Analiza sistemelor bancare nationale din tarile dezvoltate evidentiaza ca acestea sunt foarte diferite si constituite dintr-o mare varietate de institutii, cu precadere in cadrul spatiului financiar european.
In acest context, s-a formulat intrebarea daca procesul de globalizare financiara care se traduce prin emergenta progresiva a unei industrii bancare mondiale, nu va favoriza o tendinta de uniformizare a sistemelor bancare, pe baza unui model dominant de banca.
Referitor la acest aspect, in literatura de specialitate s-au conturat doua conceptii, respectiv doua modele de banca pentru perioada viitoare si anume: banca dividende si banca fragmentata.
Modelul bancii dividende a fost lansat in anul 1995 de catre autorul Henry de Carmoy, care propune un model al bancii capitaliste, generalizat, deja, in acel moment in SUA, ca urmare a crizei bancare din anii '80 si in Marea Britanie, dupa restructur 353h76d area sistemului bancar.
Obiectivul prioritar al bancii dividende este rentabilitatea fondurilor proprii. In opinia autorului, maximizarea castigului actionariatului face ca banca secolului XXI, sa fie o intreprindere obisnuita sub rezerva respectarii regulilor prudentiale. Pentru atingerea obiectivului amintit, bancile trebuie sa adopte si anumite strategii, respectiv sa se orienteze spre segmentele de piata cele mai rentabile. De asemenea, este necesara cunoasterea detaliata a costurilor si rentabilitatea operatiunilor bancare, precum si tarifarea precisa si personalizata ·a clientelei. Totodata, se impune transparenta contabilitatii si a rezultatelor spre buna informare a actionarilor. O alta necesitate strategica a bancii dividende este cautarea unei dimensiuni optime, ceea ce implica modificari in concentrarea industriei bancare. Reusita actuala a bancilor anglo-saxone este rezultatul functionarii pe baza modelului de banca amintit. Referitor la dimensiunea optima a bancilor exista controverse asupra acestui subiect, intrucat fuziunile si absorbtiile din domeniul bancar au generat grupuri financiare de mari dimensiuni. Studiile evidentiaza ca randamentele bancare sunt crescatoare, pe masura ce dimensiunea se majoreaza, respectiv costurile unitare ale productiei scad odata cu cresterea dimensiunii. Pentru banca, cel mai important este sa satisfaca cererile de prestari de servicii solicitate de clienti, din acest punct de vedere, cel mai bine putand raspunde banca de dimensiune medie.
Previzionarea evolutiei sistemelor bancare este realizata prin luarea in considerare a bancilor de dimensiune variabila, intrucat nu exista argumente dupa care marimea bancii este un criteriu absolut al eficacitatii.
Din punct de vedere al normei de rentabilitate care se impune bancilor, modelul 'banca-dividende' propune 15%. In momentul actual acest nivel este atins doar de bancile internationale cotate la burse sau supuse ratingului, deoarece mediul economic nu permite atingerea unui nivel al rentabilitatii de 15% pentru capitalul investit decat printr-o selectare severa a riscurilor proprii. In sectorul bancar, o norma de rentabilitate de 15% antreneaza diminuarea ofertei de finantare si este putin realista. Asemenea considerente pledeaza in favoarea unor sisteme bancare diversificate, cu obiective ale rentabilitatii diferentiate dupa natura activitatii si a riscurilor.
In perspectiva impunerii modelului 'banca-dividende', diversitatea sistemelor bancare se va mentine, intrucat vor persista motivele care au stat la originea crearii unei concurente intre banci. Alaturi de aceasta caracteristica, sistemele bancare isi vor mentine si un grad de specializare sporit.
La baza specializarii se afla legislatiile bancare nationale foarte diferite, care exercita o puternica influenta asupra structurii bancare. Modelul bancii universale, deplin diversificate este predominant in Europa continentala, in timp ce specializarea si separarea bancilor pe principale tipuri de activitati, s-a generalizat in SUA, Marea Britanie si Japonia. Obiectivul major al restructurarii bancare este acela de a imbina avantajele diversificarii, proprie bancilor universale, cu cele ale unei bune specializari, ca factor ce exprima o eficienta sporita a activitatii.
