FORMALIZAREA sI COMUNICAREA ÎN FIRMELE DIN TURISM SERVICII
În numeroase cazuri am auzit sub o forma sau alta expresia "nu te formaliza" sau din contra "trebuie sa ne formalizam". În ambele cazuri, fie ca eram sau nu implicati într-o actiune ce decurgea din aceasta cerinta, realizam ca este nevoie sa ne comportam într-un anume fel fata de un anume mod de convietuire stabilit în prealabil (prin bunele maniere ori normele de protocol). Într-un mod asemanator stau lucrurile si în cadrul organizatiilor de orice natura.
6.1 Conceptul de formalizare
La începutul activitatii unei firma sau în momentul maririi volumului de activitate, sunt angajati noi salariati carora este nevoie sa li se comunice:
. ce sa faca?
. cum sa faca?
. când sa faca?
pentru a-si realiza sarcinile în conformitate cu obiectivele respectivei firmei.
Din punctul de vedre al teoreticienilor conceptul de formalizare se refera la masura în care rolurile de munca sunt detaliat definite de catre organizatie. Potrivit practicienilor formalizarea reprezinta modalitatea prin care firmele comunica cu angajatii în scris, deci sub o forma "discreta", în scopul stabilirii cerintelor, modului de actiune si cooperare, în scopul îndeplinirii atributiunilor si sarcinilor trasate.
Activitatea de formalizare, în faza de debut a oricarei afaceri, este una dintre cele mai dificile si laborioase, dar utila si cu efecte concordante în viitor cu atentia acordata ei de catre manageri. Nu întâmplator, se ridica si în acest caz întrebarea fireasca daca eforturile firmelor pentru formalizarea comportamentului angajatilor sunt sau nu justificat? Raspunsul este afirmativ daca se au în vedere - si desigur daca se si aplica - scopurile urmarite prin formalizare:
Reducerea riscurilor de variabilitate - cu alte cuvinte asigurarea ca fiecare sarcina va fi performanta într-o maniera unitara si consistenta, dorita de firma. Nu trebuie uitat ca firmele urmaresc performantele lor cel putin din doua considerente esentiale:
a. mentinerea standardelor pentru a nu dezechilibra conditiile de realizare a productiei sau serviciilor lor;
b. mentinerea la cotele planificate a indicelui cost/eficienta pentru a ramâne competitivi pe piata.
Coordonarea eforturilor - reglementarea atributiilor subalternilor este conceputa de asa maniera încât toate procesele operative sa se desfasoare fluent, fara riscul unor întreruperi necoordonate.
Tratament corect (fair treatment) - vizeaza asigurarea satisfactiilor atât pentru firma si salariatii ei cât si pentru clientii întreprinderii. Tratamentul corect reglementat prin documentele formalizate exclude posibilitatea unor comportamente neacceptabile; toti angajatii cunosc cu precizie reactiile managementului în eventualitatea unui comportament inacceptabil pentru firma si se vor stradui sa evite asemenea situatii.
Dupa cum se poate deduce o organizatie extrem de formalizata va tolera foarte putin modificarea modului în care membrii sai se achita de îndatoriri. Formalizarea decurge chiar din natura postului; cerintele formalizarii sunt descrise detaliat în fisa postului, precum si în voluminoase manualele de operare.
În vederea realizarii formalizarii sunt utilizate tehnici de reprezentare, sub forma descrierilor verbale, graficelor, tabelelor, listelor de întrebari, diagramelor etc. care se doresc a fi în masura sa stabileasca structurile si procesele organizatorice la diferite nivele de conducere ale organizatiei. Dintre acestea cele mai utilizate, si în acelasi timp cele mai cunoscute, sunt organigrama si fisa postului.
