CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE FIRMEI

Denumirea societatii este Societatea Comerciala "Nuclearmontaj Prest -Bucuresti" SA rezervata la Registrul Comertului Bucuresti sub numarul J40/7778/2000, cu sediul in Bucuresti, sos. Berceni nr.104, sector 4.

Societatea "Nuclearmontaj Prest " a fost infiintata in august 2000 si detine 49% din totalul actiunilor, restul apatinand firmei Nuclearmontaj -Bucuresti.

Societatea Comerciala "Nuclearmontaj Prest-Bucuresti" SA este o persoana juridica romana, avand forma juridica de societate comerciala cu capital privat, care isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane.

Capitalul social al societatii este 25.000.000 lei, subscris si varsat in numerar, divizat in 100 actiuni nominative a cate 250.000 lei, fiecare.

Actiunile apartin unui numar de 7 actionari.

Societatea are ca domeniu principal de activitate PRODUCTIA.

Domeniile secundare sunt: servicii si constructii.

Obiectul principal de activitate consta in: instalarea, intretinerea, si repararea generatoarelor de aburi, cu exceptia cazanelor pentru incalzire centrala (CAEN -2830.9)

Totodata,societate va putea desfasura si urmatoarele activitate:

2822.9-Intretinerea si repararea radiatoarelor si cazanelor pentru incalzire centrala;

4525.21-Lucrari de constructii pentru retele locale de apa si incalzire;

4525.22-Lucrari de constructii pentru retele locale de gaze;

4533-Lucrari de instalatii interioare de incalzire centrala climatizare si de disatributie a apei si gazelor;

2923.9-Instalarea, intretinerea si repararea echipamentelor industriale de ventilatie si frigorifice.

2821.9-Instalarea, intretinerea si repararea rezervoarelor metalice;

2811-Constructii metalice si parti ale acestora.

Caracteristici ale procesul de aprovizionare

Nuclearmontaj asigura prin procedura cod AQ_939.6 ca produsele aprovizionate sunt conforme cu cerintele specifice de aprovizionare. Tipurile de controale si amplasarea acestora efectuate la furnizor si asupra produsului depind de efectul produsului aprovizionat asupra calitatii activitatilor de constructii montaj.

Nuclearmontaj evalueaza si selecteaza furnizorii pe baza abilitatii lor de a livra produse in conformitate cu cerintele din proiecte, specificate in comenzile de aprovizionare. Criteriile de selectie, evaluare, si reevaluare sunt stabilite in procedura specifica. Sunt mentinute inregistrari ale rezultatelor evaluarilor si ale actiunilor necesare rezultate ca urmare a acestora.

Informatiile referitoare la aprovizionare se inscriu in comenzi si descriu produsul de aprovizionat, iar atunci cand este specificat in proiecte sau in contractele cu clientii acestora trebuie sa mai cuprinda, dupa caz:

cerintele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor si echipamentelor;

cerinte pentru calificarea personalului;

cerinte pentru sistemul de management al calitatii.

Cerintele de aprovizionare din comenzi sunt analizate si avizate privind adecvanta lor, inainte de transmiterea la furnizori.

Pentru firma un rol important il au furnizorii, care permit desfasurarea in bune conditii a activitatii.

Identificarea

Fiecare material sau echipament aprovizionat se identifica prin calitate si deimensiuni. Aceste informatii se inscriu pe etichete metalice sau de hartie in functie de conditiile de depozitare si se ataseaza la acestea.

Principalii furnizori si denumirea produsului furnizat:

Situatia economico-financiara

Pentru formularea punctelor slabe, punctelor forte si pentru remodelarea anumitor sisteme ale firmei, se vor folosi informatiile referitoare la situatia economico-financiara a societatii economice in dinamica, pe un interval de timp de 2 ani.

In ceea ce priveste S.C. Nuclearmontaj Prest Bucuresti. S.A., dinamica situatiei financiar- contabile inregistrata in perioada 2001- 2002, este evidentiata prin urmatorii indicatori economici:

Analiza economico- financiara a firmei Nuclearmontaj Prest se face pe baza datelor din:

bilantul contabil

bugetul de venituri si cheltuieli

raportari statistice

alte raportari intocmite de directorii de compartimente.

Aceste date prezinta situatia firmei pe segmente, iar pentru o imagine a evolutiei firmei in ansamblu vor fi folositi indicatorii economico-financiari si interpretati in corelatie si in functie de indicatorii macroeconomici care caracterizeaza starea economiei romanesti.

Starea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor financiare, umane si materiale.

Resursele umane vor fi abordate din doua puncte de vedere: din puncul de vedere al dimensiunii si structurii si din puncul de veder ale eficientei utilizarii personalului.

Se observa ca in intervalul de timp analizat, numarul de angajati a realizat o scadere de absoluta de 17 persoane. Aceasta scadere s-a datorat: restrangerii volumului de lucrari executate de Nucleatmontaj Prest, la randul influentata de mediul ambinat, starea economica nationala si internationala.

Structura pe meserii la firma "Nuclearmontaj Prest"-Bucuresti in luna martie:

Se observa ca s-a redus personalul la SEDIU, de la 21 la 15 personane, la BUCURESTI PRODUCTIE a scazut personalul Tesa cu 3 angajati, in rest numarul de persoane a ramas aproximativ constant. In luna martie 2002,s-au angajat cu C.I.M. 3 salariati (necalificati), 2 salariati au venit din detasare (1 Tesa) si un muncitor (sudor), s-au lichidat 13 salariati, 4 salariati au plecat prin detasare la S.C.N.M. International SA.

Productivitatea muncii este foarte importanta in ceea ce priveste analiza in dinamica.

