daneza SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin aceasta achizitie lider mondial în acest domeniu. Filialele si reprezentantele acestei firme (inclusiv cea din România) au fost incluse în structura deja existenta a filialelor YORK.
YORK a acumulat o foarte bogata experienta pe masura ce si-a construit propriul viitor. Experienta a învatat compania YORK cum sa promoveze tehnologia noua pentru a produce echipamente tot mai performante si cum sa-si satisfaca toti clientii, oferindu-le excelente servicii.
Compania a fost mereu în frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a lungul istoriei sale, prima întreprindere care a reusit:
T sa produca gheata pentru industria alimentara si pentru alte procese;
T sa doteze complet cu echipamente de aer conditionat cladirile destinate birourilor;
T sa realizeze cu succes primul aparat de camera pentru conditionarea aerului, utilizând ca agent frigorific freonul.
YORK International are peste 25.000 de angajati în 54 de tari si dispune de 42 de fabrici în întreaga lume. În prezent este cel mai mare producator independent de echipamente pentru încalzire, ventilatie, aer conditionat si instalatii frigorifice din lume - YORK nu face parte din nici o corporatie, pe când concurentii sai mai mari ca dimensiune reprezinta fractiuni de corporatii.
Compania YORK International se remarca prin productia si vânzarea instalatiilor si componentelor tehnice de frig si climatizare în domeniile:
industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara);
simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);
sisteme de racire maritime;
climatizare ambientala si tehnologica;
componente energetice;
congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare;
congelatoare si racitoare industriale;
compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;
echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;
service în perioada de garantie si post garantie.
Compania a pus întotdeauna un accent mare pe întretinerea echipamentelor produse, pe asa numita "post vânzare" ("after market").
Cu serviciul sau bine organizat în întreaga lume, compania este pregatita pentru reconditionarea sistemelor frigorifice si de aer conditionat montate în anii ,60 si '70. Cercetarea si dezvoltarea sunt permanent promovate, atât pentru producerea de echipamente unicat sau echipamente noi, cât si pentru îmbunatatirea echipamentelor existente.
Prezentarea retelei YORK International din Europa si a filialei
YORK România
YORK International dispune de 7 fabrici în Europa, destinate în special dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice europene.
Centrele de vânzare si service YORK sunt plasate în principalele orase ale Europei pentru a realiza expertize tehnice locale, precum si pentru a oferi sprijin si consultanta în vânzari.
Compania YORK International detine 62 de astfel de centre, filiale si reprezentante, nu numai în Europa, ci în întreaga lume.
York România
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Nr |
Denumirea cerintei |
U/M |
|
|
|
|
|
Cifra de afaceri |
mii USD |
|
|
|
|
|
Numar angajati |
om |
|
|
|
|
|
Productivitate |
mii USD/om |
|
|
|
|
|
Profit înainte de taxe |
mii USD |
|
|
|
|
|
Sellling expenses |
mii USD |
|
|
|
|
|
Administrativ expenses |
miiUSD |
|
|
Anul 1989 a marcat si pentru YORK International momentul deschiderii unei noi piete: Europa de Est. Filiala YORK Austria a fost însarcinata de YORK International Corporation sa asigure extinderea companiei pe aceasta piata.
Pâna în anul 1993, România constituia pentru YORK International o piata pasiva. În urma studiului de fezabilitate efectuat de companie, privind extinderea pe piata româneasca, în martie 1994 este înregistrata la Oficiul Registrului Comertului Bucuresti întreprinderea YORK România - Tehnica frigului - Aer conditionat S.R.L. sub numarul J40/6135/1994.
Compania este persoana juridica româna, cu capital privat integral american oferind un vast program în domeniul frig-climatizare:
T proiectare de sisteme complexe;
T solutii de inginerie tehnologica si tehnologizari;
T livrare de instalatii, aparatura si componente inclusiv sisteme energetice si pompe de caldura;
T lucrari la cheie;
De asemenea, YORK România participa la montarea echipamentelor, colaboreaza cu firme de instalatii si antreprenori agreati în domeniu si asigura service garantie si post garantie pe toata perioada de viata a echipamentelor.
Filiala YORK România beneficiaza de know-how-ul si experient 12112o1411m a de peste 100 de ani în domeniu ale companiei-mama din Statele Unite ale Americii, oferind, de asemenea, întreaga gama de produse pe care aceasta o realizeaza.
Întregul personal al filialei YORK România este instruit si asistat în activitate de catre specialisti în domeniu din cadrul filialei YORK Austria, asigurându-se astfel garantia standardului de calitate oferit de compania YORK International Corporation.
Filiala YORK România este structurata pe mai multe departamente:
Aer Conditionat - cu sectiunile: Air Conditioning si Engeneering System
Refrigerare - cu sectiunile: Industrial, Comercial si Naval
Service
Financiar
Comenzi, Facturari si Administrativ.
Departamentul Service functioneaza 24 de ore din 24, beneficiind de persoane specializate pe tipuri de aparate. YORK România este singura întreprindere care actioneaza în domeniul tehnicii frigului si a aerului conditionat si ale carei produse vândute sunt instalate de catre oameni angajati ai filialei din România.
Începând cu anul 2001, reteaua YORK din România s-a extins, cuprinzând doua puncte de lucru noi la Suceava si la Târgu Mures. Biroul local din Târgu Mures are doi angajati permanenti, respectiv un agent comercial care se ocupa de încheierea contractelor pentru zona Ardealului si un angajat care se ocupa de partea de service pentru acesta regiune, dar numai pentru probleme urgente sau pentru defectiuni de o gravitate redusa - pentru celelalte tipuri de defectiuni, o echipa de tehnicieni se deplaseaza de la biroul central din Bucuresti. Referitor la personalul punctului de lucru din Suceava se poate spune ca acesta este alcatuit dintr-un colaborator care se ocupa de încheierea contractelor cu diferite întreprinderi, în timp ce pentru montaj si service nu s-a mai apelat la un angajat al firmei, ci la o întreprindere care executa montajul si service-ul produselor YORK - Refrigent Suceava.
Pe lânga aceste puncte de lucru locale nou înfiintate, reteaua companiei YORK din România mai cuprinde si dealeri si contractori ai produselor YORK raspânditi pe întreaga suprafata a tarii, asa cum se poate observa si în Anexa 1. Pentru aceste doua tipuri de întreprinderi, filiala YORK România practica discount-uri si preturi preferentiale. Diferenta dintre dealeri si contractori este ca primii au semnat o întelegere ("agreement") cu YORK România pentru dreptul de a vinde produsele YORK unor terte organizatii, în timp ce contractorii sunt firme angajate de compania YORK sa execute lucrari în numele acesteia.
Dealerii companiei YORK nu se ocupa numai de furnizarea instalatiilor si a echipamentelor acesteia, ci ofera si servicii de proiectare clientului final. Desi produsele YORK au prioritate în contractele încheiate de dealeri, exista cazuri în care acestia ofera clientilor produse ale unor întreprinderi concurente. Aceste situatii se datoreaza fie cererii clientului pentru produse care în mod obisnuit nu constituie o preocupare pentru compania YORK, cum ar fi instalatii de aer conditionat pentru spatii mici cum sunt apartamentele (desi YORK România are în lista de echipamente si instalatii si astfel de produse, dimensiunea redusa a contractelor face ca aceasta zona a comercializarii sa nu prezinte interes), fie duratei de livrare a instalatiilor. Cea din urma situatie apare datorita lipsei de spatiu pentru depozitare a filialei YORK România; cum numai produse strict necesare sunt pastrate în stoc, livrarea catre clienti se face în general pe baza de comanda si de aceea unele întreprinderi prefera sa cumpere produsele aflate în stoc ale altor companii de aer conditionat sau frig industrial, care pot fi platite pe loc si integral.
În ceea ce priveste contractorii, colaborarea cu acestia se realizeaza prin intermediul unui contract de subantrepriza, firmele contractoare având statutul de subantreprenori. La rândul lor, aceste întreprinderi se împart în functie de tipul de prestatie pe care o executa în firme de montaj si firme care se ocupa de instalatiile electrice. Garantarea calitatii montajului si a echipamentelor este realizata de filiala YORK România, iar verificarea prestatiei contractorilor este facuta de o echipa de la departamentul Service al filialei. Prin urmare, toate instalatiile sunt montate de subantreprenor, dar echipa instruita în cadrul companiei YORK este cea care finalizeaza montarea prin pornirea instalatiilor. În acest fel este verificata executia lucrarii, iar viciile ascunse care nu pot fi observate de tehnicienii YORK în momentul acestei verificari sunt cuprinse în prevederile contractuale.