Organigrama este o forma grafica de reprezentare a organizarii structurale a unei organizatii. Ea se compune din simboluri ale posturilor aflate în relatii care exprima în primul rând o supraordonare sau o subordonare sau o egalitate (structura ierarhica) ierarhica. Ea ofera informatii despre:
- modul de grupare a sarcinilor (criteriul de formare a posturilor);
- supra si subordonarea posturilor (nivelul ierarhic);
- pozitia ierarhica a ocupantului postului;
- canalul de informatii.
Nu ofera informatii despre: repartizarea concreta a sarcinilor sau repartizarea si dimensiunea competentelor fiecarui post de munca. 929f53j
Fisa postului este o descriere formalizata a unui post de lucru din punct de vedere a organizarii structurale. În cadrul acestui document sunt reglementate detaliile pentru fiecare îndatorire corespunzatoare postului. Conceptele sale definitorii sunt: ordinea ierarhica, sarcinile, cerintele. Continutul fisei postului este:
- denumirea si nivelul ierarhic al postului/locului de munca;
- subordonarea si supraordonarea2;
- reprezentarea postului;
- sarcini (activitate, obiect, purtator de sarcini), competente si responsabilitati;
- dispozitii speciale;
- relatii de comunicare (colegiale, de stat major);
- cerinte (pregatire, experienta, de caracter, psihice)3.
Dintre numeroasele exemple de organizatii care utilizeaza formalizarea în managementul lor ne vom limita la amintirea numelor unora dintre cele mai cunoscute lanturi de fast-food: McDonald's, KFC, Pizza Hut. Despre manualul de operare al celor de la McDonald's se spune ca are 385 de pagini, descriind si cea mai neânsemnata activitate, alaturi de standardele stricte ale tinutei personalului precum si a modului de amenajare a spatiului, care au contribuit la bine cunoscuta imagine a globalizatului lant.4
6.1.1 Natura formalizarii
În cadrul unei organizatii productive formalizarea atesta gradul în care sunt concepute si elaborate într-o maniera scrisa:
regulamentele de ordine interioara,
regulile,
procedurile de urmat,
instructiunile si comunicarile (de exemplu: fisa postului, manualele pentru procedurile reglementate de managementul firmei), etc. dupa care trebuie sa se ghideze toti salariatii.
Aceste documente formalizate servesc deci pentru egalizarea comportamentului în exercitarea atributiilor din partea tuturor angajatilor întreprinderii.
Firmele utilizeaza diferite procedee pentru formalizarea comportamentului angajatilor lor. Principalele proceduri, prezentate mai jos, au fost grupate de Mintzberg în:
1. Formalizarea dupa posturi (Formalisation by job). O întreprindere poate specifica formal natura postului, documentata în mod tipic printr-o descriere a sarcinilor de serviciu, grupate în ordinea importantei lor, dupa succesiunea logica a operatiunilor etc. În plus, personalul nou angajat va fi instruit si la locul de munca cu privire la modul cum va trebui sa-si exercite sarcinile descrise.
2. Formalizarea dupa succesiunea proceselor de munca (Formalisation by work flow). În anumite situatii întreprinderea poate formaliza, sau mai precis spus poate specifica ce comportamente se asteapta de la un angajat în diferitele faze succesive ale procesului de munca 6.
3. Formalizarea prin structura (Formalisation by structure). În unele firme sunt stabilite formal comunicarile organizationale în care sunt precizate pentru fiecare functie cu cine poate comunica si cu cine nu - pentru rezolvarea sarcinilor sale, comunicarile fiind vehiculate prin intermediul lantului organizational de comanda.
4. Formalizarea prin regulamente (Formalisation by rules). Regulamentele reprezinta probabil cele mai familiare exemple de formalizare. În afara de regulamentele cu caracter de ansamblu (de ordin general) formalizarea poate sa se refere si la aspecte de detaliu, ca de exemplu, "Fumatul interzis în timpul serviciului" sau "Toti angajatii trebuie sa poarte camasi albe sau albastru pastel daca activitatea lor implica si contacte cu publicul" etc.