Se ia in considerare formula clasica: W= Ca/Ns. Mai putem lua in considerare gradul de inzestrare tehnica= Mf/Ns, raportul dintre mijloace fixe active si mijloace fixe.

DW= 100699301-77500000= 2319930. Aceasta diferenta pozitiva s-a datorat modificarii gradului de inzestrare tehnica, raportului dintre mijloace fixe active si mijloace fixe.

Urmeaza corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute. Doua corelatii sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi: relatia dintre indicatorii Ca, Fs si Ns . Relatia dintre indicatorii W si salariul mediu,relatie de ordin calitativ.

Avem urmatoarele date:Ica= 116.13%

IFs= 106.87%

INs= 89.38%

IW= 129.93%

IS= 119.57%

Rezulta ca:  Ica > Ifs > Ins si IW > IS.

Se evidentiaza: 

dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit o abordare corelativa.

Se observa diferenta dintre Ica si Iw (116.13% si 89.38%). Aceasta inseamna ca cea mai mare parte a sporului de cifra de afaceri s-a obtinut pe seama cresterii volumului de munca, iar o mica parte s-a datorat productivitatii muncii.

Analiza potentialului material implica analizarea celor doua categorii de active - fixe si circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor.

Eficienta mijloacelor fixe poate fi identificata prin cifra de afaceri la 1000 um mijloace fixe si profitul la 1000 um mijloace fixe.

Se observa ca cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe scade deoarece a avut loc o crestere a volumului de mijloace fixe, s-au facut investitii in mijloace fixe pentru cresterea volumului de lucrari.

Profitul la 1000 de lei mijloace fixe scade, deci ritmul de crestere al profitului este mai mic decat ritmul de crestere al mijloacelor fixe.

Analiza activelor circulante se axeaza pe analiza stocurilor si eficientei utilizarii acestora.

Vom lua in considerare stocurile de materiale, materii prime, obiecte de inventar si solduri facturi neincasate.

Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin:

Coeficient (numar de rotatii)- Nr

Durata de rotatie- D

Numar de rotatii= Ca/active circulante

Durata unei rotatii= 360/Nr

Dupa cum se observa nu a putut fi mentinut numarul de rotatii la nivelul anului 2001 ca urmare a cresterii cu 85% a voulumului activelor circulante.

Analiza cheltuielilor . Comparativ cu cifra de afaceri, dinamica chelutielilor a inregistrat urmatoarele valori:

Cauzele unei evoulutii contradictorii se datoreaza evoulutiei preturilor de aprovizionare pentru materii prime, materiale, a tarifelor de energie electrica si termica, si a salariilor muncitorilor al ale personalului tesa.

Un indicator foarte important este rata medie a cheluielilor, adica cheltuielile totale la 1000 um cifra de afaceri.

Din calcule se observa ca in anul 2001 nivelul acesteia a fost de 915,32 um iar in 2002 de 902,77 um. Se observa o imbunatatire a nivelului cheltuielilor la 1000 um cifra de afaceri in anul 2002 /2001 datorita cresterii mai rapide a cifrei de afaceri fata de costuri. Rata eficientei cheltuielilor este normala deoarece permite obtinerea profitului in cei doi ani.

Un alt indicator este coeficientul parghiei de exploatare calculat ca variatia profitului/profitul in 2001/ variatia cifrei de afaceri/ cifra de afaceri in anul 2001. Se observa ca acest coeficient la NMPB este de 2.4, rezulta ca o crestere a cifrei de afaceri cu 1% a condus la un spor al profitului de 2.4%, situatie considerata favorabila.

Analiza rentabilitatii . Analiza ratelor rentabilitatii se face pe baza datelor ilustrate in continuare si arata tendintele inregistrate la NMPB in domeniul eficientei:

Indicatori de rentabilitate

Din tabel se observa ca firma a obtinut profit in toti anii, deci avem o situatie pozitiva. Activele totale au crescut mai repede decat profitul brut de aceea are loc o scadere a ratei rentabilitatii activelor totale.

Rata rentabilitatii economice calculata ca raport intre cheltuieli totale si CA, arata ca cifra de afaceri a crescut mai repede decat au crescut cheltuielile totale.

Fiecare dintre ratele rentabilitatii exprima in mod diferit interesele economice ale participantilor. Investitorii urmaresc ratele exprimate in functie de capitalul avansat sau ocupat, iar managerii si actionarii sunt interesati de rentabilitatea fondurilor consumate.

Analiza patrimoniala. Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale, este centrata pe fondul de rulment si necesitatea de fond de rulment.

Fondul de rulment calculat cu ajutorul bilantului financiar, se face prin formula: FR= Capital permanent- Active imobilizate

Sistemul de management si componentele sale

1.Subsistemul metodologic

Cuprinde sistemele de management si metodele si tehnicile folosite pentru buna desfasurare a activitatii firmei.

Are la baza sistemul de management al calitatii, care descrie cerintele pentru demonstrarea capabilitatii Nuclearmontaj de a realiza consecvent activitati de constructii montaj si managementul activitatilor de constructii montaj care sa indeplineasca cerintele clientilor si cerintele legale aplicabile.

Sistemul de management al calitatii se aplica la executia lucrarilor de constructii montaj, managementul activitatilor de fabricatie si constructii montaj in domeniile:mecanic, electric, instrumentatie, constructii civile, izolatii si protectii anticorozive pentru instalatii energetice, chimice, petrochimice, industriale si sisteme de distributie apa si gaze naturale.

Nuclearmontaj executa activitatiile de constructii montaj pe baza proiectelor primite de la client. Atunci cand comenzile sau contractele include procesul de proiectare, acesta se va subcontracta cu organizatii specializate.

