Rolul afacerilor si a omului de afaceri in economia de piata

Rolul afacerilor si a omului de afaceri în economia de piata

6.8.1. Misiunea omului de afaceri

Economia de piata este o realitate de neconceput fara existenta si derularea afacerilor, a unor activitati cu finalitate practica.

Omul de afaceri este o persoana care initiaza si deruleaza un set de activitati caracterizate de risc si inovare cu scopul de a obtine satisfactii materiale si personale. Se poate spune ca doar acei oameni de afaceri vor avea castig de cauza care sunt bine pregatiti pentru a înfrunta direct domeniul pragmatic al lumii afacerilor.

În aceste conditii se poate aprecia ca omul de afaceri:

constituie animatorul unei echipe, fiind posesor al unei înalte capacitati de delegare;

este necesar sa aiba un puternic spirit intreprinzator, sa stie sa ia decizii, apreciind si evaluând riscurile implicate si acceptandu-le;

devine în multe situatii purtator de cuvânt al conducatorilor unitatii economice, fapt ce implica necesitatea existentei unei depline disponibilitati communicative si a corelarii actiunilor intreprinse în comun;

poate avea în unele cazuri rol de intermediar în derularea unor afaceri, ceea ce impune câstigarea credibilitatii clientilor sai.

Rolurile pe care le poate avea omul de afaceri, în conditiile economiei de piata, impun formarea si modelarea continua a comportamentului sau si în majoritatea cazurilor, autoperfectionarea pregatirii psiho-socio-profesionale.

6.8.2. Functiile si responsabilitatile omului de afaceri

În orice om de afaceri exista trei tendinte deseori contradictorii. Pe de o parte, el este intreprinzator, având simt de previziune deosebit si mizând pe viitor. În acelasi timp, el este manager, gestionând resurse limitate si indeplinind obiective operationale. În fine, el trebuie sa fie tehnician cu mare simt practic atunci când realizeaza lucruri concrete.

Intreprinzatorul este un vizionar, avand abilitatea de a transforma situatii obisnuite în ocazii exceptionale. Intreprinzatorul are o nevoie extrem de mare de a detine controlul asupra oamenilor si evenimentelor.Pentru intreprinzator, lumea se caracterizeaza printr-o abundenta extraordinara de ocazii.

Managerul este pragmatic, ordonat, planificând totul cu mare atentie. Baza deciziilor sale o constituie organizarea trecuta si resursele si constrângerile prezentului. Managerul are nevoie în primul rând de ordine, de organizare, mai degraba decât de control. Managerul observa mai întâi dificultatile valorificarii unei oportunitati.

Tehnicianul este realizatorul fiecarei activitati practice. Prezentul cu provocarile lui tehnice, concrete, este cel mai important în viziunea tehnicianului. Tehnicianul lucreaza pe baza unor "retete" îndelung verificate si, de aceea, are nevoie sa controleze fluxul muncii.

În concluzie, omul de afaceri se poate afla în una din urmatoarele ipostaze:

vânzator direct al afacerii;

inginer de proiect al afacerii;

inginer de realizare a afacerii;

Responsabilitatile principale ale omului de afaceri, indiferent de impostaza în care se afla, sunt:

initierea afacerilor;

transpunerea în rolul de interlocutor al clientului;

asumarea riscurilor legate de etapele afacerii;

-asigurarea clientului ca a facut o afacere buna, determinându-l sa revina pentru noi afaceri