Asemenea regulamente sau reglementari formalizate sunt larg utilizate si în sectoarele industriei turistice (de exemplu: obligativitatea uniformei pentru personalul unitatilor de alimentatie, a hotelurilor sau a altor categorii de angajati în contact cu turistii - ghizi, interpreti, animatori, soferi de autocare, personalul ambarcatiunilor, prestatorii din parcurile de distractie etc.). În plus, regulamentele hotelurilor interzic formal receptionerilor fumatul în timpul serviciului, sa stea asezati în spatele tejghelelor de receptie etc.
La noi în tara, clientela interna a hotelurilor nu acorda importanta acestor aspecte, fiind mult prea obisnuita cu nerespectarea lor. În cazul turistilor straini însa - pentru care receptia reprezinta primul contact cu o unitate hoteliera, ignorarea acestor reguli este apreciata ca nepasare si contribuie la formarea de la bun început a unei impresii nefavorabile privind calitatea serviciilor.
Fara intentia de generalizare, se poate aprecia ca asemenea aspecte de comportament transforma personalul în cauza al unitatilor respective în propagandistii care cultiva imaginea deformata (daca nu chiar negativa) a serviciilor pe care turistii straini tind sa o generalizeze pentru toata industria turistica din tara noastra.
5.1.2 Unele disfunctionalitati ale formalizarii
Daca avantajele formalizarii sunt evidente, tot asa de evident este si faptul ca formalizarea poate genera si anumite inconveniente. În aceasta privinta trebuie avuta în vedere, înainte de toate, diversitatea manifestarilor comportamentale ale indivizilor într-o colectivitate. Teoreticienii scolii comportamentale (Argyris, Likert, McGregor) au sesizat în lucrarile lor ca oamenii au nevoie de autonomie si de libertate, dar aceste necesitati sunt încorsetate prin sistemele reglementarilor organizationale ale întreprinderilor.
Întrucât reglementarile rigide sunt impuse, reactia personalului nu se va lasa nici ea asteptata: apar manifestari de rezistenta la impunerile fortate si prea rigide, ceea ce va provoca coincidente disfunctionale (va creste absenteismul, vor spori cazurile de întârzieri la locurile de munca etc.). Pentru stavilirea acestor manifestari de rezistenta conducerile întreprinderilor vor fi constrânse sa impuna noi reglementari care vizeaza un comportament impus si o disciplina internala rigida, practic de neconceput fara intensificarea masurilor de control si supraveghere.
Teoreticienii sistemului comportamental au ajuns la concluzia ca în final angajatii vor fi tratati ca niste copii recalcitranti si nu ca persoane mature; subordonatii vor reactiona si ei în consecinta, refuzând sa accepte comportamentele si initiativele pe care managementul le asteapta de la persoanele mature.
Pentru o întreprindere asemenea manifestari de rezistenta se pot transforma cu timpul în probleme serioase; ele se resimt poate mai putin în cazurile pentru care munca prestata nu cere decât rutina, dar disfunctiile devin pregnante daca managerii asteapta o doza mai mare de initiativa din partea salariatilor, rezultatele putând fi uneori chiar fatale pentru o firma. Mai pot fi semnalate si alte împrejurari în care formalizarea, prin reglementarile rigide, poate frâna activitatea întreprinderilor, ca de pilda în cazurile în care se cere o abilitate deosebita pentru modificarile rapide privind conceperea si lansarea pe piata a unor produse (sau servicii) noi sau privitor la masurile operationale de contracarare a efectelor presiunilor competitionale.
Disfunctionalitatile amintite nu reduc însa importanta formalizarii ci din contra, incita la elaborarea unor regulamente, instructiuni etc. mai clare, cu evitarea unor ambiguitati interpretative, cu explicarea scopurilor urmarite de o firma, cât si cu prevederile necesare pentru a nu inhiba ci pentru a stimula identificarea angajatilor cu aceste obiective.