Documentele care stau la baza sistemului de management al calitatii sunt:

ISO-9000: 2000 - Sisteme de management al calitatii- cerinte generale si vocabular

ISO-9001: 2000 - Sisteme de management al calitatii- cerinte

Legea nr.10/1995 - Legea privind calitatea in constructii

HG 273/1994 - privind aprobarea Regulamentului de receptie a lucrarilor de constructii si instalatii aferente acestora

HG 51/1996 - privind aprobarea Regulamentului de receptie a lucrarilor de montaj utilaje, echipamente, instalatii tehnologice si a punerii in functiune a capacitatilor de productie

Legea 11/1994 - privind activitatea de metrologie.

Cerintele generale ale sistemului de management al calitatii:

Nuclearmontaj stabileste, documenteaza, implementeaza, mentine si imbunatateste eficacitatea sistemului de management al calitatii in conformitate cu cerintele ISO-9001: 2000.

Nuclearmontaj realizeaza urmatoarele:

a)     identificarea in Manualul Calitatii a proceselor pentru sistemul de management al calitatii si aplicarea lor in cadrul organizatiei;

b)     identificarea in planul calitatii a proceselor pentru realizarea si controlul produselor, efectuarea si controlul activitatilor de constructii montaj si managementul acestor activitati;

c)      stabilirea in Manualul Sistemului de Management al Calitatii, Planul Calitatii si in procedurile aplicabile a secventelor si interactiunii acestor procese;

d)     evaluarea gradului de implementare al proceselor pentru a asigura ca operarea si controlul acestora sunt eficace;

e)     asigurarea resurselor si informatiilor necesare ca suport pentru operare si monitoare a proceselor;

f)        monitorarea proceselor prin audit, masurarea acestora prin determinarea gradului de implementare si analizarea in cadrul analizei managementului;

g)     implementarea actiunilor corective si preventive, precum si implementarea masurilor stabilite in raportul de analiza al managementului in vederea obtinerii rezultatelor planificate si continua imbunatatire a proceselor.

Pentru managementul activitatilor de fabricatie si constructii montaj care presupune realizarea proceselor de executie in afara Nuclearmontaj, controlul se realizeaza prin supravegherea acestora in conformitate cu proceduri specifice.

Documentatia sistemului de management al calitatii al Nuclearmontaj include urmatoarele:

a)         declaratia scrisa a directorului general privind politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii;

b)         manualul calitatii;

c)         proceduri documentate pentru urmatoarele procese:

controlul documentelor;

controlul inregistrarilor;

planificarea calitatii in cadrul activitatilor de constructii montaj;

analiza efectuata de management;

analiza contractului;

aprovizionarea;

inspectii si incercari;

controlul dispozitivelor de masurare si monitorare;

actiuni corective;

actiuni preventive;

audit intern;

controlul neconformitatilor;

instruirea personalului;

tehnici statistice;

testarea masurarea satisfactiei si asteptarilor clientilor;

managemetul activitatii de fabricatie din SPSI- Cernavoda;

managementul activitatilor de constructii montaj.

d)         planul calitatii, fisa de insotire, procedurile pentru efectuarea si controlul proceselor de executie;

e)         inregistarile de calitate cerute de aplicarea efectiva a sistemului de management al calitatii.

Manualul calitatii al Nuclearmontaj cuprinde:

a)     domeniul sistemului de management al calitatii;

b)     responsabilitatile managementului pentru indeplinirea obiectivelor si politicii in domeniul calitatii;

c)      lista procedurilor documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii si descrierea acestora;

d)     interactiunile dintre procesele sistemului de management al calitatii.

Controlul documentelor

Documentele rezultate ca urmare a aplicarii cerintelor sistemului de management al calitatii sunt controlate in conformitate cu cerintele procedurii.

Prin aceasta procedura sunt definite controalele necesare pentru:

a)     a aproba documentele inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea lor;

b)     a analiza, a actualiza daca esre cazul si a reaproba documentele;

c)      a se asigura ca sunt identificate modificarile si stadiul revizuirii curente ale documentelor;

d)     a se asigura ca versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare;

e)     a se asigura ca documentele raman lizibile si identificabile cu usurinta;

f)        a se asigura ca documentele de provenienta externa(proiecte,standarde) sunt identifticate si distributia lor controlata;

g)     a preveni utilizarea neintentionata a documentelor perimate si a le aplica o identificare adecvata daca sunt pastrate pentru orice alt scop(tehnic, juridic).

Directorul general este angajat in implementarea, dezvoltarea si cresterea eficientei sistemului de management al calitatii prin urmatoarele actiuni:

a)         comunicarea in cadrul organizatiei a importantei indeplinirii cerintelor clientilor, a cerintelor legale sai a celor de reglementare (rapoarte de gestiune prezentate in AGA, afise la locul de munca, discutii directe)

b)         stabilirea politicii in domeniul calitatii (declaratia managementului)

c)         stabilirea obiectivelor calitatii (obiectivele generale sunt stabilite in declaratia managementului, iar cele specifice unei perioade de un an sunt specificate in raportul de gestiune prezentat in AGA.)

d)         analiza si aprobarea materialului intocmit de catre directorul de AC privind analiza efectuata de management

e)         asigurarea disponibilitatii resurselor pentru certificarea sistemului calitatii, autorizari, gaze, RADET, scolarizari ale personalului.

Politica in domeniul calitatii

Politica in domeniul calitatii stabilita in declaratia managementului are urmatoarele caracteristici:

este adecvata si complementarea scopului Nuclearmontaj de a creste cifra de afaceri;

include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor clientilor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii;

asigurqa cerintele pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii;

este comunicata si inteleasa in cadrul Nuclearmontaj;

este analizata annual in cadrul analizei managementului pentru adecvarea ei continua.