În final trebuie precizat ca întreprinderile care furnizeaza instalatii si echipamente YORK pe întreg cuprinsul tarii se pot ocupa si de partea de montaj, devenind astfel contractori ai filialei YORK România.
Prezentarea produselor oferite de filiala YORK România
YORK România vinde absolut toate produsele realizate de compania-mama. Fabricarea unora dintre echipamente se face în cele 7 fabrici din Europa, dupa cum am mai precizat, iar livrarea dureaza maxim 2 saptamâni pentru aceste instalatii. Fiecare fabrica e specializata pe tipuri de produse. Acele echipamente care nu se produc în Europa sunt aduse direct din America de Nord si, prin urmare, livrarea dureaza mai mult, depasind perioada de o luna (unele instalatii nu pot fi transportate cu avionul datorita dimensiunilor lor foarte mari si de aceea sunt aduse pe calea apei). Legaturile se realizeaza prin intermediul Internetului, calea cea mai rapida si eficienta de comunicatie, pusa la dispozitia angajatilor 24 de ore din 24, dar si a Intranetului, un sistem de legaturi directe între filialele companiei YORK din întreaga lume, care permite fiecarei diviziuni a întreprinderii sa afle în timp util preturile produselor, cantitatea de produse existente în stoc, indicatori de eficienta si alte informatii confidentiale.
Compania YORK furnizeaza solutii specifice pornind de la produsele standard si adaptându-le pentru fiecare caz în parte.
Instalatii frigorifice
Procesele frigorifice, agentii frigorifici si echipamentele, inclusiv modulele de sistem, sunt selectate dupa criteriul cost-eficienta, luând în considerare conditiile locale si, desigur, reglementarile ecologice.
Sistemele frigorifice YORK sunt prezente în întreaga lume în industria chimica, farmaceutica, petrochimica, miniera, a maselor plastice si în cea nucleara. Se utilizeaza agenti care nu contin CFC (clorflorcarboni), având în vedere ca mediul înconjurator este una din preocuparile majore ale companiei.
YORK poate proiecta si furniza:
T Instalatii frigorifice
T Sisteme de racire pentru temperaturi scazute - pâna la -100 C - în cascada si booster
T Sisteme de racire pentru agenti frigorifici secundari (saramuri)
T Sisteme de condensare si racire a gazelor
T Sisteme de vaporizare
T Pompe de caldura
T Compresoare frigorifice reciproce, centrifugale si cu surub (pentru freon si amoniac)
T Sisteme de stocaj pentru aplicatii industriale
T Schimbatoare de caldura
T Module preasamblate
T Solutii specifice fiecarui client, incluzând sisteme de legatura pentru încalzire si racire împreuna cu sistemul programabil de control.
Instalatii frigorifice navale
YORK Marine proiecteaza si furnizeaza sisteme navale de racire pentru toate domeniile. Departamentul YORK-Echipamente navale are sediul central în Hamburg, iar activitatile sale sunt concentrate pe cinci linii:
T constructia de nave comerciale, incluzând industria de pescuit;
T nave de croaziera;
T constructia de nave comerciale, incluzând industria de pescuit;
T nave de croaziera;
T nave si submarine militare;
T service, lucrari de reparatii si montaj;
a) Constructia de nave comerciale si de croaziera
YORK furnizeaza urmatoarele tipuri de instalatii pentru navele comerciale si de croaziera:
T Sisteme de racire pentru cargouri
T Sisteme de racire ale containerelor
T Sisteme de racire pentru factory ships
T Sisteme de racire a alimentelor
T Cabinete climatice pentru console de control si echipamente de masura
T Echipamente de racire pentru sisteme de aer conditionat
T Agregate de racire a apei cu turbo-compresoare si compresoare cu surub pentru navele de pasageri si bacuri.
Sistemele sunt proiectate în conformitate cu specificatiile nationale si internationale.
b) Gama de echipamente pentru marina militara cuprinde:
T Sisteme de racire a alimentelor
T Sisteme de racire pentru conditionarea aerului utilizând expansiune directa cu compresoare reciproce sau cu surub
T Agregate de racire a apei cu compresoare centrifugale, cu surub sau reciproce
T Sisteme de racire a munitiilor
T Frigidere navale
T Sisteme specializate
Pentru toate aceste echipamente, YORK asigura service-ul, reparatia si instalarea. Aceasta include punerea în functiune si instruirea personalului fie la bordul navelor respective, fie în centrul de instruire YORK. Pe lânga acestea, se asigura întretinerea sistemelor vândute si, în caz de urgenta, se asigura livrarea prompta a pieselor de schimb necesare.
Simularea mediului
Sistemele YORK de simulare a mediului sunt utilizate în aproape toate sectoarele industriei si cercetarii, precum si în universitati si institute de cercetare.
Este ceruta o continua îmbunatatire a calitatii produselor, iar aceasta nu se poate realiza fara camere climatice de testare, în care esantionul de material testat sa poata fi examinat în conditii de mediu reproductibile.
YORK furnizeaza "sisteme la cheie" de simulare a mediului, pe întreg cuprinsul globului.
Pentru industria de automobile, de exemplu, YORK furnizeaza:
T Camere climatice de testare cu echipament de rulare si suflante
T Camere climatice de coroziune pentru testarea în mediu salin conform DIN în conditii statice si dinamice
T Camere climatice simulând conditii de soare
T Camere climatice pentru studiul refularii gazului, experimente de pornire la rece si cald
T Ateliere cu temperatura variabila
T Camere climatice la înalta altitudine cu toate echipamentele auxiliare, cum ar fi echipament de rulare, controlul uleiului si al temperaturii apei din motor
T Probe climatice si de încalzire pentru studii ale comfortului în cabina de pasageri
T Camere de testare la soc pentru studiul motorului
T Solutii pentru sisteme individuale
T Cabinete de testare a materialelor pentru încercari speciale
Pentru industria electronica, YORK furnizeaza: camere climatizate de testare si camere ''burn-in''.
Pentru industria chimica si a materialelor plastice, pot fi furnizate: mini-ateliere pentru testarea emisiilor rezervoarelor din plastic si a componentelor de automobile si camere climatice pentru diverse aplicatii si teste.
Pentru activitatea stiintifica si de cercetare, YORK poate furniza urmatoarele instalatii pentru experimente: camere de cultura în vitro, fitotron, fitosolarii, camere laborator.
Însasi structura organigramei întreprinderii poate sugera o posibila delimitare a unitatilor strategice de activitate ale filialei YORK România, respectiv aer conditionat si refrigerare.
Pentru fiecare dintre aceste grupe de produse oferite clientilor se poate identifica o piata diferita, alcatuita din firme concurente specifice. În plus, chiar indicatorii de performanta ai filialei sunt surprinsi în mod separat pentru fiecare dintre aceste segmente ale activitatii întreprinderii - cota de piata, cifra de afaceri etc.
Service-ul nu poate fi considerat o unitate strategica separata deoarece se afla în strânsa legatura cu tipul de produse pentru care este oferit; de aceea, o abordare mai potrivita ar fi includerea sa ca element component al fiecareia dintre cele doua unitati strategice de afaceri mentionate anterior.
Prezentarea clientilor actuali si potentiali
Dupa cum am mai amintit, compania YORK se ocupa de contracte de mare anvergura, pentru sectorul industrial sau cel al serviciilor. Legatura cu clientii se pastreaza pe o durata îndelungata, care de multe ori coincide cu durata de viata a produselor vândute clientului respectiv. Acest lucru se datoreaza faptului ca YORK asigura service profesionalist pe toata aceasta durata.
Clientii multumiti de prestatia companiei YORK doresc adesea sa încheie noi contracte pentru filiale, reprezentante si alte sedii secundare ale firmelor lor, astfel încât legatura companiei YORK cu clientii sai devine si mai profunda.
Cei mai importanti clienti ai YORK România, cu care a colaborat înca de la înfiintarea filialei la noi în tara, sunt: Coca-Cola, McDonald's, BNR, European Drinks, centrele comerciale METRO etc.
Pietele sunt formate din cumparatori care difera într-un mod sau altul. Ei pot diferi în ceea ce priveste dorintele lor, pozitionarea, atitudinea de cumparare si practicile de cumparare. Fiecare dintre aceste variabile poate segmenta o piata. Alegând anumite segmente, si nu întreaga piata, compania are o sansa mai mare sa ofere produse de valoare catre consumatori si sa primeasca rasplata maxima pentru atentia acordata nevoilor acestora.
