Facultatea de Finante - Contabilitate
-Pitesti-
STUDIU DE CAZ LA S.C. GRUPUL IATSA S.A PITEsTI
LUCRARE DE LICENŢǍ
CUPRINS
Introducere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Capitolul I
Caracterizare generala la S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti. . . . . . . . . 5
1.1 Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia. . . . 5
1.2 Prezentarea generala a organizarii societatii. . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.2.1 Organizarea managementului strategic(AGA). . . . . . . . 13 1.2.2 Organizarea managementului tactic si operativ. . . . . . . .16
1.3 Metode specifice de management utilizate de societate. . . . . . . 18 1.4 Caracterstici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii comerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Capitolul II
Prezentarea mediului de afaceri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1 Evaluarea pietei interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
2.2 Evolutia generala a vânzarilor de autoturisme. . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3 Evolutia societatii în perioada 2000-2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.1 Performanta financiara-indicatori financiari. . . . . . . . . . 42
2.3.2 Analiza pe baza de bilant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Capitolul III
Analiza utilizarii fortei de munca la S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 3.1 Analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca. . . . . 53
3.2 Analiza statistica a miscarii fortei de munca. . . . . . . . . . . . . . . . 56
Capitolul IV
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informational existent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
4.1 Sistemul informational într-o întreprindere. . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.2 Elemente de management strategic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
4.3 Elemente de management tactic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.4 Strategii si tactici concrete, perspective în managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Concluzii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
INTRODUCERE
stiinta si practica deopotriva, Managementul Resurselor Umane constituie astazi unul dintre domeniile cele mai fascinante si cu o încarcatura intelectuala, emotionala si sociala dintre cele mai ridicate ale activitatii umane.
Importanta acestui domeniu, atât ca teren generos de investigatii teoretice interdisciplinare, cât si ca expresie pragmatica a talentului si capacitatilor pe care conducerea organizatiilor de toate tipurile si profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, intensificându-se dupa cel de-al doilea razboi mondial si, cu deosebire, în ultimele decenii.
Problemele majore cu care se confrunta astazi si în viitorul previzibil societatea, au sanse sa fie rezolvate numai în masura în care Managementul Resurselor Umane practicat la nivelul organizatiilor se dovedeste, deopotriva, eficace si eficient în valorificarea resurselor materiale si umane folosite si maximizarea contributiei societatii în ansamblu.
Pentru economia româneasca aflata în plina tranzitie de la forma planificarii centralizate, administrativ-birocratice la cea de piata, puternic descentralizata, sunt imperios necesare adoptarea unor noi strategii ale dezvoltarii, reconsiderarii de fond ale vechilor mecanisme de functionare, crearea unui cadru principal nou de desfasurare a activitatilor de resurse umane si economice la nivel rational, teritorial si de organizatie.
Am ales aceasta tema din dorinta de a întelege si a putea aplica concret metode si instrumente teoretice.
Primul capitol al lucrarii cuprinde caracterizarea generala a societatii comerciale Grupul IATSA S.A. Pitesti, respectiv un scurt istoric al societatii, obiectivul de activitate al acesteia, organizarea managementului strategic si tactic, metode specifice de management utilizate de societate si caracteristici ale marketingului si analizei SWOT.
În al doilea capitol al lucrarii am prezentat mediul de afaceri al firmei,evaluarea pietei interne, evolutia veniturilor si cheltuielilor, evolutia generala a vânzârilor de autoturisme.În subcapitolul 2.3. este evidentiata evolutia societatii pe trei ani consecutivi (2000-2002) cu prezentarea indicatorilor economico- financiari, analiza pe baza de bilant a societatii.
Capitolul 3 cuprinde analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca, a miscarii fortei de munca cu prezentarea principalilor indicatori ai balantei utilizarii timpului de lucru.
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informational existent este prezentat în capitolul 4. Sunt cuprinse în acest ultim capitol si elemente de management strategic si tactic, perspective în managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI.
CAPITOLUL I
CARACTERIZARE GENERALĂ LA
S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI
Scurt istoric al societatii si al obiectivului activitatii acesteia
Prin cumpararea licentei si asimilarea fabricatiei in România a autoturismelor Renault 12 de la uzinele Renault-Franta, producatorul a pretins si organizarea unui service corespunzǎtor conceptiei moderne de prestari servicii.
Prin preluarea a patru unitǎti ale industriilor locale, Serviciul de Service pe lânga Uzina de Autoturisme Pitesti-Colibasi a devenit Grupul Unitatilor de Asistenta Tehnica pentru Autoturisme-"GUATA" Pitesti.[1]
Concomitent, GUATA si-a mai construit, din fonduri de investitii, doua mari unitǎti la Pitesti si Bacǎu, care au fost puse în functiune în 1973 respectiv 1974.
Toate cele sase unitati, prin construirea unor nuclee de organizare si coordonare a activitatii de asistenta tehnica pe teritoriul tarii, si-au împǎrtit zonele de actiune pe "criteriul" teritorial-geografic, organizându-se în filiale fǎrǎ personalitate juridica.
Ca urmare a extinderii activitatii de service, noile cerinte au impus o altǎ conceptie de organizare care s-a concretizat prin studiul de dezvoltare întocmit de GUATA. Între timp aceasta a devenit "Întreprinderea de Asistenta Tehnicǎ si Service pentru Autoturisme-IATSA", cu sediul în Pitesti, soseaua Bucuresti-Pitesti, km. 110.
Studiul impunea o noua viziune asupra manierei de prestare a serviciilor la autoturismele în garantie, necesitând o elasticitate si în organizarea zonala. Astfel, printr-o alta împartire a teritoriului tarii, au fost înfiintate noi filiale, fara personalitate juridica, cu potential economic si tehnic propriu.
În toate sectoarele de activitate, si în mod deosebit în cele de reconditionari piese de schimb, de montaj autoturisme, de proiectare, executare si distribuire în retea a SDV-urilor specifice activitatii de service si de proiectare tehnologica a statiilor service din tara s-a facut simtita prezenta compartimentului tehnic al societatii, ai carui salariati, bine pregatiti profesional, s-au implicat înca de la începutul fabricatiei de autoturisme.
În aceasta perioada a fost asigurata si asistenta tehnicǎ extrema, echipe de specialisti deplasându-se în toate tarile importatoare de autoturisme de fabricatie româneasca. S-au construit in aceste tari chiar si unitati de service dupa proiectele IATSA.
IATSA a mers mai departe în viziunea despre service-ul extern, a acordat asistenta tehnica în tarile în care s-au exportat autoturismele produse la Pitesti si s-a implicat pâna si în construirea autoturismelor pe baza de proiecte tehnologice întocmite de Serviciul Tehnic al întreprinderii de atunci.
Asa s-a ajuns la reteaua de unitati IATSA, care, în anul 1989, era formata din 14 filiale cu 150 statii service, cuprinzând peste 9500 salariati, unitati construite prin fonduri de investitii sau cu efort propriu IATSA si prin amenajari ale unor constructii pretabile activitatii de service auto.
Coordonarea aprovizionarii cu piese de schimb, necesare procesului de lucru, se face de catre Depozitul National al Directiei Comerciale IATSA care aprovizioneaza toate depozitele zonale ale filialelor.[2]
O activitate ambitioasa a constituit-o fabricarea de autoturisme de serie mica, pentru care s-a amenajat la sediul IATSA o serie speciala, lansându-se în productie un prototip, creatie proprie, derivat din autoturismul Dacia 1300 berlina, si anume Dacia Sport 1410.
Aceasta activitate a mers mai departe, în sectie montându-se si colectii de autoturisme straine (serie mica) din gama Renault, si anume Renault 18 si 20.
IATSA a devenit, dupa 1990, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti, obiectul de activitate largindu-se, dar principiul economic de piata si-a pus amprenta.
În 1995, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti a revenit la denumirea de S.C. IATSA S.A. Pitesti, iar la 21.05.1996 a devenit S.C. Grupul IATSA S.A. Pitesti.
Societatea comerciala Grupul IATSA S.A. Pitesti functioneaza în prezent ca un ansamblu de 72 societati comerciale, independente juridic, unite prin legaturi în temeiul carora "grupul" detine majoritatea capitalului social, exercitându-si influenta si controlul asupra activitatii acestora ceea ce face sa se manifeste o unitate de decizie în domeniul asistentei tehnice pentru automobilele de fabricatie româneasca.
În alte patru societati comerciale, S.C. Grupul IATSA S.A. participa cu plasamente de capital. Deasemenea, societatea îsi desfasoara activitatea prin 21 unitati IATSA dispersate pe întreg teritoriul tarii, care sunt organizate ca sucursale.
1.2. Prezentarea generala a organizarii societatii
Constituirea grupului societar IATSA, a reprezentat un proces complex, care a durat cinci ani si a presupus atât înfiintarea si transformarea structurilor componente, cât si crearea raporturilor specifice. Studiile efectuate în anul 1991 au aratat ca se va asista la o crestere a complexitatii si a ritmului de schimbare a problematicii societatii comerciale IATSA S.A. Pitesti organizata în 32 filiale (fara personalitate juridica), la cresterea conducerii executive, ceea ce a presupus o crestere a posiblitatilor de a se initia schimbari în procesul de organizare si conducere a societatii în conditii de eficienta.
Cercetarea viitorului societatii comerciale IATSA S.A. Pitesti si elaborarea unor metode sistemice si previzionale, în scopul utilizarii lor pentru stimularea deciziilor conducerii executive si pentru orientarea acestor decizii, a fost o activitate complexa si continua, determinata de necesitatea cunoasterii tuturor aspectelor societatii, a contextului în care a functionat, a liniei strategice prioritare la nivelul sectorului si, în general, a strategiei dezvoltarii de ansamblu.
Acest lucru a permis proiectarea strategiei dezvoltarii societatii IATSA de la o societate simpla la un sistem societar, putând identifica din timp partenerii (interni si externi) care au condus la modificarea structurala a societatii, în scopul unei mai bune adaptari a acesteia la cerintele pietei.
Exercitarea comertului a presupus angajarea societatii în operatiuni de natura diferita, de la cumparare si revânzare de marfuri la operatiuni de depozit sau de transport, de la creditul bancar la operatiuni de asigurare, de la oferirea de servicii la activitati de comert exterior.
Odata initiate, toate acestea au putut fi derulate, finalizate si reluate numai în masura în care S.C. IATSA S.A. Pitesti a avut posibilitatea sa stapâneasca starea generala a afacerilor sale, materializata în câstigul sau pierderea fiecarei operatiuni comerciale.
Datorita fenomenelor complexe ce s-au întâlnit în economie, în legatura cu organizarea si conducerea societatii comerciale GRUPUL IATSA S.A. au existat în anumite perioade tendinte cel putin aparent contradictorii si anume:
- o tendinta de descentralizare, concretizata în cresterea corespunzatoare a gradului de autonomie a sucursalelor si tendinta cotrara de centralizare si control asupra întregii activitati a acestora;
- o tendinta de reducere a dimensiunii societatii comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitesti[3], în scopul asigurarii maximei functionalitati si adaptabilitati la cerintele pietei, si o tendinta contrara de asociere si marire a societatii comerciale în scopul asigurarii competitivitatii pe piata;
- o tendinta generala de ridicare a nivelului dotarii unitatilor service cu mijloace specifice moderne în concordanta cu progresele tehnologice contemporane (SDV-uri, fax-uri, calculatoare) si o tendinta de a simplifica dotarile ca urmare a preturilor ridicate ale acestora si de a le proiecta dupa criteriile de apreciere stabilite de fiecare unitate.
Existenta acestor tendinte contradictorii în evolutia societatii noastre a avut drept consecinta atât sporirea diversitatii, cât si adaptarea hotarârii de înfiintare a societatilor mixte pe structura sucursalel 555b119f or si unitatilor service.
În acest sens, masurile si deciziile adoptate de Consiliul de Administratie (Manager), de împuternicitii mandatati sa reprezinte interesele capitalului de stat (Adunarea Generalǎ a Actionarilor), a fost acela de a adapta "sistemul retelei IATSA" la mecanismele economiei de piatǎ, de a asigura functionarea eficienta a societǎtii ca ansamblu prin restructurarea profunda a formelor si functiunilor unitatilor IATSA si de a grabi procesul de privatizare.
Traducerea în practica a hotarârilor mentionate a determinat S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti sa încerce toate formele de privatizare, singura acceptata de toti salariatii din retea si alti investitori fiind aceea de constituire de societati comerciale cu capital mixt de stat si privat prin atragerea în aceasta actiune a propriilor salariati si a altor investitori.
Societatea comerciala IATSA S.A. Pitesti a participat la constituirea acestor societati cu capital mixt cu aport în natura (bonuri existente la sediul unitatilor din teritoriu - respectiv cladiri, utilaje, teren) iar salariatii si alti investitori cu aport în numerar.
Scopul constituirii acestor societati cu capital mixt a fost:
atragerea capitalului privat în reteaua IATSA[4];
asigurarea maxima a initiativei si raspunderii verigilor economice, printr-o urmarire cât mai usoara, o circulatie rapida a mijloacelor circulante si cresterea operativitatii si eficientei sistemului informational;
sincronizarea între ritmul cheltuielilor de aprovizionare si de productie, pe de o parte, si cel al încasarilor prestatiilor de servicii, pe de alta parte;
cresterea functionalitatii de ansamblu a retelei IATSA, protejarea produsului de marca românesc;
asigurarea la un nivel superior a serviciilor pentru garantia si postgarantia autoturismului;
sporirea veniturilor, îmbunatatirea conditiilor de munca ale salariatilor;
modernizarea si retehnologizarea unitatilor service;
Principalele trasaturi ale societatilor filiala IATSA sunt :
a) filialele sunt societati comerciale cu personalitate juridica constituite în conditiile legii 31/1990;
b) filialele sunt componente ale grupului de societati IATSA;
c) filialele sunt constituite la initiativa societatii IATSA S.A. Pitesti, cu scopul de a încredinta administrarea si detinerea activelor sale, de a grabi procesul de privatizare;
d) capitalul societatilor filiala s-a constituit sau s-a completat cu aportul semnificativ al S.C. IATSA S.A. Pitesti, care detine majoritatea în cea mai mare parte din societatile nou constituite;
e) transformarea sau încetarea activitatii societatii cu capital mixt reprezinta un drept al asociatilor ce o compun (ca asociat important, S.C. GRUPUL IATSA S.A. are un rol hotarâtor în aceste probleme).
Societatea comerciala GRUPUL IATSA S.A Pitesti este persoana juridica româna, având forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta îsi desfasoara activitatea în conformitate cu legile române si cu statutul propriu.
