CONTEXTUL SCHIMBARII TERAPIA

Capitolul I

CONTEXTUL SCHIMBĂRII

Prezentare de ansamblu a SC TERAPIA SA 

S.C."Terapia"S.A. a fost infiintata ca societate comerciala conform H.G. nr. 1224/1990 prin preluarea integrala a patrimoniului Intreprinderii de Medicamente "Terapia", infiintata in anul 1920.

Obiectul principal de activitate al societatii consta in:

- fabricarea produselor farmaceutice de baza - medicamente de uz uman ;
- comertul cu ridicata cu produse farmaceutice;

Sortimentul de produse fabricate si beneficiarii lor:

Preocuparea permanenta de diversificare a sortimentului de produse este realizabila la intreprinderea Terapia datorita capitalului uman, specialisti de inalta performanta. La ora actuala se produc medicamente pentru urmatoarele domenii terapeutice:
Medicatia aparatului cardio-vascular
Medicatia sistemului nervos
Medicatia sangelui
Medicatia aparatului digestiv
Preparate hormonale
Produse pentru medicatia metabolismului
Medicatia Antimicrobiana si Antiparazitara
Medicatia Aparatului Respirator
Alte medicatii

Particularitatile organizarii si a managementului societatii
Societatea comerciala Terapia este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor, care se poate modifica in timp, ca urmare a posibilitatii de modificare a detinerii numarului de actiuni de catre diverse persoane fizice sau juridice.

A.G.A. a validat Consiliul de Administratie cu urmatoarea componenta:

-Consiliul de Administratie (C.A.):
-Tetu Ioan- Presedinte al C.A.
-Vivien Ashton -membru
-Lysander Tennant-membru
-Angela Ionita -membru
-Stelian Mitu membru

Structura managementul

-director general, Dr. Dorin Toderas

-director economic, Sanda Codreanu

-director divizie farmaceutica, Marius Chereches

-director divizie chimica, Horatiu Muresanu -director resurse umane, Angelica Procopie

Comitetul de Directie are componenta:

Director general( Terapia )- Presedinte;
Director general ( RIC)- Vicepresedinte;
Director economic- Vicepresedinte;
Director comercial - Vicepresedinte;
Director tehnic- Vicepresedinte.

Structura de organizare la S.C. TERAPIA S.A. Structura organizatorica este un factor deosebit de important in organizarea muncii si circulatia costurilor unui produs.
In raport cu subdiviziunile din structura de productie si conceptie are loc sectorizarea cheltuielilor, a productiei obtinute si a veniturilor realizate de aceste decupaje organizate in cadrul societatii.
La societatea comerciala TERAPIA se deosebesc compartimente privind productia de baza, privind productia auxiliara, precum si cele privind serviciile functionale prin intermediul carora se transpun in fapt principalele functii ale societatii comerciale.
Este necesar sa t 15115y2412p inem seama de destinatia productiei, ordinea de efectuare a lucrarilor de calculatie incepand cu sectiile furnizoare si continuand cu cele consumatoare.

La sectiile auxiliare si de deservire metoda de organizare a calculatiei este alta decat la sectiile principale.
Organizarea S.C.Terapia S.A. combina atat structura de tip functional, cat si pe cea de tip produs.

Directorului general i se subordoneaza:

directorul tehnic , coordoneaza investitiile si planul de dezvoltare tehnologica, activitatea biroului de proiectare si a celui de productie;

In subordinea directorului tehnic se gasesc urmatoarele birouri functionale:
Birou proiectare.
Birou investitii si dezvoltare tehnologica.
Birou paza si PSI.
Birou productie.
Birou protectia mediului.
- directorul economic , elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli, analizeaza situatia din conturile curente si din conturile de imprumut comparativ cu limitele de creditare stabilite, stabileste cea mai mica baza de impozitare posibila cu respectarea reglementarilor fiscale in vigoare, analizeaza si ia masuri pentru cresterea rentabilitatii si reducerea cheltuielilor, participa la organizarea sistemului informational, aproba sanctiuni contraventionale in cazul abaterilor de la disciplina financiara.

In subordinea directorului economic se gasesc urmatoarele compartimente functionale:
Compartiment privatizare
Compartiment financiar
Compartiment contabilitate
Birou CFI.
- directorul comercial , coordoneaza activitatea de aprovizionare cu materii prime si materiale, de prospectare a pietii, de desfacere, activitatea de transport si de protectie a mediului.
In subordinea directorului comercial se gasesc urmatoarele compartimente functionale:
Compartiment aprovizionare
Compartiment desfacere
Birou marketing
Birou transport
Societatea dispune de un Oficiu de Calcul, fara ca sistemul informational sa utilizeze in totalitate tehnica de calcul, fluxul informational fiind neoptimizat.
Numarul mare de produse din nomenclatorul societatii, problemele pe care le ridica acestea in relatie cu piata, impune computerizarea activitatii incepand de la compartimentele de conceptie si pana la nivelul sectiilor productive.