Un prim criteriu de segmentare este ramura industriala ce urmeaza a fi deservita. Filiala YORK România se adreseaza, prin varietatea produselor sale, mai multor astfel de ramuri:
T pe partea de refrigerare este vizata:
industria alimentara
industria chimica
industria petrochimica
industria farmaceutica
industria miniera
industria maselor plastice
T pentru aer conditionat, sunt avute în vedere:
sectorul de servicii (cladiri de birouri, aviatie, magazine si alte centre de desfacere)
industria alimentara
industria navala
sectorul de cercetare
industria automobilelor etc.
Odata aleasa ramura industriala catre care se face livrarea, compania poate realiza segmentarea în functie de marimea clientului sau de pozitia sa în teritoriu.
Deoarece YORK România este o companie dezvoltata la nivel national si a carei retea de unitati teritoriale se extinde permanent cu noi birouri locale, criteriul teritorial nu reprezinta un impediment, ea putând satisface cererile de pe întreaga suprafata a tarii. Pe de alta parte, tinând cont de însasi dimensiunea companiei YORK, clientii cu care încheie contracte trebuie sa fie la rândul lor firme dezvoltate, cu posibilitati materiale vaste, interesati în lucrari complexe pentru spatii mari sau în produsele companiei YORK, al caror pret corespunde calitatii pe care o încorporeaza.
În continuare sunt prezentate clasele de clienti ai filialei YORK România, dupa criteriul domeniului lor de activitate:
T pentru refrigerare: vase maritime, fabrici de bere, fabrici de ulei, fabrici de cafea, depozite frigorifice, abatoare, laboratoare din industria chimica, restaurante si fast-food-uri, firme de comunicatii.
T pentru aer conditionat: hoteluri, centre comerciale si super-market-uri, cladiri de birouri, restaurante, cluburi, banci, firme de comunicatii, transporturi navale, aeroporturi, centre de dirijarea zborului, fabrici de cafea, fabrici de bere.
Nu trebuie sa uitam categoria de clienti persoane fizice, desi aceasta este putin importanta, reprezentând numai 0,5% din cifra de afaceri, dupa cum am mai spus. Acest tip de clienti sunt persoanele cu posibilitati materiale deosebite, care doresc sa-si doteze propria locuinta (de regula vile de lux, de dimensiuni medii si mari) cu aparate si/sau instalatii de aer conditionat de calitatea cea mai buna, fiind dispusi sa plateasca sume apreciabile. De cele mai multe ori, acesti clienti cunosc YORK România prin intermediul întreprinderii la care lucreaza sau pe care o detin, întreprindere care a avut anterior unul sau mai multe contracte cu compania YORK. Prin urmare, acceptarea acestui tip de contracte este, de multe ori, subiectiva.
Clasificarea prezentata de Philip Kotler pentru Signode Corporation, utilizând drept criterii de segmentare comportamentul de cumparare si avantajele dorite, pare sa se potriveasca tipologiei clientilor YORK România . Prin urmare, segmentele identificate sunt urmatoarele:
Cumparatorii programati - acestia nu considera produsele YORK ca fiind foarte importante pentru activitatea lor. Ei cumpara produsele companiei din obisnuinta, platesc pretul întreg si accepta servicii de întretinere obisnuite datorita cunoasterii calitatii acestora si a profesionalismului angajatilor YORK.
Cumparatorii stabili - considera produsele YORK ca fiind de importanta moderata. Ei au cunostinta de ofertele concurentilor. Prefera sa cumpere de la YORK atâta timp cât preturile sunt rezonabile. Primesc o mica reducere de pret si service obisnuit.
Cumparatorii negociatori - considera produsele YORK ca fiind foarte importante pentru ei. Sunt sensibili la pret si la serviciile obisnuite. Primesc reduceri de pret mai mari decât la categoria anterioara si service peste medie. Desi cunosc ofertele concurentilor, ei ramân clienti fideli companiei YORK.
"Vânatorii de chilipiruri" - considera produsele YORK ca fiind foarte importante, solicitând cele mai mari reduceri de pret si servicii de înalta calitate. Cunosc furnizorii concurenti si sunt dispusi sa treaca la acestia la cea mai mica insatisfactie.
Un segment special îl constituie firmele românesti cu echipamente uzate fizic si moral, carora li se demonstreaza prin studii tehnice si statistice ca o achizitie de anvergura în prezent le va reduce costurile viitoare, marind productivitatea întreprinderii.
Factori de influenta asupra cererii produselor YORK România
Domeniul de activitate al companiei YORK face ca produsele si serviciile acesteia sa se adreseze unor cumparatori si consumatori rationali, reprezentati în special de alte întreprinderi. Achizitiile sunt realizate, în cazul întreprinderilor, de centrele de cumparare, alcatuite din mai multe persoane care participa la luarea deciziei de a colabora cu un anumit furnizor. Prin urmare, decizia de cumparare nu mai este influentata decât în mica masura de factorii personali sau psihologici, spre deosebire de cazul achizitiilor individuale.
Deoarece valoarea unei cumparari este foarte mare si contactul este, cel mai des, unul direct în vederea gasirii solutiei celei mai avantajoase pentru client, gradul de dependenta dintre cele doua întreprinderi partenere creste simtitor în comparatie cu piata bunurilor de consum. Din acest motiv, procesul de alegere a produselor care urmeaza a fi achizitionate si, implicit, si a partenerului de afaceri cu care se va colabora pe termen lung, necesita o durata mai mare de timp si factori de influenta a deciziei de cumparare mai obiectivi si mai puternici.
Dintre acesti factori, care pot fi împartiti în categoriile: factori de mediu, organizatorici, interpersonali si individuali, dupa o clasificare realizata de Philip Kotler, vor fi detaliati în continuare numai aceia care prezinta o importanta deosebita pentru cererea produselor companiei YORK.
Factori privind mediul tehnologic
Aceasti factori se afla în legatura cu aria de activitate a clientului. În functie de procesele tehnologice pe care le include activitatea sa, de mediul ambiant necesar, întreprinderea cumparatoare este obligata sa îsi asigure echipamentul necesar bunei functionari. De aceea cererea este absolut rationala, iar clientul este interesat mai mult de calitatea produsului ce urmeaza sa fie achizitionat decât de pretul acestuia. Acest comportament îsi gaseste motivatia în faptul ca întreprinderea cumparatoare este interesata mai mult ca durata de functionare a produsului sa fie cât mai îndelungata, necesitatea repararii lui sa fie cât mai redusa, pentru a nu afecta buna desfasurare a propriei sale activitati, calitatea rezultatelor sa fie cât mai ridicata, iar pentru toate aceste trasaturi, clientul este dispus sa plateasca un pret mai mare.
Pentru a atrage o clientela cât mai numeroasa, YORK România poate acorda garantie mai mult decât un an (cât este garantia standard), însotita însa de o crestere proportionala a pretului.
Spre exemplu, o întreprindere care este client traditional al YORK România a cerut garantie pentru produsele achizitionate pe o durata de 5 ani. Aceasta solicitare a fost acceptata, dar nu înainte de consultarea cu fabrica furnizoare a echipamentelor, care trebuia sa-si dea acordul în aceasta privinta. Conditia a fost cresterea cu 6% a pretului echipamentelor, 1% din aceste procente revenind filialei YORK România.
Conjunctura legislativa
Conjunctura legislativa este independenta de vointa cumparatorului, fiind impusa fie de statul român, fie de hotarârile internationale.
Reglementarile se refera la protejarea mediului înconjurator, la satisfacerea conditiilor minime de protectie a personalului angajat al întreprinderii, precum si la protectia consumatorului, ceea ce presupune o dotare corespunzatoare a lantului de procese tehnologice.
Reglementarile legislative difera de la un domeniu la altul într-o mare masura, dar multe dintre ele fac trimitere la dotarea cu instalatii de refrigerare si de aer conditionat, reprezentând, din acest motiv, factori de influenta a cererii adresate companiei YORK.
Un exemplu relevant este hotarârea guvernamentala luata în vara anului 2000, care prevedea dotarea tuturor cladirilor de birouri cu aer conditionat si apa curenta. De asemenea, hotelurile trebuie sa îndeplineasca un set de conditii referitoare la facilitatile oferite clientilor lor pentru a obtine un numar cât mai mare de stele, conditii referitoare si la domeniul de activitate al companiei YORK (instalatii de aer conditionat si refrigerare).