Obiectul de activitate este deosebit de divers; conform clasificarii statistice cu utilizare obligatorie (CAEN) se cuprind activitati economice de productie si service ca:
Structuri si tâmplarii metalice (2812);
Productia de autovehicule (3410);
Productia de caroserii, remorci si semiremorci (3420);
Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si motoare de autovehicule (3430);
Recuperarea deseurilor si resturilor metalice reciclabile (3710);
Lucrari de tâmplarie si dulgherie (4542);
Comert cu autovehicule (5010);
Întretinerea si repararea autovehiculelor (5021);
Reparatii de autovehicule executate în unitati organizate de tip industrial (5022);
Comert cu piese si accesorii pentru autovehicule (5030);
Vânzarea motocicletelor, pieselor si accesoriilor aferente (5041);
Repararea si întretinerea motocicletelor (5042);
Vânzarea cu amanuntul a carburantilor pentru autovehicule (5050);
Alte tipuri de comert cu amanuntul în magazine nespecializate (5212);
Cadrul organizatoric la nivelul macroeconomic al societatii comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitesti în perioada anilor 1991-2000 s-a caracterizat prin unitate si stabilitate si prin suplete si capacitate adaptiva, concomitent. Aceste caracteristici sunt un rezultat firesc al abordarii unitare a formelor si metodelor organizatorice, al viziunii dinamice, prospective, în care acestea sunt definite si optimizate, al îmbinarii de profunda rationalitate si echilibru între existenta unor norme generale si posibilitatea adaptarii lor la particularitatile fiecarui sector de activitate sau fiecarei filiale si unitati service.
Procesele de conducere din cadrul Societatii Comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se realizeaza în cadrul unui sistem autoreglabil adaptiv, care comporta blocuri suprapuse cu bucle de autoreglare, ierarhizate în functie de natura obiectivelor pe care le vizeaza. Fiecare nivel de conducere va determina obiectivele nivelului inferior si va controla prin conexiunea inversa realizarea lor.
Conducerea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se realizeaza la trei nivele:
Primul este nivelul conducerii strategice prin care stabileste traiectoria pe care va evolua unitatea pentru realizarea obiectivelor pe termen lung ( AGA ).
Al doilea este nivelul conducerii tactice care vizeaza obiectivele privind alocarea resurselor caracterizate printr-un termen de referinta mai scurt si printr-o latitudine decizionala mai restrânsa decât la primul nivel (Consiliul de Administratie).
Al treilea este nivelul conducerii operative care are drept obiectiv mentinerea functionarii unitatii în limitele unor rezultate admisibile (Directoratele Executive, directorii executivi ).
1.2.1. Organizarea managementului strategic ( AGA )
Dupa cum este cunoscut, termenului de strategic i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, acceptiuni diferite, în functie de domeniul în care a fost utlizat.
În domeniul resurselor umane, strategiile exprima, în opinia mai multor specialisti, în primul rând, faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplina a acesteia cu celelalte functiuni ale organizatiei.
În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare a acestora si resursele necesare sau alocate, care asigura ca structura, valorile si cultura organizatiei, precum si utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organzatiei.
Deasemenea, strategia resurselor umane desemneaza directia orientarii managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activitati legate de planificarea, recrutarea, perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului, precum si protectia si sanatatea acestuia.
Strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic, cu care, din pacate, adesea, se confunda. Pentru a puncta mai bine aceasta idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce si R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni,concretizat în formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se refera, în fapt la managementul stiintific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat pe strategie. Accentuam asupra acestei diferente, întrucât nu rareori se pun sub semnul egalitatii strategia si managementul strategic, ceea ce genereaza lipsa de rigurozitate în plan teoretic, confuzii si inconsecvente în practica manageriala a firmelor.
În conformitate cu Hotarârea nr. 1201/1990 a Guvernului României, organul de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala, este Adunarea Generala a Actionarilor ( AGA ).
Atributiile Adunarii Generale a Actionarilor la S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti sunt într-o exprimare concisa cele de mai jos:
a) aprobarea structurii organizatorice a societatii si a numarului de posturi, precum si a normativului de constituire a compartimentelor functionale si de productie;
b) numirea în conditiile legii privind societatile comerciale a membrilor Consiliului de Administratie;
c) numirea directorilor si stabilirea atributiilor acestora, directorul general fiind si presedintele Consiliului de Administratie;
d) stabilirea remunerarii membrilor Consiliului de Administratie, a nivelului de salarizare al membrilor Comitetului de directie si al comisiei de cenzori;
e) aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pe exercitiul urmator;
f) examinarea, aprobarea si modificarea bilantului si a contului de profit si pierdere, dupa ascultarea rapoartelor Consiliului de Administratie, al comisiei de cenzori, aprobarea repartizarii beneficiului;
g) decizia cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe;
h) decizia cu privire la majorarea capitalului social, a numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora;
i) decizia cu privire la executarea de reparatii capitale si realizarea de investitii noi;
j) decizia cu privire la adaptarea sau modificarea statutului, precum si la transformarea formei juridice a societatii;
k) decizia cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea si lichidarea societatii;
l) analizarea rapoartelor Consiliului de Administratie privind statutul si perspectivele societatii, cu referire la profit si dividende, pozitia pe piata interna si internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile cu clientii;
m) decizia asupra nivelului fondurilor pentru cercetari stiintifice care au ca obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, cresterea calitatii produselor si serviciilor, elaborarea de produse si tehnologii noi, competitive;
n) decizia cu privire la actionarea în justitie a membrilor Consiliului de Administratie, a directorului general si a cenzorilor, pentru paguba pricinuita societatii;
o) îndeplinirea oricaror altor atributii care deriva din legislatia în vigoare, precum si din statutul societatii.
1.2.2.Organizarea managementului tactic si operativ
Societatea comerciala GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este administrata de catre Consiliul de Administratie compus din trei administratori, numiti de Adunarea Generala a Actionarilor.
Consiliul de Administratie este condus de presedinte (directorul general), si este investit cu puteri depline pentru gestionarea ordinara si extraordinara a societatii si are dreptul sa emita toate actele pentru transpunerea în viata, inclusiv cele care sunt rezervate, prin lege sau statut, hotarârilor AGA.
Consiliul de Administratie hotaraste asupra urmatoarelor chestiuni enuntate concis:
a) angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;
b) stabileste îndatoririle si responsabilitatile personalului societatii, pe compartimente;
c) aproba operatiunile de încasari si plati potrivit competentelor acordate;
d) aproba operatiunile de cumparare si vânzare de bunuri potrivit competentelor acordate;
e) aproba încheierea de contracte de închiriere (luarea sau darea cu chirie);
f) stabileste tactica si strategia de marketing;
g) aproba încheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;
h) supune anual Adunarii Generale a Actionarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea exercitiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul în curs.
Conducerea operativa a activitatii S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este realizata de catre Consiliul Operativ al Directorilor, din care fac parte directorii societatii si este condus de Directorul General al acesteia.
Responsabilitatile Consiliului Operativ al Directorilor sunt pe scurt urmatoarele:
Responsabilitatea de decizie, consta în luarea tuturor deciziilor de catre "Consiliul Operativ" în vederea desfasurarii în bune conditii a activitatii societatii, precum si în raspunderea pentru calitatea si efectul deciziilor luate;
Responsabilitatea de prevedere, se traduce prin identificarea si evaluarea elementelor certe sau probabile care determina evolutia viitoare a retelei GRUPUL IATSA si a activitatilor ei, în stabilirea programelor si strategiei ce jaloneaza aceasta evolutie, precum si în raspunderea pentru justetea lor;
Responsabilitatea de organizare, se materializeaza în fixarea obiectivelor, conceperea politicilor si punerea în aplicare a mijloacelor care permit stabilirea cadrului organizatoric, necesar desfasurarii normale a activitatii societatii;
Responsabilitatea de coordonare, înseamna transmiterea catre subordonati sau grupe de subordonati a deciziilor, sfaturilor sau informatiilor necesare, în scopul sincronizarii eforturilor lor, precum si raspunderea pentru modul cum este asigurata aceasta coordonare;
Responsabilitatea de control consta în compararea cu normele si nivelurile prescrise a rezultatelor obtinute în urma corectarii, daca este cazul, a modului de desfasurare a acesteia, precum si raspunderea pentru justetea rezultatelor controlului;
Responsabilitatea de executie se concretizeaza în transpunerea în practica a deciziilor luate de Consiliul Director, cadrul unor actiuni care permit atingerea diferitelor obiective specifice si în raspunderea pentru modul de îndeplinire a acestor decizii.
1.3. Metode specifice de management utilizate de societate
Având în vedere desfiintarea organizarii proiective a celor trei tipuri de cosisteme planice distincte (structura planic gestionara, planic functionala si planic teritoriala) ce a fost conditionata strict de respectarea principiului integrarii în sistemul national unic, pentru activitatea productiva va fi folosita metoda de conducere prin bugete.
Aplicatia acestei metode (în care obiectivele finale stabilite sunt cu precadere financiare - rentabilitatea si profitul) ofera societatii filiala posibilitatea de a prefigura viitorul societatilor în forma unui context de obiective realizate pe baza unor decizii reciproc compatibile, cât si posibilitatea de a controla evolutia realizarilor prin interpretarea unei informatii furnizate de aceeasi aplicatie.
În cadrul compartimentelor functionale si mai ales a compartimentelor comerciale, metoda cea mai folosita este metoda de conducere prin rezultate.
Pornind de la premisa ca misiunea acestor compartimente este aceea de a face societatea cât mai rentabila, ca trebuie sa identifice potentialele si sa descopere toate posibilitatile acesteia pentru a valorifica la maxim, metoda este viabila deoarece indicatorii financiari primeaza în strategia tactica. Scopul urmarit este punerea sub tensiune a responsabilitatilor prin aplicarea unui sistem de recompense destul de atragator si de sanctiuni destul de drastice, care permit fiecaruia sa stabileasca o legatura directa între rezultatele proprii în materie de gestiune cu cuantumul acestor recompense sau sanctiuni.
Sistemul Informational - Decizional
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, ca sistem este formata din subsisteme (societati reprezentante), care se comporta independent si semi-independent, în sensul ca functionarea lor este subordonata si integrata functionarii ansamblului orientat spre realizarea unor obiective.
1.4. Caracteristici ale marketingului si analizei SWOT la nivelul societatii comerciale.
Abordarea politicii de marketing a societatii reliefeaza câteva aspecte generale importante:
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se preocupa în permanenta de cresterea parametrilor care caracterizeaza favorabil activitatea firmei. În acest sens este necesara studierea permanenta atât a cererii cât si a ofertei.
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este o unitate profitabila, adica îsi acopa cheltuielile din venituri si obtine în fiecare an profit. În ceea ce priveste oferta societatea, urmareste realizarea aprovizionarii cu materiale, combustibili, energie, piese de schimb de la firmele cele mai avantajoase care practica preturile cele mai mici. Este interzisa aprovizionarea cu piese de schimb de la firmele particulare care practica un adaos comercial foarte ridicat, aceasta în vederea pastrarii lichiditatii firmei.
Societatea se aprovizioneaza cu materii prime, materiale, combustibili de la furnizori ca:
S.C. C.N.C.D. Pitesti;
ARO Câmpulung;
Fermit Râmnicu Sarat;
Rolast Pitesti;
Comefin Costesti;
Romotoare Bucuresti.
Principala pondere în aprovizionarile care se fac de catre S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti o reprezinta piesele de schimb. Se fac aprovizionari cu piese pentru perioada de garantie si postgarantie. Societatea se aprovizioneaza cu autoturisme Dacia, ARO, Daewoo (Cielo, Espero, Tico, Nubira, Leganza, etc.). Se urmareste aprovizionarea la preturile cele mai avantajoase.
În ceea ce priveste oferta, adica ceea ce aduce venituri pentru firma, S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti se preocupa de îmbunatatirea calitatii corespunzatoare, a satisfacerii necesitatilor clientilor. Se face permanent o comparatie între realizarile firmei analizate si firmele care se afla în concurenta cu aceasta în vederea pastrarii pietei, a clientilor.
O succinta analiza de tip SWOT la nivelul societatii comerciale sintetizeaza urmatoarele puncte slabe localizate pe piata serviciilor în raport cu tehnologiile utilizate, cu productia în ansamblu si cu structura organizatorica.
a) Piata serviciilor:
Prin intermediul societatilor filiala precum si prin punctele de lucru ale S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti activitatea societatii se desfasoara pe tot cuprinsul tarii.
Deoarece peste 60 % din produsele necesare desfasurarii activitatii se aprovizioneaza de la Pitesti, Craiova si Câmpulung, cheltuielile cu diurna sunt foarte mari, de multe ori costurile înregistrate depasesc valoarea veniturilor.
Plata serviciilor se face dupa executarea lucrarilor de reparatii a autoturismelor si prezinta doua aspecte:
- un aspect pozitiv este plata imediata pe care o fac clientii - persoane fizice;
- un aspect negativ (cu cea mai mare pondere) este plata facuta cu 30-45 zile întârziere de catre producatorii DACIA si ARO pentru lucrarile în garantie si societatea de asigurare ASIROM pentru lucrarile executate la persoane fizice si juridice asigurate;
b) Tehnologiile utilizate în productie sunt elaborate de S.C. GRUPUL IATSA S.A., dupa documentatia tehnica de constructie a fiecarui producator.
Aceste tehnologii au impus utilizarea unor utilaje si SDV-uri specifice fiecarui tip de automobil. În procesul de exploatare a utilajelor de service, precum si a SDV-urilor nu au avut loc în ultimii ani scoateri din functiune, datorita uzurii la nivel maxim admisibil (majoritatea acestora sunt achizitionate în anul 1979, 1980), intensitatea defectiunilor este în crestere, iar cheltuielile cu întretinerea si repararea acestor utilaje sunt foarte mari.
Norma de utilizare pentru utilajele de import este îndeplinita în procent de 85%, iar prelugirea perioadei de functionare necesita cheltuieli suplimentare de reparatii si piese de schimb din import.
Cladirile în care se desfasoara activitatea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti sunt vechi, toate acoperisurile sunt tip terasa la care trebuiesc refacute hidroizolatiile.
Deasemenea, datorita fluxului tehnologic (intrare - iesire autoturisme în garantie) se creeaza în perioada de iarna o ambianta necorespunzatoare activitatii de service. Din aceasta cauza este necesara redimensionarea instalatiilor de termoficare si adaptarea unor aeroterme cu aer cald la toate usile mari din atelierele de reparatii.
c) Productia în ansamblu
Service-ul auto este o veriga indispensabila în lantul:
1. fabricatie autoturisme 2. comercializare autoturisme 3.întretinere si reparatii 4.casare
Daca în activitatea de service, care la rândul ei cuprinde activitatile de pregatire de vânzare autoturisme, comercializare autoturisme, întretinere în perioada de garantie si postgarantie, doua dintre cele mai rentabile (pregatirea de vânzare autoturisme si comercializarea autoturismelor) nu sunt executate de agentul comercial, restul activitatilor aduc profit minim.
Din întreaga activitate a retelei IATSA, peste 70% este ocupata cu activitatea DACIA unde se executa numai lucrari de garantie si postgarantie pentru aceste autoturisme.
În lipsa veniturilor rezultate prin comercializarea autoturismelor, profitul înregistrat de unitatile service este minim.
În prezent în România exista mai multe retele de service pentru autoturisme si service-uri individuale cu capital privat (constituite conform prevederilor Legii nr.31/1990) din care amintim pe cele mai importante, cu o reprezentare semnificativa pe teritoriul tarii:
- reteaua IATSA =2.160 posturi de lucru;
- reteaua AUTOMOBIL CLUBUL ROMAN = 797 posturi de lucru;
-reteaua AUTOMECANICA = 129 posturi de lucru;
-reteaua CENTROCOOP = 1.580 posturi de lucru;
Pe lânga acestea, marii producatori de automobile din Europa au autorizat în România dealeri care executa si operatii de asistenta tehnica la autoturismele comercializate (Peugeot, Renault, Mercedes, BMW, Fiat, Audi).
