Modele bazate pe portofoliu de activitati

Aceste modele au aparut în mai multe etape succesive dupa 1970, fiind împuse de modificarile care s-au produs în mediul concurential si care influenteaza procesul de elaborare a strategiilor economice.

Astfel, schimbari majore au fost înregistrate pe pietele de desfacere unde se accentueaza caracterul de piata a cumparatorilor, cresc exigent 23123k1021x ele clientilor, se amplifica concurenta între produ- catori, în conditiile internationalizarii pietelor si cresterii ariei de raspândire a productiei individuale, de serie mica si mijlocie.

Ca urmare a acestor caracteristici, creste rolul optiunilor strategice de diversificare si înnoire a productiei, de adaptare permanenta a acesteia la noile exigente ale mediului concurential. Având în vedere aceasta cerinta, modelele bazate pe portofoliu de activitati se caracterizeaza printr-o analiza atenta a diverselor domenii de afaceri din cadrul întreprinderii sub raportul etapelor ciclului de viata al acestora. Scopul urmarit consta în asigurarea unui portofoliu de activitati echilibrat, bazat pe aplicarea unor strategii diferentiate si adaptate trasaturilor care definesc diferitele etape ale ciclului de viata al activitatilor analizate.

Deasemenea, în conditiile încetinirii cresterii economice, accentuarii fenomenelor inflationis- te, amplificarii numarului producatorilor angajati în acelasi domeniu si a gradului lor de competitivi- tate, se înregistreaza o marire semnificativa a necesitatilor de resurse financiare ale firmelor angaja- te în diverse afaceri. Aceasta impune o integrare mai buna a variabilei financiare în reflectia strate- gica, mai ales în varianta de diversificare a portofoliului de activitati al firmelor.

Modelele bazate pe portofoliu de activitati asigura aceasta cerinta prin studierea aprofundata a diferitelor afaceri ale întreprinderii sub raportul posibilitatilor acestora de regenerare a resurselor financiare investite.

În acelasi timp, pentri o mai buna adaptare a firmei la noile exigente ale mediului concuren- tial, modelele de reflectie strategica folosite în cazul unor portofolii de activitati diversificate se bazeaza pe o analiza amanuntita si multicriteriala a gradului de competitivitate asigurat de diferitele domenii dee afaceri în care este implantata sau doreste sa se implanteze firma respectiva.

În acest context, modelele bazate pe portofoliu de activitati au adus în prim plan cerinta de integrare a strategiilor segmentiale într-o strategie concurentiala globala, adaptata la posibilitatile firmei si la exigentele mediului de competitie. Pentru aceasta, modelele de reflectie strategica incluse în aceasta categorie se bazeaza pe construirea unor matrici într-un grafic bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul carora se analizeaza comparativ pozitia diferitelor activitati din portofoliul firmei si se definesc strategiile specifice lor.

În grupa modelelor de reflectie strategica bazate pe portofoliu de activitati se include:

modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) - bazat pe elaborarea unei matrici a pozitiei relative pe piata, cu patru cadrane;

modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric - Mc Hinsey&Company - bazat pe constituirea unei matrici cu noua cadrane;

modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer - Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe elabo- rarea unei matrici a evolutiei produs - piata;

modelul Shell ( directional al firmei Shell ) - bazat pe construirea unei matrici de orientare strategica cu noua cadrane;

modelul ABC bazat pe elaborarea unei grile cu noua cadrane.

Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de activitati presupune efectuarea în prealabil a unui proces de segmentare strategica a ansamblului activitatilor firmei.

Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare activitate din portofoliul unei firme, în raport cu natura celorlalte activitati care sunt incluse în cadrul acestuia. În general, activitatea este definita pe baza produsului executat si oferit pe piata de catre aceasta. Dar, Levitt sustine ca definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai concludenta decât cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. În acest sens, activitatea trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, si nu ca un proces de producere a unui produs.

" Produsele sunt trecatoare, pe când consumatorii si nevoile lor primare vor exista întotdeauna. " Trebuie evitate definitiile de piata prea înguste sau prea largi.

D. Abell considera ca o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia cumparatorilor care este satisfacuta, grupul de consumatori si tehnologia folosita.

Procesul de segmentare strategica poate fi abordat într-o conceptie interna si într-una externa firmei. Privita într-o viziune interna, segmentarea strategica, consta în delimitarea si definirea diferi- telor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare si aplicare a strategiilor la nivelul activitati- lor firmei. Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activitati ( afaceri ) al unei firme se reflecta în ansamblul unitatilor strategice de activitate ( afaceri ) - U.S.A. - constituit la nivelul întreprinderii.

O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei:

este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi gestionata separat de celelalte activitati din portofoliul firmei;

are proprii sai concurenti cu care se confrunta într-un context competitiv specific, pe pietele domeniului de activitate în care opereaza;

are un manager propriu care detine controlul asupra majoritatii factorilor determinanti ai activitatii sale raspunzând în acelasi timp pentru planificarea si rezultatele financiare ale acesteia; în unele cazuri, ea se individualizeaza în organizarea structurala a firmei ca un centru autonom de decizie, responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune, de profit sau alte forme ).

Segmentarea strategica într-o conceptie externa consta în stabilirea frontierelor prin care se separa diferitele domenii de operare a firmei într-un anumit câmp strategic. Ea are ca rezultat defini- rea fiecarui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic - D.A.S. - în cadrul caruia firma este integrata alaturi de concurentii sai ( vezi prezentarea de la B.C.G. ). Privita în acest sens, segmentarea strate- gica externa apare ca o proiectie într-un spatiu competitional specific a segmentarii strategice interne.

Individualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se poate realiza prin doua modalitati : prin decupare sau prin regrupare.

Decuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul activitatilor firmei a celor care se includ în fiecare unitate strategica de afaceri din cadrul ei.

Regruparea consta în împartirea ansamblului activitatilor firmei pe diviziuni elementare si în reunirea lor în cadrul unitatilor strategice de afaceri constituite la nivelul acesteia.

Divizarea activitatilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se bazeaza pe trei criterii principale: concurenta, piata si tehnologia. În acest sens, se includ în unitati strategice de afaceri distincte activitatile care au concurenti diferiti, care executa aceleasi produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializeaza produsele rezultate pe piete diferite.

În anumite cazuri, pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de tip marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul clientelei, prin care se separa activitatile în functie de destinatia de utilizare ( pentru consum individual sau pro- ductiv ) sau alte aspecte mai pertinente, cum ar fi: vârsta, sexul, stilul de viata, categoria socio-profe- sionala. În aceeasi categorie se încadreaza si motivatia cumpararii produselor.

Segmentarea strategica a ansamblului activitatilor firmei poate lua în considerare si alte crite- rii, specifice unor situatii concrete, ca de exemplu:

reteaua de distributie folosita ( aceeasi sau diferita );

competentele manageriale, comerciale si productive dobândite ( comune sau diferite );

structura costurilor prin care se reflecta ponderile detinute de costurile partajate pe activitati si de cele specifice diferitelor activitati; în acest sens, atunci când costurile partajate sunt predominante, activitatile respective vor fi incluse în aceeasi unitate strategica de afaceri;

sinergia - atunci când doua activitati au o rentabilitate mai mare daca sunt efectuate în comun, comparativ cu cea obtinuta prin realizarea lor separat, ele vor fi incluse în aceeasi unitate strategica de afaceri.

Atractivitatea domeniului

R

C1

C2

C3

M

C4

C5

C6

S

C7

C8

C9

- cuprinde cadranele C4, C7 si C8 în care se gasesc unitatile strategice de afaceri slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential - atractivitate SM, SS, MS. Pentru aceste unitati firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare.

Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, în functie de caracteristicile concurentiale ale unitatilor strategice de activitate din cadrul lui.

Cadranul C1 - potential S si atractivitate R - strategie de dezvoltare specializata. Presupune o specializare în functie de punctele forte existente în potentialul unitatii si de posibilitatile de elimi- nare sau de ameliorare a slabiciunilor din cadrul acestuia. Daca nu apar semne evidente de crestere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate.

Cadranul C2 - potential M si atractivitate R - strategie de dezvoltare. Presupune investitii pentru cresterea potentialului acumulat, în vederea atacarii pozitiei liderului din domeniu. Aceasta se poate realiza prin întarirea punctelor mai slabe din potentialul existent.

Cadranul C3 - potential R si atractivitate R - strategie de protejare a pozitiei. Presupune concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual si investitii de crestere în ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate si de protejarea pozitiei de lider pe care o ocupa.

Cadranul C4 - potential S si atractivitate M - strategie de extindere limitata. Presupune cautarea unor modalitati de extindere a activitatii fara riscuri majore, pe baza punctelor forte si a posibilitatilor de ameliorare a slabiciunilor existente în potentialul unitatii. Daca nu este posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a pozitiei câstigate în domeniu, prin rationalizarea proceselor în conditiile reducerii investitiilor alocate.

Cadranul C5 - potential M si atractivitate M - strategie de valorificare selectiva. Presupune protejarea actiunilor demarate si concentrarea investitiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicata si risc relativ redus, în vederea realizarii obiectivului de obtinere a unor beneficii mai mari.

Cadranul C6 - potential R si atractivitate M - strategie de dezvoltare selectiva. Presupune investitii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitatii de contracarare a principa- lilor concurenti si orientarea spre cresterea productivitatii muncii ca sursa de profitabilitate.

Cadranul C7 - potential S si atractivitate S - strategie de eliminare. Presupune reducerea costurilor fixe si evitarea investitiilor, iar atunci când se poate obtine cel mai bun pret este necesara vânzarea afacerii.

Cadranul C8 - potential M si atractivitate S - strategie de valorificare a posibilitatii. Presu- pune protejarea pozitiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile si înnoirea portofoliului de produse, în conditiile reducerii resurselor financiare alocate.

Cadranul C9 - potential R si atractivitate S - strategie de protejare si reorientare. Presupu- ne concentrarea activitatii pe segmentele atractive si apararea potentialului acumulat, în paralel cu analiza posibilitatilor de reprofilare pe alte domenii în vederea obtinerii de câstiguri mai mari.

Modelul Arthur D. Little

Matricea de pozitionare strategica se elaboreaza pe baza a doua criterii multifactoriale:

gradul de maturitate a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, se structureaza pe patru niveluri corespunzatoare celor patru etape ale ciclului de viata al activitatii ce defineste unitatea strategica de afaceri analizata: lansare, crestere, maturitate si declin.

pozitia concurentiala a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei în cadrul domeniului de activitate în care este integrata; aceasta se divide pe cinci niveluri de intensita- te - dominanta, puternica, medie, redusa si marginala; spre exemplu, în cadrul sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat în modelul G.E., scala de evaluare are urmatoarele limite pe cele cinci niveluri:

Matricea Arthur D. Little ( A. D. L. )

concurentiala în ( medie ) selectiva

domeniu

Capacitatea USA

ridicata

C1

Diversificare

C2

Segmentarea pietei

C3

Dominatia pietei

si inovatie

normala

C4

Retragere progresiva si

fuziune

C5

Mentinerea

pozitiei si

penetrarea

pietei

C6

Expansiune si

diferentierea

produselor

scazuta

C7

Lichidare

C8

Imitatie si

retragere

progresiva

C9

Rentabilizare

scazuta

moderata

ridicata

Atractivitatea pietei potentiale