Nivelul cererii primare
Acest factor are o influenta deosebita, în special în cazul industriei românesti, care se afla în plin proces de restructurare si dezvoltare. O data cu cresterea nivelului cererii dintr-un anumit sector al economiei pentru care YORK România poate fi furnizor de echipamente, cum ar fi industria automobilelor, va fi necesara si o dezvoltare a capacitatilor de productie, inclusiv o dotare superioara cu echipamente si instalatii de aer conditionat si de refrigerare, implicate direct în procesul productiei.
Ţinând cont de aceasta tendinta, filialala YORK România are interesul sa se îndrepte în special catre acele industrii care au un potential mare de dezvoltare si unde se preconizeaza ca cererea primara va creste într-un viitor apropiat, industrii care vor oferi oportunitatea încheierii unor contracte de mare valoare.
Nivelul pretului produselor
Acest ultim factor pe care îl luam în considerare nu are aceeasi putere de a influenta decizia de cumparare a clientilor filialei YORK comparativ cu factorii prezentati anterior. Totusi, în situatia economiei instabile care afecteaza activitatea întregului sector productiv din România, pretul produselor nu trebuie ignorat.
Desi o întreprindere nu va alege colaborarea cu un anumit furnizor numai pentru ca acesta practica preturile cele mai mici de pe piata, exista posibilitatea ca anumite firme sa refuze contractarea produselor unui furnizor tocmai datorita preturilor prea mari ale acestuia, chiar daca toate celelalte elemente ale colaborarii sunt acceptate si eventual favorabile clientului (calitatea, termenele de livrare etc.).
Acesta este motivul pentru care YORK România trebuie sa analizeze foarte detaliat situatia economica unui client potential si avantajele viitoare care pot decurge din stabilirea unei colaborari cu acesta, iar în urma analizei sa conceapa o oferta care sa poata fi acceptata, în termeni valorici, de întreprinderea respectiva, permitându-i astfel o crestere a cotei de piata si contracte viitoare mai profitabile.
Analiza concurentei întreprinderii
Potrivit conceptiei de marketing, firmele care doresc sa aiba succes trebuie sa satisfaca nevoile si dorintele consumatorilor mai bine decât concurentii lor. Astfel, specialistul de marketing nu trebuie sa se limiteze la simpla adaptare a produselor în functie de nevoile consumatorilor vizati, ci trebuie sa se informeze permanent în legatura cu concurentii si sa-si creeze un avantaj strategic, pozitionându-si produsele în asa fel încât sa se diferentieze net de oferta concurentilor în mintea consumatorilor.
Pentru a-si elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa afle cât mai multe informatii despre concurentii lor. Conducerea întreprinderii trebuie sa compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor. În acest fel, întreprinderea poate descoperi zone de avantaj si dezavantaj concurential. Ea se poate lansa în campanii de marketing eficiente împotriva concurentilor proprii si poate pregati actiuni defensive puternice pentru contracararea actiunilor acestora.
Multi manageri identifica firmele concurente din punctul de vedere al ramurii de activitate. O ramura de activitate este formata dintr-un grup de firme care ofera un produs sau o gama de produse care pot fi usor înlocuite unele cu altele. Specialistii de marketing ai întreprinderii trebuie sa determine care sunt produsele de substitutie din cadrul industriei în care opereaza, pentru a putea concura cu succes pe piata. În cazul filialei YORK din România, au fost luati în considerare concurentii directi la nivelul gamei de produse. Prin urmare, companiile identificate apar pe piata româneasca prin echipamentele pe care le fabrica si care sunt comercializate doar prin intermediul distribuitorilor si nu prin filiale sau alte birouri locale proprii.
YORK România a identificat principalii concurenti directi de pe piata româneasca diferentiat, în functie de unitatile strategice de afaceri pe care le-a delimitat: instalatii frigorifice si instalatii de aer conditionat. În domeniul aerului conditionat, au fost identificate urmatoarele firme: TRANE, CARRIER, Mc QUAY, CIAT, AIRMEC, CLIMA VENETA, CLIVET, ROSS, GEA.
În tabelul de mai jos este prezentata o structura a pietei aerului conditionat din România, fiind mentionate numai întreprinderile cele mai importante din domeniu:
Tabelul nr. 2.1. Concurentii principali York România (aer conditionat)
|
Întreprinderea |
Cota de piata (%) |
|
YORK |
|
|
TRANE |
|
|
CARRIER |
|
|
Mc QUAY |
|
|
CIAT |
|
|
AIRMEC |
|
|
CLIMA VENETA |
|
|
CLIVET |
|
|
ROSS |
|
|
GEA |
|
|
Alte întreprinderi |
|
|
TOTAL |
|
Cotele de piata ale principalelor întreprinderi care concureaza pe piata refrigerarii se împart astfel:
Tabelul nr. 2.2. Concurentii principali York România (refrigerare)
|
Întreprinderea |
Cota de piata (%) |
|
YORK |
|
|
CARRIER |
|
|
LINDE |
|
|
GEA |
|
|
Alte întreprinderi |
|
|
TOTAL |
|
Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România
Nu sunt necesare alte referiri la concurentii directi mentionati, pentru ca acestia produc echipamente si instalatii asemanatoare cu cele ale YORK-ului, dar de o calitate mai scazuta, desi comparabila, si la capacitati mai mici.
Concurenta indirecta trebuie privita din punctul de vedere al pietei, spre deosebire de concurenta directa care exprima competitia privita din punctul de vedere al producatorilor. Concurenta indirecta reprezinta competitia dintre întreprinderile care se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse sau servicii diferite.
Compania YORK proiecteaza si instaleaza produse complexe, care pot fi folosite mai ales în incinte mari si care sunt adesea specializate în diferite domenii ale industriei. Privitor la acest aspect putem delimita care sunt concurentii indirecti ai întreprinderii si domeniul lor de activitate. Pe partea de refrigerare, concurenta indirecta se refera la firmele care realizeaza produse românesti de o calitate scazuta si care, de cele mai multe ori, nu beneficiaza de automatizare straina. Pot fi nominalizate aici doua firme:
T Tehnofrig Cluj
T Frigocom Bucuresti
Ambele au o cifra de afaceri foarte scazuta si se ocupa de acei întreprinzatori cu posibilitati materiale reduse si/sau cu spatii mici de desfasurare a activitatii.
În ceea ce priveste tehnica aerului conditionat, YORK România nu se ocupa de instalatii de dimensiuni mici pentru vile sau apartamente - contractele de acest tip cu persoane fizice reprezinta mai putin de 0,5% din cifra de afaceri. Prin urmare, firmele care activeaza în acest domeniu pot fi considerate concurenti indirecti ai filialei YORK România. În continuare sunt nominalizate cele mai importante:
T Rom X Enterprises
T Sebastians
T Cominvest - comercializeaza produse LG
T Acredo Impex S.R.L. - comercializeaza produse unguresti marca PANOL
T Dipet S.R.L. - întreprindere-pirat, care vinde produse ale altor companii fara autorizatia acestora si sub nume propriu
T Gerrom - întreprindere germana ce comercializeaza produse nemtesti
T P & I - aceasta întreprindere face comert cu produse CLIMEX
T American Technology Group of Romania
T Romstal - comercializeaza produse italienesti de calitate slaba.
Despre firmele enumerate mai sus putem spune ca se ocupa de contracte de mici dimensiuni, furnizând aparate si instalatii pentru apartamente, vile sau magazine cu o suprafata redusa.
Concurentii indirecti pe ramura de aer conditionat pot fi considerati si întreprinzatorii din domeniul ventilatiei, desi ventilatoarele nu produc decât aer rece, în timp ce aparatele de aer conditionat pot oferi atât aer rece, cât si cald. Nominalizarea unor firme din acest domeniu este dificila, deoarece si acest sector a fost înglobat în tehnica aerului conditionat - întreprinderile specializate în instalatii de aer conditionat de mici dimensiuni comercializeaza si produse de ventilatie. Firmele care se ocupa exclusiv de ventilatie nu beneficiaza de contracte de anvergura, având mai mult functia de a-si vinde produsele în magazine specializate.