Formalizarea mai poate opera si în sensul facilitarii largirii orizontului profesional si intelectual al angajatilor pentru a evita manifestarile de ezitare, de neajutorare sau de lipsa de opinii personale. Gasirea unor modalitati corecte de formalizare, fara exagerari excesive, corespunzatoare profilului, conditiilor de munca si structurii firmelor prestatoare de servicii constituie deci o componenta importanta a stiintei manageriale.
Desigur, efectele disfuctionalitatii unor masuri de formalizare vor putea sa apara si în viitor, dar fara o formalizare adecvata, rezultatele activitatilor firmelor vor fi mai nesigure sau chiar negative.
5.1.3 Determinantii formalizarii
Gradul în care este formalizata o întreprindere depinde de influenta si interactiunea a mai multor factori, dintre care cei mai frecventi sesizati în practica sunt urmatorii:
. marimea (dimensiunile) întreprinderii;
. modul de structurare a activitatilor în cadrul firmei;
. variabilitatea si previzibilitatea sarcinilor;
Dupa unii teoreticieni, la factorii enumerati ar mai trebui adaugati si altii, ca de exemplu:
dependenta de o întreprindere tutelara,
conditiile de mediu,
rapiditatea cu care se schimba factorii de mediu care au influente asupra activitatii unei firme.
5.2 Natura comunicarii organizationale
O abordare sistemica a problemelor rezultate dintr-o coplesitoare oferta informationala, care influenteaza "actorii" din cadrul unei organizatii, în luarea deciziilor cât si în însasi felul în care îsi construiesc existenta si rolul, este presupusa de comunicarea moderna. Dat fiind faptul ca profanul asaltat de tornadele mediei trebuie sa discerna între informare si manipulare, cunoasterea mecanismelor comunicarii devine tot mai utila.
Lingvistic definirea comunicarii nu este dificila. Pornind de la oricare dictionar explicativ sau enciclopedic sensurile comunicarii sunt:
a. înstiintare, aducere la cunostinta;
b. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
c. prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relatii spirituale.
stiintific comunicarea este un proces care prezinta patru componente fundamentale:un emitator, un canal, informatia, un receptor7.
Componentele comunicarii actioneaza într-un mediu dinamic si interactiv care conduce la un model schematic în cadrul caruia emitatorul codeaza informatia si o transmite printr-un canal. Receptorul mai întâi decodeaza informatia primita si produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul comunicarii asupra schimbului de informatii intervin, direct sau indirect, elemente perturbatoare, iar procesul în sine este supus unui zgomot de fond.
Figura
1 - Modelul fundamental al comunicarii
Comunicare organizationala include toate formele si modalitatile prin care circula informatiile în cadrul unei întreprinderi. Comunicarea poate îmbraca o mare varietate de forme, începând cu regulamentele, procedurile, instructiunile, dispozitiile etc. - toate exprimate într-o forma scrisa - si terminând cu informatiile verbale, schimburile de pareri, consultarile reciproce etc.
5.2.1 Comunicarea si structura organizationala
Majoritatea organizatiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de dezvoltare, au curente/canale de comunicare formala - ce se statornicesc prin intermediul documentelor scrise - deci formalizate în adevaratul sens al cuvântului, iar documentele formale trebuie sa fie respectate cu strictete de angajatii firmelor respective.
În unele firme prestatoare de servicii însa canalele de comunicare nu sunt formalizate, deci sunt informale, permitându-se fiecarui angajat sa comunice cu orisicare din ceilalti angajati - independent de nivelul ierarhic în care activeaza.
Structura organizatorica impune însa unele restrictii în utilizarea formelor de comunicare, permitând numai acele comunicari care se înscriu în limitele nivelelor ierarhice stipulate în regulamentele formale, aprobate de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru productie este autorizat formal sa comunice cu supraveghetorii de productie si cu vicepresedintele pentru productie. Daca se iveste necesitatea ca managerul pentru productie sa comunice cu managerul pentru desfacerea productiei (de pilda în cazul în care pentru executarea unui ordin primit apreciaza ca va fi necesara consultarea cu sectoarele de vânzare) va trebui sa se adreseze vicepresedintelui pentru productie, care va comunica cu managerul din subordinea sa. În acest caz structura organizatorica va impune restrictii de comunicare, asemenea comunicari fiind admise numai prin intermediul canalelor formal acceptate.