Planificarea

Obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la activitatile de constructii montaj sunt stabilite in cadrul manualului sistemului de management al calitatii pentru directorul general, directorii executivi si sefii de compartimente. Obiectivele calitatii sunt masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii.

Prin cerintele prezentului manual al sistemului de management al calitatii, directorul general asigura faptul ca:

sistemul de management al calitatii si obiectivelor calitatii sunt planificate;

sunt pastrate toate valentele sistemului de management al calitatii atunci cand sunt planificate si implementate modificari ale acestuia.

Nuclearmontaj isi imbuntateste continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii folosind urmatoarele parghii:

a)     actualizarea polticii referitoare la calitate;

b)     stabilirea obiectivelor calitatii;

c)      analiza auditurilor;

d)     analiza datelor corelate;

e)     stabilirea de actiuni corective si preventive;

f)        masurile stabilite ca urmare a analizei efectuate de management.

O metoda importanta este diagnosticarea generala care se realizeaza la sfarsitul anului calendaristic pentru analiza de ansamblu a activitatii firmei, cu participarea membrilor CA. Dupa aceasta diagnosticare generala urmeaza elaborarea planurilor pentru activitatea din anul urmator. Se stabilesc punctele forte si slabe, cauze principale si efecte.

Urmeaza diagnosticarea specializata care se realizeaza pentru fiecare activitate sau problema. Acestea se realizeaza de catre managerii de compartimente si colaboratori.

Metoda ajuta la aplicarea programelor de dezvoltare, ajuta la depistarea problemelor in faza incipienta si asigura baza informationala pentru adoptarea deciziilor.

O alta metoda folosita este sedinta eterogena, care presupune furnizarea de informatii managerului referitoare la anumite domenii. De exemplu, Directorul economic, saptamanal se intruneste cu Directorul general pentru a-I prezenta diferite raportari, care au legatura cu compartimentul financiar- Contabil. In functie de rezultatele economice se I-au diferite decizii de catre Directorul general.

Sistemul de management se bazeaza pe managementul prin bugete, folosit pentru elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.

Exemplu:

Bugetul prezentat a fost realizat pe nivelul intregii firme, si a fost supus dezbaterii si aprobarii organului reprezentativ de management, adica CA.

El a fost intocmit la sfarsitul anului 2001, pentru anul 2002. Acest plan se consulta periodic pentru a lua masurile necesare.

La NMPB se desfasoara o contabilitate de gestiune, folosindu-se metoda FIFO de gestionare a stocurilor.

De exemplu:

Situatia stocurilor in cursul lunii februarie:

Pe data de 1.02 Sold initial de 10buc x 10 lei

5.02 intrari 20buc x 20 lei

9.02 intrari 30buc x 30 lei

15.02 iesiri 55buc x ?

18.02 intrari 40buc x 40 lei

30.02 iesiri 43buc x ?

Valuarea iesiri din 15 si 30 si valuarea stocului final.

Valuare iesiri din 15.02

10 buc x 10lei

20 buc x 20 lei

30 buc x 30 lei (5)

10 buc x 10 + 20 buc x 20 +25 buc x 30= 1250 lei

Valuare iesiri din 30.02

Valuare ramasa: 5 buc x 30

40 buc x 40 (2)

5 buc x 30 + 38 x 40 = 1670 lei

Valuare stoc final 2 x 40 = 80 lei

Exemplu de calculatie a costurilor de productie: denumit si cost financiar sau fiscal .

Poate fi retinuta o formula articulata la normele contabile europene si internationale. Formula cuprinde:

Cheltuieli directe de productie angajate.

(+) Cheltuieli indirecte de productie repartizate rational ca fiind legate de fabricarea 

produsului.

(+) Cheltuieli de imprumut pentru finantarea productiei de imobilizari corporale si de

stocuri

*dobanzi

*amortismentul primelor de emisiune sau de rambursare a titulurilor de imprumut

*diferente nefavorabile de schimb valutar

*amortizarea costurilor accesorii generate de realizarea imprumuturilor

(+) Diferente de curs valutar nefavorabile aferente datoriilor in devize la sfarsitul anului.

(+) Alte cheltuieli specifice care sunt atribuite activitatii de constructie (organizarea de

santier, cheltuieli de transport si intretinere, cheltuieli de instalare precum fundatiile,

COSTUL DE PRODUCTIE

Nu sunt incluse in costul de productie:

Cheltuieli indirecte de productie

Cheltuieli generale de administratie

Cheltuieli de desfacere

Cheltuieli de cercetare si dezvoltare care nu indepliniesc conditiile pentru a fi incluse in catergoria imobilizarilor necorporale.

Alte cheltuieli neeficiente (pierderi prin rebuturi, consumuri nerationale etc.)

Structura cheltuielilor

Cheltuielele de productie se vor grupa in:

A.     Cheltuieli variabile:

a) Directe de productie:

-materiile prime si materialele auxiliare directe;

-remuneratii directe (salarii directe, CAE, CES aferente, in conditiile salarizarii in acord);

-amortizarea specifica;

-alte cheltuieli specifice;

b) Indirecte de productie:

-energia tehnologica;

-combustibil tehnologic;

-materiale in scopuri tehnologice;

-alte cheltuieli indirecte.