Potentialul uman managerial al societatii
Ioan Tetu

Presedinte al Consiliului de Administratie , Domnul Tetu este cetatean roman, are 68 de ani si este absolvent al Facultatii de Farmacie cu diploma de farmacist. Experienta sa de munca include Ministerul Industriei Chimice, IMECO si Chimimportexport (ca sef Divizie Import Medicamente), ICE Chimica (ca Director adjunct);din anul 1975 a lucrat la Romferchim Bucuresti (ca Vicepresedinte de Consiliului de Administratie) iar in prezent este Director General si Presedinte al Consiliului de Administratie la Romferchim Bucuresti.
Ioan Tetu este membru al Consiliului de Administratie al Terapia din 1996 si Presedinte al acestuia din anul 2000.

Vivien Asthon

Doamna Vivien Asthon are 54 de ani si este un consultant independent sare a lucrat in Romania din anul 1993, mai intai ca si consilier de privatizare cu Pricewaterhause pentru fondul de Know How al Guvernului Marii Britanii avand apoi responsabilitatea acordarii de asistenta tehnica fondul de Know How de la Bursa de Valori Bucuresti. Ulterior a reprezentat Banca Internationala Flemings in Romania implicindu-se in primul stagiu de privatizare al Combinatuli SIDEX. A fost membra al Consiliul de Administratie al Romanian Invest Company (RIC) pana in 1999 iar In prezent este membra al Consiliul de Administratie IMSAT Bucuresti.

Lysander Tennant

Domnul Lysander Tennant are 34 de ani, este absolvent al New Colege, University of Oxford cu licenta in limbi moderne . Are o experienta de noua ani in domeniul financiar si al investitiilor, in perioada 1992-1997 activand pe functia de Manager pentru BZW Invest Management iar intre 1997 -2001 avand functia de Manager de portofoliu Emergin Markets la American Expres Asset Management.
In acea perioada s-a ocupat de administrarea de conturi in fondurile mutuale si de pensii si a fost responsabil pentru investitii in tarile europene in curs de dezvoltare. In prezent lucreaza la New Europe Capital Ltd, o companie britanica recent infintata, membra a grupului din care face parte si Capital SA Bucuresti. Este vorbitor de limba engleza, rusa, romana, franceza si germana.
Stelian Mitu

Cetatean roman absolvent al programului MBA Romano-Canadian si al Universitatii Politehnica Bucuresti inginerie chimica. Din 1997 lucreaza pentru NCH Advisoris Inc.Sucursala Bucuresti si companii afiliate si este in prezent director de investitii. In prezent este membru in Consiliul de Administratie al Terapia Cluj si Presedinte al Consiliului de Administratie la Anticorosiv Bucuresti.

Anghelina Ionita

Doamna Ionita este cetatean roman , are 33 de ani si detine un MBA al Universitatii din Pittsburg, SUA. De asemenea este absolventa a Programului de Management din Centrul International de Management Budapesta si a Academiei de Studii Economice Bucuresti.. A lucrat in cadrul Bancii Romane pentru Dezvoltare.
In perioada 1990 - 1992, in cadrul Bancii Nationale a Romaniei in perioada 1992-1995, si la Bursa de Valori Bucuresti in perioada 1995-1997 ca sef al Departamentului Membrii si apoi ca Director General Adjunct. In Iulie 1997 doamna Ionita si-a inceput cariera in managementul fondurilor de investitii la East Fund Management Bucuresti (EFMB)
Doamna Ionita este in acest moment Vicepresedinte la EFMB- filiala Viena. Incepand cu luna februarie 2003, doamna Ionita este membra CA la Terapia Cluj-Napoca si lucreaza impreuna cu EFMB pentru dezvoltarea de proiecte noi de asset management in Romania.

1.1. Premise de schimbari

Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele.

Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.

Obiectivele de realizat pentru anul 2007 sunt:
1.Cresterea vanzarii de produse farmaceutice prin:
-strategie agresiva de marketing si lansare de noi produse pe piata interna;
-extinderea portofoliului de produse pe pietele externe si cresterea vanzarilor pentru produsele din portofoliul existent;
-redimensionarea si adaptarea portofoliului de produse la cerintele pietei pentru a asigura cresterea vanzarilor si a cotei de piata.
2.Cresterea eficientei activitatii prin:
-imbunatatirea urmaririi cheltuielilor pe centre de cost si de profit ;
-reducerea consumurilor si a costurilor energetice si materiale;
-eficientizarea utilizarii resurselor umane, cresterea productivitatii muncii, apropierea de standardele din productia est-europeana de medicamente.
3.Finalizarea implementarii sistemului informatic integrat BaaN IV , ceea ce va permite imbunatatirea sistemului de analiza si luarea mai rapida a deciziilor manageriale;
4.Cresterea activitatii industriei farmaceutice romanesti prin continuarea activitatii de "lobby" alaturi de producatorii de medicamente din Romania.
5.In vederea dezvoltarii personalului si a cresterii productivitatii si in anul 2003 au fost prevazute cursuri de pregatire si specializare la toate nivelele ;
6.Societatea va efectua cheltuieli in vederea diminuarii problemelor de mediu ;
7.In vederea dezvoltarii activitatii companiei, va fi lansat un amplu program de investitii ( 205 miliarde lei in 2003 fata de 75 miliarde lei realizat in 2002) care va fi finantat din surse proprii. Acest program de investitii se adreseaza in cea mai mare parte diviziei farmaceutice, partea alocata fiind de 138 miliarde lei.