YORK România furnizeaza pachete de produse si servicii clientilor cu contracte de anvergura. Respectivii clienti pot accepta gama completa YORK, compania ocupându-se în totalitate de proiectul viitor, sau pot apela la firme de dimensiuni mai mici pentru a le oferi o mica parte din necesarul de produse, respectiv produsele pe care sunt specializate acele firme. Aceasta este o forma de concurenta indirecta, deoarece partea întreprinderii concurente nu este, în general, mai mare de 20% din volumul contractului, iar produsele furnizate de aceasta nu sunt pe specificul companiei YORK. În aceste conditii, YORK pune totusi clientului sau conditia sa-i dea posibilitatea de a verifica si accepta nivelul calitatii produselor întreprinderii concurente, ori, ca alternativa, sa se sustraga de la orice raspundere referitoare la buna functionare a respectivelor instalatii, pentru ca YORK nu poate si nu trebuie sa garanteze buna functionare si calitatea unor produse necercetate anterior.
Un ultim tip de concurenta indirecta este acela determinat de firme straine. Astfel, anumiti întreprinzatori, atât interni, dar mai ales externi, pot face o investitie în România folosind instalatii de refrigerare si/sau de aer conditionat furnizate de o întreprindere straina. Deoarece întreprinderea straina nu activeaza pe piata româneasca, acest tip de concurenta nu poate fi inclusa la concurenta directa. Ar mai trebui mentionat ca acest tip de concurenta poate apare chiar în interiorul companiei YORK, între filiale.
Putem da si un exemplu pentru a evidentia acest fapt: întreprinderea greceasca INTRACOM si-a deschis o filiala în România, INTRAROM; pentru dotarea cu echipamente de aer conditionat a cladirii filialei, întreprinderea greceasca a apelat la YORK Grecia. Acest fapt a determinat micsorarea cifrei de afaceri a filialei YORK România.
Dupa ce au fost adunate informatiile necesare despre concurenti, compania trebuie sa determine factorii critici de succes care o pot ajuta sa aleaga pozitionarea cea mai potrivita pentru a-si îndeplini obiectivele de marketing. Prin urmare, o sarcina importanta a conducerii companiei este determinarea factorilor critici de succes ai fiecarui câmp strategic de afaceri.
Asa cum remarca si Philip Kotler, o buna perceptie a pozitionarii se obtine prin utilizarea unui numar restrâns de factori care determina avantaje importante fata de concurentii directi. Prin urmare, se recomanda folosirea a cel mult trei atribute de pozitionare, deoarece, pe masura ce numarul acestora creste, încrederea consumatorilor în activitatea întreprinderii respective tinde sa scada, reducându-se în acelasi timp si claritatea pozitionarii realizate.
În ceea ce priveste filiala YORK România, aceasta poate alege doua avantaje concurentiale care sa îi permita o diferentiere de celelalte firme concurente de pe piata, respectiv calitatea produselor si pozitia detinuta pe piata. Deoarece imaginea de piata a filialei în România este sustinuta de imaginea pe care o detine la nivel mondial YORK International, încrederea clientilor în performantele si calitatea produselor YORK este foarte mare, chiar înainte ca acestia sa fi avut ocazia sa utilizeze echipamentele companiei. De asemenea, pozitia de lider în domeniul aerului conditionat si al refrigerarii face ca filiala din România sa fie avuta în vedere de orice client potential.
Pozitionarea astfel realizata caracterizeaza nivelul filialei în ansamblu, deoarece avantajele concurentiale identificate se pastreaza pentru amândoua unitatile strategice de activitate.
Reprezentarea grafica a pozitiei detinute de o întreprindere la un moment dat, în raport cu concurentii sai directi, permite identificarea posibilitatilor viitoare de actiune în vederea îmbunatatirii acestei pozitii si se poate realiza prin trasarea diagramei de pozitionare. Aceasta diagrama are în vedere doua atribute de pozitionare si seamana cu reprezentarea functiilor matematice, utilizând sistemul de axe rectangulare, pe fiecare axa fiind evidentiate nivelurile câte unui atribut.
În continuare, vor fi trasate diagramele de pozitionare pentru fiecare dintre unitatile strategice de activitate ale filialei, respectiv aer conditionat si refrigerare, deoarece, desi atributele de pozitionare se pastreaza neschimbate, concurentii directi ai YORK România sunt reprezentati în fiecare situatie de alte firme.
Fig. 2.4. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK România (aer conditionat)
Fig. 2.5. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK România (refrigerare)
Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România
Analizând diagramele de pozitionare de mai sus, se poate afirma ca, desi YORK România detine o pozitie foarte buna pe piata aerului conditionat si pe cea a refrigerarii, în primul caz poate fi avuta în vedere o îmbunatatire a pozitiei detinute pe piata, iar în cel de-al doilea, o crestere a calitatii produselor comercializate, care poate fi realizata si prin îmbunatatirea nivelului serviciilor asociate produsului.
3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria
Societatea Mirelta Holding S.R.L. este o societate pe actiuni cu capital privat care a fost înfiintata în anul 1930, având ca obiect principal de activitate fabricarea, exportul si instalarea de echipamente de ventilatie si climatizare cu diverse aplicatii: spatii rezidentiale, sedii de firme, cladiri de birouri, hoteluri, apartamente, hale industriale, etc. MIRELTA HOLDING a debutat pe piata din România ca distribuitor al concernului american YORK International pentru toata gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre cele mai active companii în domeniul antreprenoriatului, managementului cladirilor, distributiei, proiectarii, instalarii si întretinerii echipamentelor de aer conditionat. MIRELTA HOLDING are peste 30 de mari fabrici pe toate continentele globului, dispunând de 4 fabrici în Ungaria, destinate în special dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice europene În ultimii opt ani MIRELTA HOLDING a realizat vânzari ce i-au asigurat în fiecare an locul întâi între distribuitorii lui YORK International din Europa Centrala si de Est. Compania a fost clasata de revista Fortune între primele 75, având o cifra de afaceri de 32 miliarde dolari, cu peste 120 ani de experienta în managementul cladirilor si peste 40 de ani experienta în domeniul proiectarii, instalarii si întretinerii echipamentelor de aer conditionat. De asemenea gestioneaza peste 100 milioane de metri patrati de spatii în cladiri în întreaga lume. Deoarece dispune de 125 de reprezentante în toata lumea, asistenta tehnica locala este disponibila la un simplu apel telefonic.
Dupa acumularea unei experiente valoroase în domeniul echipamentelor de aer conditionat si încalzire/ventilatie, MIRELTA HOLDING si-a largit sfera de activitate prin preluarea distributiei exclusive a produselor altor companii de prestigiu. Misiunea firmei, ca si furnizori de sisteme de climatizare si aer conditionat, este sa aduca satisfactie clientilor prin produse de calitate si prin servicii cu adevarat profesioniste, într-o maniera simpla si accesibila, sa fie recunoscuti ca furnizori de produse si servicii de aer conditionat de înalta calitate care permit consumatorului modern sa se bucure de bunuri tehnologice în viata privata si cea profesionala.
Compania Mirelta Holding se remarca prin productia si vânzarea instalatiilor si componentelor tehnice de frig si climatizare în domeniile:
industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara);
simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);
sisteme de racire maritime;
climatizare ambientala si tehnologica;
componente energetice;
congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare;
congelatoare si racitoare industriale;
compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;
echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;
service în perioada de garantie si post garantie.
sisteme de ventilatie, purificatoare, încalzire prin pardoseala, case, vile;
montaj aparate aer conditionat, întretinere si reparatii pe baza de abonament pentru sedii de firme, spatii comerciale, hoteluri si pensiuni turistice;
MIRELTA HOLDING are o cultura a îmbunatatirii continue. Sisteme ca Six Sigma, diversitatea furnizorilor, diversitatea fortei de munca, împartasirea cunostintelor, interesul pentru dezvoltarea pe termen lung - toate aceasta fac din Mirelta o companie din ce în ce mai puternica.
Firma ofera si un ajutor real în achiztionarea strtegica a sistemelor la costuri unitare mai mici si în cunoasterea celor mai noi legi si reglementari, toate acestea, exercitând si un efect pozitiv asupra mediului si asupra bugetului clientilor.
Contractarea tehnologiei
Compania îsi asuma responsabilitatea pentru proiectarea, instalarea, punerea în functiune, service si operarea pe termen lung a tuturor sistemelor. Aceasta asigura sisteme tehnologice integrate la un cost initial mai mic si o operare mai eficienta pe termen lung. Tehnologia pentru realizarea lucrarilor este o tehnologie de vârf, componentele sunt moderne, foarte adaptabile, eficiente si care protejeaza mediul. Printre oferte se numara chillere si unitati de tratare a aerului YORK, sisteme de reglare pentru cladiri METASYS® si solutii de siguranta a persoanelor marca Johnson Controls.