B.     Cheltuieli fixe:

a)     Directe de productie (remuneratii);

b)     Indirecte de productie 

In conditiile in care se mentine optiunea pentru gruparea cheltuielilor in costuri directe si costuri indirecte, formula de ierarhizare a costurilor devine:

Cheltuieli incluse in costul de productie:

a) Cheltuieli directe de productie:

Cheltuieli variabile angajate (constante)

Cheltuieli fixe imputate rational;

b) Cheltuieli indirecte de productie:

Cheltuieli variabile angajate;

Cheltuieli fixe imputate rational;

c) Dobanzi aferente imprumuturilor de finantare a productiei cu ciclu lung, daca se refera la perioada de fabricatie.

Cheltuieli neincluse in costul de productie:

a) Costurile de subactivitate privind cheltuielile directe fixe;

b) Costurile de subactivitate privind cheltuielile indirecte de productie fixe;

c) Cheltuielile generale de administratie;

d) Cheltuielile de desfacere;

e) Cheltuieli de cercetare si dezvoltare;

f) Alte cheltuieli neeficiente.

Pentru intreprinderea de comert exista doua structuri de costuri:costul de cumparare al marfurilor si costul de exploatare al activitatii comerciale.

Punctul forte al firmei in ceea ce priveste sistemul de management este ca foloseste un numar ridicat de metode de tehnici de management importante, care ajuta firma sa fie in pas cu schimbarile din economie: managementul prin bugete, diagnosticarea, sedinta. In ciuda limitelor metodologice se observa ca metodele folosite au rezultate bune si duc la o buna desfasurare a activitatii firmei.

Se poate afirma insa ca in mare parte nu se respecta un scenariu recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Dar acest lucru nu inseamna diminuarea efectelor care ar fi fost realizate printr-un scenariu recomandat de specialisti.

Buna desfasurare a procesului de management, este cauzata de implicarea activa a conducerii de nivel superior in promovarea si utilizarea de instrumente manageriale evoulate; de disfunctionalitatile care au avut loc in trecut, si care au dus la adoptarea unui nou sistem si datorita intensificarii concurentei in acest domeniu.

Implicatia punctelor forte este cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice si utilizarea mai buna a timpului de munca.

S-a observat ca o parte din manageri nu cunosc elemente teoretice si metodologice-aplicative ceea ce duce la valorificarea insuficienta a unor rezerve de crestere a eficientei.

Implicarea insuficienta a managerilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus si gradul redus de informatizare a proceselor de management duce la dificultati in patrunderea si pe alte piete.

Se propune trimiterea la cursuri de specialitate, a managerilor pentru actualizarea cunostintelor in domeniul managementului.

Problemele intalnite necesita reproiectarea sistemului de mangement.

Aceasta reproiectare se poate face prin managementul prin proiecte.

Se realizeaza pe cativa ani, pentru solutionarea problemelor complexe, are caracter inovational, presupune participarea anumitor persoane capabile din interiorul firmei care lucreaza in colaborare cu un colectiv specializat.

Specialistii din firma cunosc mai bine probleme si potentialul unitatii dar pot fi subiectivi, de aceea este foarte eficient sa se lucreze si cu persoane din afara interprinderii. Persoanele din afara intreprinderii sunt obiective asupra problemei, poseda experienta in domeniu, au o sensibilitate asupra inovatiei.

Din aceste cauze consider ca este foarte eficient sa se lucreze atat cu persoane din interior cat si cu persoane specializate in domeniu, din afara firmei.

Aceasta metoda favorizeaza schimbul de experiernta dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei.

Sistemul conduce la accelerarea introducerii produselor si tehnologiilor noi, la retehnologizare.

2.Subsistemul decizional

In cadrul firmei Nuclearmontaj-Prest deciziile sunt luate in general, de catre: AGA, Administratorul Unic, Director Executiv.

AGA, ordinara, are urmatoarele obligatii:

Sa discute, sa aprobe, sau sa modifice bilantul contabil dupa ascultarea raportului administratorului unic si sa fixeze dividendele.

Sa aleaga administratorul unic.

Sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs administratorului si cenzorilor.

Sa se pronunte asupra gestiunii administratorului.

Sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pe exercitiul anterior.

Sa hotarasca gajarea, incheierea sau desfiintarea uneia sau mai multe unitati ale societatii.

AGA, extraordinara, se intruneste de cate ori se vor lua decizii pentru:

Schimbarea formei juridice a societatii.

Mutarea sediului societatii.

Schimbarea obiectului de activitate al societatii.

Prelungirea duratei societatii.

Majorarea capitalului social.

Reducerea capitalului social sau emisiunea de noi actiuni.

Fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii.

Dizolvarea anticipata a societatii.

Conversia actiunilor dintr-o categorie in alta.

Sau alte hotarari care necesita aprobarea de catre AGA.

Administratorul Unic, are urmatoarele atributii:

Aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi precum si normativul de constituire al compartimentelor functionale si de productie.

Alege directorul general executiv.

Stabileste nivelul de salarizare al directorului general executiv.

Hotaraste cu privire la contactarea de credite comerciale pe termen lung.

Aproba incheiere, modificarea, incetarea contractelor comerciale si civile pentru valori de peste 10% din capitalul social.

Incheie acte juridice prin care se dobandeste, instraineaza, inchiriaza si schimba sau se constituie in garantie, bunuri aflate in patrimoniul societatii, a caror valoare nu depaseste jumatate din valoarea contabila a activelor societatii,.

Hotaraste cu privire la infiintarea si desfiintarea de sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara personalitate juridica.

Aproba activitatile de sponsorizare, mijloacele si modalitatea de acordare, precum si durata sponsorizarii.

Elaboreaza programul de activitate al societatii pentru exercitiul urmator.

Supune annual AGA pentru aprobare in termen de 3 luni de la inchiderea execitiului financiar, bilantul contabil si contul de prifit si pierdere pa anul precedent, precum si proiectul de buget al societatii in anul in curs.