Necesitatea schimbarii

În cadrul SC TERAPIA SA vom încerca câteva schimbari în ceea ce priveste politica de personal si de calitate. Pentru diversificarea productiei societatea trebuie sa cumpere o serie de utilaje noi. Aprovizionarea cu noi mijloace de productie va atrage dupa sine si marirea spatiului de productie.

Pentru realizarea acestor proiecte am ales ca model de schimbare, modelul francez ce se caracterizeaza prin schimbari simple catre schimbari severe (din aproape în aproape):

- schimbari pas cu pas

- miniproiecte de schimbare

- evaluarea sanselor de reusita si rezistenta la schimbare.

Analiza economica

In ciuda unui mediu de afaceri care poate fi considerat dificil, cifra de afaceri a fost in valoare de 1.049.772 mil. lei in crestere cu 19% fata de anul precedent (1,02% in termeni reali, la o rata a inflatiei de 17% in 2002).

Aceasta crestere s-a obtinut in conditiile inchiderii in luna martie a sectiei de fabricatie a Pantotenatului de Calciu, produs de uz veterinar ale carui vanzari au reprezentat 19,1% din vanzarile totale ale anului 2001 si compensarea lor prin focalizarea pe produse farmaceutice.

Cifra de afaceri obtinuta din vanzarile de produse farmaceutice a crescut cu 38% fata de anul precedent.

Profitul brut realizat este in valoare de 309.957 mil. lei, in crestere cu 16% (diminuare de 1,5% in termeni reali) fata de anul 2001, in conditiile in care s-au inregistrat cheltuieli importante care nu fac parte din activitatea curenta a societatii, legate de inchiderea sectiei Pantotenat de Calciu.
Ca si rezultat al restructurarii activitatii si inchiderii sectiei de Pantotenat de Calciu, sectie neprofitabila, necesarul de investitii estimat in mediu pentru perioada 2002-2004 s-a redus cu aproape 4,5 milioane USD ca urmare a reducerii substantiale a poluarii (80%), rezultat direct al inchiderii acestor capacitati de productie. In prezent Terapia detine toate autorizatiile de mediu. Cheltuielile speciale legate de inchiderea sectiei Pantotenat de Calciu au fost de 50,066 milioane lei.
Profitul net a crescut cu 9,65% fata de 2001, in termeni reali evolutia acestuia traducandu-se printr-o scadere de 6,92%.
In termeni reali, vanzarile de produse farmaceutice au crescut cu 24% fata de anul 2001 in principal datorita cresterii vanzarilor de pe pietele de export, cit si pe piata interna.
Vanzarile pe piata interna au inregistrat o crestere comparabila cu cresterea pietei ceea ce inseamna ca societatea si-a mentinut cota de piata. Prin deschiderea reprezentantei din Moscova precum si prin derularea unor campanii de marketing in Rusia, Ucraina, Polonia, Lituania si Kazakhstan s-au realizat vanzari cu aproape 60% mai mari decat in 2001 (in USD).

Exportul de produse farmaceutice a crescut cu 79,6% fata de anul precedent ca urmare a unei agresive abordari de marketing si vanzari a pietelor regionale, in acest context firma deschizandu-si propria reprezentanta in Federatia Rusa.
Investitiile realizate in anul 2002 au fost de 75,3 mld lei. A fost definitivata prima etapa a procesului de investitii care asigura conditii de fabricatie GMP pentru productia de produse injectabile, in valoare 38,2 mld lei, urmand ca in 2003-2004 sa se finalizeze aceasta investitie.

Principalii indicatori sintetici:

Pentru indicatorii calculati in functie de curs s-a avut in vedere o valoare a acestuia de 4550 lei.

Solvabilitatea

Se calculeaza dupa formula ACTIV TOTAL / DATORII TOTALE si are valoarea de 9,87, ceea ce arata capacitatea foarte mare societatii de a-si acoperii datoriile totale din activele totale. Din activele societatii, 59% reprezinta activele circulante si 41 %, activele imobilizate. Fata de anul precedent, activele circulante au crescut cu 7% in detrimentul activelor imobilizate.

Datoriile societatii sunt in totalitate datorii curente si nefinanciare.

Lichiditatea
Lichiditatea imediata = (TREZORERIE POZITIVA / DATORII CURENTE) x 100 = 139,27% atesta o capacitate extrem de mare a societatii de a acoperi datoriile curente din lichiditati. La sfarsitul anului 2002, societatea avea lichiditati in casa si cont bancar in valoare de 40.624.269 mii lei si investitii financiare pe termen scurt in valoare totala de 137.290.315 mii lei. Investitiile financiare pe termen scurt reprezinta plasamentele facute de societate in titluri de stat. Investitiile financiare si disponibilitatile banesti au crescut in cursul anului cu 71,2% respectiv cu 74.028 mil lei.

