STRATEGIA DE ASIGURARE MATERIALA PE PIATA FURNIZORILOR

STRATEGIA DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAŢA FURNIZORILOR

I. OBIECTIVE

Dupa ce veti studia acest capitol veti fi în masura:

Sa întelegeti necesitatea si continutul strategii de asigurare materiala si influenta pietei furnizorilor

Sa va explicati necesitatea unor premise si care sunt în general acestea în conditiile unui management strategic în domeniul asigu 24124o1413y rarii materiale

Sa cunoasteti care este metodologia de fundamentare a unei strategii si care sunt principalele politici componente: pret, calitate, service etc

Sa cunoasteti care sunt conditiile si posibilitatile de organizare a unor relatii eficiente cu furnizorii

Sa cunoasteti care sunt principalele reguli ce respectate va asigura conditiile unor negocieri eficiente

II. CONŢINUT

2.1. Piata furnizorilor - componenta a mediului ambiant al firmei

2.2. Necesitatea unei strategii de asigurare materiala pe piata furnizorilor

2.3. Premise metodologice ale elaborarii unei strategii pe piata furnizorilor

2.4. Elaborarea strategiei în domeniul asigurarii materiale

2.5. Relatii cu furnizorii

2.6. Negociere - activitate esentiala în obtinerea de oportunitati pe piata

Motto

"Cel mai important în razboi este sa ataci în

strategia inamicului "

Sun - Tzu

Elaborarea unei strategii pe piata furnizorilor are rolul de a asigura crearea si valorificarea unor oportunitati pe piata în functie de punctele tari si slabe la care reactioneaza consumatorul. În elaborarea unei strategii se impune o analiza a caracteristicilor pietei pe care se vor concretiza relatiile furnizor-consumator, precum si respectarea anumitor premise în analiza si fundamentarea obiectivelor

2.1. PIAŢA FURNIZORILOR - COMPONENTĂ A MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII

2.2. NECESITATEA UNEI STRATEGII DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAŢA FURNIZORILOR

dinamica evolutiei functiei de asigurare materiala în conditiile economiei de piata;

integrarea accentuata a acestei functii în activitatea strategica a întreprinderilor.

pretul de aprovizionare nu este decisiv, ci mai degraba costul de aprovizionare;

competenta tehnica nu este un atu al unui singur participant la filiera de productie, ci, în general, este împartita între acestia în functie de procesul tehnologic cu care participa la realizarea filierei tehnologice;

obtinerea unei calitati ridicate nu este "obligatia" numai a producatorului final ci la realizarea acesteea trebuie sa contribuie toti participantii la filiera de productie;

durata de viata a produselor este foarte scurta si contracararea acesteia necesita participarea tuturor la activitatea de realizarea de noi produse în functie de competenta fiecaruia.

Relatiile de parteneriat se pot concretiza sub diferite forme cum ar fi:

Crearea unui cadru contractual ce se poate concretiza într-un contract sau într-un cadru moral pe baza carora se acorda siguranta si stabilitate în timp relatiilor dintre parteneri, continutului acestora si nu în ultimul rand respectarii acestora;

Conducerea si asigurarea împreuna a calitatii - ce se va axa în primul rand pe prevenirea riscurilor ce pot sa apara, în interesul ambilor parteneri. Practic, o asemenea relatie se va concretiza în punerea la punct a unor tehnologii si procese de control care sa permita eliminarea produselor cu defecte.

Cooperarea tehnica - ce are la baza satisfacerea cea mai eficienta a cerintelor utilizatorului final.

De foarte multe ori din cauza de reducerii timpului de viata a produselor se manifesta necesitatea existentei unei înalte stari inovationale, cerinta ce nu poate fi îndeplinita decat prin stabilirea unor relatii de parteneriat între participantii la filiera de productie.

Alegerea resurselor materiale si a furnizorilor în cazul relatiilor de parteneriat

Din analiza cerintelor parteneriatului rezulta ca dezvoltarea unor relatii de parteneriat nu este nici posibila, nici eficienta pentru toate resursele.