În urma acestor actiuni, la care se adauga si cresterea preturilor la piesele de schimb, capacitatea de productie a retelei IATSA este ocupata în proportie de 60 - 65%.
Pentru a rezista concurentei si pentru a raspunde cerintelor impuse de legislatia în vigoare, referitoare la desfasurarea activitatii de asistenta tehnica si service pentru autoturisme, GRUPUL IATSA S.A. va trebui în urmatorii 3 ani sa-si perfectioneze întregul personal, sa se doteze cu cele mai performante utilaje, scule si verificatoare specifice acestei activitati.
d) Structura organizatorica:
Având în vedere ca unitatile S.C. GRUPUL IATSA S.A. sunt dispersate pe întreg teritoriul tarii, supravegherea desfasurarii activitatii nu se poate realiza permanent, iar cheltuielile cu deplasarea sunt foarte mari. Pentru respectarea legislatiei în vigoare si pentru preîntâmpinarea eventualelor pagube aduse patrimoniului, structura organizatorica a acestor unitati necesita pentru activitatea de service un numar mare de personal indirect productiv (sef unitate, paznici, casier, gestionar, agent tehnic decontari garantii).
Puncte forte reflectate prin prisma analizei SWOT
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti este cea mai mare retea de comercializare autoturisme, piese de schimb si asistenta tehnica în perioada de garantie si postgarantie a autoturismelor din România.
Este singura societate de specialitate care elaboreaza tehnologii de reparatii auto, norme si normative de lucru, consumuri specifice de materii prime si materiale, proiectare SDV-uri si utilaje de service, proiectare statii service si are personal calificat în toate domeniile de activitate (mecanic auto, tinichigiu auto, electrician auto, vopsitor auto, tapiter auto).
CAPITOLUL II
PREZENTAREA MEDIULUI DE AFACERI
2.1. Evaluarea pietei interne
Produsul intern brut al tarii, indicator sintetic al dimensiunii, performantei si competitivitatii unei economii, care reprezinta substanta destinata consumului (populatiei si al institutiilor publice), investitiilor sectorului neguvernamental (economia reala si populatia) si exportului, înregistreaza în România, la finele anului 2002 comparativ cu 1998, o firava crestere economica.
Ca efect al acestei dinamici economice pozitive din cei cinci ani luati în analiza, care a anihilat, în cea mai mare parte, cresterea economica de 18% realizata între 1994 si 1997, PIB al României din anul 2002 a fost cu 21,7% mai mare în comparatie cu anul 1998.
Cauza fundamentala a cresterii accentuate a PIB din perioada 1998 -2002 o constituie cresterea productiei nationale a României în toate ramurile sale.
Produsul intern brut estimat pentru trimestrul I al anului 2000 a fost de 122.518,7 miliarde lei preturi curente în crestere, în termeni reali, cu 0,9% mai mare fata de acelasi trimestru al anului precedent. Aceasta crestere a fost determinata de marimea volumului de activitate si, în consecinta, a valorii brute din agricultura etc.
Evolutia preturilor de consum în septembrie 2001 fata de luna august se abate de la tendinta manifestata în anii precedenti.
Daca în anii anteriori cresterea preturilor de consum se intensifica comparativ cu luna august, în anul curent s-a înregistrat o usoara atenuare a cresterii. Aceasta regula s-a manifestat de fapt în anul 2001 în majoritatea lunilor, evolutie care se concretizeaza în faptul ca rata inflatiei fata de decembrie 2000 se situeaza sub valorile înregistrate în perioadele corespunzatoare din anii precedenti cu exceptia anului 1995.
Rata inflatiei depaseste cresterea cursului mediu lunar lei/dolar SUA atât fata de luna precedenta (1,9% fata de 1,4%) cât si fata de luna corespunzatoare din anul anterior (31,2% fata de 28,1%).
Asadar, decalajul cerere - oferta nu s-a putut rezolva printr-o politica monetara dura, acest dezechilibru s-a accentuat atât la vedere (prin cresterea ratei inflatiei si deprecierea accelerata a cursului monedei nationale), cât si în zona presiunilor inflationiste determinate de evolutii specifice deficitului cvasifiscal (sporirea platilor restante ale agentilor economici si institutiilor publice, precum si a pierderilor întreprinderilor).
Potrivit datelor furnizate de Agentia Nationala pentru Ocupare si Formare Profesionala, numarul somerilor înregistrati la sfârsitul lunii aprilie 2002 era de 1139,2 mii persoane, în scadere cu 27,5 mii fata de luna precedenta.
Comparativ cu aceeasi luna din anul 2001, numarul somerilor înregistrati la agentiile de ocupare si formare profesionala a fost mai mic cu 14,4 mii persoane. La aceeasi data, femeile reprezentau 45,8% din numarul total de someri înregistrati.
Evolutia veniturilor si cheltuielilor
Veniturile societatii pe luni au evoluat predominant crescator, cu trei exceptii: luna Ianuarie, Decembrie si Aprilie, explicabile primele doua luni prin specificul sarbatorilor de iarna. În plan general veniturile societatii au fost realizate în proportie de 93% , conform Anexei 1 (Realizari 2001 raportat la BVC 2001- tabel nr. 2.1).
Din anexa rezulta ca societatea a realizat în proportie de 100% venituri din activitatea de prestari servicii, care reprezinta activitatea de baza a societatii IATSA, si numai în proportie de 61% venituri din comercializare de autoturisme.
Procentul realizat- programat la capitolul cheltuieli totale este de 108%, determinat mai ales dupa cunoasterea rezultatului din anexa, de cheltuieli mari cu energia, cu apa, cu gazele, cu protectia muncii, mediului si cu cheltuieli de personal care au depasit programatul prin cresteri salariale pentru acoperirea nivelului inflatiei, cât si cheltuieli indirecte pe fondul de salariu datorita fiscalitatii în acest domeniu.
Pe total cresterea veniturilor din exploatare cu 108,2 % si respectiv 222,3 % este cu putin mai mare decât cresterea cheltuielilor pentru exploatare 1112,2 % si respectiv 212,2 % ceea ce scoate în evidenta echilibrul preturilor în sine, dar si faptul ca nu s-au produs modificari esentiale în structura productiei si în volumul acesteia. Veniturile financiare au crescut pe perioada celor cinci ani analizati, fata de cheltuielile financiare care au crescut si ele dar cu o diferenta mai mica.
Se observa ca mai mult de 99,5 % din venituri sunt venituri din exploatare, ceea ce înseamna ca principala preocupare a firmei este productia si nu realizarea de operatiuni financiare aducatoare si ele de venituri. Se impune ca în anii urmatori sa creasca ponderea veniturilor financiare prin participarea societatii pe cât posibil pe pietele financiare, precum si prin apropierea de catre firma a participantilor la alta firma.
Veniturile exceptionale ocupa o pondere neînsemnata fiind doar 68.151 mii lei în anul 2001.
Veniturile din exploatare, formate în principal din productia vânduta, care împreuna cu productia stocata au valoarea de 9.025.564 mii lei, reprezentând productia exercitiului. În cadrul cheltuielilor pentru exploatare ponderea cea mai însemnata o au cheltuielile materiale, cu aproape 47,75 %.
Urmeaza în ordine descrescânda cheltuielile privind marfurile, cu peste 25,41 % din totalul cheltuielilor pentru exploatare si de cheltuielile cu personalul care reprezinta 26,84 %. În restul de 8,21% sunt incluse cheltuielile cu lucrari si servicii executate de terti, cheltuieli cu impozite, taxe, varsaminte asimilate, cheltuieli cu amortizarea si provizioane.
În cadrul veniturilor financiare, care în 1999 sunt în valoare de 63.754 mii lei, pondere principala de 100 % pe care o detin, se observa ca veniturile din titluri de plasament au o valoare nula, ceea ce înseamna ca societatea nu detine asemenea titluri, acest fapt reprezentând un aspect negativ, ca si celelalte venituri, etc.
Cheltuielile financiare din anul 1997 în valoare de 18.735 mii lei, sunt reprezentate în primul rând de cheltuieli privind dobânzile în valoare de 10.481 mii lei. Apreciem ca întreprinderea a împrumutat foarte putini bani, acesta fiind un aspect pozitiv.
2.2.Evolutia generala a vânzarilor de autoturisme
Societatea este dealer exclusiv pentru autoturisme din gama Dacia si evolutia vânzarilor la aceste autoturisme de productie indigena se reflecta si în evolutia vânzarilor societatii, astfel:
în anul 1999 : 1015 bucati;
în anul 2000 : 459 bucati;
în anul 2001 : 414 bucati.
Evolutia descrescatoare a vânzarilor se explica prin urmatoarele:
- autoturismul Dacia este depasit tehnologic si nu mai este cautat de cumparatori;
- concurenta autoturismelor din gama Daewoo, mai ales cele de mic litraj (Tico, Matiz) care au preturi usor apropiate de preturile autoturismelor Dacia Super Nova;
- cresterii ponderii autoturismelor din import mai laes din gama Reanault si Skoda;
- scaderii puterii de cumparare a populatiei în structura medie si cresterea puterii de cumparare a populatiei segmentului privat (detinator de IMM-uri) care au preferat sa cumpere autoturisme de import;
- cresterii numarului de dealeri care a determinat scaderea numarului vândut de autoturisme de un dealer. La nivelul judetului Arges sunt 12 dealeri autorizati Dacia, iar la nivel national 200.
În anul 2002 vânzarile de autoturisme au prins viteza, numarul de autoturisme noi fiind de 18.791, 67% din acestea fiind marci nationale.
Piata auto da semne de redresare: în primul trimestru al acestui an, volumul vânzarilor de autovehicule noi a crescut cu 24%, fata de aceeasi perioada a anului trecut.
Conform reprezentantilor Asociatiei Producatorilor si Importatorilor de Autovehicule (APIA), acest rezultat nu este deloc spectaculos asa cum ar parea la prima vedere. Dimpotriva, era chiar previzibil, având în vedere variatiile curente ale pietei, precum si trendul general de evolutie a acesteia.
Se poate preciza ca anii 1999 si 2000 au fost foarte dificili pentru piata de profil, aceasta scazând drastic, la mai mult de jumatate fata de 1998 care a fost un an record pentru vânzarile de autovehicule.
Primele semnale de redresare au aparut în 2001, când s-a înregistrat o crestere de 8%-9% fata de anul 2000, tendinta accentuata si în prima parte a acestui an. Aceasta crestere se va accelera, motivul principal fiind introducerea normelor Euro 3, care constituie un impuls pentru cumparatori de a achizitiona masini noi.
Trebuie mentionat faptul ca efectul Euro 3 înca nu s-a facut simtit în perioada analizata, întrucât în lunile noiembrie si decembrie, în asteptarea intrarii în vigoare a noilor reglementari, s-au facut importuri masive de automobile second-hand Euro 2. Acestea au fost omologate la RAR pâna la sfârsitul lunii februarie, fiind lansate pe piata în cursul primului trimestru. Lipsa lor de pe piata a început sa se faca simtita începând cu luna trecuta, fenomen ce se va accentua, probabil o data cu aproprierea perioadei de concedii.
Statisticile APIA indica pentru Dacia si Daewoo un volum al vânzarilor cu 9%, respectiv 66% mai mare în primul trimestru al acestui an, fata de perioada corespunzatoare a anului trecut.
Acesti doi producatori nationali, precum si importatorii care practica preturi competitive, comparabile cu cele ale masinilor second-hand de pâna la trei ani, sunt cei mai bine plasati în piata pentru a beneficia de efectul Euro 3.
În perioada ianuarie-martie 2002, s-au vândut 6.205 de autoturisme straine noi. Liderul pe acest segment de piata a ramas în continuare Renault, cu 1.531 de masini vândute, cel mai cautat model fiind Renault Clio. Urmatoarele doua pozitii din clasament sunt ocupate de Skoda si Volkswagen, care au vândut 883, respectiv 765 de autoturisme.
Desi importurile prezinta aparent, un salt semnificativ, de 40%, trebuie sa precizam ca cifrele pentru primul trimestru includ si masinile confiscate de politie. Daca se face abstractie de acestea, putem afirma ca autoturismele straine au cunoscut, fata de anul 2001, un ritm de crestere a vânzarilor comparabil cu cel al celor nationale.
În 2002, se asteapta la o crestere a pietei auto cu aproximativ 30% fata de 2001. Asta înseamna ca abia se va atinge stadiul vânzarilor din 2000. Pentru a afla care sunt intentiile românilor legate de achizitionarea de masini, s-a realizat o cercetare de tip Omnibuz pe un esantion reprezentativ la nivel national, format din 1.432 persoane. Situatia surprinsa este urmatoarea: 73% din respondenti au declarat cu fermitate ca nu îsi vor cumpara un automobil în anul 2003, iar 8%, cei mai multi fiind tineri între 18 si 29 de ani au o astfel de intentie. În general, cei care au afirmat ca vor achizitiona o masina se orienteaza mai degraba catre Dacia, aceasta marca reprezentând optiunea de cumparare în 50% din cazuri. Cealalta jumatate a optiunilor se îndreapta în special catre autoturisme straine.
Pe regiuni, se distinge partea de nord-vest a tarii(Transilvania, Banat, Crisana, Maramures), unde Dacia apare mult mai rar în intentiile de cumparare, comparativ cu marcile germane-situatie explicabila pentru acea zona, în care contactul cu tarile occidentale este mai puternic.
În prezent, exista aproximativ trei milioane de autoturisme în circulatie -unul la mai putin de opt locuitori -circa 600.000 dintre acestea fiind detinute de catre firme.
Faptul ca 8% din populatia adulta îsi doreste un autoturism în urmatoarele 12 luni (peste un milion de persoane), asa cum reiese din studiul mentionat, este un fenomen natural. În realitate, piata este de aproape zece ori mai mica. Lucru firesc, daca tinem cont de faptul ca, în momentul în care potentialul cumparator vrea sa-si concretizeze intentia, constata fie ca nu are suficienti bani, fie ca, între timp, au intervenit alte prioritati în bugetul familiei.
La o prima vedere anul 2000 a fost un an foarte prost pentru piata auto: fata de anul precedent productia a scazut cu 27% iar vânzarile totale cu 29% (ba chiar cu peste 31% la vânzari autoturisme). Situatia este si mai socanta daca facem o comparatie cu anul record 1998 (sa nu uitam ca si anul 1999 a fost unul de recesiune pentru piata auto.)
Fata de anul 1998, anul 2000 s-a încheiat cu o scadere de 38% la productie si 41% la vânzari (43% la vânzari autoturisme). Singurul indicator aparent dinamic a fost exportul, care a crescut de 2,5 ori în 2000 fata de 2001. Daca ne uitam însa ca nu s-au exportat nici macar 10.000 de autovehicule, se observa ca nici exportul nu a reprezentat un domeniu de mare succes ci doar o redresare de la nivelul extrem de redus din 2001.
La o analiza mai atenta se poate observa ca în realitate evolutiile pietei au fost mult mai nuantate, iar aparentul dramatism al caderii masive mascheaza de fapt unele evolutii mai mult decât promitatoare. De asemenea, scaderea vânzarilor are si unele explicatii conjuncturale care conduc la concluzii mult mai putin dramatice decât cele pe care le-ar putea sugera simpla citire a cifrelor. Productia nationala de autovehicule s-a luptat din greu pentru a face fata cererii scazute de pe piata. În plus, vânzarile lunare au avut fluctuatii semnificative, ceea ce a agravat cu atât mai mult dificultatile de a tine ritmul de productie paralel cu cel al vânzarilor.