Lichiditatea curenta = [(IMOBILIZARI FINANCIARE+ACTIVE CIRCULANTE NETE+TREZORERIA NETA) / NR. ACTIUNI] / CURS = 56.8%
Lichiditatea curenta este medie, ceea ce denota o concordanta intre valoarea acestui indicator si cursul actiunii.

Pretul platit pe actiune este acoperit semnificativ prin activ net lichidizabil. Valoarea acestui indicator constituie un semnal neutru in vederea deciziei de investitie in actiunile societatii. La analiza acestui indicator trebuie, obligatoriu, sa tinem cont si de posibila sezonalitate a productiei societatii, ce poate schimba radical valoarea indicatorului in perioada urmatoare.

Profitabilitatea

a. Profitabilitatea economica a activului:
(PROFIT NET / ACTIV TOTAL) x 100 = 19,03%.
Indicatorul arata capacitatea mare a activelor totale ale companiei de a genera plusvaloare.
b. Rentabilitatea investitiei
(PROFIT NET pe actiune / CURS) x 100 = 17.2%.

Profitul net pe actiune raporat la curs se situeaza peste rata prognozata a inflatiei pe anul 2003. Valoarea acestui indicator indica faptul ca la actualul curs investitorii au posibilitatea sa cumpere active ce pot bonifica rate ale profitului situate peste rata inflatiei, ceea ce se constituie intr-o recomandare a investitiei in actiunile societatii.

Totusi, datele privind profitul trebuie studiate pe un orizont mai mare de timp, stiut fiind faptul ca anumite activitati economice implica sezonalitate, ceea ce conduce la variatii puternice ale profitului societatii. De asemenea prognozele despre societate si cele referitoare la ramura economica in care aceasta actioneaza trebuie analizate foarte atent.

Rentabilitatea exercitiului financiar
R = (PROFIT BRUT / CIFRA DE AFACERI) x 100 = 29,53%.
Chiar daca s-a diminuat fata de 2001, datorita cresterii mai accentuate a cifrei de afacerei decat cea a profitului brut, marja bruta a profitului se mentine inca la o valoare mare, care indica o rentabilitate buna a afacerilor desfasurate de societate.
Gradul de evaluare al pietei
Se calculeaza dupa formula (CAPITALIZARE BURSIERA / CIFRA DE AFACERI) x 100 si are valoarea de 132.89%.
Acest indicator reflecta modul in care coteaza piata cifra de afaceri a societatii, sau cu alte cuvinte cu cat se cumpara cifra de afaceri realizata de companie pe piata bursiera. Valoarea indicatorului se situeaza cu mult peste media societatilor analizate (care se afla pozitionata la o valoare de 40%).

Aceasta situatie poate fi generata de una dintre urmatoarele cauze: o profitabilitate crescuta, valori bune ale solvabilitatii societatii sau o imagine favorabila a sectorul economic in care activeaza societatea. Prin urmare marimea acestui indicator nu poate fi considerata ca un factor de natura a determina recomandarea de investitie in actiunile societatii.

Un alt indicator este (ACTIV NET pe actiune / CURS) x 100 care, in cazul TERAPIA, are valoarea 81.21%.
Activul net pe actiune raportat la curs are o valoare pozitiva iar cursul a depasit valoarea activului net. Aceasta situatie este una normala pe o piata matura de capital, insa pe piata bursiera autohtona media acestui indicator se situeaza la o valoare de peste 200%. O valoare mai mica decat 100% a indicatorului analizat poate sa isi gaseasca explicatia fie intr-o nereevaluare a activelor societatii, fie intr-o profitabilitate mult peste medie, fie trebuie interpretata ca o apreciere pozitiva data de piata managementului si perspectivelor societatii in viitor.
Activul net pe actiune este de 3695 lei.

Eficienta activului
Se calculeaza dupa formula (CIFRA DE AFACERI / ACTIV TOTAL) x 100 si releva gradul in care activele societatii realizeaza activitate economica (numarul de rotatii ale activului). O valoare de 83,27%, atesta faptul ca activul participa la mai putin de un ciclu de productie in cadrul unui exercitiu financiar, durata medie de rotatie a activului total in cadrul exercitiului financiar fiind de 438,3 zile.