Se apreciaza "a priori" ca resursele cele mai indicate a li se elabora o strategie de partenriat sunt "resursele strategice", deci caracterizate prin:

importanta economica foarte mare;

risc foarte mare în asigurarea acestora de pe piata.

Pentru celelalte categorii de resurse nu sunt recomandate relatiile de parteneriat, deoarece acestea diminueaza din atuurile concurentiale ale firmei în anumite situatii, în schimbul unei sigurante si stabilitati în timp a relatiilor de aprovizionare.

De foarte mare importanta în stabilirea relatiilor de parteneriat este si selectionarea furnizorilor cu care sa se stabileasca aceste relatii. Olivier Bruel recomanda în acest sens o analiza matriceala de tip BCG (Boston Consulting Group). Asa dupa cum se stie, o asemenea grupare permite identificarea a patru grupe de produse (din punct de vedere al furnizorului).

Vaca de lapte. Furnizorii din aceasta grupa detin o pozitie de lideri, au o buna experienta de productie, sunt dispusi la negocieri de scadere a pretului avand aceasta posibilitate.

Vedeta. Furnizorul situat în aceasta pozitie detine o pozitie de lider, avand însa probleme cu calitatea produsului si cu obtinerea unei parti cat mai importante din piata.

Bebe. În acest caz, în general, nu pot fi avute în vedere concluzii ferme, având în vedere riscurile viitoare ale dezvoltarii furnizorului.

Non-profit. În aceasta situatie cumparatorul trebuie sa fie, foarte atent avand în vedere comportarile contradictorii ce pot sa apara din partea furnizorului, cum ar fi:

dorinta de a nu renunta la produs si de aici necesitatea unor investitii foarte mari (preturi mari);

dorinta de a contracara atuurile tehnologice ale concurentei prin scaderea pretului, care poate sa ascunda o noncalitate.

În concluzie, apreciem ca este recomandabil sa se dezvolte relatii de parteneriat cu furnizorii din grupa "Vaca de lapte" si apoi cu cei din grupa "Vedeta". Astfel, cei din grupa "Vedeta" în anumite conditii pot fi foarte tentanti. Un furnizor situat în aceasta pozitie pentru o anumita resursa, poate sa detina o pozitie de lider în raport cu altele, experienta ce poate asigura o certitudine viitoare a calitatii colaborarii.

În acelasi timp remarcam ca în anumite situatii pot fi tentanti si partenerii din grupa "Bebe", si aceasta mai ales în perspectiva. Atragem atentia, ca aceasta analiza nu este infailibila si trebuie sa caracterizeze furnizorul în primul rând ca producator al unei anumite resurse, si numai în al doilea rând ca producator, în general.

Aprovizionarea pe principiile "J.I.T."

Aceasta strategie presupune stabilirea unor relatii foarte speciale între furnizor si consumator prin care sa se asigure satisfacerea nevoilor consumatorului în spiritul "calitatii totale", adica cu cantitatile cerute, la momentele dorite, la calitatea solicitata si la costul asteptat.

Satisfacerea cererii pe aceste principii presupune desfasurarea procesului de aprovizionare cu frecventa ridicata (stocuri minime). Rezulta ca se creaza un grad de dependenta foarte ridicat, care dupa cum se stie presupune si efecte negative pentru consumator.

Din aceasta cauza, folosirea acestei strategii (forme) de aprovizionare, nu numai ca nu este posibila pentru toate resursele dar nu este nici oportuna. si aici ca si în cazul parteneriatului bazat pe alianta strategica se pune problema alegerii produselor pentru care este oportun acest mod de aprovizionare. Criteriul folosit în acest caz este minimizarea costurilor de aprovizionare - în sensul costurilor de transfer. Având în vedere ca folosirea aprovizionarii pe principiile "J.I.T." determina o tendinta de crestere a costurilor de transfer, minimizarea acestora nu se poate obtine decât în coditiile uneifrecvente ridicate a aprovizionarilor si a unui grad de specificitate a produselor mare.

Punerea în evidenta a pozitiei poduselor din punct de vedere al celor doua criterii poate fi facuta cu ajutorul unei matrici concepute de Williamson [50].

Fig. nr. 3.3.