Negociaza si aproba CCM.

Aproba mutarea sediului societatii.

Aproba schimbarea si completarea obiectului de activitate al firmei.

Aproba majorarea, reducerea capitalului

Rezolva orice alte probleme stabilite de AGA.

Directorul Executiv

Angajeaza personal si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia.

Numeste directorii de comparimente.

Aproba operatiunile de incasari si plati pentru contractele comerciale si civile.

Aproba incheierea, modificarea, incetarea contractelor comerciale si civile pentru valori de pana la 10% din capitalul social.

Elaboreaza planul de reparatii cuente si capitale.

Rezolva orice alte probele stabilita de Administratorul Unic.

Exemple de decizii luate in cadrul NMPB:

In vederea reducerii costurilor cu convorbirile telefonice se decide restrictionarea sumei disponibile pe angajat la 50$.

Se definitiveaza incadrarea urmand a fi angajat pe o perioada nedeterminata.

Aprobarea efectuarii unei investitii intr-o firma, pentru cresterea anuala a cifrei de afaceri.

Pensionarea pentru limita de varsta.

Nerespectarea programului de lucru.

Lichidarea din cadrul societatii a angajatului.

Introducerea de noi tehnologii.

Repartizarea sarcinilor pe santiere.

Trimiterea la banca a economistului in vedereaobtinerii de informatii privind noua metodologie de obtinere a creditelor curente.

Repartizarea profitului firmei.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Simbolurile utilizate:

C1- natura variabilelor implicate;

C2- orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3- numarul de criterii decizionale;

C4- periodicitatea adoptarii;

C5- amploarea competentelor decidentilor.

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Semnificatii:

Pv- previziune;  C-D- cercetare- dezvoltare;

O- organizare;  P- productie;

Co- coordonare;  C- comerciala;

A -antrenare;  Ps- personal;

C-E- control- evaluare;  F-C- financiar contabila;

PM- procesul de management;  SC societate comerciala in ansamblu;

3.Subsistemul informational

Componentele sistemului:

Datele, sunt intrarile de materiale se fac in baza facturilor fiscale intocmindu-se nota de intrare-receptie de catre gestionar.

Iesirile de materiale se fac pe baza bonului de consum intocmit de gestionar conform necesarului de materiale prezentat de seful de santier.

In cadrul NMPB, asistentul manager foloseste ca echipamente de lucru: computerul, faxul, xeroxul, etc.

Utilizeaza pentru diferite aplicatii, Sistemul de Operare Microsoft Office, in special Microsoft PowerPoint, Microsoft Excel, Microsoft Word, Hardverd Graphics, Ventura, internetul.

Asistantul manager pastreaza si inregistreaza in registrul de corespondenta intrarile si iesirile de documente, stabilirea agendei de lucru si prioritatile generale in cadrul activitatii de secretariat, redacteaza diferite adrese de corespondenta, transmite faxuri, organizeaza intrunirile intre diferite organizatii si membrii din conducerea firmei, face rezervarile in legatura cu delegatiile angajatilor.

Documentele

Intrepreinderea SC NMPB, este un loc de comunicare si schimburi de informatii multiple.Aceasta miscare continua intre exterior si interior se face in mare parte pe hartie, calculator.

Aceste suporturi trebuie stocate in asa fel incat in orice moment sa poata fi consultate si actualizate, iar aceasta arhivare presupune punerea la punt a unui sistem de clasare care sa permita o regasire usoara.

Orice intreprindere care are cativa ani de viata acumuleaza arhive.

Arhivele sunt colectii de dosare vechi. Afacerile continute aici sunt incheiate, dar unele documente trebuie pastrate din interes istoric sau obligatii legale. Arhivele sunt divizate in 3 categorii:

arhive definitive, grupeaza dosarele finalizate.

arhive intermediare, grupeaza dosare finalizate dar care pot fi redeschise.

arhive imediate, grupeaza dosarele in curs de finalizare.

Timplu de acces trebuie sa fie cat mai redus posibil pentru a permite extragerea si reclasarea rapida. Metoda aleasa trebuie sa tina cont de continut si criteriul de continut si criteriul de cautare prioritar, bineinteles, documentele trebuie sa fie clasate in mod regulat.

Modalitatile de clasare se aleg in functie de natura si utilizarea documentelor.

Documentele se impart in: documente vii (facturi, comenzi.), semi-vii (dosare ale clientilor, furnizorilor.), moarte (arhive).

Modul de clasare, aranjare, localizare depinde de aceasta distinctie.

Documentele de hartie sunt aranjate in dosare simple, bibliorafturi sau dosare suspendate. Acestea sunt situate in locuri mai mult sau mai putin apropiate de spatiul de lucru, in functie de frecventa utilizarii documentelor.

Documentele informatice sunt aranjate in directoare si fisiere prevazute si puse la dispozitie de sotfware-uri. Aceste directoare sunt denumite si organizate cu o logica riguroasa, evitandu-se astfel pierderea documentelor si imposibilitatea de a le gasi. Ele sunt stocate pe hard disc si copiate pe dischete, care sunt denumite si aranjate cu rigurozitate.

Documentele sunt aranjate in dosare pe teme (documentatie), afaceri (contracte), pe persoane (furnizori, membri personal) sau urmand o ordine numerica (facturi, note de serviciu). Dosarele astfel constituite, sunt apoi clasate in functie de catergoria lor.