Datele indica o situatie favorabila a echilibrului financiar, caracterizata prin suficienta fondului de rulment fata de necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment a fost influentat negativ de cresterea cu 19,05 miliarde lei (3,8%) a activelor imobilizate, ca urmare a achizitionarii de licente software, investitiilor realizate, si reevaluarii patrimoniului la 31.12.2002 si pozitiv de cresterea cu 209,3 miliarde lei (22,7%) a capitalurilor proprii, ca urmare a reevaluarii patrimoniului conform HG 403/2000, constituirii de rezerve legale si alte rezerve si rezultatului reportat. Rata de finantare a capitalului circulant, calculata ca raport intre fondul de rulment si activele circulante este 81,57%, in teorie fiind acceptata ca optima o valoare de 50%. O valoare mai mare decat 50% nu reprezinta un pericol, dar ar putea fi interpretata ca o usoara subutilizare a surselor proprii de finantare in procesul de productie.
La nivelul al doilea al bilantului, se constata o scadere cu 33,82% respectiv cu 77,147 milioane lei a stocurilor; totodata, creantele au crescut cu 209,584 milioane lei reprezentand aproape o dublare fata de anul precedent datorita hotararii conducerii de a relaxa termenele de plata pentru mentinerea vanzarilor intr-un ritm dinamic si blocajului financiar in care se afla sistemul sanitar romanesc. Cresterea creantelor nu afecteaza intr-o masura semnificativa echilibrul financiar al companiei, datorita, pe de o parte, suficientei fondului de rulment in raport cu necesarul si, pe de alta parte, cresterii datoriilor curente cu 7,4% respectiv cu 8.807 mil lei fata de anul precedent. De mentionat faptul ca societatea nu are datorii financiare, nefacandu-se simtita nevoia creditarii, datorita unei bune autofinantari.
Duratele medii de rotatie a stocurilor si creantelor sunt de 52,5 si, respectiv, 147,36 zile.
Durata medie de achitare a datoriilor este de 44,3 zile.
Ca efect direct al situatiei bune a echilibrului financiar, trezoreria neta este pozitiva, societatea neavand angajate credite bancare. Cresterea neta de numerar in 2002 a fost de 74.028.628 mii lei, datorita valorii mari a numerarului net din activitatea de exploatare, suficienta pentru a acoperi iesirile de numerar cauzate de activitatile de finantare (datorita dividendelor platite) si de investitii (ca urmare a achizitionarii de imobilizari), ramanand si excedent.
Concluzionand, putem vorbi de o situatie foarte buna a echilibrului financiar, tinand cont de blocajul financiar cu care s-a confruntat sistemul sanitar in 2002, generator de mari sume mari de recuperat pentru producatorii de medicamente.

Politica de dividend

Ratele dividendului in cei patru ani au fost: 34,34%; 23,49%; 30%; 31,18%. Se evidentiaza, cu exceptia anului 2000, valori apropiate ale ratei dividendului.

Structura actionariatului

Bugetul de venituri si cheltuieli previzionate

Rolul si importanta schimbarii

Având în vedere premizele schimbarii, putem deduce ca rolul schimbarii este unul important.

Am ales schimbarea pas cu pas deoarece SC TERAPIA SA înca dispune de o economie stabilizata, însa, schimbam pentru a îmbunatatii performantele. Este nevoie de o tehnologie noua, moderna, performanta pentru ca SC TERAPIA SA sa-si poata diversifica productia.

Consideram ca aceasta schimbare treptata nu duce la cumularea de tensiuni interne, e necesar doar ca angajatii sa fie instruiti, motivati, angrenati treptat în actiunea de schimbare prin îndeplinirea diverselor sarcini date în cadrul companiei. Datorita acestui fapt, conducerea se bazeaza pe miniproiecte atent supravegheate ce se întind pe termen mediu, sau chiar si pe termen lung daca va fi nevoie.

Pentru ca aceasta schimbare sa fie posibila, managerul trebuie sa mentina echilibrul financiar ceea ce presupune eforturi simultane de crestere a cifrei de afaceri si de restructurare cu caracter preventiv. Este esential ca managerul sa-si mentina credibilitatea si sa cunoasca psihologia angajatilor cu care acesta lucreaza si pe care se bazeaza.

Însa pentru ca acest proiect sa fie posibil, este nevoie de fonduri. Organizatia trebuie sa analizeze cele mai bune si mai avantajoase conditii de creditare, iar contractul sa fie încheiat cu banca ce acordao suma de bani care sa nu puna în pericol viitorul firmei si care sa sustina buna desfasurare a activivtatii.

Capitolul II

ANALIZA STRATEGICĂ A SOCIETĂŢII S.C. TERAPIA S.A.

2.1. Prezentarea societatii

TERAPIA a fost fondata in Cluj-Napoca in 1921 de catre prof. univ. dr. Reinbold Adalbert si Dr. Wilhelm Stern, fiind la inceput un mic laborator de produse farmaceutice. Ulterior Dr. Wilhelm Stern a reusit sa coopereze cu compania vieneza "A. Egger Sohn".

Din 1931 Dr. Wilhelm Stern a devenit singurul proprietar al companiei pe care a redenumit-o "Instalatia Farmaceutica Romaneasca".
Au fost cooptati in Consiliul de Adminstratie si au devenit actionari, exponenti ai vietii medicale si universitare clujene. In anii 1940-1944 filiala si-a pastrat denumirea in UFAROM (Uzinele Farmaceutice Romane), iar fabrica din Cluj s-a transformat in Napochemia. Din acesta perioada erau in profil specialitati farmaceutice ca: fiole, solutii si siropuri, foarte multe avand la baza substante din import.
Mai tarziu, intreprinderea a intrat in posesia unui nou laborator al unui colectiv al Institutului de Igiena care din 1964 a fost predata la Biofarm, Bucuresti care are profil de produse de extractie.
In 1949 fabrica obtine in chirie o mare parte a cladirii din strada Munkacs nr.28 (actuala str. Craiova), unde s-a instalat o sectie de siropuri si vitamine naturale.
Din 1968 este anexata intreprinderii sectia din Viseu unde produsul de baza este morfina si o serie de pulberi si capsule de uz veterinar.
Au urmat anii 1980-1989 in care fondurile de investitii primite au fost foarte mici, dotarea tehnica a conditionarii ramanand la nivelul anilor 1977.
Dupa 1990 societatea a inceput sa fie vizitata de delegatii ale firmelor straine interesate im cooperarea pe linia fabricarii unor medicamente, moment din cre s-a impus necesitatea cunoasterii regulilor de buna fabricatie aplicate in acest sector.