Responsabilitatile secundare ale omlui de afaceri se schimba o data cu trecerea de la o etapa la alta. Acestea pot 22122j919w fi aferente domeniilor comercial, ethnic, de conducere, dupa cum urmeaza:

a)în etapa de prospectare:

analizeaza rezultatele afacerilor precedente;

cauta idei pentru noi afaceri, stabilind noi contacte;

defineste obiectivele viitoarelor afaceri si stabileste un plan de actiune în functie de timp si costuri;

b)      în etapa de studiu:

identifica structurile decizionale ale clientului, precum si celelalte cerinte ale acestuia;

elaboreaza sau controleaza cifrele previzionale ale afacerii;

participa la stabilirea etapelor afacerii;

antreneaza diversi parteneri în functie de specificul activitatii acestora;

c) în etapa negocierilor:

colaboreaza cu clientul, fiind pe pozitie de partener si nu de adversar;

determina eventualele reduceri de pret ale ofertei si implicatiile acestora, în stransa colaborare cu clientul;

d)      în etapa de realizare:

• negociaza fiecare eventuala solicitare de modificare formulata de client, precum si implicatiile acesteia asupra finalitatii afacerii;
• obtine acordul clientului pentru lansarea în executie;
• urmareste si controleaza costurile;
• conduce propria echipa si supravegheaza activitatea acesteia;

e)      în etapa de urmarire dupa realizare:

face bilantul operatiunilor si încheie dosarul afacerii;

pregateste cadrul unor viitoare afaceri.

Pe langa responsabilitatile prezentate anterior, omului de afaceri îi revine de asemenea si misiunea de a realiza multiple corelatii în activitatile intreprinse, aceasta în functie de tipologia structural-organizationala a intreprinderii în care îsi desfasoara activitatea.

6.8.3. Elemente particulare specifice afacerilor din mediul rural

Coordonatele turismului rural sunt: spatiul (în lipsa spatiului se dispune de o capacitate de primire redusa), oamenii ( în lipsa oamenilor nu se poate constitui suportul convietuirii, întrucât un spatiu fara produse nu poate raspunde tuturor nevoilor consumatorilor de turism rural), si produsele (care în general au o existenta efemera).

Elemente particulare ale turismului rural:

turismul rural se desfasoara într-un spatiu deschis;

asezarile urbane în care se practica turismul rural au sub 10 000 de locuitori;

mediul este slab populat;

locul de desfasurare a activitatilor turistice în mediul rural este în mare parte în aer liber;

infrastructura este putin dezvoltata;

în lumea satului afacerile sunt familiale si de mica anvergura;

activitatea turistica rurala este considerata a fi complementara activitatilor agricole (locurile de munca sunt în mare parte part-time);

distanta între locul de munca si locuinta este mica în mediul rural;

turismul rural este influentat de sezonalitate si de lucrarile agricole;

numarul celor ce frecventeaza zonele rurale (oaspetii) este relativ mic;

relatiile ce se stabilesc între gazda si turist sunt personale;

managementul activitatilor turistice rurale este adesea facut de amatori;

echipamentele si cladirile în spatiul rural sunt în general vechi.

6.9 Model de plan de afaceri în agroturism

În situatia în care intreprinzatorul din zona agroturistica are intentia sa înfiinteze o unitate de tip ferma-han, camping de ferma, ferma de gazduire sau microcoplex agroturistic, o problema esentiala o constituie proiectarea acestora pentru înfiintare si exploatare. Ansamblul activitatilor pentru cele doua etape, cu referire la înfiintare si exploatare, trebuie sa creeze premisele echilibrului desfasurarii unei activitati rentabile. Ca atare, intreprinzatorul trebuie sa cunoasca problemele referitoare la obiectivele generale ale viitoarei afaceri, alaturi de problemele specifice ofertei agroturistice, cerintele si restrictiile legate de asigurarea resurselor materiale, financiare si umane, caracteristicile tipologice ale noilor capacitati agroturistice.