Sistemul informational din cadrul NMPB se realizeaza:

intre compartimente situate pe nivele iierarhice diferite, intre care exista relatii de subordonare nemijlocita, vehiculeaza iinformatii ascendente si descendente,fundamentul organizatoric este reprezentat de relatii iierarhice. (flux de informatii vertical) 

se stabileste intre posturi si compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic,vehiculeaza informatii orizontale, fundamentul organizatoric este reprezentat de relatii de cooperare sau functionale.(orizontal)

se stabileste intre posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite, intre care nu exista relatii de subordonare nemijlocita, vehiclueaza informatii ascendente si descendente, fundamentul este reprezentat de relatiile functionale de stat major sau control. (oblic)

Vom prezenta in continuare sistemul informational al sistemului de contabilitate.

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabile:

Lista documentelor care se indosariaza in compartiment:

In continuare vom prezenta circuitele informationale, adica legaturile existente intre diferite verigi organizatorice din cadrul firmei.

Circuitul informational pentru documentul "stat de plata"

Condica de prezenta La departamentul Resurse umane (unde are loc controlul informatiilor din condica, intocmirea pontajelor) si avizarea de catre seful departamentului Departamentul Financiar- contabil (verificarea statelor de plata) Directorul executiv care vizeaza statul Resurse umane Financiar care detine si casieria.

Circuitul informational pentru documentul " bon de consum"

Seful punctelor de lucru in conformitate cu nomenclatorul elibereaza bonul de consum care este dus la magazie unde are loc eliberarea de materiale, are loc semnarea de catre gestionarul predator a bonului materialele ajung pe santier unde are loc semnarea de catre primitorul de materile, bonul ajunge la departamentul financiar- contabil unde este inregistrat.

La NMPB ca in orice firma exista deficiente caracteristice in general tuturor sistemelor informationale.

Acestea sunt:

Filtrajul, care reprezinta modificarea intentionata a continutului unor informatii de-a lungul fluxurilor informationale.

Distorsiunea, modificarea neintentionata a continutului de informatii in timpul parcurgerii circuitelor informationale.

Redundanta, este fenomenul de inregistrare repetata a unor informatii asemanatoare pe suporturi diferite. De exemplu, fisierele arhivate provoaca provoaca in mod obiectiv redundanta. Ea nu este considerata neaparat o deficienta a sistemului informatic, dar provoaca o incarcare a memoriei calculatorului.

Supraincarcarea canalelor de informatii, se realizeaza intre diferite niveluri ierarhice.

O deficienta specifica firmei ar fi existenta unui grad mare de aglomerare a informatiilor, mai ales la nivelurile superioare, informatii referitoare mai ales la timpul trecut.

Necunoasterea datelor din trecut influenteaza negativ calitatea deciziilor si timpul alocat fundamentarii lor, apar probleme in realizarea prognozelor.

Corespondenta

Procedurile care se respecta la NMPB pentru distribuirea rapida si eficienta a corespondentei:

Se imparte in patru categorii si se sorteaza in functie de: corespondenta ce necesita o rezolvare imediata; corespondenta importanta, ce nu este urgenta; reviste, ziare; circulare, publicitate prin corespondenta directa si alte elemente cu un grad redus de importanta.

Inainte de inlaturarea plicurilor, se verifica indicatiile de livrare speciala, inregistrata, asigurata. Insemnul postal poate avea o relevanta deosebita, de exemplu, pentru departamentul de Contabilitate, in special daca e vorba de o reducere valabila pana la o anumita data. Importanta marcilor postale este relevanta in cadrul proceselor de rezolvare a litigiilor ce pot aparea intre partile corespondente.

Cand corespondenta companiei presupune mai multe procese de directionare, se aplica insertii de directionare pentru a putea urmari cursul exact.

De obicei se ordoneaza in functie de importanta.

Se pregateste un rezumat al corespondentei zilnice.

In ceea ce priveste corespondenta expediata, asistentul verifica toata corespondenta inainte de expediere pentru a se asigura ca are un format profesional si ingrijit, adresa de pe plic trebuie sa fie adresa actuala.

Gestionarea corespondentei este asemanatoare tuturor celorlalte activitati ce intra in rutina zilnica de lucru - necesita elaborarea unui plan care sa acopere cu maximum de eficienta necesitatile dictate de activitatea de birou.

4.Subsistemul organizatoric

Meserii principale si structura pe meserii

Un santier are urmatoarea structura:

sef santier;

maistru;

sef echipa;

muncitori.

In cadrul firmei exista personal direct productiv si indirect productiv.

In cadrul societatii personalul activ direct productiv are urmatoarele meserii:

electrician;

sudor;

lacatus;

macaragiu;

operator gamma pentru lucrul cu surse radioactive;

instalator.

Evideta personalului se tine prin foaia colective de prezenta.VEZI ANEXA 10.

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca.Rezultatul organizarii il reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarea acestora in subdiviziuni organizatorice. Rezultatul organizarii structurale este structura organizatorica.

Sistemul organizatoric cuprinde:

1.Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitatea de previzionare a functionarii si dezvoltarii firmei, activitatea de conceptie tehnica, organizarea.

Activitatea de previzionare cuprinde:

Elaborarea prognozelor.

Elaborarea proiectului strategiei de ansamblu si pe domenii.

elaborarea proiectului politicii de ansamblu.

organizarea evidentei capacitatilor de productie.

Conceptia tehnica cuprinde:

elaborarea proiectelor strategiei si politicii de cercetare-dezvoltare.

Elaborare de studii, cercetari, documentatii pentru inlocuirea si perfectionarea tehnologiilor de fabricatie.

Aplicarea in productie a rezultatelor studiilor si cercetarilor.

Informarea si documentarea tehnico-stiintifica in firma.

Atributii de organizare:

Formuleaza proiectul de politica organizatorica a intreprinderii.

Elaboreaza si aplica studii si masuri cu caracter organizatoric.

Elaboreaza programul de normare a muncii.