În general, în anul 2000 producatorii au evitat acumularea de stocuri, chiar daca temporar în diverse perioade ale anului au fost confruntati cu acumulari de autovehicule nevândute. Restrângerea productiei s-a facut în principal prin reducerea pe anumite perioade a numarului de zile lucrate saptamânal ba chiar închiderea temporara a liniilor de asamblare, masura practicata în mod diferit de toti producatorii nationali.
Asa cum mentionam mai sus, productia nationala a scazut cu aproape 27% fata de anul 1999. Evolutiile au fost diferentiate pe fiecare producator în parte, reflectând destul de strâns evolutia vânzarilor, atât la intern cât si la export. Totalul productiei din 2000 este un minim absolut al perioadei 1999-2000, fiind sub minimul precedent din anul 1992 (78.130 fata de 81.543). Productia Dacia din 2000 a fost însa ceva mai mare decât cea din anul minimului precedent din 1992.
Dacia a produs în 2000 putin peste 55.000 de autovehicule (42.600 autoturisme si 12.600 utilitare usoare), ceea ce reprezinta doar 64% din productia din 1999, ba chiar doar 52% din productia anului record 1998.
Daewoo a reusit însa o crestere a productiei cu 15%, ajungând la un total de 20.800 bucati. Caderea cererii interne a fost astfel mai mult decât compensata prin cresterea exportului. Totusi, totalul vânzarilor (intern si export) a fost circa 10% sub volumul productiei, deci o buna parte din productia anului îsi cauta înca cumparatorii.
Ponderea autovehiculelor asamblate din colectii SKD a scazut de la 42% la 31%, crescând corespunzator ponderea celor produse în România cu un grad de integrare locala semnificativ, si aceasta în special ca urmare a succesului modelului Matiz.
Aro a reusit aproape o performanta pe acest fundal sumbru, tinând cont de situatia grea a producatorului, precum si de cererea scazuta pentru produsele sale, chiar daca la un nivel redus, volumul productiei a scazut moderat în raport cu nivelul din 1999 (-13%).
De-a lungul anului au avut loc fluctuatii majore de productie, în special datorita societatii Dacia, care si-a reglat greu "tirul" la începutul anului, când a acumulat stocuri, probabil sub surpriza neasteptata a scaderii drastice a vânzarilor. Vânzarile pe piata interna au scazut , cel putin din 1996 de când APIA întocmeste statistici.
Chiar si în 1996 se vindeau peste 118.000 autovehicule, din care 96.000 autoturisme. Vânzarile au evoluat la nivele reduse în tot cursul anului. Dupa un început de an extrem de modest, vânzarile s-au mai redresat, dar media lunara a fost de numai circa 7.000 bucati, fata de o medie de 10.000 în 1999.
Se poate vedea cum în timp ce vânzarile de autovehicule din productia nationala au avut fluctuatii imprevizibile, vânzarile de autovehicule din import au avut o crestere constanta si continua, de la numai 700 în ianuarie la peste 2.000 în ultimele luni ale anului. Daca autovehiculele din import reprezentau 8,3% din piata în 2001 (6,7% pentru autoturisme), acestea au ajuns la 24% din piata în 2002 (22% pentru autoturisme).
Saltul exceptional al ponderii importurilor se datoreaza dublarii volumului efectiv al importurilor în conditiile scaderii puternice a vânzarilor de autovehicule din productia nationala. Pe fondul scaderii accentuate a pietei totale a autovehiculelor si cu deosebire a autoturismelor, vânzarile de autovehicule comerciale peste 3,5t au crescut spectaculos, cu 45%, un semn bun ca activitatea economica este în curs de redresare-transportatorii investesc pentru a fi pregatiti la cresterea de volum de transport ce urmeaza sa apara.
Ponderea Dacia pe piata autoturismelor a scazut de la 71% în 1999 la 59% în 2000.
Producatorii nationali au facut eforturi fara precedent pe piata interna pentru a contracara scaderea vânzarilor. S-au lansat mari campanii publicitare (practic, Dacia a lansat primele campanii publicitare din istoria sa), s-au facut reduceri importante de preturi, s-au oferit promotii atractive (de exemplu, combustibil gratuit), s-au oferit pentru prima data în România garantii de trei ani, s-au promovat scheme atractive de rate sau leasing.
Toate acestea au avut un efect extrem de redus, daca nu inexistent, vânzarile mentinându-se la aceleasi nivele scazute chiar si în momentele de vârf ale campaniilor.
Cauzele care au condus la aceste evolutii ale pietei sunt multiple si sunt diferite nu numai de la segment la segment, dar si de la marca la marca.
Prima si cea mai importanta cauza se refera la evolutia puterii de cumparare atât a persoanelor fizice cât si a firmelor. Daca ne limitam analiza la evolutia pietei autoturismelor, si segmentam piata acestora pe principalele intervale de pret ce sunt specifice pietei nationale, vedem urmatoarele evolutii:
Zona sub 5.000 USD (Dacia, DAEWOO Tico), a suferit o cadere dramatica, la aproape jumatate din volumele anului precedent. Aceasta a fost de fapt zona care a condus la caderea pietei, puterea de cumparare a clientilor din aceasta zona fiind cea mai afectata.
Zona 6.000-12.000 USD, unde totalul vânzarilor s-a mentinut la cote aproximativ constante în raport cu anul trecut, dar unde s-au produs mutatii importante ca structura. Aceasta zona de preturi era pâna nu de mult domeniul aproape exclusiv al Daewoo. Vânzarile Daewoo catre clientii din aceasta zona de preturi au fost în mare masura înlocuite de vânzarile de autoturisme din import, ca urmare a ofertelor exceptionale de pret, dar mai ales ca urmare a noii legislatii a leasingului care a creat facilitati sensibile îndeosebi firmelor.
Ca urmare a leasingului multe firme care nu aveau pâna anul trecut capacitatea financiara de a achizitiona un automobil relativ scump, sunt astazi în masura de a o face, defalcând cheltuiala pe o perioada mai lunga, deducând o parte din costuri si economisind în plus o buna parte din taxele vamale.
Zona peste 12.000 USD, unde a avut loc o crestere destul de importanta a pietei. O cauza importanta pentru evolutiile de pe piata provine si dintr-o serie de factori conjuncturali sau temporari, care nu pot fi neglijati, importanta lor fiind mare în contextul specific românesc. Astfel, Dacia a fost puternic afectata de iminenta lansarii de noi modele dezvoltate împreuna cu Renault. Anuntarea oficiala la sfârsitul anului 1999 a acestor viitoare modele s-a dovedit pripita, multi clienti luând decizia de a-si amâna achizitia pâna la aparitia noilor modele.
La Daewoo, desi segmentul de piata caruia i se adreseaza a fost relativ stabil, vânzarile firmei au fost extrem de serios afectate, asa cum aratam, de ofertele avantajoase de pret si de leasing pentru autoturisme din import.
Aro s-a confruntat cu o situatie defavorabila fata de anul 1999.
Motivul a fost, se pare, ca în 1999 firma a vândut la preturi promotionale o mare parte din stocurile considerabile acumulate în 1998. Au fost vândute în total 1.359 autovehicule (autoturisme plus comerciale) fata de 1997 în 1999, deci o scadere de 32%.
Pe piata autoturismelor de productie autohtona domina în continuare Dacia Clasic, cu aproape jumatate din piata. Cu vânzari medii lunare de aproape 3.000 bucati, modelul pare a fi sigur instalat pentru înca o buna perioada de timp pe piata nationala. Din urma vine Dacia Super Nova, care în scurt timp de la începerea efectiva a vânzarilor a reusit sa gaseasca peste 1.000 de clienti pe luna.
Vânzarile de autovehicule din import, asa cum s-a aratat mai înainte, au avut o crestere importanta, din multiple motive ce au fost prezentate anterior. Fapt este ca totalul importurilor de autovehicule a crescut la mai mult de dublu (+104%).
Segmentul de piata a ramas practic neschimbat fata de 1999, dar în interiorul acestuia, Aro, singurul producator national a scazut considerabil. Daca în 1999 Aro reprezenta 59% din piata autoturismelor, în 2000 nu a mai acoperit decât 32%.
Pe fondul unei usoare relansari economice, în anul 2001 se poate preciza o schimbare. Cresterea economica ar putea redresa puterea de cumparare a clientilor, ceea ce ar putea redresa vânzarile în domeniul sub 5.000 USD.
De asemenea, acordarea din nou de facilitati întreprinderilor mici si mijlocii va genera în mod sigur o crestere a cererii de vehicule comerciale. Reducerea taxelor vamale la 6% va avea efect destul de redus asupra pietei, în masura în care autovehiculele din import se vând cu precadere în leasing.
Pentru anul 2002, evolutiile sunt urmatoarele:
autoturisme din productia nationala-crestere 20%, pâna la 62.000 bucati;
autoturisme din import-crestere 40%, pâna la 20.000 bucati;
comerciale usoare-crestere 30% pâna la 18.000 bucati;
comerciale medii si grele-crestere 30%, pâna la 5300 bucati
2.3. Evolutia societatii în perioada 2000 - 2002
Situatia realizarii indicatorilor economici financiari în 2002
Din prezentarea datelor se deprind urmatoarele :
a) productia marfa fabricata a înregistrat o scadere de 2.368.532 mii lei, respectiv 90,43% fata de prevederile BVC ;
b) Veniturile totale au înregistrat o scadere de 377.395 mii lei respectiv 98,74% fata de prevederile BVC ;
c) Cheltuielile totale au înregistrat o depasire de 477,315 mii lei respectiv 101,12% fata de prevederile BVC si se explica în principal prin depasirea cheltuielilor de exploatare ca urmare :
- a cresterii cheltuielilor cu materii prime si materiale fata de anul 2002 cu 13,8% ;
- cresterea cheltuielilor cu energia si apa fata de anul precedent cu 29,1% .
d) Profitul brut este 695.290 mii lei - a înregistrat o scadere fata de prevederile BVC cu 854.710 mii lei respectiv 44,86%.
Profitul brut al exercitiului financiar al anului 1999 a înregistrat o scadere cu 961.084 mii lei fata de exercitiul financiar al anului 1998.
Impozitul pe profit a fost determinat conform prevederilor O.G. nr. 70/1994, republicata cu modificarile ulterioare, H.G. 40/1998 Legea Bugetului 106/26.05.1998 rezultând un impozit pe profit de 420.254 mii lei respectiv 60,44% din profitul brut realizat si a fost determinat astfel :
I Profit brut = 695.290 mii lei
II Total deduceri = 34.764 mii lei
-Sume utilizate pentru constituirea fondului de rezerva
conform art. 178 al. 1 din Legea 31/90 republicata.
III Total cheltuieli nedeductibile = 445.405 mii lei
Amenzi si penalizari = 34.519 mii lei
Cheltuieli nedeductibile cu amortizarea conform H.G. nr.587/1999 = 410.886 mii lei
IV Profit impozabil (I-II-III) = 1.105.931 mii lei
V Impozit pe profit (Ivx38%) datorat = 420.254 mii lei
VI Profit net 2001 = 275.036 mii lei
Volumul, structura si evolutia cifrei de afaceri (2002)
La sfârsitul exercitiului financiar al anului 2001, societatea a realizat o cifra de afaceri în suma de 21.031.333 mii lei în crestere fata de anul 2000 cu 10.626.645 mii lei .
În structura volumul acesteia se prezinta astfel :
- Venituri din vânzarea produselor finite 13.364.098 mii lei
- Venituri din vânzarea produselor reziduale 48.679 mii lei
- Venituri din lucrari executate si servicii prestate 63.457 mii lei
- Venituri din vânzari de marfa 6.995.538 mii lei
- Venituri din activitati diverse 6.840.969 mii lei
TOTAL 27.312.741 mii lei
În volumul cifrei de afaceri realizate în 2001 ponderea o detin veniturile din vânzarea produselor finite si veniturile din vânzari de marfuri.
Volumul structura si evolutia cifrei de afaceri (2001)
La sfârsitul exercitiului financiar al anului 2002 societatea a realizat o cifra de afaceri de 21.518.083 mii lei în crestere fata de anul 2001 cu 486.750 mii lei. În structura volumul acesteia se prezinta :
- Venituri din vânzarea produselor 14.114.872 mii lei
- Venituri din vânzarea produselor reziduale 32.826 mii lei
- Venituri din vânzari marfuri 7.083.916 mii lei
- Venituri din activitati diverse 8.259.086 mii lei
TOTAL 29.490.700 mii lei
Situatia capitalului propriu la sfârsitul anului 2002
La sfârsitul exerctiului financiar al anului 2002 societatea a înregistrat un capital social în suma de 7.213.675.000 lei, constituit din 288.547 actiuni a 2.500 lei/actiune.
Cifra de afaceri se compune din veniturile din vânzarea marfurilor, plus productia vânduta, minus comisioane platite. Evolutia cifrei de afaceri este crescatoare si favorabila, astfel în anul 2000 ea înregistreaza o valoare de 10.404.688 mii lei, în anul 2001 de 21.031.333 mii lei, iar în anul 2002 ajungând la valoarea de 21.518.083 mii lei. Volumul de afaceri este diferenta dintre cifra de afaceri si venituri din exporturi.
Firma analizata nu are exporturi, deci volumul de afaceri este egal cu cifra de afaceri.
Pentru a analiza cifra de afaceri vom folosi urmatorul indicator :
Rata variatiei cifrei de afaceri = RVCA
cifra de afaceri(n-1) cifra de afaceri(n)
RVCA (2.1)
cifra de afaceri (n-1)
Rata variatiei cifrei de afaceri. Tabelul 2.1
|
Simbol | |||
|
RVCA |
Sursa : Bilantul contabil al societatii pe anii 2000-2002
Indicatorul rata variatiei cifrei de afaceri denota o evolutie crescatoare a cifrei de afaceri, aceasta înregistrând în anul 2001 o crestere de 102,13% fata de anul 2000 când rata variatiei cifrei de afaceri este de 36,44%, iar în anul 2002 rata de crestere înregistrând un procent de 2,31%.
Marja comerciala este egala cu diferenta dintre vânzarile de marfuri si costul marfurilor vândute si diminuarea stocurilor vândute.
Pentru a analiza mai profund marja comerciala vom folosi urmatorii indicatori :
Rata marjei comerciale = RMC
marja comerciala
RMC (2.2)
vânzari de marfuri
Rata marjei brute de exploatare = RMBE
EBE
RMBE (2.3)
volumul afacerilor
dar EBE = valoarea adaugata + subventii de exploatare - impozite, taxe si alte varsaminte asimilate - cheltuieli de personal
Ratele de rentabilitate comerciala sau ratele marjelor beneficiare apreciaza randamentul diferitelor stadii ale activitatii la formarea rezultatului, fiind determinate ca raport între marjele de acumulare si cifra de afaceri sau valoarea adaugata.
Rata marjei comerciale este utilizata îndeosebi de întreprinderile cu activitate comerciala. Aceasta rata pune în evidenta strategia comerciala a întreprinderii analizate. Astfel, o marja comerciala redusa (insuficienta) implica cheltuieli generale riguroase si deci recurgerea la forme de distribuire a marfurilor care permit reducerea costurilor privind personalul si economii asupra cheltuielilor de transport, stocare, etc. Din contra marja comerciala mare, reclama cheltuieli generale sporite si deci, servicii mai bune clientilor.