I. PROIECTAREA LUCRĂRILOR INVESTIŢIONALE

Ansamblul acestor lucrari este necesar sa fie prezentate într-o structura adecvata care sa includa:

1. Date de identificare a zonei.

2. Date de identificare a agentului economic (gospodariei cu potential agroturistic).

Stabilirea conditiilor ce trebuie sa fie îndeplinite de gospodariile care se pot implica pentru formele de agroturism, si anume:

Ferma-han reprezinta o gospodarie amenajata cu sala de mese (restaurant) si cazare, cu capacitate de primire pâna la 40 de persoane la masa. Reprezentând hotelul sau restaurantul rural, ferma-han trebuie sa aiba specificitate locala în privinta mediului, a stilului de mobilare si organizare care sa o diferentieze de alimentatia publica.

Campingul de ferma este constituit ca o gospodarie cu teren amenajat pentru corturi si cu posibilitati de pensiune si sejur;

Microcomplexele agroturistice sunt considerate forme organizate în cadrul unui teritoriu unde se îmbina microobiectivele turistice si agricole de natura economica si economico-sociala. Aceste forme organizatorice constituie o perspectiva certa pentru dezvoltarea turistica si agroturistica a zonei.

Ferma de gazduire si sejur constituie forma organizatorica a fermei de gazduire cu teren amenajat pentru corturi si cu posibilitati de pensiune si sejur.

4. Stabilirea si clarificarea obiectivelor unitatii agroturistice

Localizarea amplasarii, la care se au în vedere factorii pietei agroturistice, utilizeaza metode si modele privind: amplasamentul geografic si energia de relief propice activitatilor agroturistice; definirea ariei de piata agroturistica în care îsi va desfasura activitatea intreprinzatorul si implicit a ariei de atractie propriuzisa; clientela posibil de a fi atrasa; analiza de ansamblu previzionala a tipului unitatii agroturistice si previziunea de vânzare a produsului agroturistic. Sunt utilizate analize spatiale axate pe teoria polarizarii economice, teoria alegerii tipului si categoriei de unitate agroturistica, cu orientare asupra componentelor consumatorului, cum sunt: cunoasterea teritoriului (a structurii zonale); definirea constienta sau perceperea intuitiva a nevoilor de deplasare (obligate de sosirea /plecarea din zona si /sau a deplasarilor de agrement); formarea unor criterii proprii de apreciere a teritoriului.

Caracteristicile produselor agroturistice (cu referire concreta la produse si servicii) pentru care se au în vedere, pe de o parte, politica comerciala (ce poate fi de imitare sau de diferentiere conform caracteristicilor zonale), iar pe de alta parte politica socio-economica locala (cu referire la posibilitatile de dezvoltare zonala, veniturile populatiei, atragerea de investitori). Conform acestor considerente sunt formulate criterii proprii de rentabilitate.

Criterii si etape de includerea gospodariei în sistemul de evaluare, cu referire la: criterii de includerea gospodariilor pe zone geografice ; fisa de evaluare a potentialului agroturistic al gospodariei situate în zona geografica; modelul cererii de solicitare a proprietarului de locuinta; fisa de informatii; criterii minime privind clasificarea pe margarete a pensiunilor si fermelor agroturistice.

Stabilirea efectiva a categoriei unitattii agroturistice (treapta de clasament). Se determina conform directiilor de actiune estimate (nevoi, clientela, servicii, cifra de afaceri). Are la baza clasificarea pe clase de confort agroturistic pe baza : spatiilor de cazare, fiind delimitate patru clase (clasa I, II, III, IV); si pe baza spatiilor de preparare si servire a mesei, fiind delimitate trei clase (clasa A, B, C).

Definirea structurii organizatorice conform autoritatii si legaturilor manageriale.

Se refera in special la tipurile unitatilor agroturistice cu un volum si diversitate mai mare a activitatilor (de exemplu satul turistic). Aceste elemente vizeaza urmatoarele:

obiectivele tipului de unitate agroturistica si a structurii organizatorice (conform principiilor manageriale);

stabilirea si coordonarea activitatilor economico-sociale;

necesitatea efectuarii investitiilor în infrastructura si dotarile ce necesita investitii;

veniturile unitatii agroturistice.

