2.1. definirea conceptului SI CUPRINSULUI UNEI strategiI de restructurare A UNEI ÎNTREPRINDERI
Restrucurarea unei activitãþi comerciale implicã aducerea de modificãri, referitoare la modul în care o companie creeazã valoare ºi livreazã respectiva valoare sub formã de produse sau servicii pe piaþã.
Iniþial conceptul de strategie de restructurare a fost greu acceptat ºi impus într-o economie aflatã în puternicã crizã, cu timpul însã, strategia de restructurare a devenit o strategie de supravieþuire.
Strategia de restructurare se axeazã asupra reorientãrii ºi/sau redimensionãrii parþiale sau integrale a activitãþilor firmei în vederea asigurãrii premiselor supravieþuirii ºi rentabilitãþii sale; implicã schimbãri de esenþã în activitãþile de producþie ºi manageriale, adesea dificil de realizat ºi suportat de cãtre salariaþi.
Adoptarea unei strategii de restructurare reprzintã un angajament serios care trebuie condus în mod cât se poate de corect, încercând de la bun început o implicare totalã a managementului companiei ºi a oricãror alte pãrþi interesate.
Ca o dovadã a acestei angajãri, conducerea întreprinderii indiferent de situaþia financiarã în care se aflã, trebuie sã organizeze ºi sã opereze pe baza unui program continu 141b17b u de analizã sistematicã a evaluãrii periodice a fiecãrei activitãþi.
Aceastã evaluare periodicã a activitãþii va demonstra necesitatea aducerii de schimbãri în administraþia activitãþii pentru a adopta mai bune cerinþelor cu care se confruntã atât în ceea ce priveºte organizarea activitãþii pe plan intern, cât ºi modul în care întreprinderea interacþioneazã cu piaþa.
Succesul strategiei de restructurare este condiþionat de clarificarea urmãtoarelor probleme:
Relaþia dintre politica industrialã ºi politicile bugetare, monetare, ale venitului, etc., ºi asigurarea unei complementaritãþi ºi coordonãri între acestea.
Deciziile de politicã macroeconomicã trebuie sã aibe în vedere efectele pe care acestea le au asupra întreprinderii, precum ºi sã asigure o stabilitate a mediului economic ºi social astfel încât agenþii economici sã poatã prevedea cu cât mai puþinã incertitudine posibilã evoluþia acþiunilor statului.
Definirea clarã a rolului revenit întreprinderilor, precum ºi asigurarea articulãrii acþiunilor acestora. Astfel trebuie realizat un echilibru "delicat" între intervenþiile statului ºi iniþiativa întreprinderilor.
Strategia de restructurare presupune luarea mãsurilor necesare în vederea lãrgirii capacitãþii de ofertã a întreprinderilor, insuficienþa investiþiilor contribuind la pierderea competitivitãþii ºi la sporirea ºomajului.
Elaborarea oricãrei strategii privind restructurarea întreprinderilor trebuie sã ia în considerare strategia de privatizare a societãþilor comerciale, datã fiind strânsa lor dependenþã.
În contextul situaþiei existente privind structura industriei din þara noastrã, al aprecierii derulãrii procesului de privatizare pe o perioadã mare de timp, considerãm cã efctele benefice scontate ale restructurãrii industriei vor fi mult atenuate ºi întârziate ca urmare a duratei mari pe care o va înregistra desfãºurarea procesului de restructurare ºi deci menþinerea unor dezechilibre grave, existând pericolul ca fundamentarea deciziilor de restructurare sã se facã fãrã luarea în considerare a mecanismelor concurenþiale de piaþã, întrucât implementarea acestora este un proces de duratã; comportamentul societãþilor comerciale care, fiind în totalitate proprietate de stat, îºi vor suprasolicita rolul, importanþa ºi oportunitatea menþinerii ºi chiar dezvoltãrii în continuare, solicitând în acest sens acordarea de fonduri.
Procesul de restructurare cuprinde mai mulþi paºi:
Analiza diagnostic a firmei;
Pregãtirea programelor de restructurare pe termen scurt, mediu ºi lung;
Aplicarea programelor;
Monitorizarea ºi evaluarea performanþelor de restructurare.
Programele pe termen scurt se concentreazã de regulã pe mãsuri imediate de stopare a ieºirilor necontrolate de lichiditãþi bãneºti ºi obþinerea unui cash-flow pozitiv.