De asemenea, rata marjei comerciale apreciaza influenta constrângerilor pietei si a politicii preturilor de vânzare. Astfel, cresterea ratei însotita de o diminuare a vânzarilor (CA) semnifica faptul ca întreprinderea încearca sa-si mentina marjele, promovând o politica de preturi înalte. Dimpotriva, o rata a marjei comerciale în scadere, însotita de o crestere puternica a vânzarilor, evidentiaza faptul ca întreprinderea prefera reducerea preturilor de vânzare, în scopul cuceririi unui nou segment de piata. În firma, cazul în care cresterea ratei marjei comerciale este însotita de o crestere a cifrei de afaceri releva o situatie favorabila pentru întreprindere, respectiv punerea în vânzare de produse cu performante superioare sau ocuparea pe piata a unei pozitii concurentiale "forte".
Rata marjei brute de exploatare sau rata excedentului brut de exploatare, masoara nivelul rezultatului brut de exploatare, independent de politica financiara, politica de investitii, de incidenta fiscalitatii si a elementelor exceptionale.
Valoarea ridicata a ratei excedentului brut de exploatare reflecta posibilitatea financiara de reînnoire rapida a echipamentelor întreprinderii. O ameliorare a ratei marjei brute de exploatare exprima o crestere a productivitatii, în masura în care rata nu este o simpla consecinta a cresterii ratei marjei comerciale, iar scaderea ei, în raport cu o rata a marjei comerciale stabila, dovedeste o împovarare referitoare la costurile exploatarii.
2.3.1. Performanta financiara - indicatori financiari.
Contul de profit si pierderi reprezinta un document contabil de sinteza, prevazut de Legea Contabilitatii care concentreaza veniturile si cheltuielile unei întreprinderi pentru o perioada data si explica modul de formare a rezultatelor.
Într-o maniera generala, el ofera informatiile necesare pentru întelegerea si explicarea profitului sau a pierderii înregistrate de un agent economic.
Contul de profit si pierderi cuprinde :
- toate veniturile generate de activitatea întreprinderii pe parcursul exercitiului.
- toate cheltuielile aferente pe parcursul aceleiasi perioade.
Veniturile corespund resurselor obtinute prin realizarea operatiunilor industriale, comerciale, financiare, exceptionale, iar cheltuielile corespund resurselor consumate cu ocazia realizarii acestor obiective.
În consecinta, compensarea veniturilor obtinute cu cheltuielile efectuate permite obtinerea unui rezultat global de tipul:
Rezultat = Venituri - Cheltuieli
Indiferent de forma de prezentare, informatiile contului de profit si pierdere sunt structurate pe tipuri de activitate, care se identifica cu însasi operatiunile economico-financiare desfasurate de un titular de patrimoniu. Astfel, operatiunile legate de activitatea de baza a întreprinderii, care se identifica cu obiectul de activitate al acesteia, formeaza operatiunile curente. Aceste actiuni au un caracter obisnuit si cuprind atât operatiunile de exploatare cât si cele financiare.
În tara noastra, contul de profit si pierderi se intocmeste obligatoriu de catre toate unitatile patrimoniale, fie în sistem de baza (unitati mari), fie în sistem simplificat (unitatile mici si mijlocii).
Contul de profit si pierderi grupeaza veniturile si cheltuielile pe tipuri de activitati (de exploatare, financiara, exceptionala) si permite calcularea a trei indicatori partiali ai rentabilitatii:
- rezultatul exploatarii;
- rezultatul financiar;
- rezultatul exceptional.
De asemenea, contul de profit si pierderi permite determinarea indicatorilor globali de rentabilitate.
2.3.2. Analiza pe baza de bilant
Analiza financiara pe baza de bilant are ca obiectiv formularea unei judecati de valoare privind echilibrul, sanatatea financiara a întreprinderii. O serie de aspecte privind volumul si structura activelor si pasivelor, asigurarea surselor de finantare a activitatii pot fi investigate pe baza bilantului contabil. Majoritatea analistilor ca o analiza financiara pertinenta necesita folosirea unui asa zis "bilant suport al analizei".
Elaborarea bilantului patrimonial are drept criteriu:
- pentru activ - gradul de lichiditati al diferitelor elemente, al aptitudinilor de a se transforma în numerar ;
- pentru pasiv - gradul de exigibilitate, timpul cât sursa ramâne la dispozitia întreprinderii.
Un activ este cu atât mai lichid, cu cât e mai usor de transformat în numerar, adica mai rapid si fara pierdere de valoare. Gradul de lichiditate este dependent de existenta unei piete secundare.
Lichiditatea globala a activului total este apreciata în functie de lichiditatea activelor care îl compun. Activele circulante sunt în mod normal mai lichide decât cele imobilizate .
Evident, nu exista identitate între criteriul lichiditatii si criteriul fondat pe caracterul fix si circulant al activelor.
Caracterul de exigibilitate al unei datorii exprima timpul care trebuie sa se scurga pana la scadenta.Capitalurile proprii sunt nou exigibile.
Datoriile pe termen lung (cu o scadenta mai mare de un an) sunt mai putin exigibile decât cele pe termen scurt. Capitalul propriu si datoriile pe termen lung sunt surse de care dispune întreprinderea pe tot parcursul existentei ei. Exigibilitatea globala a pasivului se apreciaza în functie de proportiile relative dintre capitalurile proprii, obligatiile pe termen lung si cele pe termen scurt.
În concordanta cu cele spuse mai sus structura bilantului patrimonial este prezentata mai jos :
Activ - imobilizari necorporale
- imobilizari - corporale (nete)
- financiare > 1 an
- creante > 1 an
- mobilizari financiare < 1 an
- stocuri
- valori realizabile pe termen scurt (creante < 1 an)
- valori disponibile (VPM + disponibilitati)
Pasiv - capital social
- rezerve
- subventii
- provizioane > 1 an
- datorii pe termen lung (datorii > 1 an)
- datorii pe termen scurt (datorii < 1 an)
- furnizori
- datorii fiscale
- datorii sociale
- datorii fata de salariati
- provizioane < 1 an
Structura elementelor de activ în ordinea lichiditatii crescatoare, iar structura celor de pasiv în ordinea exigibilitatii descrescatoare.
Analiza ratelor de structura ale activului
În sistemul ratelor de structura a activului, cele mai semnificative ca valoare informatica si totala mai frecvent recomandata de specialisti sunt: rata imobilizarilor, rata stocurilor, rata creantelor, rata disponibilitatilor. Toate acestea reflecta preponderent aspecte privind patrimoniul economic al întreprinderii, apartenenta sectoriala, natura activitatii si mai putine aspecte legate de politica financiara.
a)Rata activelor imobilizate (RI) calculata ca raport între activele imobilizate si totalul bilantului reprezinta de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc permanent întreprinderea în totalul patrimoniului.
Active imobilizate
RI (2.4)
Activ total
Aceasta rata masoara gradul de investire a capitalului în unitatea respectiva. O pondere ridicata a activelor imobilizate în totalul activelor într-o anumita perioada reprezinta o compozitie fragila a resurselor financiare, situatie care poate crea probleme în ceea ce priveste trezoreria.
a1)Rata imobilizarii corporale (Ric). Marimea acestui indicator e determinata, în primul rând, de natura activitatii. În ramurile industriei grele si în cele care solicita echipamente importante ca volum si costisitoare, aceasta rata are valori mari. Dimpotriva, în ramurile cu o slaba dotare tehnica, rata imobilizarilor este redusa.
Imobilizari corporale
Ric (2.5)
Activ total
a2) Rata imobilizarilor financiare (Rif) exprima intensitatea legaturilor si relatiilor financiare pe care întreprinderea analizata le-a stabilit cu alte unitati mai ales cu ocazia operatiilor de crestere externa.
Politica de investitii e strâns legata de marimea întreprinderii. Daca aceasta rata ia valori mici întreprinderea e mica, în caz contrar e vorba de holdinguri.
b)Rata activelor circulante (Rac) reprezinta ponderea activelor circulante în totalul bilantului.
Active circulante
Rac (2.6)
Activ total
b1) Rata stocurilor (Rs) ia valori diferite de la un sector la altul în functie de natura activitatii; este mai ridicata la întreprinderile din sfera de productie si distributie si mai scazuta la unitatile de servicii.
Durata ciclului de exploatare se reflecta direct în aceasta rata. La întreprinderile cu ciclu lung de fabricatie, rata stocurilor este ridicata si invers.
Stocuri
Rs (2.7)
Activ total
Nivelul stocurilor e influentat de conditiile pietei . Interpretarea evolutiei în timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesita corelarea indicelui stocului cu cel al cifrei de afaceri.
O crestere a volumului de activitate duce la o sporire justificata a stocurilor. O rotatie lenta a stocurilor este negativa datorita dificultatilor de transformare în lichiditati si are consecinte negative si asupra solvabilitatii întreprinderii.
ICA > IS,
-ICA = indicele cifrei de afaceri
-IS = indicele stocurilor
Materii prime
Rata materiilor prime 100 (2.8)
Active circulante
Produse finite
Rata produselor finite 100 (2.9)
Active circulante
b2)Rata creantelor comerciale (Rc)
Creante comerciale
Rc 100 (2.10)
Activ total
Marimea acestei rate e determinata de natura relatiilor întreprinderii cu partenerii externi din aval, de termenele de plata, pe care le acorda clientelei sale. Ea inregistreaza valori foarte scazute sau nule în întreprinderi aflate în contact cu o clientela numeroasa ce-si achita cumparaturile în numerar (comert cu amanuntul).
b3) Rata disponibilitatilor banesti si plasamentelor (RDP) reflecta ponderea disponibilitatilor banesti în patrimoniul firmei. O valoare ridicata a disponibilitatilor poate reflecta o situatie favorabila în termeni de echilibru financiar, dar poate fi sistemul detinerii unor resurse ineficient utilizate, al unor resurse neproductibile .
Disponibilitati + Titluri de plasament
RDP 100 (2.11)
Activ total
Pe lânga aceste rate de structura propriu-zisa a activului se mai folosesc si alte rate derivate, construite prin raportarea anumitor fluxuri extra-bilantiere la diferite posturi bilantiere. Dintre acestea le vom calcula pe urmatoarele:
A)Rata rotatiei activelor corporale (Rr) :
Cifra de afaceri(productia exercitiului)
Rr 100 (2.12)
Imobilizari corporale
B) Rata de rotatie a produselor finite (Rpf) :
Stocul mediu de produse finite
Rpf (2.13)
Productia vânduta
Situatia ratelor de structura ale activului
Rata activelor imobilizate prezinta o evolutie descrescatoare, ceea ce înseamna ca în 2000 doar 49,50% din total active reprezentau active imobilizate, fata de 73,30% în 2001. De unde rezulta o crestere a mijloacelor circulante, fapt care e apreciat ca fiind benefic pentru întreprindere.
Rata imobilizarilor corporale reprezinta procentul din activul total, care este reprezentat de mijloace fixe. De asemenea si aceasta rata prezinta o evolutie descrescatoare, în 2000 ajungând la 49,60%.
Imobilizarile financiare sunt ca pondere foarte mica în totalul activelor si de aceea rata imobilizarilor financiare prezinta o valoare de numai 0,100 în 2000. Activele circulante sunt acele mijloace de care dispune întreprinderea cu un grad de lichiditate mai mare decât imobilizarile, dar mai mic decât disponibilitatile.
Rata activelor circulante prezinta cea mai mare valoare în 2001, aceasta fiind pusa la baza scaderii ca pondere a imobilizarilor în favoarea cresterii mijloacelor circulante. Astfel daca în 2000 rata activelor circulante era de 26,70% din total active, ea creste în 2001 la 35,20%, pentru ca în 2002 sa ajunga la 50,40%, adica jumatate din activele totale reprezentând activele circulante.
Rata stocurilor indica cât anume din totalul activ este reprezentat de stocuri. În functie de specificul întreprinderii aceasta rata variaza. În cazul S.C. GRUPUL IATSA S.A. apreciem ca rata stocurilor prezinta valori cuprinse într-un interval satisfacator.
Stocurile de produse finite ocupa ponderi mari în totalul activelor circulante, fiind în 2001 de 61,40% în crestere fata de anii anteriori. Aceasta situatie se datoreaza concurentei firmelor.
Analiza ratelor de structura ale pasivului
Ratele de structura ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a întreprinderii, prin punerea în evidenta a unor aspecte privind stabilitatea si autonomia financiara a acesteia.
a)Rata stabilitatii financiare (RSF), care reflecta legatura dintre capitalul permanent de care dispune întreprinderea pe o perioada mai mare de un an si patrimoniul total.
Capital permanent
RSF 100 (2.14)
Pasiv total
Capitalul permanent = Capital propriu + Datorii
b)Rata autonomiei financiare globale (RAFG), reprezinta ponderea capitalului propriu, respectiv a obligatiilor în totalul pasivelor; aceasta difera de la caz la caz, în functie de politica financiara a fiecarei firme.
Capital propriu
RAFG (2.15)
Pasiv total
b1) Rata autonomiei financiare la termen (RAFT)
Capital propriu
RAFT (2.16)
Datorii
Acest raport exprima gradul de independenta financiara a firmei.
Independenta e asigurata atunci când capitalul propriu e egal, sau mai mare decât obligatiile la termen.
RAFT > 1
c)Rata de îndatorare globala (RIA), masoara ponderea obligatiilor în totalul pasiv; ea trebuie sa fie subunitara, iar îndepartarea de 1 reprezinta o reducere a îndatoririi, deci o crestere a autonomiei financiare.
Datorii totale
RIA (2.17)
Pasiv total
CAPITOLUL III
ANALIZA UTILIZĂRII FORŢEI DE MUNCĂ LA
S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI
Analiza fortei de munca, ca principal factor al productiei presupune abordarea multiplelor aspecte ce o caracterizeaza.
Analiza statistica a fortei de munca vizeaza aspectele de ordin cantitativ si calitativ ce caracterizeaza forta de munca, cu influenta directa asupra performantelor economico-financiare ale unitatii.
3.1. Analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca.
Forta de munca de care dispune un agent economic este evidentiata prin numarul personalului angajat, indicator ce poate fi determinat la un moment dat sau pentru o perioada.
Numarul de personal la un moment dat reprezinta efectivul salariatilor si se urmareste la începutul si sfârsitul perioadei. El caracterizeaza potentialul uman de care dispune unitatea si este considerat ca un indicator de stoc.
În efectivul salariatilor existent la începutul si sfârsitul perioadei se cuprind toti salariatii angajati cu contracte individuale de munca, pe durata determinata sau nedeterminata, existenti la acea data, care au lucrat sau care nu si-au putut îndeplini obligatiile de munca, aflându-se în concedii medicale, concedii de maternitate, pentru îngrijirea copilului bolnav, pentru cresterea copilului pâna la 1 an, în concedii de odihna, în concedii fara plata, beneficiind de timp liber prevazut de lege sau stabilit prin contract colectiv de munca, în greve sau învoiti. Nu sunt cuprinsi salariatii care lucreaza în strainatate, precum si persoanele angajate pe baza de contract de prestari servicii, de colaborare, conventii, etc.