Informarea privind volumul desfacerilor de produse agroturistice, ce trebuie axata pe urmatoarele laturi:

Cererea potentiala de produse agroturistice a populatiei (cu referire la locul unde se intentioneaza amplasarea unitatii agroturistice), prin utilizarea metodelor adecvate (interviuri, anchete), datele fiind ulterior prelucrate (rezultând indici, coeficienti, balante). Analiza estimativa a cererilor efective de produse agroturistice, realizate anterior la nivel tentorial sau încadrate în raza teritoriala a unitatii agroturistice proiectate (respectiv zonal sau alte tipuri de unitati).

Fundamentarea planului desfacerilor de produse si servicii, utilizand indicatori cum sunt indicele (coeficientul) de atractivitate (ca produs între nota acordata de clienti si ponderea componentei respective) si atractivitatea totala (rezultata din insumare).

Criteriile de analiza si notare a gradului de atractivitate a ofertei turistice vor avea la baza: atractivitatea zonei în care se afla amplasata localitatea, valorile turistice (ale cadrului natural si locale), caracteristicile climatice, perioada sezonului de primire, perioada de timp neagricola, tipul de agricultura practicat si activitatile specifice zonei/sezonului, posibilitati de cazare si pensiune, târguri, manifestari expozitionale, adrese utile;

Determinarea nivelului indicelui de atractivitate a obiectivului real comparat cu indicele de atractivitate al unei variante estimative propuse, care poate fi inferior (pentru care selectarea este inoportuna), sau superior (pentru care selectarea este justificata).

7. Determinarea volumului si definitivarea structurii activitatii agroturistice a unitatii proiectate, pentru care se au în vedere:

Structura activitatilor agroturistice preconizate cu referire la cazare, alimentatie, agrement, comportamentul personalului. Se va determina si interpreta prin utilizarea metodologiilor de sezonalitate (coeficient, ritm de crestere, diagrame).

Determinarea volumului activitatii agroturistice conform nivelului unor note ce reprezinta calificativele acordate (insuficient, suficient, bine, foarte bine), pentru structura produsului turistic. Astfel, pentru fiecare din elementele structurii ofertei produsului turistic se are în vedere ponderea comparativ cu o varianta etalon. Se poate folosi formula:

I = qixci, qi = 100%,

în care:

I reprezinta coeficientul de atractivitate;

q - ponderea fiecarui element (resursa) în total;

c - nivelul calitativ al acestor elemente (baza de raportare);

i - numarul componenlelor.

Relatii stabilite cu furnizorii interni si externi.

Se au în vedere principalele forme de reglementari în care se regasesc aceste relatii, cu referire la: cererea de marfuri necesare aprovizionarii productiei agroturistice, colaborarea între agentii economici din productie si comert pentru activitati de vânzare-cumparare, parteneriat, cooperare, creatie (formularea de propuneri, procurarea de mostre, testarea de noi produse necesare în activitatea de agroturism), întocmirea de forme contractuale sau precontractuale.

Stabilirea formelor de prezentare si vânzare a produselor agroturistice, n care se stabilesc:

• Formele de vânzare partiala (numai anumite elemente din structura ofertei produsului turistic), sau complexe (de exemplu: cazare-masa-contabil, contul de profit si pierderi; bugetul de venituri si cheltuieli aprobat pe anul în curs si proiectul acestuia pe anul urmator; ultimele patru balante de verificare; planul de afacere; graficul de rambursare a creditului.

11. Evaluarea variantelor organizatorice, cu referire la calculul si analizarea indicatorilor eficientei economice si sociale a investitiilor.

• Aceste aspecte sunt fundamentate prin indicatori specifici privind: evaluarea investitiei (investitia totala, investitia specifica, coeficientul de eficienta a investitiei, durata de recuperare), evaluarea structurii manageriale, determinarea eficientei sociale la nivelul zonei.
• Un alt model de PLAN DE AFACERI este prezentat în cele ce urmeaza

<maxim 20 de pagini, inclusiv eventualele anexe>

A.      informatii administrative

B.     DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE A SOCIETatII

Istoricul întreprinderii:

Scurta prezentare a evolutiei întreprinderii, evolutia activitatii.