Indiferent daca este vorba de sisteme de refrigerare, echipament sau servicii, Johnson Controls satisface cerintele clientilor în domeniul comercial, industrial si marin. Solutiile companiei acopera întregul glob, cuprinzând marci cum sunt Penn®, YORK®, Frick® si Sabroe®.
Resursele umane ale firmei sunt asigurate de persoane competente, cu pregatire si numeroase specializari, oricând la dispozitia clientilor.
Acestia dau dovada de profesionalism, oferind întotdeauna informatii, optiuni si respectând cladirea si procesele clientului.
In privinta disponibilitatii si promptitudinii, compania asigura forta de munca necesara, facând fata rapid si eficient situatiilor de urgenta. MIRELTA HOLDING propune cate o solutie pentru fiecare tip de aplicatie. Oferta vasta permite satisfacerea necesitatilor în domeniul rezidential si comercial.
Exista o gama întreaga de produse bazate pe cea mai recenta tehnologie pentru a oferi ce e mai bun din punct de vedere al esteticului, nivelului de zgomot si eficientei energetice. Invertorul de clasa A DC asigura operarea eficienta, folosind refrigerent R410A pentru sisteme simple si split.
Firma produce si întretine o gama larga de produse pentru aer conditionat, inclusiv chillere racite cu apa si aer, aeroterme, plus sisteme de comanda. MIRELTA HOLDING ofera o paleta larga de solutii pentru a satisface toate cerintele clientilor si a asigura ca utilizatorii finali sunt multumiti de solutiile sofisticate puse la dispozitie.
O gama completa de sisteme de aer sunt proiectate, produse si integral testate în fabrica, în Europa. Aceasta asigura produse de înalta calitate cu timpi de regim excelenti si solutii cu consum redus de energie si caracteristici performante. Placa de comanda YKlon, montata la întreaga gama, ofera acces pentru monitorizare la distanta, înlesnind activitatile de service si întretinere, astfel încât unitatile sa fie mentinute în conditii optime de functionare.
Fiind cea mai flexibila solutie pentru sistemele de racire si încalzire, gama de produse VRF va satisface cerintele specifice pentru toate proiectele comerciale. Seria "YMA" de unitati pentru tratarea aerului AHU sunt produse de vârf ale tehnologiei cu care firma opereaza.
O gama de unitati pentru tratarea aerului ofera flexibilitate pentru adaptare la orice spatii si aplicatii, de la instalatii comerciale mici, la cele pentru industria farmaceutica si spitale. Compania dispune de o gama extinsa de aeroterme pentru a acoperi toate cerintele tehnice si economice ale tuturor aplicatiilor, cu o paleta larga de conditii si optiuni, de exemplu zgomot redus si consum mic de energie pentru unitati montate pe pardoseala sau pe tavan, cu sau fara carcasa.
Toate produsele Mirelta pot fi livrate cu sisteme SmartPac de comanda integrate, testate si puse în functiune din fabrica, cu protocoale de standard industrial sau solutii de retea pentru a reduce radical costurile si perioadele de instalare pe teren.
MIRELTA HOLDING ofera un sortiment cuprinzator de tehnologii si servicii de securitate si protectie concepute pentru siguranta, confortul si eficienta cladirilor.
MIRELTA HOLDING asigura o abordare globala pentru a crea si oferi solutii de siguranta si securitate adaptate la necesitati specifice. Acestea includ detectarea focului si fumului, controlul accesului, supravegherea video, protectia perimetrului, reactii în situatii de urgenta si planificarea centrala. Echipele de Servicii de Integrare a Sistemelor sunt la îndemâna pentru a ajuta alte companii de echipamente sau software sa se conecteze la platforma MIRELTA HOLDING. Ce diferentiaza MIRELTA HOLDING de alti furnizori de siguranta si securitate este capacitatea de a oferi o gama completa de servicii proprii directe pentru a satisface necesitatile clientilor.
Solutii complete de securitate si service
Datorita celor doua linii de produse - Security Management System P2000, pentru controlul accesului si Digital Vision Network (DVN) - si integrarii lor, MIRELTA HOLDING va poate oferi o solutie completa de securitate ce raspunde tuturor nevoilor dumneavoastra. Ambele sisteme au posibilitati integrate de acces WEB, permitând controlul si monitorizarea de la distanta.
MIRELTA HOLDING are capacitatea de a instala, integra si întretine sisteme de la diversi producatori.
Temperatura, umiditatea, lumina si debitul de aer trebuie masurate cu precizie pentru controlul eficient al confortului. Echipamentul de încalzire, ventilatie, aer conditionat si refrigerare trebuie comandate în mod fiabil pentru o functionare eficienta si sigura. MIRELTA HOLDING ofera dispozitivele de detectare, actionare, valve care se conecteaza la sistemele de comanda locale pentru a permite controlul complet al sistemului astfel încât sa depaseasca asteptarile clientului privind confortul si managementul energiei în cladire. Toate produsele MIRELTA HOLDING garanteaza instalarea rapida, simpla, cu nivel redus de întretinere si deci un cost total redus al instalatiei. Avantaje:
Angajata în procesul de retehnologizare si business reengineering, compania are implementat sistemul calitatii si este prima companie din Ungaria care a folosit un regim de productie 5 module ale sistemului informatic pentru administratie si management, integrat.
Prioritatea si interesul firmei în momentul de fata o reprezinta calitatea deosebita a produselor si serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide, realizarea unui dialog deschis cu clientii si beneficiarii sai, grija pentru mediul înconjurator si pentru diminuarea poluarii determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor.
Pentru desfasurarea activitatilor comerciale, sunt organizate compartimente pentru:
În contextul celor prezentare in lucrare, afirm ca, în zilele noastre, prin negociere se pot solutiona majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de flexibil si dinamic. În acelasi timp, prin ceea ce-si propune într-o negociere, prin modul în care atinge tinta dorita, o companie se individualizeaza si realizeaza în practica scopul pentru care a fost creata, în acelasi timp, creându-si un loc respectat printre concurenti.
Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile în afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de faptul ca, preocuparile cotidiene numeroase îi obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru informare si documentare, ci si de reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.
Datorita multitudinii variabilelor de care depinde astazi succesul unei actiuni, într-o negociere la nivel international, pot aparea, din diferite directii, numeroase "surprize": modul de receptare a firmei de catre parteneri noi, modul de receptare a produsului de catre consumatori netraditionali, dificultatile pe care le poate cauza diferenta de mentalitate, educatie, pregatire a negociatorului, diferentele culturale, calitatile negociatorilor, stilurile diferite de negociere etc.
Tocmai de aceea, sunt de parere ca negocierea internationala reprezinta o provocare atât pentru firma, cât si pentru reprezentantii acesteia, negociatorii.
Constient ca fiecare negociere constituie o noua experienta, negociatorul modern trebuie sa fie deschis spre nou.
Am tratat în eel de-al doilea capitol al acestei lucrari modul de selectare al negociatorilor si calitatile de care trebuie sa dea dovada. Surprinzator, negociatorul nu trebuie sa fie un specialist în ceea ce priveste produsul pe care îl ofera. Specialitatea sa trebuie sa fie arta de a negocia; succesul lui depinde de pregatirea sa la fel de mult ca si de calitatile personale. Un negociator trebuie sa fie educat pentru negociere. Caracterul de comunicare al activitatii de negociere lasa loc pentru manifestarea personalitatii participantilor la tratative. Capacitatea de a se adapta la situatii noi, de a improviza atunci când este nevoie, se poate dovedi cruciala în anumite momente, si reprezinta atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de spirit, sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens si prelungit. Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitatile negociatorului. În primul rând, negocierea reprezinta de cele mai multe ori o munca de echipa; e adevarat, este preferabila situatia în care partenerii de negocieri actioneaza ca o echipa pentru realizarea obiectivelor propuse, în beneficiul tuturor partilor implicate, dar, în general, munca de echipa presupune în primul rând munca în cadrul echipei de negociatori care reprezinta compania la masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune existenta unui conducator de echipa, cu reale aptitudini organizatorice; pe de alta parte, faptul ca negociatorul nu actioneaza singur, ci într-o echipa, si nu în nume propriu, ci în interesul unei companii, arata faptul ca negociatorul nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lasat doar în seama calitatilor sale personale si a pregatirii de care dispune.