În cursul perioadei de analiza numarul personalului unitatii se modifica datorita intrarilor si plecarilor de personal, si ca urmare se impune calcularea numarului mediu de personal.
Ca indicator de flux, acesta poate fi utilizat în analizele economice în corelatie cu alti indicatori si pentru determinarea unor marimi relative de intensitate cum ar fi : productivitatea muncii, salariul mediu, înzestrarea muncii cu capital fix, profitul ce revine pe un salariat.
Numarul mediu al personalului se poate calcula la nivelul unitatii pe subunitati, pentru total personal si pe categorii, folosind relatia :
n
∑ Ti
i=1
T ,
Dc
în care i 1,2, . , n - zile ale perioadei în care unitatea si-a desfasurat activitatea ;
Ti efectivul personalului în ziua i ;
Dc durata calendaristica a perioadei ;
Pentru perioade mai mari de o luna ( trimestru, semestru, an ) numarul mediu de personal se poate calcula ca medie aritmetica simpla a numerelor medii lunare :
n
∑ Tj
j=1
T ,
N
în care j 1,2, . , m - numarul lunilor în care unitatea si-a desfasurat activitatea ;
Tj numarul mediu de personal corespunzator lunii j ;
N numarul de luni aferent perioadei .
În conditiile în care exista o piata a muncii, agentii economici trebuie sa promoveze o politica de personal eficienta si dinamica, astfel încât numarul personalului sa fie dimensionat strict în raport cu obiectivele curente si de perspectiva ale întreprinderii.
La nivelul agentilor economici nu este suficienta analiza asigurarii acestora cu forta de munca, pe baza numarului de personal, ca indicator global, ci si a modului în care structura acesteia corespunde necesitatilor activitatilor ce se desfasoara.
Structura fortei de munca difera de la o unitate la alta, în functie de forma juridica a acesteia, de forma de proprietate si de tipul activitatii principale.
În general, numarul de personal angajat, ca si structura acestuia, este reglementat prin contractul colectiv de munca.
În functie de tipul activitatii personalul unei întreprinderi poate fi grupat în personal ocupat în activitatea industriala si personal ocupat în activitati neindustriale, iar în cadrul acestora pe ramuri potrivit Clasificarii Activitatilor din Economia Nationala ( CAEN ). Realizarea acestei grupari permite calculul unor indicatori de eficienta, înzestrare, salarizare, pe ramuri de activitate.
Posibilitati largi de analiza ofera structura fortei de munca pe ocupatii (functii, meserii), ce are la baza Clasificarea Ocupatiilor din România (COR), elaborate de Ministerul Muncii si Protectiei Sociale si de Comisia Nationala pentru Statistica.
Potrivit COR, personalul din industrie poate fi încadrat în urmatoarele grupe majore :
Legiuitori, înalti functionari si conducatori ;
Specialisti ( cu ocupatii intelectuale si stiintifice ) ;
Tehncieni ;
Functionari ;
Muncitori si meseriasi ;
Operatori pe instalatii, masini si asamblori de masini, echipamente si alte produse ;
Muncitori necalificati ;
3.2. Analiza statistica a miscarii fortei de munca
Miscarea fortei de munca este determinata de modificarea numarului de personal ca urmare a intrarilor si plecarilor de salariati din întreprindere înregistrate în cursul perioadei de analiza si care se manifesta cu o intensitate diferita pe categorii de personal.
Plecarile din întreprindere datorate unor cauze de ordin subiectiv si disciplinar, se cuprind în miscarea de prisos, respectiv în fluctuatia fortei de munca.
Fluctuatia poate fi efectiva si latenta. Cea efectiva este un fenomen masurabil, efectele sale pot fi determinate prin înlocuirea celor plecati din motive subiective ( prin demisii ) sau desfacerea contractului de munca, din initiativa unitatii pentru incompetenta, abateri disciplinare, arest, condamnare, etc.
Fluctuatia latenta reprezinta starea în care se afla personalul care doreste sa paraseasca întreprinderea.
Pentru caracterizarea statistica a miscarii fortei de munca, se utilizeaza datele din balanta fortei de munca, balanta care poate fi întocmita pentru o anumita perioada ( luna, trimestru, semestru, an ), la nivelul întreprinderii, respective verigi organizatorice din cadrul acesteia ( sectii, ateliere etc. ), pentru total personal sau pe categorii, iar pentru muncitori, chiar si pe meserii.
Balanta cuprinde :
efectivul salariatilor la începutul perioadei ;
salariati intrati în cursul perioadei, total si defalcat pe surse de intrare;
plecari în cursul perioadei - total si pe cauze : la scoli, armata; din cauze naturale ( boala, pensionare, invaliditate, decese ); prin transfer; prin demisie; în urma restrângerii activitatii; concediati din initiativa unitatii pentru incompetenta, abateri disciplinare, arest, condamnare, alte cauze;
efectivul salariatilor la sfârsitul perioadei.
Pe baza datelor din balanta se pot calcula:
marimile relative cu ajutorul carora putem caracteriza structura intrarilor pe surse si a plecarilor pe cauze. Pentru plecari se urmareste ponderea fluctuantilor în total plecari si a fluctuantilor din diferite cauze în total fluctuanti;
indicatorii miscarii fortei de munca, si anume: coeficientul intrarilor, coeficientul plecarilor, coeficientul fluctuatiei si coeficientul miscarii generale.
Coeficientul intrarilor ( KI reflecta intensitatea intrarilor de personal si se determina ca raport între numarul celor care s-au angajat în cursul perioadei (I), si numarul mediu de personal ( T ). Indicatorul poate fi calculat pentru total angajati si pe surse de intrare:
I
KI 100
T
Coeficientul plecarilor ( Kp se calculeaza ca raport între numarul celor plecati din întreprindere în cursul perioadei ( P ) si numarul mediu de personal ( T ) si evidentiaza intensitatea plecarilor. Indicatorul poate fi determinat pentru total plecati si pe cauze ale plecarilor:
P
KP 100
T
Coeficientul fluctuatiei sau al miscarii de prisos se calculeaza ca raport între numarul celor cuprinsi în fluctuatia efectiva ( Pf ) si numarul mediu de personal ( T ) :
Pf
Kf 100
T
Coeficientul miscarii totale ( generale ) - Kg - se calculeaza ca raport între totalul intrarilor (I) si plecarilor (P) si numarul mediu de personal (T) :
I+P
Kg KI + Kp
T
Pentru a exemplifica modul de calcul al indicatorilor prezentati, se considera cunoscute urmatoarele date cu privire la miscarea personalului în cinci ani consecutivi. Numarul mediu de personal a fost în anul de baza 225 si în anul curent de 230 .
Tabelul 3.1
|
Indicatori |
Perioada |
Indicatori |
Perioada |
||
|
de baza |
Curenta |
de baza |
Curenta |
||
|
1.Efectivul salariatilor la începutul perioadei 2. Intrari în cursul perioadei - total din care 2.1.Angajati direct de întreprindere -absolventi ai diferitelor institutii de invatamânt - prin transfer - din rândul somerilor 2.2.Repartizati prin serviciul de recrutare si repartizare a fortei de munca 3.Plecari în cursul perioadei: - total din care: 3.1.din cauze naturale |
205 38 24 4 8 12 14 23 |
245 21 15 3 5 7 6 25 |
Total boala pensionare decese 3.2.armata 3.3.prin transfer 3.4.plecati din proprie initiativa -din care prin demisie 3.5.concedieri din care -pentru restrângeri de activitate -abateri disciplinare 3.6.alte cauze 4.Efectivul salariatilor la sfârsitul perioadei |
2 5 2 2 3 2 0 4 236 |
4 6 0 3 4 0 0 2 0 2 6 221 |
Indicatorii ce caracterizeaza miscarea fortei de munca si dinamica acestora sunt prezentati în tabelul 3.1.
Analizând datele din tabelul 3.1. se constata un nivel destul de scazut al indicatorilor ce caracterizeaza miscarea fortei de munca, cu o tendinta de scadere, în general în anul curent fata de anul de baza.Doar coeficientul plecarilor a înregistrat o crestere cu 6,25%.
Tabelul 3.2.
|
Indicatori |
Nivel (%) |
I (%) |
R |
|
|
Perioada De baza |
Perioada curenta |
|||
|
Coeficientul intrarilor | ||||
|
Coeficientul intrarilor din rândul somerilor | ||||
|
Coeficientul plecarilor de personal |
6,25 |
|||
|
Coeficientul fluctuatiei |
0,87 | |||
|
Coeficientul miscarii generale |
27,12 | |||
Analiza statistica a folosirii timpului de munca
Folosirea integrala a timpului de lucru constituie o cale importanta de sporire a volumului productiei si de crestere a eficientei activitatii economice.
Timpul de lucru se exprima în om-ore si om-zile.
Prin om-ora lucrata se întelege ora utilizata efectiv de catre un om al muncii în cadrul activitatii sale de baza.
Prin om-zi lucrata se întelege prezenta la lucru a unui om al muncii, într-o zi (schimb), indiferent de numarul orelor lucrate în acea zi.
Analiza folosirii timpului de lucru se realizeaza pe baza datelor din balanta utilizarii timpului de lucru, balanta ce se întocmeste pentru total personal muncitor si pentru muncitori la nivelul întreprinderii si cuprinde date cumulate de la începutul anului.
În balanta utilizarii timpului de lucru sunt cuprinsi urmatorii indicatori, exprimati în om-zile si om-ore:
1)Fondul de timp calendaristic (Tc), determinat ca un produs între numarul mediu de personal Ti si numarul de zile calendaristice ale perioadei (luna, trimestru, semestru, an) (Dc
Tc Dc Ti
2)Timpul de repaus saptamânal, sarbatori legale si alte zile nelucratoare (Tl), ce se calculeaza ca un produs între numarul mediu de personal ( Ti) si numarul zilelor libere ( Zl
Tl Zl Ti
3)Concedii de odihna (Tco). Timpul aferent acestor concedii este preluat din documentele de evidenta primara.
4)Fondul de timp maxim disponibil pentru lucru (Td) se calculeaza scazând din fondul de timp calendaristic timpul aferent zilelor de repaus saptamânal, sarbatorilor legale, altor zile nelucratoare si concediilor de odihna:
Td Tc - (Tl + Tco)
Pentru a transforma în om-ore, indicatorii prezentati exprimati în om-zile, acestia se vor multplica cu durata medie normala a zilei de lucru.
Durata normala a zilei de lucru (ore/zi) este durata stabilita prin lege, contracte colective de munca sau sentinte judecatoresti si care variaza pe ramuri ale economiei, sectoare de productie, categorii de salariati, etc.
Durata medie normala a zilei de lucru se calculeaza ca medie aritmetica ponderata a duratelor normale ale zilei de lucru pe categorii de salariati si ponderea salariatilor pe categorii :
n
dzni Ti
i=1
dzn
n
Ti
i=1
în care: dzn este durata medie normala a zilei de lucru;
dzni -durata normala a zilei de lucru pentru categoria de salariati i;
i = 1,n - categorii de salariati;
Tzi - timp efectiv lucrat exprimat în om-zile.
5)Timp efectiv lucrat în program normal, reflecta timpul efectiv lucrat într-o anumita perioada de timp. Se calculeaza ca diferenta între fondul de timp maxim disponibil si timpul nelucrat. Diferenta se face separat pentru indicatorul exprimat în om-zile, respectiv om-ore.
6)Timpul nelucrat în cadrul programului normal de lucru.Acest indicator este structurat în :
- timp nelucrat platit ;
- timp nelucrat neplatit.
Timpul nelucrat platit, reprezinta timpul remunerat, dar pe parcursul caruia salariatii nu au desfasurat nici o activitate din diferite motive :
concedii medicale - caz de boala, accidente de munca sau boli profesionale ;
concedii de maternitate, cresterea copilului pâna la un an si îngrijirea copilului bolnav pâna la 3 ani ;
întreruperi ale lucrului neimputabile salariatilor : din cauza neasigurarii cu materii prime, energie, lipsa clienti, reparatii accidentale ale utilajelor, etc.
concedii de studii platite, zile libere pentru evenimente familiale deosebite si alte zile nelucrate platite, fixate prin contracte colective de munca, pauze de masa si odihna platite, etc.
zile libere acordate cu ocazia iesirii la pensie, desfacerea contractului de munca din motive neimputabile salariatului, transferari în interesul serviciului în alta localitate, instalari la post, detasari.
Timpul nelucrat neplatit cuprinde :
timpul în care salariatii s-au prezentat la lucru, dar l-au întrerupt ca uramare a grevei declarate;
concedii fara plata acordate conform legii - inclusiv cele acordate ca urmare a întreruperii sau reducerii activitatii întreprinderii datorate lipsei de materii prime, materiale, energie, sau dificultatilor financiare;
absente motivate : învoiri fara plata de o zi întreaga si în cadrul schimbului;
absente nemotivate de o zi întreaga si în cadrul schimbului.
7)Timpul lucrat suplimentar cuprinde orele efectuate peste durata normala a zilei de lucru sau în zilele de repaus saptamânal si în alte zile nelucratoare. Acest timp este remunerat, în general cu tarife majorate.În cazul în care, timpul lucrat peste program (suplimentar) este compensat cu timp liber, se considera efectuat cu program normal.
Pe baza datelor din balanta, care se refera la timpul lucrat în timp normal, se calculeaza urmatorii indicatori medii :
a) durata medie a zilei de lucru evidentiaza numarul mediu de ore lucrate de o persoana într-o zi (dz) si se calculeaza ca un raport între timpul efectiv lucrat exprimat în om-ore (Th) si timpul efectiv lucrat exprimat în om-zile
Thi
dz ore/om - zi
Tzi
b) durata medie a lunii de lucru reflecta numarul mediu de zile lucrate de un salariat într-o luna ( dl ) si se determina ca un raport între timpul efectiv lucrat exprimat în om-zile si numarul mediu de personal :
Tz
dl zile/persoana/luna
T
c) durata normala a lunii de lucru ( dnl ), evidentiaza numarul de zile ce puteau fi lucrate într-o luna de un salariat si se calculeaza ca un raport între fondul de timp maxim disponibil exprimat în om-zile si numarul mediu de salariati :
Td(zile-om)
dnl zile/persoana/luna
T
d) durata medie a perioadei exprimata în ore ( h ), evidentiaza numarul mediu de ore lucrate de o persoana în perioada analizata si se calculeaza ca un raport între timpul efectiv lucrat exprimat în om-ore si numarul mediu de personal, sau ca produs între durata medie a zilei de lucru si durata medie a lunii de lucru
Th
h dz dl ore/persoana/luna.
T
Acest indicator poate fi determinat si ca numar normat de ore ce revine pe o persoana si poate fi calculat, fie ca un raport între fondul de timp maxim disponibil (Td) exprimat în om-ore si numarul mediu de personal, fie ca produs între durata medie normala a zilei de lucru si durata normala a lunii de lucru:
Td(ore-om)
hn dnz dnl ore/persoana/luna
T
e) timp mediu nelucrat ( hⁿ) evidentiaza timpul nelucrat exprimat în ore ce revin pe o persoana în cursul perioadei de analiza si se calculeaza:
hⁿ hⁿ h ore/persoana/luna Tabelul 3.3
|
Nr. Crt. |
Resurse de timp |
Om-zile |
Om-ore |
|
Fond de timp calendaristic Timp de repaus saptamânal Concedii de odihna Fond de timp maxim disponibil[4=1-(2+3)] Timpul efectiv lucrat |
În tabelul 3.3. se prezinta o serie de indicatori extrasi din Balanta utilizarii timpului de lucru a societatii comerciale S.C. Grupul IATSA S.A. în luna noiembrie 2002.Pentru luna respectiva numarul mediu al salariatilor M=250 persoane.