2. Domeniul principal de activitate (Cod CAEN); Produsele/Serviciile (sortimente, calitate, cantitate, evolutie în timp etc.)

Descrierea sumara a activitatii curente (daca este cazul se pot aduce detalii într-o anexa la acest Plan). În cazul activitatii de turism se va descrie modul în care se realizeaza sejurul (se vor descrie pachetele turistice/sejururile si modul cum acestea se realizeaza)

3. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului :

Mijloace fixe

mii lei

Terenuri

Piata

a) Principalii clienti:

b) politica de desfacere, canale de distributie;

c) Concurenta

Descrieti concurentii si principalele informatii detinute despre acestia. ce va diferentiaza de acestia?

5. Numar de angajati pe categorii ( productiv, administrativ, auxiliar etc.)

Conducerea societatii

Personalul

Numar total de salariati:

Structura numerica de personal (de anexat organigrama):

conducerea societatii:

personal direct productiv:

calificari (precizati care)

personal indirect productiv:

C.     PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITĂ sprijin FINANCIAR NERAMBURSABIL

1. Descrierea proiectului

Tipul investitiei (bifati optiunile care vi se potrivesc)

Modernizare/Reabilitare

Dotare

Construire structura de agrement

serviciile care se vor realiza prin acest Subprogram (tipuri de servicii, pachete turistice, caracteristici, preturi),

caracteristici principale ale activelor corporale care vor fi reabilitate/modernizate/construite prin proiect,

amplasament,

capacitati preconizate (suprafata teren, arie construita, arie desfasurata, volum construit), sistem constructiv,

vechime,

dotare cu utilitati (alimentare cu apa, canalizare, gaze, curent electric),

descrierea principalelor etape ale lucrarilor (reabilitare/modernizare/construire), precum si detalierea costurilor conform devizului estimativ; instalatii si amenajari interioare si exterioare,

descrierea dotarilor ce se vor achizitiona prin proiect (utilaje, instalatii, echipamente), tara de origine a bunurilor achizitionate; valoare estimata (lei),

descrierea accesului la infrastructura de baza si a infrastructurii specifice pentru proiect (drumuri acces, captarea apei, statii de energie sau de apa, instalatii de foc, observatoare, ghiduri);

2. Suma investitiei:

Total   .......lei, din care:

Contributia din fonduri publice .......lei

Contributia în numerar a solicitantului .......lei

3. Structura si numarul personalului necesar a fi angajat, inclusiv estimarea numarului de personal specializat care va fi angajat.

Descrierea detaliata a activitatilor

Cuprinde titlul si o descriere detaliata a fiecarei activitati care va fi desfasurata pentru obtinerea rezultatelor. În acest sens, descrierea detaliata a activitatilor nu trebuie confundata cu planul de actiune ( vezi pct.5)

Activitatile trebuie sa raspunda la obiectivele specifice ale proiectului, sa fie clar identificate si detaliate, sa fie coerente si corelate între ele si sa conduca la obtinerea rezultatelor

Activitatile trebuie sa fie realiste si realizabile cu resursele proiectului.

Durata si planul de actiune

Durata proiectului va fi de ___ luni.

Nota: Planul de actiune nu trebuie sa contina date precise, ci sa mentioneze simplu "luna 1", "luna 2", etc. Se recomanda ca solicitantii sa prevada o rezerva de timp în planul de actiune, ca o precautie. Planul de actiune nu trebuie sa includa descrierea detaliata a activitatilor, ci numai titlul (va rugam sa va asigurati ca titlurile activitatilor sunt aceleasi cu cele prevazute la punctul 4). Toate lunile care nu au prevazute activitati trebuie mentionate în planul de actiune împreuna cu perioadele corespunzatoare.