Programele pe termen mediu ºi lung au de regulã caracter strategic care vizeazã restructurãri operaþionale, modificãri ale organizãrii, raþionalizãri de produse, lichiditãþi de stocuri, vânzãri de active neutilizate.
Câteva cãi principale de realizare a strategiei de restructurare pot fi menþionate ca fiind:
sporirea capacitãþii tehnologice a întreprinderii de a pune rapid în aplicare procesul tehnic;
perfecþionarea pregãtirii personalului ºi a relaþiilor dintre cercetare ºi producþie;
recucerirea pieþei interne nu prin accentuarea mãsurilor protecþioniste, ci prin ameliorarea productivitãþii muncii ºi a calitãþii produselor;
cucerirea de noi pieþe externe.
Elaborarea unei strategii de restructurare trebuie sã ofere soluþii privind selectarea portofoliului de activitãþi de dezvoltat, adoptarea modalitãþilor de finanþare adecvate, renunþarea la activitãþi ºi tehnilogii ineficiente, centrarea preocupãrilor întreprinderii asupra acelor domenii prin care se poate valorifica ºi consolida avantajul competitiv.
2.2. ETAPELE AVUTE ÎN VEDERE ÎN ELABORAREA UNEI STRATEGII DE RESTRUCTURARE
Pentru elaborarea unei strategii de restructurare ºi modernizare se recomandã parcurgerea urmãtoarelor etape:
Definirea obiectivelor strategiei;
Cercetarea soluþiilor care permit atingerea obiectivelor;
Selectarea unei variante de strategie de restructurare ºi modernizare din mai multe posibile;
Lansarea strategiei;
Definirea unui scenariu concret de aplicare a strategiei ºi de urmãrire a realizãrii ei.
2.2.1. DEFINIREA OBIECTIVELOR
Definirea obiectivelor este o etapã importantã ºi necesitã stabilirea þintei ce trebuie realizatã, condiþiile în care performanþa trebuie realizatã, criteriile de apreciere a performanþelor întreprinderii prin punerea în aplicare a strategiei.
Obiectivele propuse trebuie sã fie realiste, stabilite pe anumite orizonturi de timp ºi sã þinã seama de particularitãþile întreprinderii.
Pentru a putea elabora o strategie de restructurare ºi de modernizare viabilã este necesar ca, în prealabil, sã se facã un diagnostic al situaþiei existente a întreprinderii, care sã permitã evaluarea stãrii ºi a funcþionãrii întreprinderii pe baza unei analize critice detaliate.
Stabilirea obiectivelor, folosind rezultatele diagnosticului trebuie sã direcþioneze cu claritate, în termeni cuantificaþi, unde sã se ajungã prin punerea în aplicare a programului de restructurare ºi modernizare.
2.2.2. CERCETAREA SOLUÞIILOR
cercetarea soluþiilor care sã permitã realizarea obiectivelor reprezintã cea de a doua etapã în conceperea strategiei de restructurare ºi modernizare.
Aceastã etapã solicitã cãutarea ºi precizarea de soluþii pentru fiecare obiectiv stabilit. În acest scop, pentru fiecare soluþie care se prevede trebuie sã se aibã la bazã un studiu de fezabilitate ºi de rentabilitate
2.2.2.1. ELABORAREA STUDIULUI DE FEZABILITATE
Prin acest studiu trebuie sã se facã dovada cã întreprinderea are capacitatea necesarã de a pune în aplicare soluþia datã, dispunând de cultura industrialã ºi de mijloacele necesare. Aceasta presupune analiza fiecãrui subsistem de producþie, informaþional, de decizie, scoaterea în evidenþã a acelor pãrþi care pot fi îmbunãtãþite prin restructurare ºi modernizare, alegerea celei mai potrivite soluþii tehnice ºi organizaþionale.
Studiul de fezabilitate trebuie sã dea un rãspuns precis ºi modului în care se va putea face faþã diferitelor constrângeri ºi limite care pot apãrea.
2.2.2.2. STUDIUL FINANCIAR DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE
Alãturi de planul de fezabilitate, studiul financiar reprezintã o componentã esenþialã în fundamentarea oportunitãþii adoptãrii unei anumite mãsuri în cadrul strategiei adoptate.