Pentru caracterizarea detaliata a utilizarii timpului de lucru în luna noiembrie, calculam urmatorii indicatori derivati:
Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil reflecta proportia în care a fost folosit fondul de timp maxim disponibil si se calculeaza în doua variante în functie de modul de exprimare a indicatorilor luati în calcul :
- pe baza indicatorilor exprimati în zile-om:
TZ
FTMDZ
- pe baza indicatorilor exprimati în ore-om:
TH
FTMDM
Durata medie a zilei de lucru:
__ TH
DZ 6,10 zile
TZ
Gradul de utilizare a zilei de lucru:
__
DZ
KDZ
DNZ 8,00
Indicatorul reflecta proportia în care a fost folosita durata medie normala a zilei de lucru de catre angajati. Diferenta pâna la 100 reprezinta, în expresie relativa, pierderile de ore în cadrul zilei de lucru (a schimbului).
Durata medie a lunii de lucru:
TZ
DL 18,8 zile
M 250
Gradul de utilizare a lunii de lucru:
___
DL
KDL
DNL
Nivelul indicatorului caracterizeaza proportia în care a fost utilizata durata normala a lunii de lucru de catre un salariat iar diferenta pâna la 100 reprezinta, în expresie relativa, pierderile de zile întregi în medie pe fiecare salariat.
Pierderile de timp datorate neutilizarii complete a lunii de lucru:
__
DZ DNZ TZ 8956,6 ore
Pierderile de timp datorate neutilizarii complete a lunii de lucru:
__
(DL DNL M 800 zile
Pierderile totale de timp ca urmare a neutilizarii complete a zilei si lunii de lucru:
15356,6 ore
CAPITOLUL IV
ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PE BAZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL EXISTENT
Managementul unei întreprinderi reflecta de cele mai multe ori schimbarile majore din macromediu. Pe lânga problemele interne ale întreprinderii care au captivat atentia managementului pâna la mijlocul anilor '60 au aparut si s-au impus din ce în ce mai mult atentiei problemele legate de vânzarea produselor. Anii '70 au fost marcati de modificari rapide ale pietelor de desfacere si de preocupari intense pentru câstigarea de catre întreprinderi a unui segment de piata cât mai mare. În anii '80 acest proces a continuat, însa eforturile pentru îmbunatatirea performantelor întreprinderii au fost dirijate din nou catre interior, catre reproiectarea structurii si reducerea costurilor. Anii '90 s-au caracterizat printr-o accentuare continua a preocuparilor managementului pentru identificarea, prelucrarea si valorificarea rapida a informatiilor provenite din mediul de afaceri extern si intern al întreprinderilor. Prin urmare, a început o noua perioada distincta orientata pe informatie si se dezvolta continuu o noua societate, cea informationala, în care sistemul informational devine centrul atentiei în procesul decizional iar informatizarea proceselor de management si de executie se transforma dintr-o tendinta într-o optiune strategica importanta.
4.1 Sistemul informational într-o întreprindere
În cadrul întreprinderii circula toate tipurile de informatii. Dintre acestea
managementul trebuie sa le selecteze si sa le utilizeze pe acelea care sunt obiective si necesare. La rândul lui, managementul întreprinderii creeaza un flux de informatii, din care o parte ajung intentionat sau neintentionat în afara întreprinderii. Acolo sunt receptionate, interpretate si folosite de participantii la actvitatile de pe piata.
Informatiile cele mai importante sunt:
Informatiile privind evolutia pietei;
Informatiile privind reactia participantilor pe piata la comunicarile întreprinderii;
Informatiile privind atitudinea personalului fata de problemele întreprinderii;
Informatiile interne privind situatia realizarii indicatorilor previzionati.
Surse pentru primele trei categorii de informatii se afla în presa, în informatiile pe care le furnizeaza clientii despre întreprinderile concurente si despre produsele lor, în comuncari ale întreprinderilor specializate în urmarirea evolutiei economiei, în informatiile periodice ale sindicatelor pe ramura etc. Întreprinderi foarte mari, pentru care urmarirea zilnica a evolutiei opiniei publice este de mare importanta, dispun de un serviciu de presa care colectioneaza zilnic si pune la dspozitia managementului, într-o forma concentrata, toate informatiile scrise aparute.
Informatiile circula atât în forma scrisa cât si verbala. Forma scrisa joaca un rol important, însa este limtata la date concrete din sistemul informational al întreprinderii. Fluxul verbal de informatii cuprinde atât informatii cu caracter confidential cât si adevaruri pe jumatate, zvonuri, fapte necontrolate etc., care pot avea influenta asupra desfasurarii activitatii întreprinderii. Controlul asupra surselor verbale de informatii este un factor de putere însemnat. Dirijarea selectiva a informatiilor constituie mijlocul preferat de lupta între diferite grupari si în acelasi timp semnul unui climat organizational deficitar în întreprindere.
Managementul are datoria de a crea conditii de lucru care sa nu permita aparitia unor practici de acest gen. Primele masuri trebuie luate împotriva pericolului de a fi indus în eroare si manipulat, managerul însusi de catre colaboratorii apropiati, socotiti "de încredere". Încercarea unora dintre acestia de a-si crea avantaje din manipularea informatiilor este înca o practica raspândita în multe întreprinderi. Manipularile se refera la:
- Prezentarea prematura sau cu întârziere a unor informatii;
- Prezentarea numai a unei parti din informatii;
- Accentuarea preocuparii pentru transmiterea unor informatii cu caracter secundar mai putin relevante;
- Prezentarea nerealista a conditiilor în care a avut loc evenimentul despre care se informeaza etc.
Metoda de lucru care se recomanda managementului în cazul în care apar probleme de genul celor de mai sus este culegerea de informatii de la un numar mare de persoane, chiar si de la cele care au o parere complet contrara parerii afisate de majoritatea salariatilor. Multitudinea de pareri nu este un semn de slabiciune ci - de foarte multe ori - de putere creativa a unei organizatii.
Daca sustinerea si tolerarea opiniilor este dovada unei înalte culturi manageriale, ea poate constitui o frâna în dezvoltarea întreprinderii atunci când disputele contnua chiar si dupa luarea unei decizii. Discplina necesara transpunerii cu succes în viata a unui plan de masuri aprobat are prioritate absoluta fata de pastrarea multitudinii opiniilor.
Managerul are întotdeauna sarcina de a contrabalansa curente opuse în întreprindere, tocmai în scopul de a obtine maximum de avantaje pentru aceasta.
Producerea si distribuirea informatiilor interne revine, de multe ori serviciului de conrolling. Datele obtinute trebuie sistematizate si prezentate în asa fel încât sa permita informarea rapida si concludenta a cititorului asupra situatiei actuale si asupra abaterilor de la telurile propuse. În legatura cu aceasta, se vorbeste despre calitatea informatiilor distribuite.
Pentru a câstiga repede o dimensiune reala a performantelor întreprinderii, datele transmise trebuie:
- Sa oglindeasca situatia actuala a performantei;
- Sa contina o comparatie cu cifra de plan prevazuta;
- Sa contina o comparatie cu performanta anului precedent.
Informatiile interesante pentru management cuprind urmatoarele sectoare de activitate:
- Relatiile cu clientii, în general si urmatoarele aspecte, în special:
Comenzile oferite zilnic de clienti;
Volumul zilnic al livrarilor catre clienti;
Performanta realizata în satisfacerea termenelor de livrare promise;
Reclamatii privind calitatea produselor.
- Performantele realizate de întreprindere, reflectate în:
Rapoartele lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilantul, income statemente, operating cash flow;
Informatii asupra personalului existent în întreprindere;
Informatii privind vânzarile si comenziile intrate.
- Programarea activitatii sectiilor de productie, defalcata pe fiecare masina sau loc de munca.
Informatiile sunt prezentate atât sub forma grafica, cât si sub forma tabelara. Graficele au avantajul ca ofera imediat o imagine a evolutiei datelor analizate, au însa dezavantajul ca nu sunt absolut exacte. Datele prezentate în tabele sunt exacte, interpretarea lor este însa dificila si cere un anumit exercitiu. De aceea prezentarile contin atât grafice cât si tabele.
Informatiile referitoare la relatiile cu clientii
Informatiile din aceasta grupa sunt cele mai importante pentru managementul întreprinderii deoarece de ele depinde satisfacerea cerintelor clientului si prin aceasta asigurarea contiunuitatii activitatii si marimea profitului întreprinderii.
Studiile de marketing au aratat ca ceea ce se cheltuieste pentru câstigarea unui client nou este de cel putin cinci ori mai mult decât ceea ce este necesar pentru a mentine un client cunoscut.
De aceea, studierea cu atentie a reactiilor clientilor si eventual satisfacerea dorintelor lor constituie metoda cea mai eficace de a conserva si dezvolta relatiile de afaceri existente.
Reclamatiile facute de clienti în legatura cu calitatea produselor livrate este o alta sursa de informatii pentru managementul la toate nivelurile. În scopul asigurarii continuitatii fluxului informational multe întreprinderi procedeaza în felul urmator:
- Reclamatile care implica si costuri mari -aceasta notiune trebuie precizata de fiecare întreprindere conform specificului productiei sale - sunt raportate imediat managementului superior. Celelalte urmeaza cursul obisnuit în întreprindere.
- Lunar, serviciul de specialitate al întreprinderii informeaza persoanele din management asupra sitatiei acelor reclamatii ale clientilor care au fost deja confirmate de realitate.
Experienta arata ca circa 20% din reclamatiile facute de clienti se datoreaza:
- Folosirii necorespunzatoare a produsului;
- Nerespectarii instructiunilor de servire;
- Unui produs similar livrat de o alta întreprindere;
-Unor greseli de scriere sau transmitere în cazul în care comenzile au fost transmise prin fax.
Pentru a înregistra definitiv reclamatiile nefundamentate, întreprinderea întocmeste doua tipuri de statistici: una pentru reclamatii formulate de clienti si alta pentru reclamatii formulate de clienti si confirmate de întreprindere.
4.2 Elemente de management strategic (pe termen lung)
Schimbarii conceptiilor, privind organizatiile în general si firmele în special, i-a corespuns abordarea diferita a strategiei. Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme si au indicat continutul sau a fost renumitul profesor american Peter Drucker. În 1954, acesta releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua întrebari: în ce consta afacerea? si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?
Mai recent Henry Mintzberg, în lucrarea mentionata, prezinta cinci definitii ale strategiei:
- strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;
- strategia ca o schita sau un proiect ce consta într-o manevra menita sa asigure depasirea unui contracurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente în plan comportamental;
- strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida în mijloacele de identificare a locului pe care organizatia îl are în mediul sau, cel mai frecvent pe piata;
- strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii,dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta în actiunile sale, vizând piata, tehnologia etc.
În acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare împreuna cu resursele alocate, în vedrea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei calitatea lor fiind determinata pentru performantele vitoare ale organizatiei.
b) strategia vizeaza perioade viitoare în viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor în procesul operationalizarii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizatia în ansamblul sau - cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia.Chiar si atunci când se refera direct doar la anumite domenii -tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regula, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrându-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea prin stratege se prevad mutatii tehnologice, comerciale, fnanciare, manageriale etc, de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei.
e) strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului în care îs desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în buna masura, realizarea unei interfete cât mai eficace între firma si mediu reflectata în performantele organizatiei.
f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta într-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.Volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cât aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atât sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinând cont atât de cultura firmei, cât si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum arata Jerome Want, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate în procesele de munca. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei într-o abordare ameliorativa.
h) obtinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cât mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.
i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba în vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de învatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai însusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor în noi abilitati care se reflecta în comportamentele si actiunile lor. Învatarea organizationala are în vedere - aspect esential în planul implementarii strategiei - capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile în mediul în care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte Th. Cochan si M. Useen afirmau ca ritmul de învatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit
acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obectiv.În consecinta atât în elaborarea, cât si în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. În functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip câstig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si se trece la negocierea de tip câstig - câstig în care ambele parti implicate câstiga câte ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.
l) în firmele contemporane, chiar si în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, îmbracând forma unui plan.
m) obtinerea avantajului competitiv,referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice,care, potrivit lui Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:
- se refera la activitatile organizatiei
- implicaarmonizarea activitatilor organizatiei cu mediul
- are în vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor
- implica alocari si realocari majore de resurse
- afecteaza deciziile operationale, întrucât genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor
- sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea în cadrul organiztiei.
Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atât în procesul de formulare a strategiei, cât si în cel de aplicare a sa.
4.3 Elemente de management tactic (pe termen scurt)
O componenta atât a stiintei managementului, cât si a managementului stiintific, care dobândeste o pondere superioara,o reprezinta tacticile manageriale ale firmelor. Aceasta evolutie exprima amplificarea orientarii spre functionalitate si profitabilitate a firmelor, trecerea managementului într-o proportie din ce în ce mai mare de la faza descriptiv-explicatva la faza normativ- aplicativa.
Tactica de management este acea modalitate manageriala ale carei faze si componente sunt precis conturate si riguros structurate într-un ansamblu functional ce faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicatii asupra continutului si eficacitatii muncii unuia sau mai multor mangeri.
Deci, tactica manageriala presupune întotdeauna modificari în caractersticile relatiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple de asemenea tactici sunt: delegarea, diagnosticarea si altele.
Tacticile utilizate în mangement au caracter economic, tehnic, sociologic etc., folosirea lor nu afecteaza nemijlocit continutul si forma de manifestare a relatiilor si proceselor manageriale. Tacticile de management privesc, de regula, realizarea unor atributii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
Tactica de management reprezinta o unitate primara, ce nu mai poate fi descompusa fara a o desfiinta sau a-i modifica structura si finalitatea.
Tacticile reprezinta ghiduri specifice de actiuni prin care se implementeaza strategiile. De exemplu, o strategie a companiei "de a deveni producatorul cu cel mai scazut cost din industria sa" ar necesita probabil o tactica cum ar fi cresterea investitiilor în automatizari. Politicile reprezinta linii directoare generale care directioneaza si constrâng luarile de decizii în interiorul organizatiei. De exemplu, multe organizatii au o politica a "promovarii din interior" care ghideaza managerii în a ocupa posturile disponibilizate. Politicile sunt implementate prin reguli si proceduri, care sunt exprimaari mult mai specifice ce directioneaza procesul de luare a deciziilor. De exemplu, procedurile ce trebuie urmate la angajarea personalului si regulile care protejeaza drepturile angajatilor, ajuta la implementarea unei politici de promovare din interiorul unei organizatii.
Planificarea tactica presupune proiectarea tacticilor, stabilirea de obiective si dezvoltarea de proceduri, reguli, programe si bugete.
Planificarea operationala este o planificare realizata pe termen scurt pentru a implementa si controla operatiile zilnice. Exemple tipice de planificare tactica si operationala sunt planificarea proiectului si programarea productiei.