Dupa opiniile teoreticienilor clasici ratiune unei asemenea structuri de comunicare rezida din evitarea dezorganizarii si distragerii de la sarcini a unor angajati - daca volumul mesajelor comunicative creste peste masura. Tot din aceste considerente clasicii au apreciat ca o comunicare liberalizata (de tipul "orisicine cu oricine") ar duce la slabirea coordonarii interdepartamentale.
În acelasi timp însa restrângerea comunicarilor în limitele unor canale formalizate poate provoca slabirea responsabilitatilor managerilor. Justetea aprecierii este relativ usor de intuit, daca se are în vedere ca orice comunicare reglementata sa fie vehiculata exclusiv prin canale ierarhice verticale poate provoca întârzieri - uneori de neiertat - în cazul situatiilor de extrema urgenta.
Asa se explica de ce a aparut necesitatea comunicarilor organizationale informale 8. Practica demonstreaza însa ca si comunicarile informale pot fi partial formalizate; de pilda un manager poate fi autorizat sa comunice cu un alt manager si sa adopte deciziile urgente ce se impun în urma consultarii, dar cu conditia extrem stipulata ca orice schimbare intervenita sa fie comunicata într-un anumit termen (de exemplu în 24 ore) de catre fiecare din cei doi manageri superiorilor directi pe linia canalelor de comunicare formalizate.
Acest "compromis" între comunicarea formala si informala s-a desprins în urma studiilor lui Leavitt care a elaborat un sistem format din patru "retele de comunicare"9. Conceptul lui Leavitt porneste de la formarea în cadrul unei experiente de laborator a unui numar de 20 grupe, fiecare grupa fiind compusa din câte 5 persoane (subiecti). Grupele au fost dispuse în patru retele de comunicare, câte 5 grupe într-o astfel de retea.
Corespunzator relatiei de comunicare din care faceau parte, subiectii din grupele respective puteau comunica între ei numai în limitele restrictiilor impuse de sistemele de legaturi organizationale de comunicare. De exemplu: subiectii retelei de comunicare de tipul "STEA" puteau utiliza oricare din canalele de comunicare, pe câta vreme subiectii din reteaua de comunicare de tip "CERC" puteau comunica între ei numai prin intermediul grupului situat în pozitia centrala a cercului, dar la rândul sau subiectul "central" putea comunica cu orice grupa din cercul imaginar.
Grafic experimentul lui Leavitt poate fi configurat dupa cum este reprezentat în cele ce urmeaza:
Figura 2 - Patru retele de comunicare rezultatedin experimentele lui Leavitt
Schemele ilustreaza modul de comunicare; fiecare persoana (A, B, C, D si E) poate comunica cu persoana (sau persoanele) de care este legata direct prin canalele de comunicare. De pilda, în reteaua de comunicare de tip "cerc" persoana C poate comunica de A, B, D si E dar persoana E poate comunica cu A, B, D numai prin intermediul lui C. La prima vedere o asemenea schematizare a retelelor de comunicare pare a fi nerealista, dar în fapt ea este reprezentativa pentru structurile organizationale actuale. De pilda, reteaua de comunicare de tipul "cerc" este similara ca structura cu schemele organizatorice, în care toti vicepresedintii întreprinderii raporteaza performantele realizate direct presedintelui. Vicepresedintii pot comunica numai cu subordonatii lor si cu presedintele, care si-a mentinut dreptul de a adopta deciziile interdepartamentale. În acelasi timp reteaua de comunicare "toate canalele" de tipul "stea" este similara cu structurile mai deschise, descentralizate. În acest sistem comunicarea interdepartamentala nu are caracter restrictiv, fiecare vicepresedinte putând comunica atât cu presedintele cât si cu subalternii sai, dar si cu alti manageri de la nivelele ierarhice intermediare de comunicare.