Modelul bancii fragmentate, a fost propus de catre economistul american L. Bryan, fiind conceput ca un mod de regandire asupra notiunii de intermediere clasica, prin separarea completa a activitatilor de depozit si de creditare. Diferitele functii ale unei banci trebuie sa fie exercitate de entitati juridice distincte care alcatuiesc de sine statator, o banca. Dupa opinia autorului, banca fragmentata este mai performanta, in masura in care fiecare functie bancara este luata in considerare de o categorie de operatori specializati si competitivi in domeniul activitatii lor. Deja, in activitatea unor banci se identifica aspecte ale bancii fragmentate, prin aceea ca isi exprima oferta de produse si servicii financiare, prin incredintarea acestora unor firme din exteriorul bancii. Pot fi citate in acest sens, functiile de intermediare bancara. De asemenea. procesul de gestionare a riscurilor se realizeaza prin acceptare si negociere cu clientii, prin metoda scoringului, ceea ce inseamna o subnegociere a functiilor bancii. Acelasi proces se manifesta si in sectorul mijloacelor de plata si al moneticii, fiind cunoscute acordurile incheiate de banci cu societati specializate.
Pentru urmatorul deceniu se estimeaza ca modificarile tehnologiei vor afecta relatia 'banca-clienti' ceea ce s-a produs deja, in anumite tari o data cu dezvoltarea 'bancii la distanta' .
Acest model recurge la o serie de instrumente bazate pe telefonie si informatica, prin care se efectueaza trei categorii de operatiuni bancare: gestionarea mijloacelor de plata, distribuirea . de credite, gestionarea economiilor.
Modelul 'bancii la distanta' a aparut in anul 1989, in Marea Britanie, unde Midland Bank a propus o formula de banca pentru toate operatiunile bancare curente constituindu-se o filiala independenta 'First Direct' care, in prezent, gestioneaza mai mult de 500.000 clienti, printr-o platforma telefonica. Propunerea formulata de banca engleza s-a fondat pe studiile care indicau faptul ca 50% dintre clienti nu si-au intalnit niciodata responsabilul bancar, iar 40% dintre clienti se plangeau de lipsa de atentie din partea agentului bancar. Prin 'banca la distanta' se inregistreaza un nivel mai scazut al costului, decat in relatia dintre banca si agent. Sistemul furnizeaza un instrument de vanzare mai bun, care permite majorarea frecventei contractelor cu fiecare client si ofera mijloace de masurare a rentabilitatii clientului pentru toate produsele si serviciile pe care le utilizeaza. First Direct a dobandit un loc de prima importanta pe piata bancilor la distanta, in Europa, la baza succesului aflandu-se trei factori: informatica comerciala integrata perfect in platforma telefonica; strategii bazate pe calitatea serviciilor si selectarea riguroasa a clientelei (mai mult de 40% din cererile de deschidere a conturilor sunt refuzate).
In eforturile neincetate ale bancilor de a atrage noi clienti, tehnologiile de informatica si comunicare (TIC) joaca un rol din ce in ce mai important conducand la modelul 'bancii virtuale' .
Noile tehnologii ridica probleme importante bancilor, din punct de vedere al strategiilor comerciale si organizationale care daca sunt gresit solutionate ar putea antrena efecte nefaste. Dintre riscurile pe care TIC le comporta, enumeram urmatoarele:
natura relatiei banca-client va fi transformata facilitand 'migratia consumatorului';
clientii, tot mai exigenti, vor fi preocupati de cumularea unor avantaje pe care le ofera diferitii actori ai sistemului financiar;
banca virtuala va antrena distantarea clientului fata de banca si depersonalizarea relatiilor bancii cu clientii.
