" Dogmele trecutului linistit nu vor face fata schimbarilor aduse de viitor. Aceasta situatie noua ne obliga sa reflectam si sa actionam īntr-o maniera cu totul noua fata de cele de pāna acum. " Abraham Lincoln
Īncepānd cu anii 60, ai secolului XX, mediul īntreprinderii a suferit o schimbare importanta, fara precedent īn climatul afacerilor. O data cu ace 515g64f ste modificari rapide, si lumea afacerilor a devenit mai complexa. Astfel, īn tarile dezvoltate, un numar extrem de mare de īntreprinderi au trecut prin aceleasi probleme: īncetinirea cresterii economice, scaderea beneficiilor, cedarea unor segmente de piata concurentilor. Necesitatea redobāndirii competitivitatii din trecut, a devenit preocuparea majora a conducatorilor acestor īntreprinderi, precum si a guvernelor, devenind pentru America anului 1987, chiar o problema nationala.
Pentru a raspunde acestei preocupari, numeroase solutii au fost lansate īn vederea regasirii rentabilitatii pierdute. Numerosi critici s-au revoltat īmpotriva guvernului pentru a-i cere crearea unui nou mediu de afaceri, care sa permita restaurarea prosperitatii īntreprinderilor.
Argumentul avansat de aceasta lucrare e ca azi pentru majoritatea īntreprinderilor traditionale, revenirea la bazele gestiunii traditionale, ar īnsemna īndreptarea catre dezastru si faliment. Aceasta carte descrie noile concepte stabilite de catre īntreprinderile care au avut primele de īnfruntat noile schimbari.
Prima etapa a fost inventarea planificarii strategice de catre un mare numar de firme americane. Aceasta inventie raspundea unei duble nevoi : mai īntāi pregatea compania pentru un viitor ce nu avea sa fie o continuare a trecutului si īn plus realiza acest lucru īntr-o maniera globala si sistematica.
Punāndu-se problema studierii mecanismului de luare a deciziilor, s-a ajuns la concluzia ca toti cei care au responsabilitati de conducere au zilnic de luat un mare numar de decizii din cele mai diverse care tind sa le ocupe mai mult timp decāt au la dispozitie. Ca regula generala, diversitatea lor va creste pe masura cresterii nivelului de responsabilitate īn cadrul companiei, pentru a culmina la nivelul conducerii care poate fi nevoita, īn aceeasi zi, sa decida viitoarea orientare a īntreprinderii, o metoda de rezolvare a disensiunilor dintre doi subordonati, precum si rezolvarea unor probleme de rutina.
Din punctul de vedere al deciziilor, problema īntreprinderii consta īn a acorda transformarii resurselor orientarea care sa-i permita cel mai bine atingerea obiectivelor. Cum asta implica un numar mare de decizii care sa acopere un cāmp cāt mai extins, era indicat sa se distinga īn acest cāmp mai multe categorii de decizii: se vor defini 3, si anume deciziile strategice, deciziile administrative si deciziile operationale, legate fiecare de un aspect diferit al transformarii resurselor care caracterizeaza activitatea īntreprinderilor.
Deciziile operationale sunt aproape īntotdeauna cele care cer energie si atentie sporite. Scopul este de a face procesul de transformare a resurselor cāt mai eficace cu putinta, sau altfel spus, de a obtine o exploatare curenta maxima a profitului. Deciziile strategice vizeaza īn special afacerile, nu numai cele interne, ci si pe cele exterioare īntreprinderii, si mai ales alegerea produselor ce se vor fabrica si pietelor pe care compania le va desface. Obiectivul deciziilor administrative este de a coordona resursele īn vederea obtinerii celor mai bune rezultate posibile. Problemele administrative constau, pe de-o parte , īn a organiza structurile īntreprinderii si, pe de alta parte , sa asigure cumpararea si dezvoltarea resurselor. Una din trasaturile comune tuturor deciziilor luate de īntreprindere , si anume faptul ca ele trebuie sa se īncadreze īn resursele limitate avute la dispozitie, devine si mai importanta. Indiferent de marimea īntreprinderii, ea va avea de ales īntre mai multe variante posibile de alocare a resurselor sale: importanta acordata dezvoltarii activitatilor prezente va īmpiedica compania sa-si diversifice activitatea , si atentia pentru diversificare va duce la o micsorare a efortului depus pentru sustinerea productiei actuale.
Īn ultimii 150 de ani prioritatile relative ale deciziilor strategice si operationale s-au modificat fundamental. Īn ultima jumatate a secolului al XIX- lea, preocuparile strategice au avut de cāstigat īn fata celor operationale. Īn prima jumatate a secolului XX, preocuparea pentru obtinerea profitului a subminat strategia, iar mediul industrial de pāna la 1950, a fost unul " cronologic". Pe parcursul perioadelor ce au urmat, solutia succesului a variat si preocuparile conducatorilor s-au schimbat, de la o prioritate la alta.
Īncepānd cu anii 50, dorinta de garantare a beneficiilor viitoare a cunoscut o importanta deosebita, dar contrar ultimei jumatati a secolului al XIX- lea, deciziile strategic nu au redevenit o prioritate.
Īn anii 70 noile
prioritati nu le- au īnlocuit pe cele anterioare, ci doar le-au
completat, concurenta intensificāndu-se ca rezultat al
internationalizarii afacerilor, raritatii resurselor
si accelerarii inovatiilor tehnologice. Astfel, dictonul
presedintelui
Pe pietele de azi (anii 80), exista din ce īn ce mai multe griji īn privinta profiturilor viitoare, cāt ai de a surclasa concuenta. Astfel, īn a doua jumatate a secolului XX, deciziile operationale si strategice au nevoie de aceeasi atentie.
Aceasta dualitate a prioritatilor are consecinte importante asupra deciziilor administrative ale īntreprinderii, deoarece activitatea strategica si exploatarea trebuie sa se sprijine pe structuri administrative diferite.
Asadar, structurile operationale si strategice nu sunt numai diferite ci si total opus, iar companiile care si-au creat servicii strategice trebuie sa asigure si buna lor coexistenta si cooperare.
ACADEMIA DE sTIINŢE ECONOMICE
FACULTATEA DE COMERŢ
AN I
STRATEGIA DEZVOLTĂRII ĪNTREPRINDERII
de Igor Ansoff
Recenzie-
BUCUREsTI -
2006
|