Planificarea pe termen scurt se poate extinde de la o planificare zilnica, saptamanala sau lunara la un interval de timp de un an sau doi. Exemple tipice sunt: dezvoltarea bugetelor financiar si operativ, programarea productiei si planificarea pentru dezvoltarea si implementarea proiectelor. Toata planificarea operationala si o parte importanta a planificarii tactice sunt gândite pe termen scurt. Majoritatea planificarilor strategice si unele planificari tactice sunt realizate utilizând un orizont de planificare de la termen mediu la termen lung. Totusi, daca exista dezvoltari neprevazute cu implicatii strategice majore, o organizatie poate utiliza metode de planificare strategica pe termen scurt în vederea evitarii unei situatii de criza.
Planificarea tactica si operationala sunt componente importante ale procesului de planificare a sistemelor informationale
Planificarea tactica a sistemelor informationale începe cu o evaluare specifica a cerintelor informationale curente si proiectate ale unei organizatii. Aceste cerinte sunt apoi subdivizate în propuneri de proiecte independete pentru dezvoltarea unor sisteme informationale noi sau îmbunatatite. Aceste proiecte sunt apoi evaluate, ierarhizate si asamblate într-un plan de dezvoltare pe mai multi ani. În final, se dezvolta un plan de alocare a resurselor pentru a specifica hardware-ul, software-ul si resursele umane, facilitatile de telecomunicatii si obligatiile financiare necesare implementarii planului general de dezvoltare.
Planifcarea operationala a sistemelor informationale, implica pregatirea bugetelor operative anuale si planificarea pentru proiectele de dezvoltare a sistemelor informationale independente. Bugetele operative anuale specifica alocarea resurselor financiare sau de alt tip, necesare sprijinirii departamentului de servicii informationale ale organizatiei în operatiile zilnice si si în dezvoltarea sistemelor si activitatilor de întretinere.
Planificarea este importanta, la fel de importanta fiind si implementarea.Metodologiile de planificare includ activitati de implementare ca un ultim pas al procesului de planificare. Este bine ca implementarea sa fie privita ca un proces care îndeplineste planurile operationale, dezvoltate la terminarea procesului de planificare a sistemelor informationale. Deci, implementarea este un pas important în asigurarea succesului dezvoltarii sistemelor informationale pentru utilizatori.
Procesul de implementare este important pentru sistemele informationale pentru stadiile de investigare, analiza si proiectare ale procesului de dezvoltare a sistemelor.
4.4 Strategii si tactici concrete, perspective în managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEsTI
Continutul acestui capitol este expresia strategiei firmei în orizontul urmatorilor trei ani, vizând politici de dezvoltare organizatorica prezentate pe cât se poate, împreuna cu aprecierile cifrice ale modificarilor. Strategia de dezvoltare stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta - se bazeaza pe o situatie economica solida , dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial.
În primul rând, strategia trebuie sa aiba drept punct de plecare un set de decizii "cheie" :
formarea unei "idei a afacerii" - o imagine despre sine bine conturata, imagine despre obiectul de activitate, modul de raportare la clienti, etc. Aceasta idee trebuie sa aiba consecinte concrete cum ar fi considerarea marimii necesare a firmei ;
gasirea unei definitii a excelentei firmei într-un anumit domeniu. Aceasta definitie trebuie sa fie operationala si sa conduca imediat la actiune (de pilda la decizii de personal: cine si de ce sa fie ?; cine sa fie promovat ?; ce fel de oameni trebuie sa atraga compania ? etc) ;
gasirea prioritatilor firmei : proiectarea indicatorilor de comanda (practic concentratrea concluziilor analizei diagnostice si proiectarea lor pentru perioada urmatoare), revizuirea schemei organizationale a firmei, si apoi propunerile concrete de modernizari, investitii, reutilari.
Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare împreuna cu resursele alocate, în vederea obtinerii unui avantaj competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Câteva trasaturi definitorii ale strategiei - obligatorii de îndeplinit :
trebuie sa aiba în vedere realizarea unor scopuri bine precizate adica obiective ; obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional.
Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ îndelungata. Prin aceasta se asigura salariatilor o directionare rationala a eforturilor, o consistenta si consecventa în timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros stabilite.
Strategia determina si o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.
În consecinta se diminueaza pierderile potentiale si concomitent, se ridica moralul personalului, datorita scaderii substantiale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activitatilor.
Integrarea în mediul ambiant reprezinta una dintre problemele cele mai dificile cu care firma se confrunta. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei în complexul si dinamicul mediu contemporan în care este plasata.
Factori care duc la cresterea performantei
Atât marimea masei, cât si cea a ratei profitului este influentata de factori cu actiune directa cât si de factori cantitativi si calitativi cu actiune indirecta dintre care :
volumul, structura si calitatea productiei;
nivelul costurilor de productie ;
nivelul preturilor de vânzari ;
nivelul productivitatii muncii ;
viteza de rotatie a capitalului ;
Volumul, structura si calitatea productiei actioneaza asupra profitului atât în unanimitatea lor cât si separat.
Evident, abordând productia sub aspectul sau cantitativ, acesta este singurul factor care conduce implicit spre posibilitatea formarii profitului, dupa ce a fost valorificata pe piata prin intermediul pretului. Masa profitului este deci dependenta direct de marimea productiei destinata vânzarii, daca productia raspunde unor parametrii economici dintre care :
volumul fizic al productiei este dimensionat pe criteriile rentabilitatii luându-se în considerare rezultatele analizei tehnice a valorii ;
întreaga productie destinata vânzarii are piata de absortie asigurata ;
în jocul concurential de piata, valoarea de întrebuintare a produselor statistice, trebuintele sociale într-o masura mai mare sau cel putin egala cu altele similare, fabricate de alti întreprinzatori.
Structura productiei fiind adaptabila si o rezultanta a cerintelor pietei reprezinta în fapt elementul care trebuie sa fie cel mai elastic. Volumul fizic al productiei poate ramâne constant însa structural ea sa se deplaseze frecvent catre produsele solicitate de piata si care în consecinta, pot fi valorificate la preturi reale mai mari, aspect de loc, neglijabil în aportul la formarea profitului.
Deplasarea structurii productiei catre produsele la care cererea de piata este mare se face , sau trebuie facuta, numai în conditiile mentinerii costurilor proiectate ori chiar reducerilor, urmarindu-se astfel minimizarea consumului factorilor de productie.
Presiunea cresterii pietei asupra deciziei manageriale privitoare la structura productiei poate avea drept consecinta :
renuntarea la fabricarea unor produse ;
diminuarea volumului fizic al produselor cu piata îngustata
introducerea în fabricatie a unor noi produse a caror utilitate finala a fost testata si confirmata de piata.
Calitatatea productiei conditioneaza direct - alaturi de volumul fizic si structura sortimentala - masa profitului întrucât produsele de o calitate superioara, confirmata, penetreaza si sunt absorbite de piata mai repede având ca efect economic :
obtinerea unor preturi de vânzare mai mari ;
scurtarea timpului de stocare - vânzare si ca urmare a reîntregirii mai rapide a plasamentelor de capital imobilizate temporar în sfera aprovizionarii si productiei.
Cresterea performantei prin îmbunatatirea calitatii produselor si prin diversificarea sortimentala.
Prin fabricarea de produse care trebuie sa satisfaca în totalitate exigentele consumatorilor si sa se asigure în felul acesta desfacerea sigura si eficienta a produselor, sunt necesare investitii pentru retehnologizare cu masini si instalatii delimitate care sa confere produselor fabricate o alta calitate determinând modul de ambalare si prezentare si sa se asigure pastrarea proprietatilor pe toata perioada de garantie .
S.C. GRUPUL IATSA si-a propus sa prezinte în vederea retehnologizarii cu program de investitii pe perioada 2003-2005 :
dotarea cu utilaje tehnologice care sa asigure o crestere însumata a eficientei economice prin consumuri reduse de utilitati; manopera, fiabilitate în functionare realizarea de produse de nivel tehnic si calitativ superior - competitive ;
Reparatii capitale la uzura frigorifica si termica cu înlocuiri ale utilajelor principale, lucrari care vor aduce economii majore la dotarea cu utilitati ;
Dotarea cu mijloace de transport adecvate pentru transportul materiei prime si a produselor finite, asigurarea parametrilor prin mentinerea lantului frigorific pâna la beneficiar.
Pornind de la esenta strategiei economice ce-si propune sa realizeze o seama de obiective majore definite, având ca pârghie utilizarea maxima a potentialului tehnic si ca urmare a folosirii intensive si extensive a tehnologiei moderne. S.C. GRUPUL IATSA a elaborat pe baza datelor întreprinse un program de restructurare. Accentul a fost pus pe perfectionarea solutiilor tehnologice, a progresului tehnic si comercial.
Pentru cresterea productivitatii - reper economic de prima marime caruia multi manageri nu-i acorda importanta cuvenita s-a intervenit în structurarea fluxului tehnologic printr-o mai rationala folosire a fortei de munca si o corelare a timpului de executie a operatiunilor.
S.C. GRUPUL IATSA a încercat sa se alinieze permanent cerintelor pietei modelând productia în functie de solicitarile beneficiarilor reflectate si în actiunea diversificarii productiei.
Prin restructurarea S.C GRUPUL IATSA S.A. se urmareste realizarea de sevicii competitive pe piata de desfacere, cautate cu prioritate de clienti, superioare din punct de vedere calitativ altor produse similare provenite de la concurenta.
Între principalele motivatii ale restructurarii mentionam :
pentru determinarea consumului de utilitati (energie electrica, energie termica, apa) si a consumului suplimentar de forta de munca ;
reducerea volumului de aprovizionare cu materiale pentru ambalat si desfacere pentru aceeasi cantitate de produse ;
realizarea de preturi de Q si implicit de desfacere mai mici având în vedere cele de sus mentionate ;
În vederea îndeplinirii acestor obiective, societatea trebuie sa aiba în vedere atât restructurarea organizatorica si financiara cât si restructurarea productiei.
Restructurarea organizatorica si financiara vizeaza:
-societatea ambaleaza permanent pe faze ale procesului de productie situatia de fapt si ia masuri de realizare a programului sau, în conditii de eficienta, prin dimensionarea optima a necesarului de aprovizionare cu evitarea formarii de stocuri supranormative si pe cât posibil de la furnizori, competitive din punct de vedere al calitatii si preturilor. S.C. GRUPUL IATSA S.A, urmareste încadrarea fiecarui produs în normele de consum uzuale la materii prime, materiale, utilitati si manopera.
Începând cu anul 2003 societatea se afla în reorganizare si schimbari structurale majore :
- schimbarea treptata începând cu anul 2004 a structurii de personal pe categorii de vârsta prin crearea de locuri de munca pentru tineri în paralel cu plecarile naturale (pensionari de vârsta sau medicale) ;
- reorientarea activitatii de service (de la service exclusiv pentru autoturisme indigene la service pentru autoturisme marci straine)
Perspectiva stabilita pe urmatorii cinci ani este urmatoarea :
Tabelul 4.1
|
Anul |
Autoturisme românesti |
Autoturisme straine |
- dotari tehnologice cu utilaje,SDV-uri si documentatie tehnica.
CONCLUZII
Pâna nu demult, centrul de greutate al activitatii unei întreprinderi era reprezentat de productie, în timp ce desfacerea si distributia aveau un rol secundar. Ca urmare a complexitatii crescute a pietei, în cadrul întreprinderii moderne s-a produs o restructurare a prioritatilor. Centrul de greutate s-a deplasat spre problemele desfacerii, spre studierea pietei, a cererii consumatorilor, potrivit careia productia urmeaza sa se adapteze.
Schimbarea intervenita în orientarea de baza a întreprinderii a determinat nasterea si dezvoltarea, mai ales în ultimele patru decenii, a unei noi conceptii de organizare si de desfasurare a activitatii economice.
Trecerea de la economia centralizata la economia de piata a produs o serie de modificari ale mecanismelor de functionare a economiei si a întreprinderilor românesti. În conditiile tranzitiei de la economia de piata, mediul extern al firmei se caracterizeaza printr-o mare complexitate. Cea mai importanta componenta a mediului extern o constituie fortele economice care se regasesc exprimate sintetic prin indicatorii ce caracterizeaza starea generala a economiei.
Pe fondul acestor factori, S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, trebuie sa se impuna în fata concurentilor si sa atraga clienti prin calitatea produselor si serviciilor prestate. Un alt lucru important este calitatea pregatirii profesionale a salariatilor. Acest lucru constituie cheia respectarii prestigiului unitatii printre celelalte unitati de profil din tara si din zona. Permanenta adaptare la conditiile pietei de servicii se realizeaza prin participarea la toate cursurile de perfectionare organizate de S.C. GRUPUL IATSA S.A. prin compartimentul scolarizare si producatorul autoturismului Dacia.Utilizarea sculelor si dispozitivelor ultramoderne obliga la folosirea unui personal specializat si de o seriozitate desavârsita.
Un obiectiv de baza al echipei de conducere al societatii trebuie sa fie acela de schimbare a mentalitatii salariatilor si adaptarea atitudinii acestora fata de beneficiarii serviciilor, la actuala realitate economica, realitate caracterizata printr-o scadere a puterii de cumparare din ce în ce mai accentuata si a cresterii permanente a numarului de societati concurente si a calitatii serviciilor acestora.
Prin fabricarea de produse care trebuie sa satisfaca în totalitate exigentele consumatorilor si sa se asigure în felul acesta desfacerea sigura si eficienta a produselor, sunt necesare investitii pentru retehnologizare cu masini si instalatii delimitate care sa confere produselor fabricate o alta calitate determinând modul de ambalare si prezentare si sa se asigure pastrarea proprietatilor pe toata perioada de garantie .
Pentru viitor societatea ar trebui sa-si diversifice gama de servicii oferite potentialilor consumatori, cresterea în volum de servicii a ponderei reparatiei efectuate la autoturismele din import,cresterea volumului beneficiilor obtinute din activitatile comerciale si industriale, orientarea spre client prin aplicarea unor tehnici promotionale eficiente, dar mai ales prin calitatea produselor si serviciilor oferite.
BIBLIOGRAFIE
Abraham-Frois A.,Economie, Editura Economica, Bucuresti 1997
Ciucur D., Gavrila I., Popescu C., Economie, Editura Economica, Bucuresti 1999
Dobrota N. (coord.), Dictionar de economie, Editura Economica, Bucuresti, editia a II-a, 2001
Ioan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iasi 1998
Isaic Maniu A., Mitrut C., Voineagu V., Savoiu G., Statistica afacerilor, Editura Independenta Economica, Pitesti 2002
Lefter V., Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1998
Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucuresti 1998
Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti 1996
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1999
Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu, Management, Editura Economica, Bucuresti 2000
Savoiu G., Universul preturilor si indicii interpret, Editura Independenta Economica, Braila 2001
Savoiu G., Grigorescu R., Statistica financiara, Editura Independenta Economica, Pitesti 2003
Savoiu G., Statistica generala, Editura Independenta Economica, Pitesti 2003
***, Colectia "Anuarul Statistic al României", Editura INS, Bucuresti 1991-2002
***, Colectia "Buletin Statistic de Preturi", Editura INS, Bucuresti 1991-2002
***, Colectia "Monitorul Oficial al României", 1998-2002
***, Colectia "Revista Capital", 1998-2002
***, Colectia "Tribuna Economica", 1998-2002
***, www.bnr.ro
***, www.guv.ro
***, www.insse.ro
|