In noul context reusita bancilor va pune accentul tot mai mult pe inteligenta si competenta oamenilor care compun noile tehnologii. Dezvoltarea tehnologiilor TIC modifica regulile concurentei, in sensul ca favorizeaza operatiunile de compensare directa intre firme ceea cea va diminua fluxurile din sistemul bancar. De asemenea, modelul 'bancii virtuale' poate favoriza decalajul dintre diferitele sisteme informatice mondiale, va majora viteza de transfer a fondurilor, si, de asemenea, va reduce volumul intermedierii financiare.
Operatiunile de restructurare bancara pot fi analizate si din punct de vedere al impactului acestora asupra strategiei si gestiunii bilantului.
Prima strategie care poate fi evidentiata este cea de ameliorare a pozitiei pe piata a bancilor si corelatia cu rentabilitatea fondurilor proprii. Mediul bancar condamna, in prezent, strategiile de crestere a volumului activitatii, care antreneaza, atat un proces de concurenta distructiva, cat si o scadere a rentabilitatii fondurilor proprii, favorizand in schimb sporirea concentrarii bancare insotita de reduceri importante ale costurilor.
Pentru bancile europene se poate stabili o corelatie intre gradul de concentrare a industriei bancare si nivelul rentabilitatii. Informatiile oferite de Morgan Stanley Dean Witter evidentiaza ca fuziunile realizate pe o piata nationala se traduc printr-o concentrare, care amelioreaza rentabilitatea si reduce coeficientul de exploatare, prin diminuarea costurilor legate de functionare, ca urmare a fuziunilor back-office-urilor si a inchiderii agentiilor. De asemenea, mijloacele de plata (cecurile, efectele comerciale, cardurile bancare), sunt tratate 'industrial', antrenand reduceri ale costurilor informatice, prin introducerea noilor tehnologii: banca la domiciliu si internet.
Strategiile bazate pe o dimensiune optima a bancii presupun si un castig de productivitate, care rezulta din integrarea serviciilor, rationalizarea retelei, realizarea in comun a unor investitii tehnologice. Asemenea rationalizari antreneaza eliberari ale efectivelor, care se situeaza intre 15% si 25% din nivelul existent initial. Astfel, in cazul Elvetiei, fuziunea realizata, in 1997, intre Uniunea Bancilor Elvetiene si Societatea Bancara Elvetiana (UDS si BSF) a fost acompaniata de un proiect de reducere a personalului de 13.000 angajati anual, in decursul a 4 ani, ceea ce inseamna un total de 56.000 persoane. De asemenea, in Marea Britanie, fuziunea in care a fost implicata Lloyds Bank a antrenat inchiderea a 200 de bancomate si a 3000 de agentii.
In aceste conditii, se poate aprecia ca operatiunile de fuziuni antreneaza si inconveniente, care se regasesc la nivelul clientelei, si dificultati operationale, explicandu-se de ce anuntarea unor asemenea operatiuni se soldeaza cu o degradare a notatiilor agentiilor de rating.
Se poate concluziona ca strategiile bazate pe cresterea volumului activitatii prin fuziuni si absorbtii, par a fi suspecte, intr-un context concurential accentuat si intr-un mediu prudential in care atentia este orientata catre mentinerea constanta a raportului profit/fonduri proprii.
Strategiile bazate pe imbogatirea gamei de produse, cresterea gradului de patrundere in randul clientelei si punerea in evidenta a castigurilor de externalitati, constituie' un al doilea tip de interventie strategica. Prin politica denumita 'one stop shopping' banca propune clientilor sai o gama larga de produse, care angajeaza intregul bilant si integreaza toata gama de instrumente de finantare: actiuni, datorii subordonate, credit revolving, emisiunile de obligatiuni, sindicalizarea imprumuturilor.
Pentru bancile comerciale, aceasta strategie se traduce prin propunerile catre clienti, persoane fizice, atat a unor servicii traditionale (depozite, imprumuturi), precum si produse noi de economisire, contracte de asigurari, contracte de prevedere, de calatorie .