TERAPIA a devenit societate comerciala pe actiuni in septembrie 1991, toate instalatiile si utilajele precum si patrimoniul intelectual si marcile de fabricatie fiind detinute pana atunci de stat.
Intre 1992-1994 firma a fost vizitata de un inspector international al firmei Janssen care s-a constituit in vizite tehnice preaudit si audit si s-au finalizat cu masuri corective care au fost derulate in fluxul de productie.
Firma a trecut in proprietate privata in anul 1996 prin procesul de privatizare in masa.
Incepand cu data de 1 aprilie 1997 S.C. TERAPIA S.A. este cotata la Bursa de Valori Bucuresti, la catergoria 1.
Terapia Cluj este una dintre cele mai renumite companii farmaceutice romanesti, atat din punct de vedere al tehnologiilor de fabricatie precum si al sortimentului si calitatii produselor. Investitiile realizate in ultimii patru ani, de peste 15,4 mil USD, sunt orientate in principal spre modernizarea sectiilor de productie si alinierea standardelor de calitate la normele europene.

Terapia Cluj detine din anul 1999 certificatul GMP (Good Manufacturing Practice) cu numarul 1 acordat in Romania de Agentia Natioanala a Medicamentelor.
Incepand cu anul 2001, Terapia Cluj detine propria retea nationala de distributie a medicamentelor cu centre de distributie in cele mai importante orase din tara.
Intensificarea prezentei pe pietele regionale s-a concretizat in anul 2001 prin realizarea demersurilor de inregistrare a reprezentantei din Rusia - birou care este operational din acest an si inregistrarea pe pietele externe a noi produse.
S.C. TERAPIA s-a constituit ca societate comerciala in baza Legii nr. 15/1990 si a Legii nr. 31/1990, avand ca obiect de activitate producerea si comercializarea de medicamente si a intermediarilor pentru medicamente.
Societatea comerciala S.C. TERAPIA S.A. este o societate pe actiuni, cu capital integral privat, avand sediul in Cluj-Napoca, str. Fabricii nr. 124, judetul Cluj si a fost constituita in baza Legii nr. 58/1991 si a Legii nr. 55/1995. In baza prevederilor acestei legi, a fost convocata Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor, la data de 16 noiembrie 1996, care a ales noii administratori si cenzori, a adoptat Contractul si Statutul Societatii si a elaborat un program de perspectiva pentru perioada urmatoare.

Obiectul sau de activitate :

Obiectul de activitate este prevazut in Statutul Societatii si in Contractul de Societate, discutat si aprobat de Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.) si consta in producerea si comercializarea medicamentelor, a produselor farmaceutice si a altor produse chimice. Societatea produce substante active din punct de vedere farmaceutic, prin procese de sinteza organica fina si formule farmaceutice conditionate sub forma uscata sau umeda.
Productia S.C. Terapia S.A. este destinata in proportie de 78% uzului uman si 22% uzului veterinar.

Mediul extern

Din prezentarea sortimentelor de medicamente si produse comercializate de catre S.C. TERAPIA S.A. este evident faptul ca aceasta se inscrie printre principalii producatori de medicamente din tara, asigurand necesarul pe plan intern dar actionand si in plan extern, ceea ce permite intrarea de valuta in tara si de participare la acoperirea platilor externe in valuta.

Beneficiarii interni ai S.C. TERAPIA S.A. sunt:

-unitati apartinand Ministerului Sanatatii,oficiile farmaceutice judetene sau zonale;
-depozite particulare;
-spitale;
-unitati apartinand Ministerului Industriilor

- Departamentului Industriei Chimice si Petrochimice:

S.C. SICOMED S.A. BUCUREsTI;

S.C. BIOFARM S.A. BUCUREsTI;

S.C. MEDUMAN S.A. VIsEU DE SUS;
-unitati apartinand Ministerului Agriculturii:

S.C. FARMOVET S.A. BUCUREsTI.

Alti beneficiari interni traditionali, cum ar fi oficiile farmaceutice care se gasesc in 17 orase mari de pe intreg teritoriul Romaniei: Bacau, Brasov, Bucuresti, Cluj, Constanta, Craiova, Deva, Galati, Iasi, Oradea, Ploiesti, Satu - Mare, Suceava, Slobozia, Targu - Mures, Timisoara.

Beneficiarii interni cu ponderea cea mai mare in volumul desfacerilor sunt:
Centrofarm Bucuresti
Arcatim Timisoara
Napofarm Cluj-Napoca
Farmacom Brasov
Beneficiarii externi importanti sunt:
Boehringer Germania;
Romital
Sintofarm Italia
Impexquimica Spania.