Acolo unde problemele au un caracter de rutina si se rezolva într-un mod simplist si direct, reteaua de comunicare de tipul "cerc" se dovedeste a fi cea mai corespunzatoare. Pe masura cresterii gradului de complexitate a problemelor - probleme care fie ca necesita o analiza prealabila înainte de solutionare, fie ca necesita o rezolvare rapida - se recomanda trecerea la reteaua de comunicare de tipul "stea", unde se încurajeaza utilizarea tuturor canalelor interdepartamentale de comunicare.
În schemele urmatoare sunt prezentate asemanarile dintre retelele de comunicare si structurile organizationale ale întreprinderilor centralizate si descentralizate. Aspectele analizate duc deci la concluzia ca adoptarea celui mai bun sistem de comunicare depinde de natura problemelor care trebuie solutionate.
Figura
3 - Compararea - ilustrarea asemanarilor dintre retelele de
comunicare si structurile organizationale ale firmelor
Poate fi constatat cu usurinta ca exista o sincronie între structura organizatorica existenta într-o firma si reteaua de comunicare generata de raporturile de coordonare, respectiv subordonare.
Figura
4 - Compararea - ilustrarea asemanarilor dintre retelele de
comunicare si structurile organizationale ale firmelor
Este evidenta formarea fluxurilor de comunicare în concordanta cu structura organizatorica existenta în firma. Aceasta motivata atât de nivelurile ierarhice existente, cât si de forma legaturilor dintre coordonatorii activitatilor productive si subordonatii acestora.
5.2.2 Comunicarea în cadrul firmelor prestatoare de servicii turistice
În lucrarea lor "In search of excellence" Peters si Waterman, analizând întreprinderile care utilizeaza intens metode foarte diverse de comunicare informala, le-au categorisit ca fiind "excelente" si "inovative" 10. Totodata ei au remarcat ca natura si modul de implementare a sistemelor de comunicare în aceste întreprinderi "excelente" difera într-o maniera marcanta de comunicarea utilizata de alte firme asemanatoare dar "neexcelente". Performantele remarcabile ale acestor firme, dupa opinia celor doi cercetatori, se datoreaza tehnicilor aplicate pentru stimularea si încurajarea comunicarii informale prin:
A. Informatizarea aproape în întregime a sistemelor de comunicare: firmele cauta sa elimine de la bun început "stresul informalizarii", familiarizând pe angajati cu atmosfera de comunicari informale pe care doresc sa o cultive si sa o mentina. Exemplele în acest sens difera de la o firma la alta, putând fi amintite:
. tot personalul (inclusiv presedintele) este stimulat sa se adreseze unul altuia evitând numele de familie si folosind numai numele de botez si pe cât posibil într-o forma diminutiva mai familiara 11;
. firmele organizeaza frecvente întâlniri informale pentru discutarea diferitelor probleme privind activitatile firmei, pentru a sarbatori diverse evenimente etc. Atmosfera acestor întâlniri este destinsa, vestimentatia personalului nu este protocolara si se evita cu grija orice aspect care ar putea crea impresia ca angajatii participa la întâlniri cu caracter de lucru.
B. Intensificarea comunicarii este extraordinara: la întrunirile organi-zate de firme participarea este voluntara - fara nici o obligativitate sau nuanta de constrângere - conducerile urmarind ca problemele supuse dezbaterii sa fie astfel formulate si prezentate de o asa maniera sa nu provoace neliniste (sau teama) în rândul angajatilor, reusindu-se sa se atinga o asemenea intensitate a comunicarii încât fiecare participant sa fie antrenat involuntar în dezbateri. Pentru a sesiza mai bine atmosfera de destindere se mentioneaza ca în cadrul acestor întruniri nici unul dintre manageri nu se va simti lezat daca va fi întrerupt în dezbateri, deoarece scopul vizat este schimbul deschis de opinii, în care fiecare participant cauta sa contribuie la solutionarea problemelor, identificându-se cu preocuparile firmei sale. În acest fel dezbaterile cu caracter deschis si informal permit - prin efectele lor apreciate ca extraordinare - culegerea informatiilor necesare pentru clarificarea punctelor de vedere ale personalului.