Rezulta, deci, necesitatea pregatirii prealabile a negocierii si importanta pe care o detine aceasta etapa a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a încerca sa se prevada, simuleze si discute cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat si caile de realizare a obiectivelor propuse. Se poate încerca stabilirea în amanunt a tacticilor si tehnicilor ce urmeaza a fi utilizate în eventualitatea în care partenerii vor aborda o anumita modalitate de protejare a intereselor proprii. Se acorda o mare importanta organizarii negocierii, tinând seama daca aceasta se desfasoara pe teren propriu sau pe terenul partenerului, luând în calcul implicatiile posibile ale acestui lucru. Datorita posibilitatilor de anticipare si de simulare, etapa pregatirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori doreste sa-l imprime desfasurarii tratativelor, constituind un exercitiu util, atât în ceea ce priveste cristalizarea obiectivelor urmarite si a strategiei de urmat, cât si pentru stabilirea rolului fiecarui membru al echipei de negociatori.
Constituind scena ce promoveaza capacitatea negociatorilor de a lua decizii, desfasurarea tratativelor urmeaza sa confirme sau sa infirme previziunile protagonistilor. Decizia are menirea de a mentine afacerea într-un echilibru dinamic, de a pune în miscare toate elementele acesteia, asigurând, astfel, coeziunea eforturilor facute pentru atingerea obiectivelor. În activitatea negociatorilor, adoptarea deciziilor implica experienta, cunoastere, spirit de discernamânt si creativitate. Experienta permite evaluarea diferitelor alternative prin comparatie cu rezultatele unor decizii similare luate în conditii asemanatoare, desi experient 12112o1411m a acumulata de catre un negociator prin practicarea profesiei poate restrânge uneori aportul sau creator la gasirea unor solutii. Cunostintele si creativitatea furnizeaza propunerea unor alternative pentru care experienta nu poate oferi modele, recomandându-se în consecinta perfectionarea continua a managerilor învestiti cu autoritate, acumularea deprinderilor de a munci în echipa si adoptarea unui stil de conducere democratic a echipei. Este indubitabil ca în afacerile economice internationale, una dintre cele mai importante si, totodata, mai complexe probleme este aceea a managementului tratativelor. În conditiile complexe ale economiei de piata contemporane, în care cucerirea pietelor si mentinerea lor se arata din ce în ce mai dificile, stiinta si arta de a negocia sunt calitati ale succesului în afacerile internationale. Diferenta dintre un bun negociator si unul slab consta în abilitatea de a încheia tratativele atunci când s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a avantajelor pentru toti participantii.
Nu este deloc neobisnuit ca una dintre parti sa-si realizeze absolut toate scopurile, înca din primele etape ale procesului de negociere. În alte cazuri, negociatorii mai experimentati vor "încarca" de la bun început agenda de lucru cu principalele lor trebuinte astfel încât sa nu-si piarda vremea cu discutii prelungite care sa se termine într-un impas.
Astfel, dupa ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse în aplicare, deciziile au fost luate iar contractele elaborate, deci partile au ajuns la un acord, vine si rândul semnarii actelor ce reprezinta încununarea cu succes a procesului negocierii, proces în care arta negocierii a fost cea care a avut cel mai important rol.
Tranzactiile comerciale sunt de altfel, în esenta lor, rezultatul unor negocieri între parti, care se finalizeaza cu o întelegere privind termenele si conditiile încheierii afacerii care face obiectul operatiunii comerciale respective.
În procesul negocierii diverselor contracte de comert international un rol important revine logicii, psihologiei, artei comunicarii (cunoasterea limbii partenerului ocupa un rol deosebit) si demonstratiei, constând în capacitatea de promovare si argumentare a propriului punct de vedere.
În ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi, dintre care mesele rotunde si conferintele. Aceste manifestari organizate pe teme specializate au rolul de a permite acumularea de informatii brute, informatii ce ulterior vor fi selectate si prelucrate de specialisti în scopul folosirii lor în negocierile bilaterale.
Pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international, se asigura membrilor companiei numeroase cursuri, specializari în strainatate si accesul la informatii în scopul cresterii abilitatilor acestora de comunicare. Pregatirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu:
Negociatorul se afla, mai ales în
conditiile dezvoltarii tehnicilor de transmitere în circulatie a
informatiei, într-o permanenta legatura cu
autoritatile din
Compania are nevoie si de serviciile unui consultant în pregatirea si perfectionarea conducerii si a personalului; sustinerea cursurilor si seminariilor cu manageri si specialisti în domeniul privind perfectionarea organizarii si îmbunatatirea productivitatii pentru a prezenta în final un program pentru cresterea productivitatii.
1. Baicu, Mariana, Tranzactii economice internationale, Editura Fundatiei Românesti de Mâine, Bucuresti, 2000
2. Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 2000
3. Prutianu, stefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, Bucuresti, 2000
4. Vasile, Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Editura Expert, Bucuresti, 2000
5. Popa, Ioan, Tranzactii de comert exterior, Editura Economica, Bucuresti, 2002
Dupont, C., La
negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz,
7. Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006.
8. Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco,
9. Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997
14. Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003
Pistol, Gheorghe, Negocierea - Teorie si practica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999
16. Pistol, Ghe., Pistol, Luminita, Negocieri comerciale - uzante si protocol, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000
17. Chiriacescu, Adriana, Comunicarea în procesul de negociere si formarea negociatorului de afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 1999
18. Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice internationale, Editura Independenta Economica, Bucuresti, 2000
19. Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare în afaceri-note de curs, Editura ASE, Bucuresti, 2003
20. Bill, Scott, Arta negocierii, Editura Tehnica,1996
21. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata - sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2000
Internet: www.york.com, www.yorkromania.com
Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei YORK International si ale filialei YORK România
ANEXA 1
CONTRACT DE
VÂNZARE - CUMPĂRARE
Contract nr. 1259/2007
Încheiat astazi, 21 ianuarie 2007, între subsemnatii:
YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul în Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6135/1994, reprezentata prin Dl. Mihai Popescu în calitate de cumparator, si
- Mirelta Holding S.R.L., cu sediul în Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata Budapesta, Ungaria, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, reprezentata prin Dl. Johnson C., denumita vânzator, pe de alta parte, prin care s-au convenit urmatoarele:
În conformitate cu conditiile si clauzele specificate în continuare, vânzatorul a vândut si este de acord sa livreze Cumparatorului si Cumparatorul a cumparat si este de acord sa preia urmatoarele marfuri:
Art. 1 Obiectul Contractului
Importul de sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial.
Art. 2 Cantitatea
- 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic.
- Nu se admit livrari partiale.
Art. 3 Calitatea
- sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial
Calitatea: Conform Certificatului de Calitate anexat, emis de Mirelta Holding.(unitatea producatoare) va însoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis în 3 exemplare, dupa cum urmeaza:
- Un exemplar se va anexa la documentele de plata;
- Un exemplar se va anexa la documentele ce însotesc transportul;
- Un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana în momentul în care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport.
La solicitarea vânzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia în uzina producatorului, în functie de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea vânzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate.
Art. 4 Pretul contractului
Pretul unitar este de 1.000 euro/buc., respectiv o valoare totala de 500 mii euro, incluzând ambalajul.
Art. 5 Ambalajul
Vânzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie ambalata corespunzator. Ambalajul consta din paleti din lemn cu rezistenta controlata si trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pâna la utilizatorul final.
Art. 6 Livrarea
Vânzatorul se obliga sa livreze marfa în cantitatea si calitatea stipulata în prezentul contract (conform mostrei prezentate Cumparatorului). Data livrarii este considerata a fi 20 mai 2007. Vânzatorul va aviza Cumparatorul prin telex sau fax cel mai târziu la 20 aprilie, ca marfa este gata de încarcare. În termen de 48 de ore de la data livrarii Vânzatorul îi va comunica prin fax sau telex urmatoarele detalii privind expedierea marfii: numarul contractului, destinatia, data livrarii/încarcarii, descrierea marfurilor, numarul de colete pentru fiecare dimensiune, greutatea bruta/neta, valoarea marfurilor.
Art. 7 Conditiile de plata
Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de catre vânzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere.
Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor.
Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii acestuia.
Acreditivul va fi platit la vedere, contra prezentarii urmatoarelor documente:
a) factura comerciala, în 5 exemplare în favoarea lui York România;
b) specificatia marfurilor livrate;
c) lista de ambalaj în 5 exemplare;
e) certificatul de calitate emis de catre producator, în copie;
f) fotocopia sau copia licentei de export, sau mentiunea vânzatorului pe factura comerciala ca nu este necesara licenta de export;
g) confirmarea vânzatorului prin care acesta atesta ca la data încarcarii au fost trimise par-avion cumparatorului câte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate;
h) copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare, conform art. 6 de mai sus.