Planul de actiune pentru perioada de executie a proiectului trebuie sa fie suficient de detaliat pentru a ilustra pregatirea si implementarea fiecarei activitati.

Planul de actiune trebuie elaborat dupa urmatorul format:

Toate activitatile trebuie implementate în perioada de executie a proiectului, maximum 20 luni.. Durata proiectului si a fazelor sale trebuie sa fie realiste.

Planul de actiune trebuie sa fie realist, complet, clar si coerent cu informatiile furnizate la punctul 4, iar activitatile sale trebuie sa urmeze o secventa logica.

6. Rezultate asteptate

Efecte directe

Maxim 1 pagina. Fiti precisi si încercati sa cuantificati rezultatele cât de mult posibil.

Performante si indicatori: (indicatori de impact concreti si masurabili: contributia beneficiarului, numarul locurilor de munca nou create, cost mediu pe loc de munca creat, rezultate financiare etc.)

În afara de performante si indicatori, prezentati rezultatele fizice ale proiectului ( numar de metri patrati modernizati, numar de turisti care vor beneficia de servicii, numarul de pachete turistice realizate si modul cum acestea vor fi promovate-site, bennere, pliante etc.)

6.2. Efecte multiplicatoare

Maximum 1 pagina. Descrieti posibilitatile de reluare si extindere ale rezultatelor proiectului.

Identificati în mod clar toate acele elemente ale proiectului care pot fi reluate si extinse dupa finalizarea proiectului.

Aratati cum este justificat potentialul de multiplicare prin nevoile si cererile sectorului turistic din zona tinta selectata.

PIAŢA potentiala sI PROMOVAREA SERVICIILOR

(realizate în urma implementarii proiectului)

7.1 Principalii clienti potentiali*

7.2 Principalii furnizori si sau antreprenori (cel putin 3) de pe piata pentru fiecare dintre utilajele, instalatiile, echipamentele sau lucrarile pentru care se solicita finantare prin subprogram. (Precizati spre care furnizori va îndreptati atentia si de ce - daca aveti deja o optiune).

7.3 Date privind concurenta

(Câte întreprinderi ofera servicii identice, similare sau înlocuitoare pe piata pe care activati? Enumerati principalii dumneavoastra competitori si o scurta descriere privind volumul si marimea acestora). Ce va diferentiaza de concurenti; enumerati puncte tari, puncte slabe ale afacerii dumneavoastra în comparatie cu concurenta

7.4 Cum se va organiza desfacerea serviciilor. (Cum veti livra serviciile. Va veti ocupa dumneavoastra de clienti sau veti apela la agentii de turism?)

7.5 Actiuni de promovare a vânzarilor.(Cum vor alfa clientii despre serviciile dumneavoastra, ce buget veti aloca pentru promovarea serviciilor, ce metode de reclama veti folosi

7.6 Nivelul pretului (Descrieti strategia dumneavoastra de preturi pentru fiecare serviciu, nivelul pretului în comparatie cu concurenta, cu produsele înlocuitoare si cu calitatea acestora)

PLANUL DE FINANŢARE AL AFACERII sI PROIECŢIILE FINANCIARE PENTRU URMĂTORII 5 ANI DUPĂ IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

(Ce cheltuieli de productie estimati? Dar profitul? Rata profitabilitatii = 100xProfit/ cheltuieli de productie =? Sursele de finantare ale investitiei de unde se asigura?)

9. ipoteze si Riscuri majore

Care sunt ipotezele principale pe care le-ati folosit în elaborarea proiectului dv. de investitii?

Care sunt riscurile majore pe care le anticipati în cadrul afacerii/investitiei dv.?

(descrieti riscurile de piata, financiare si legislative)

Ce puteti face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?