C. Comunicarilor informale li se creaza suportul fizic necesar: de exemplu tabla si creta pentru demonstratii sau încaperile speciale cu usile larg deschise (care sa nu dea impresia ca sunt birouri unde se tinde spre formalizare), ca si de altfel si dezbaterile organizate direct în sectiile de productie unde apar problemele, evitându-se atmosfera "formalizata" a salilor de sedinte sau de conferinte sau a birourilor managerilor.
Se ridica însa si aici întrebarea fireasca: cum pot mentine asemenea firme cu sisteme inovative de comunicare informala controlul si coordonarea, mai ales daca volumul comunicarilor informale creste iar aria comunicarilor formal constrânse se restrânge? Raspunsul a fost formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare devine el însusi un sistem de control remarcabil de compact si eficace.
Cu alte cuvinte, prin comunicarile informale majoritatea angajatilor devin atât de antrenati în urmarirea bunului mers al activitatii întreprinderilor lor încât reusesc sa cunoasca si performantele altor colective. Prin aceasta, însusi angajatii se transforma involuntar în critici si controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale sa fie împinse prea departe.
În consecinta, asemenea manifestari de identificare cu interesele firmei echivaleaza cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv si pretentios.
5.3 Aspecte ale comunicarii moderne în firmele de turism servicii
Din rândul numeroaselor cercetari despre complexitatea activitatii de coordonare a proceselor de productie întreprinse, înca din deceniul sase al secolului al XX-lea, unele au scos în evidenta felul în care managerii îsi consuma timpul de lucru; astfel prin studiul publicat în 1970 Rosemary Stewart14 demonstra ca în cadrul unui esantion de 160 de manageri majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrând cu alti oameni, deci comunicând; chiar si cei 33 de manageri de nivel inferior petrecându-si jumatate din timp lucrând - într-un fel sau altul - în activitati de comunicare.
Cercetarile ultimului deceniu au dovedit ca, în medie, un cadru de conducere modern petrece din ziua sa de munca între 50-80 la suta în procesul comunicarii. Practica relevând ca dintre toate profesiile cea de manager se deosebeste în esenta prin capacitatea de a comunica.
Pentru exemplificare va prezentam o structura tipica a timpului petrecut de catre manageri în procesul comunicarii.
Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astazi comunica:
verbal (ascultare-vorbire);
scris (scriere-citire);
electronic.
Cunoasterea acestor aspecte fac nu numai utila comunicarea ci o impun ca omniprezenta stiut fiind faptul ca prin comunicare oferim si primim informatii. Aceste informatii îmbraca la modul general doua forme:
. operationala - utilizata în realizarea activitatilor. Contine detalii cantitative si calitative, termene de finalizare, standarde etc. De obicei este întrebuintata o perioada lunga de timp si are un caracter global.
. de control - utilizata pentru siguranta desfasurarii activitatii conform planului pentru atingerea scopurilor propuse. Deseori este culeasa pentru altcineva, fiind întrebuintata pe termen scurt si având caracter explicit.
La rândul lor informatiile prezentate se structureaza si ele - asemeni bunurilor si serviciilor - spre o anume piata, unde vor satisface trebuinta de a stii, de a fi informat. Orice organizatie este formata din oameni, prin care îsi concepe si transpune în practica obiectivele, desfasoara activitati pentru oameni, este interesata de proiectia imaginii sale în rândul oamenilor ca si de ceea ce îsi doresc oamenii. Pentru toate acestea si pentru înca altele câteva motive importanta este comunicarea15 din exteriorul firmei catre centrii ei de conducere si catre toti membrii organizatiei si în egala masura cea din interiorul firmei catre beneficiarii produselor sau serviciilor sale.