Spezele bancare pentru deschidere si utilizarea acreditivului vor fi suportate de catre cumparator. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de catre vânzator.
Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca întarzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau în cazul unei suplimentari a valorii acreditivului.
Toate celelalte conditii vor fi în conformitate cu Brosura Camerei Internationale de Comert 500/1993, ref la acreditiv.
Art. 8 Receptia marfurilor
Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata în maximum 5 zile de la data sosirii marfii la cumparator, conform contractului.
a) Receptia cantitativa va fi facuta prin cântarire si mentionata într-un proces verbal de livrare/receptie, certificându-se greutatea, ca si lipsurile de catre reprezentantii cumparatorului si cei ai vânzatorului.
b) Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra.
Controlul calitatii va fi efectuat în functie de conditiile de calitate stipulate în contract.
Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespunzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vânzatorului în maximum 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vânzatorului.
Art. 9 Reclamatii
Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vânzatorului, dupa cum urmeaza:
a) cantitative - timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe baza procesului verbal mentionat la art 6a.
b) calitative - timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de o organizatie neutra, conform art 6a.
c) pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate în termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi însotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza, fotografii si mostre dupa caz.
În maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vânzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facând cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile cumparaorului.
În cadrul aceluiasj interval, vânzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate, iar în acest caz, inspectia va fi facuta în intervalul în care marfurile sunt tinute la dispozitia sa.
Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar stingerea reclamatiei va consta fie în acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate, fie în înlocuirea acestor marfuri, fie in restituirea contravalorii cantitatii livrate in minus, fie prin alte cai de stingere convenite de parti.
Daca cumparatorul nu-1 avizeaza pe vânzator asupra reclamatiei sale, în perioada stabilita prin contract, acesta va fi îndreptatit la reclamatii ca si în cazul unei încalcari neesentiale a contractului.
În afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi îndreptatit la compensatii pentru daune - interese, sj la penalizari.
Art. 6 Penalizari
Partile au convenit asupra urmatoarelor penalizari care sa se aplice în cazul nerespectarii obligatiilor:
- 0,05% pe zi pentru primele 15 zile;
- 0,08% pe zi pentru urmatoarele 15 zile;
- 0,12% pe zi pentru întarzieri mai mari de 30 de zile.
Penalizarile sunt calculate din valoarea loturilor întarziate si sunt ireductibile.
Pentru întarzieri mai mari de 30 zile cumparatorul are dreptul sa renunte la partea de marfuri nelivrata si sa ceara daune de la vânzator.
Pentru nelivrarea certificatelor de calitate, conform prevederilor din contract vânzatorul va plati aceleasi penalizari ca si pentru întârzieri în livrare.
Penalizarile vor fi platite de catre vânzator la prima solicitare a cumparatorului sau vor fi deduse din sumele datorate de cumparator vânzatorului.
Aceasta clauza nu exclude acoperirea totala a daunelor suferite de cumparator.
Art. 11 Forta majora
a) Forta majora reprezinta toate evenimentele sj/sau situatiile care scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de neînlaturat si apar dupa ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau partial îndeplinirea obligatiilor contractuale (accident, criza de energie, incendii, inundatii, miscari civile, acte guvernamentale, catastrofe naturale, razboaie, revolutii, întârzieri ale transportului etc.).
b) Daca o situatie calificata ca forta majora împiedica sau întarzie partial sau total realizarea prevederilor contractuale, partea afectata va fi exonerata de raspundere pe perioada în care a actionat forta majora.
c) Fiecare parte va depune toate eforturile pentru reducerea cu cât mai mult posibil a întârzierilor datorate fortei majore.
d) Partea care este pusa în imposibilitatea îndeplinirii obligatiilor sale contractuale, trebuie sa avizeze prin telex sau fax cealalta parte, urmând ca în termen de 5 zile sa efectueze avizarea si prin scrisoare recomandata confirmând existenta evenimentelor sau situatiilor calificate ca forta majora, trimitând totodata si un document oficial emis de Camera de Comert sau de o alta autoritate cu competenta similara, care sa certifice exactitatea faptelor, datei si împrejurarilor notificate. Aceeasi procedura si modalitate de notificare se aplica si pentru încetarea situatiei de forta majora.
Daca notificarea si confirmarea începerii si încetarii situatiei de forta majora nu se efectueaza in termenele stabilite, partea care neglijeaza aceasta procedura este responsabila de prejudiciile create celeilalte parti datorita acestei omisiuni.
e) La primirea notificarii si confirmarii mentionate, cele doua parti se vor consulta si vor decide în termen de 15 zile, asupra actiunilor si masurilor ce se impun în interesul ambelor parti pentru a limita si contracara efectele situatiei de forta majora.
f) În situatia în care forta majora a fost corect notificata si justificata fata de cealalta parte, drepturile si obligatiile celor doua parti vor fi automat prelungite cu o perioada egala cu cea justificata prin forta majora.
g) Daca în termen de 30 zile de la notificarea fortei majore, partile nu ajung la un acord pentru clarificarea relatiilor lor contractuale, partea fata de care s-a notificat sj justificat forta majora are dreptul de a rezilia contractul printr-o scrisoare recomandata, fara nici o alta forma. Partile vor stabili consecintele rezilierii contractului conform vointei lor si/sau conform prevederilor legale care guverneaza contractul.
h) Pentru orice întârziere si/sau neîndeplinire a obligatiilor contractuale de catre oricare din partile implicate, ca rezultat sau consecinta a fortei majore, notificata sj justificata conform celor de mai sus, nici una din parti nu va avea dreptul de a solicita partii afectate penalitati, dobânzi sau compensatii.
i) Situatia de forta majora nu va exonera partile de plata obligatiilor pentru marfurile livrate si pentru serviciile prestate pâna la data aparitiei fortei majore
Art. 12 Arbitrajul
Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare.
Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe langa Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu exceptia cazurilor în care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel).
Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si defintiva.
Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea româna si se obliga sa execute fara amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj.
Art. 13 Alte clauze
a) Vânzatorul trebuie sa obtina licenta de export pe spezele sale, licenta care sa-i permita îndeplinirea la timp si în bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor;
b) Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti;
c) Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul prezentului contract;
d) Acest contract intra în vigoare numai dupa confirmarea sa de catre Cumparator în decurs de 15 zile de la semnarea sa,
e) Toate negocierile si corespondenta purtata înainte de data semnarii contractului sj care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite;
f) Toata corespondenta dintre parti, ulterioara încheierii contractului va fi purtata în limba contractului sau, în cazuri speciale, într-o limba uzuala comertului international.
Contractul a fost încheiat in 3 exemplare, toate având aceeasi valabilitate la Bucuresti, România.
Cumparator, Popescu Mihai Vânzator, Johnson C.
ANEXA 2
Indicatori de performanta ai filialei YORK România
Pentru a evidentia capacitatea filialei YORK România de a acoperi piata pe care activeaza, o serie de indicatori de performanta ai întreprinderii pot oferi o imagine concreta asupra acesteia.
cifra de afaceri aer conditionat = 2.900.000$
cifra de afaceri refrigerare = 4.600.000$
cifra de afaceri service = 600.000$
PROFITUL BRUT = 774.000$ pe anul 2006
CHELTUIELI DE VÂNZARE = 610.000$
CHELTUIELI ADMINISTRATIVE = 305.000$
CONTRACTE ÎNCHEIATE PENTRU ANUL 2006 = 2.400.000$
Impactul diferentei de curs valutar = 52.000$
COTA ABSOLUTĂ DE PIAŢĂ = 23% (aer conditionat)
COTA ABSOLUTĂ DE PIAŢĂ = 48% (refrigerare)
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ = 1,53 (aer conditionat)
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ = 2,82 (refrigerare)
Analizând indicatorii cotei de piata, se poate constata ca YORK România este lider pe piata pe care opereaza, atât pe ramura de aer conditionat, cât si pe ramura de refrigerare.
Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003
Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006.
Pistol, Gheorghe - "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu", Colectia "Biblioteca Comerciala Româna", Bucuresti, 1994
Gherman, Liliana-"Negocierea în afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999
Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006.
Puiu, Alexandru- "Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale", Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag. 63
Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti.
Puiu, Alexandru, 1997, ,,Tehnici de negociere,contractare si derulare în afacerile economice internationale", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.
Georgescu Toma, Caraiani, Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti.
Gheorghe Pistol, Luminita Pistol, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.
Pistol Gheorge, Pistol Luminita, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.
|