-De asemenea, sunt unii beneficiari externi noi:
Chemat Anglia
Tocile Olanda
Sombadja Cehia
Medexport Rusia
Romulus Ungaria
Ciech Cehia

2.3 Mediul intern

In ultimul deceniu S.C. TERAPIA S.A. a ocupat locul 3 in ierarhia producatorilor de medicamente din Romania, avand in vedere cifra de afaceri.
Din punct de vedere al sintezei de principii active si de intermediari pentru medicamente, TERAPIA a ocupat primul loc pe tara. De asemenea, societatea detine locul I pe tara din punct de vedere al gradului de innoire al productiei. Societatea dispune de cel mai bine organizat sector de conditionare din tara, desi nu raspunde in totalitate normelor internationale de buna practica in industria de medicamente. Acestea au asigurat intreprinderii o pozitie stabila pe piata interna.
Pozitia de unic producator din tara pentru toate produsele din nomenclatorul sau a constituit un factor favorizant pentru societatea TERAPIA, singurul competitor cu care a trebuit sa se confrunte fiind importul de medicamente, competitie care nu a avut loc pana in 1990, datorita restrictiilor valutare si limitarii drastice a importului de medicamente.
Evolutia productiei societatii in ultimii 10 ani nu este o consecinta a fluctuatiei cererii, respectiv a pietei, piata interna a medicamentelor fiind caracterizata in aceasta perioada de o lipsa cronica de oferta.

Reducerea si restrangerea nomenclatorului medicamentelor din import, precum si pauperizarea populatiei a condus la o scadere fortata a consumului de medicamente din Romania, in contrast cu cresterea morbiditatii si alterarea grava a starii generale de sanatate a populatiei.
In prezent, productia a cunoscut o puternica diversificare in cadrul fiecarei medicatii, preconizandu-se aportul unei game largi de medicamente din categoria efervescentelor aspirina, vitamina C, paracetamol, multivitamine. Deocamdata, aceste medicamente efervescente nu au fost lansate pe piata, ele aflandu-se in faza de testare.

2.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezinta un mod simplu si circumspect de a evalua viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor ce privesc desfasurarea activitatii. (Maniov Vichentie, 2005).

Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Puncte tari

Punctele forte sunt caracteristici sau competente distinctive pe care farmacia le poseda la un nivel superior în comparatie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fata lor.

Punctele forte ale farmaciei TERAPIA sunt:

- societatea este înregistrata si functioneaza legal; are autorizatii de functionare, de toxice si stupefiante valabile;

- spatiul în care îsi desfasoara activitatea este patrimoniul propriu;

-S.C. TERAPIA S.A. este proprietara tuturor mijloacelor fixe existente si folosite de catre angajati;

- personalul este tânar, activ, specializat .

- societatea are o gama de produse farmaceutice mare.

- personalul este interesat de buna activitate a societatii si receptiv la schimbri.

Puncte slabe

- societatea nu dispune de un magazin propriu

- în aceasta unitate nu exista un set de valori respectat de toti angajatii;

- în primele trei luni din an se observa cresterea exagerata si fara precedent a stocului de produse farmaceutice, crestere neînsotita de cresterea vânzarilor, fapt ce a dus la încetinirea vitezei de circulatie a marfurilor ;

Oportunitati

Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru societate, altfel spus sanse oferite pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta în scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute.

- locatia spatiului în care îsi desfasoara activitatea firma îi confera societatii un vad comercial foarte bun.

- exista cereri de noi produse.

Amenintari

Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru societate, situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în masura semnificativa, capacitatea farmaciei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor economico-financiare.

exista pericolul întârzierii platilor din partea cumparatorilor;

pericolul aparitiei de noi concurenti;

Analiza SWOT evidentiaza punctele slabe ale societatii care trebuiesc corectate pentru a creste eficienta firmei.

CAPITOLUL III

BUCLA DE CONTROL PENTRU S.C TERAPIA S.A.

Principala schimbare care va avea loc in cadrul societatii este legata de mijloacele de productie.Pentru a se mentine pe piata produselor farmaceutice si a face fata concurentei ,S.C. TERAPIA S.A. Trebuie sa-si diversifice productia ceea ce duce la achizitionarea de noi mijloace de productie.

Desfasurarea proiectului presupune efectuarea urmatoarelor activitati:

-ordinea desfasurarii activitatilor

-determinarea termenelor de început si de sfârsit ale proiectului

-analiza utilizarii costurilor si a altor resurse implicate în realizarea proiectului.

Diagrama Gantt la S.C. TERAPIA S.A.

Luarea de masuri pe baza monitorizarii

În urma monitorizarii desfasurarii proiectului, s-a decis derularea planului initial, fara revizuirea obiectivelor sau modificarea continutului activitatilor. Analizele sunt planificate si se deruleaza periodic, fiind conduse de directorul general. Astfel, directorul prezinta

modul de rezolvare a actiunilor la precedenta analiza si stadiul acestora;

sinteza propunerilor de îmbunatatiri de la angajati;

sinteza informatiilor aferente costurilor calitatii

propuneri de modificari si recomandari;

sinteza reclamatiilor

sinteza informatiillor rezultate din chestionarele clientilor.