Acest studiu trebuie sã se refere atât la acele costuri care se pot identifica mai uºor (cum sunt cele de achiziþionare a utilajelor, dacã este cazul, de amplasare sau reamplasare, de dezvoltare º.a.), precum ºi a celor care sunt legate de aplicarea ºi folosirea mãsurii, ºi care nu se pot intui în mod direct, cum sunt cele legate de formarea personalului care va aplica mãsura, de exploatare, de întreþinere sau de evitare a efectelor negative asupra mediului înconjurãtor.
O datã cu stabilirea cheltuielilor necesare aplicãrii mãsurii studiului financiar va trebui sã se evidenþieze ºi avantajele pe care le va aduce aplicarea mãsurii. O parte din aceste avantaje pot fi cuantificate (creºterea producþiei, a productivitãþii muncii, reducerea costurilor directe, indirecte, a cheltuielilor de achiziþionare, transport etc.), în timp ce alte avantaje sunt mai greu de cuantificat, având mai multe efecte cu caracter calitativ (îmbunãtãþirea calitãþii produselor, îmbunãtãþirea trezoreriei ºi, în general, a gradului de viabilitate a întreprinderii.
Pentru a se putea lua o decizie cu privire la oportunitatea finanþãrii mãsurilor prevãzute în strategie, trebuie sã se þinã seama de gradul de îndatorare, de situaþia trezoreriei, de gradul de risc pe care îl prezintã adoptarea ºi aplicarea mãsurilor º.a.
Aprecierea gradului de rentabilitate a unei mãsuri sau a strategiei luatã în ansamblu, are un caracter complex, necesitând luarea în consideraþie a diferitelor variante posibile, care, de multe ori, au un caracter contradictoriu.
2.2.3.
SELECTAREA VARIANTEI
Dupã elaborarea câtorva variante de strategii de restructurare se va alege, în final, pe bazã de analizã comparativã, acea variantã care corespunde cel mai bine obiectivelor fizate de întreprindere sub raportul fezabilitãþii ºi al cerinþelor de ordin financiar, ca ºi sub raport tehnic ºi organizaþional.
2.2.4. LANSAREA ªI PUNEREA ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE
Dupã adoptarea variantei optime de strategie urmeazã etapa de lansare ºi de aplicare a acesteia.
Conducerea întreprinderii se va îngriji de aducerea ei la cunoºtinþa personalului ce urmeazã a fi implicat ºi de punerea în aplicare a prevederilor acesteia.
2.2.5. DEFINIREA SCENARIULUI DE PUNERE ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE ªI DE URMÃRIRE A REALIZÃRII
Reuºita etapei de punere în aplicare a strategiei depinde în mod direct de definirea scenariului adecvat de aplicare.
Conducerea întreprinderii ºi colectivul numit pentru punerea în aplicare a proiectului, elaborând scenariul de aplicare, stabilesc etapele ºi termenele de aplicare, asigurând condiþiile necesare cu caracter tehnic, economic ºi comercial de aplicare.
În cadrul acestui scenariu trebuie prevãzute reuniuni de informãri coordonate ºi asigurarea unui dinamism adecvat a grupului de persoane implicat ºi însãrcinat cu aplicarea.
În cadrul reuniunilor de informare ºi coordonare întregul personal al întreprinderii trebuie sã fie informat încã de la început cu privire la conþinutul strategiei pentru a se putea cãpãta adeziunea acestuia, iar dupã începerea aplicãrii sã fie informat în mod organizat pe parcurs cu privire la stadiul de aplicare.
Scenariul trebuie sã prevadã ºi asigurarea unei dinamici a grupului de coordonare, care cuprinde reprezentanþi din toate serviciile implicate, demersul participativ al acestuia necesitând acþiuni de informare, de formare, de control, de delegare, de implicare ºi de asumare de responsabilitãþi ºi atragerea prin mãsuri adecvate a întregului colectiv al întreprinderii în acþiunea de aplicare.
Un loc de seamã în cadrul acestui scenariu trebuie sã îl ocupe modul de urmãrire a aplicãrii strategiei de restructurare. Acesta presupune efectuarea de analize periodice privind stadiul de realizare ºi de derulare, rezultatele obþinute ºi adoptarea de mãsuri operative de corecþie, atunci când acestea se impun.
|