10. Alte precizari

Va rugam sa adaugati/anexati orice alte elemente pe care le considerati relevante pentru a evidentia faptul ca ati analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestui proiect, inclusiv eficienta lui economica.

(Tabelul este orientativ; se accepta îmbunatatiri.)

Situatia actuala si previzionata a veniturilor

Fluxul de numerar previzionat

*) pentru fiecare produs

Planul de Afacere se prezinta legat în coperti cât mai aspectuoase care sa contribuie la definirea personalitatii si imaginii firmei (purtatorului de proiect)

Prima pagina (1) este cea de garda, numerotarea începând cu aceasta dar fara a se înscrie cifra 1.

Va recomandam sa numerotati paginile în dreapta jos.

Urmeaza scrisoarea explicativa redactata pe jumatate de pagina sau maxim o pagina (2).

Pagina urmatoare (3) este a cuprinsului. Cuprinsul indica pagina cu care începe numerotarea rezumatului, a capitolelor din planul de afaceri propriu-zis si a anexelor.

Profilul firmei

În acest capitol trebuie sa fie prezentata natura si istoria firmei. Aceste informatii îl ajuta pe cititor sa aiba o privire din interior si sa înteleaga planificarile si estimarile prezentate în interior. Procesul de dezvoltare are legile sale. Trecutul si prezentul unei organizatii prefigureaza viitorul acesteia. Cu cât un proiect de dezvoltare este mai organic legat de "istoria" organizatiei / purtatorului de proiect, cu atât este mai credibil. Aceasta sectiune ar trebui sa evidentieze modul de realizare a obiectivelor anterioare si sa indice imaginea firmei. 

Acest capitol trebuie sa reprezinte un CV al organizatiei fiind utile urmatoarele informatii :

Statutul actual al organizatiei pe baza caruia afacerea va functiona si perspectivele lui ;

Data când întreprinderea a devenit (va deveni) legala, date de identificare, date privind proprietarii firmei, managementul strategic si operativ, numarul si structura angajatilor ;

Scopul (motivul) înfiintarii firmei, obiectivele imediate (masurabile) si de perspectiva, cum, când si cine le va realiza, obiectul de activitate, categoria de afaceri în care se încadreaza compania, situatia actuala a tehnologiei în ramura respectiva, factorii cheie pentru succes;

Descrierea produselor si/sau serviciilor cu o evaluare a pozitiei acestora în ciclul de viata si o comparatie onesta cu produsele/serviciile de acelasi fel ale concurentei, bazata pe reliefarea avantajelor îmbunatatirilor care determina unicitatea lor (daca e cazul);

Planuri de dezvoltare/diversificare a noilor produse si a serviciilor, tendintele pe piata respectiva, factori care ar putea influenta pozitiv sau negativ afacerea întreprinderii, efectuarea proiectiilor pentru cererea de perspectiva;

Intreprinderea propusa ar trebui sa fie si un instrument de dezvoltare a comunitatii si de dezvoltare umana nu doar economica. Pentru a evidentia aceasta dimensiune vor fi prezentate avantajele economice si cele neeconomice aduse membrilor comunitatii:

. Avantajele economice

locuri de munca generate în primii ani de functionare,

natura locurilor de munca nou create,

oportunitatile create pentru furnizori/clienti locali

. Dezvoltare umana si comunitara -

noi sanse de dezvoltare a carierei pentru membrii comunitatii,

posibilitati de instruire, formarea de personal special calificat,

dezvoltarea activelor fizice ale comunitatii,

asigurarea cu servicii si produse noi,

îmbunatatirea nivelului de trai sau a standardului de viata,

economii sau beneficii indirecte.

Aratati care sunt partenerii de afaceri si care sunt preocuparile dumneavoastra privind crearea si îmbunatatirea imaginii de marca.

Atasati un CV al purtatorului de proiect (al celui care a initiat si va conduce proiectul/afacerea).