Colaboreaza cu consultanti in management extern in perfectionarea organizarii firmei.

2.Functiunea comerciala cuprinde :aprovizionarea tehnico-materiala, vanzare, marketing.

Atributii de aprovizionare:

Participa la elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei.

Luarea in consideratie a inflatiei si a blocajului financiar in dimensionarea resurselor financiare si stabilirea modalitatilor de utilizare a lor.

Elaborarea necesarului de aprovizionare al firmei.

Emiterea de comenzi de catre furnizori.

Incheierea de contracte economice cu furnizorii.

Urmarirea si realizarea contractelor economice.

Depozitarea materiilor prime si materialelor.

NMPB presteaza servicii, dar nu are loc o vanzare propriu-zisa, de aceea nu exista nici activitati de marketing.

3.Functiunea de productie cuprinde la NMPB: controlul tehnic al calitatii, programare de desfasurare servicii

Programarea:

Stabilirea sarcinilor pe santiere.

Intocmirea graficelor prvind inceperea lucrarilor.

Supravegherea.

4.Functiunea financiar-contabila, este formata din activitatea financiara, contabilitatea.

Activitatea financiara, are umatoarele atributii:

Participa la elaborarea strategiei si polticii globale a societatii.

Fundamenteaza politica financiara a firmei.

Elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli.

Daca este nevoie solicita credite.

Efectueaza studii si analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficienta fondurilor de productie, evolutia acumularilor banesti, a structurii cheltuielilor materiale si a altoe indicatori financiari.

Urmareste situatia stocurilor de valori materiale.

Stabileste preturi si tarife pentru serviciile oferite.

Repartizeaza profitul cu respectarea prevederilor legale.

Atributiile contabile:

Asigurarea evidentei analitice si sintetice a materiilor prime si materialelor.

Asigurarea evidentei analitice si sintetice a produselor din magazii.

Asigurarea evidentei analitice a obiectelor de inventar de scurta durata sau mica valoare, a echipamentului de protectie.

Organizarea lucrarilor de inventariere.

Organizarea, clasarea, indosarierea si pastrarea la arhiva a tuturor documentelor care stau la baza operatiilor contabile.

5.Functiunea de personal

Fiecare salariat prevazut in Statul de functiuni se regaseste in organigrama societatii pe un post aferent cu atributiile acestuia in cadrul compartimentului respectiv.

In vederea cunoasterii de catre salariati a sarcinilor care-i revin, se intocmeste fisa postului.

Structura de personal din cadrul Comparimentului de Resurse Umane al SC. NMPB are la baza urmatoarele posturi:

inspector personal care indeplineste functia de conducere;

functionar personal care indeplineste functia de executie a sarcinilor primite de la 

inspectorul de personal, caruia ii este subordonat;

referent resurse umane;

sef administrativ.

In realizarea atributiilor ce-I revin compartimentul de Resurse Umane, colaboreaza cu toate compartimentele din structura organizatorica a societatii, cu compartimente de specialitate din alte societati:

cu institutii de invatamant;

cu Directia Fortelor de Munca in cadrul M.M.S.S. ;

cu organe locale ale M.A.P.N. si M.I.;

cu Institutul National de Statistica si cu alte unitati de analiza si sinteza ale administratiei de stat; 

Casa de Pensii;

Casa de Asigurari Sociale;

Conducerea Societatii Comerciale;

Compartiment management - legislatie;

compartiment analize si sinteze economice;

santier de lucru;

compartiment financiar;

alte componente. 

Diagrama De Relatii

Principalele activitati ale Compartimentului de Resurse Umane, sunt:

elaborarea de propuneri privind politica de personal si salarizare;

stabilirea si asigurarea numerica si calitativ structurala a necesarului de personal, intocmind Statele de functiuni la final de luna. State care trebuie sa contina numarul de marca atribuit la angajarea fiecarui salariat, numele si prenumele, functia si meseria precum si salariul acestuia;

administrarea salarizarii;

evidenta militara;

asigurarea documentelor necesare pentru deplasarea in strainatate a personalului firmei in interesul serviciului;

asigurarea serviciului permanent pe unitate;

recruteaza forta de munca;

intocmeste formele de angajare;

intocmeste registrele necesare tinerii evidentei concediilor fara plata, invoiri, absente motivate, concedii de odihna;

preia si verifica pontajele de la punctele de lucru ale societatii in vederea definitivarii drepturilor salariale pe luna respectiva;

tine evidenta si face inscrieri in carnetul de munca al fiecarui salariat; 

Dupa ce a fost acceptata cererea de angajare sau scrisoarea de intentie, pentru ocuparea unui post se intocmeste dosarul de angajare care trebuie sa contina:

carnet de munca;

nota de lichidare de la ultimul loc de munca (daca este cazul);

actul de identitate;

diploma de absolvire pentru ultimele studii;

certificat de casatorie (daca este cazul);

certificat de nastere (copie);

fisa medicala;

livret militar;

cazier;

La angajare se intocmeste contractul individual de munca (CIM) care trebuie sa contina:

Sisteme de salarizare

Sistemul este format din 3 elemente:

a)     grila salariala;

b)     coeficient de salarizare;

c)      niveluri salariale.

La SC. NUCLEARMONTAJ SA., sistemul de salarizare aplicat este prin negociere, respectiv grila de salarizare conform CCM si salariul minim pe economie conform legii.

Prezenta personalului e asigurata printr-un sistem computerizat in care se introduc cartelele magnetice, in baza carora se inregistreaza intrarea-iesirea personalului in unitate.

La sfarsitul lunii se listeaza foile de prezenta in baza carora se intocmesc Statele lunare de plata.

Organizarea structurala este reprezentata de organigrama.