Actiunile stabilite sunt legate de îmbunatatirea eficacitatii sistemului de management al calitatii si a proceselor sale.

Se poate observa ca bucla de control a SC TERAPIA SA are un traseu liniar fara a se revizui obiectivele dar si fara modificarea continutului activitatilor.

Capitolul IV

PROIECT DE SCHIMBARE (model în 6 etape)

CELE SASE ETAPE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE LA S.C. TERAPIA S.A.

1. Crearea sentimentului de urgenta

S.C. TERAPIA S.A. se confrunta cu o concurenta acerba , ceea ce a determinat organizatia sa-si diversifice serviciile produse cat si pietele de desfacere si sa aduca schimbarea.

Principala problema cu care se confrunta organizatia este legata de calitatea mijloacelor de productie folosite.

Mai importante decat cauzele sunt sunt însa solutiile . Ele vorbesc despre schimbarea atitudinilor si despre cresterea oamenilor . Diferenta consta în rezultatele deosebite pe care companiile cu o cultura constructiva le obtin , mai ales într-un mediu competitiv populat de mentalitati defensive si paguboase.

2. Crearea unei conditii de dirijare

Prin alegerea strategica a personalului angrenat în proiectul de schimbare sunt întocmite formalitatile necesare pentru a se pune în aplicare acesta , urmarindu-se atingerea scopurilor propuse .

Propunerea de schimbare elaborata în cadrul firmei este prezentata de manager în fata organului de decizie . Se va urmari , de asemenea , evitarea protestelor , încetinirea lucrului , comiterea de ,,erori", sustragerea de bunuri si sabotajul deliberat prin convingerea angajatilor ca acestia nu sunt subordonati , ci participanti indispensabili în cadrul proiectului .

3. Elaborarea unei viziuni si a unei strategii

Programarea desfasurarii în timp a proiectului presupune realizarea unui set de activitati ce au în vedere:

1. stabilirea obiectivelor proiectului si a ordinii de desfasurare a activitatilor în functie de relatiile de precedenta dintre acestea;

2.determinarea termenelor de început si de sfârsit ale acestora în functie de o anumita data la care se doreste începerea proiectului sau în functie de o anumita data la care se doreste terminarea acestuia;

3.stabilirea personalului angrenat în proiect

4.realizarea documentatiei tehnice si analizarea acesteia

5.comandarea utilajelor

6.asamblarea utilajelor

7.efectuarea testelor preliminarii

8. instruirea angajatilor

b)      demararea productiei

4. Abordarea problemelor culturale

Abordarea poate fi de mai multe feluri si anume:

agresiva

concilianta

corosiva

indoctrinanta

S.C. TERAPIA S.A foloseste o abordare agresiva, ca urmare a pierderii unei importante cote de piata. Drept urmare intreprinderea va opta pentru o schimbare rapida

Mijloace folosite pentru atingerea obiectivelor:

Convocarea comisiei la întâlniri si anuntarea tematicii

Actiuni stabilite la precedenta analiza (rezolvare si stadiu)

Proceduri/ instructiuni noi

Actiuni corective si preventive

Instruirea personalului

Promovarea imaginii organizatiei

5. Gestionarea tranzatiei

Gestionare se va face la toate nivelurile organizatiei si anume:

nivelul organizational

nivelul de grup

nivelul individual, folosind totodata mai multe tipuri de strategii precum:

a) strategii comportamentale (constituirea echipelor de lucru si instruirea acestora pentru atingerea obiectivelor)

b) strategii structurale (redefinirea rolurilor si responsabilitatilor pentru personalul de conducere al intreprinderii. Se observa o imbunatatirea comunicarii interne ) 

c) strategii culturale ( solutionarea problemelor si fixarea in grup a obiectivelor,instruirea personalului)

6. Sustinerea elanului.

La un moment dat pe parcursul unei schimbari se impune sa se faca o evaluare a impactului activitatii de schimbare care au fost interprinse. In cadrul unei initiative de schimbare de tipul unui proiect, acest lucru este relativ simplu, pentru ca acolo actiunea este concentrata de obicei asupra unui singur obiectiv, iar criteriile de succes sunt prestabilite si cuantificabile.

Dar pe masura ce creste complexitatea schimbarii - care devine un proces evolutiv ce vizeaza modificarea comportamentelor mentalitatilor si a normelor culturale - este inevitabil ca evaluarea sa devina mai imprecisa.

Schimbarile care se vor produce in cadrul intreprinderii S.C. TERAPIA S.A vor avea un impact pozitiv asupra acesteia, deoarece isi imbunatateste produsele putand astfel face fata concurentei. Acest lucru ii permite intreprinderii sa isi pastreze si o cota ridicata de piata.

Un alt impact se va produce si asupra resurselor de munca, intreprinderea fiind nevoita sa lucreze cu personal calificat evitandu-se astfel erorile in productie.