In acest context, poate fi plasata strategia 'bancassurance' concretizata in fuziuni celebre intre banci si societati de asigurari, prin intermediul carora bancile utilizeaza reteaua de agentii si informatiile despre clienti in vederea comercializarii, la un cost scazut, a produselor de asigurari. In acest mod, bancile sunt preocupate mai putin de serviciile de asigurare cautand o remunerare corespunzatoare sub forma comisioanelor de distribuire a acestor produse. Totodata, bancile gasesc, astfel, noi surse de venituri, gradul de fidelitate al clientilor sporeste iar diversificarea ofertei de produse si servicii faciliteaza o pozitie avantajoasa pe piata.
In cadrul acestei strategii trebuie evidentiate si operatiunile de achizitionare de catre marile banci comerciale a unor societati de gestionare a activelor sau a unor societati specializate in titluri. Astfel, bancile urmaresc dezvoltarea de noi filiale specializate in cele doua tipuri de activitate, prin utilizarea retelei de distributie proprie.
Exemplul cel mai elocvent al esecului strategiei de diversificare a gamei de servicii si produse bancare il ofera fuziunea dintre societatile americane Travelers si Citibank, care a condus la infiintarea grupului Citigroup, considerat cel mai mare conglomerat financiar. Initial, a fost adoptata strategia de 'cross selling', respectiv vanzare incrucisata a produselor de ansamblu ale grupului de catre fiecare client al acestuia. Succesul nu a fost asigurat, intrucat obtinerea sa ar fi necesitat dincolo de operatiunile de fuziune si absorbtie, si o reorganizare operationala, un efort considerabil de formare a agentilor, precum si o modificare a culturii intreprinderii.
Diversificarea constituie a strategie care asigura o mai buna repartizare a riscurilor bancare. Diversificarea surselor de profit permite o mai buna rezistenta a bancilor la dificultatile conjlincturale. O asemenea strategie poate fi abordata dupa criteriul geografic, la nivelul unei tari, fie la nivelul international sau intercontinental.
Diversificarea activitatii este necesara acelor banci care exercita o 'meserie' putin riscanta, dar au rentabilitate medie si doresc sa participe prin 'preluari de participatie' la activitatea unei banci de investitii mai riscante, dar cu o rentabilitate a fondurilor proprii ridicata. Din aceasta perspectiva, pot fi citate operatiunile de achizitie ale Bancii Indosuez de catre Credit Agricole, ale Societatii Warburg de catre Swiss Bank Corporation., ale Barings de catre ING etc. O asemenea strategie vizeaza alocarea fondurilor proprii prin corelatia dintre rentabilitate si risc, prin asocierea unei banci specializate cu o banca de investitii.
Preocuparile strategice ale bancilor care n-au obtinut rezultatele estimate nici prin sporirea volumului activitatile si nici prin diversificare, au condus la specializare, ca strategie total opusa celei de diversificare. Bancile sunt preocupate de cedarea unei parti din propriile activitati, in vederea concentrarii pe un numar redus de servicii, preferand dezinvestirea si utilizarea capitalului disponibil in activitati cu o rentabilitate sporita.
Unele banci au cedat activitatea comerciala sau reteaua de ghisee automate (Paribas a cedat activitatea de banca de retea bancii Societe Generale), sau au abandonat sectoare intregi de activitate. Astfel, in domeniul cardurilor bancare s-au produs cesiuni importante de portofolii ca de exemplu: Bank of New York care a cedat 4 miliarde $ active Bancii Chase Manhattan.
Strategia 'specializarii' creeaza o piata a activitatii bancare, in cadrul careia bancile vanzatoare renunta la acele profesii considerate marginale, iar cele cumparatoare le achizitioneaza in vederea obtinerii unei dimensiuni optime a activitatii sau a imbunatatirii rentabilitatii. Pretul unor asemenea tranzactii este deseori ridicat, intrucat nu se fundamenteaza pe rezultatele anterioare ale societatii cedante ci pe anticiparea unor profituri considerabile.
Intr-o asemenea alternativa, a optiunii intre diversificare si specializare, nu pot fi fixate reguli generale, fiind necesare flexibilitatea si pragmatismul, respectiv adaptarea la modificarile mediului si analiza concurentiala a avantajelor comparative.
|