În interiorul fiecarei societati comerciale resursele umane reprezinta resursa inepuizabila si fara de care nu poate exista nimic din ceea ce numim firma. Oamenii sunt conditia sine qua non si factorul de baza cel mai important în orice afacere; de calitatea fiecaruia si de modul în care se comunica, se implica si actioneaza într-o organizatie depind rezultatele acesteia.
Tabel 1.Timpul petrecut de manageri în procesul comunicarii
Sursa:
M. Savedra, J. Hawthorn - Supervizarea, Editura stiinta si
tehnica, Bucuresti, 1996, pag.84
Nu întâmplator managerii au ocupata o buna parte a timpului în cadrul diverselor etape ale comunicarii, mai mult chiar si atunci când lucreaza singuri - studiind sau pregatind diverse rapoarte spre exemplu - se bazeaza pe comunicarile altora si se pregatesc sa comunice cu altii, în egala masura16.
Pentru o mai buna întelegere a complexitatii procesului de comunicare vom încerca o schematizare a procesului managerial. Astfel este bine cunoscut faptul ca secventa manageriala de baza are patru faze:
♦ prevederea si planificarea;
♦ organizarea;
♦ implementarea (prin antrenare-motivare);
♦ coordonarea si controlul.
În fiecare faza a secventei, managerul are trei sarcini esentiale:
rezolvarea problemelor;
luarea deciziilor;
comunicarea.
Constatam în urma analizei întreprinse ca managerii trebuie sa comunice tot timpul, în toate directiile într-un mod multiunivoc17 cu: cei care lucreaza pentru ei, colegii, sefii, clientii.
Acest lucru este datorat, astazi mai mult ca oricând, faptului ca economia de tip concurential - în cadrul careia traim si actionam - se bazeaza ea însasi pe comunicare.
Mai mult comunicarea a devenit din ce în ce mai importanta si mai nuantata. Nu putini sunt cei care apreciaza astazi ca "orice comunicare decurge pe doua planuri, planul continutului si cel al relatiei, ultimul definindu-l pe cel dintâi".
Este stiut ca prim intermediul comunicarii se obtin si se furnizeaza în principal informatii. În momentul actual, pâna si copii cunosc ca armele si puterea cea mai mare îmbraca forma informatiilor, drept urmare un bun manager trebuie sa comunice cât mai mult timp posibil. Specialistii au constatat ca în cadrul realitatii complexe, în care ne desfasuram activitatea, privita în mod operational exista un sistem de piete care are în compunerea sa si o piata a comunicarii19.
Aparent piata comunicarii este exclusiv o piata informationala, stiuta fiind importanta si valoarea informatiei în momentul actual. În realitate aceasta piata este o combinatie a celor doua componente ale sale: informatia si interesul. Asadar asistam în general la o combinatie a celor doua componente sau exclusiv, când la o piata a interesului, când la o piata informationala.
Caracterul dominant al pietei comunicationale poate fi stabilit pe baza criteriului de finantare (cine suporta cheltuielile de comunicare: ofertantul sau consumatorul informatiei?), iar structura acestei piete este formata dintr-o retea de relatii comunicationale, care corespund descrierii modelului fundamental al comunicarii20. Potrivit altor specialisti orice act de comunicare contine sase elemente: emitatorul, mesajul, mijlocul de comunicare, limbajul, receptorul, contextul.21
Aceste elemente utilizate în cunostinta de cauza contribuie pe de o parte la definirea personalitatii sociale a organizatiei, iar pe de alta parte confera:
credibilitate,
siguranta,
prestigiu,
eficienta, în toate actiunile întreprinse.
Toate concretizate în ceea ce se numeste imagine a organizatiei, chiar daca perceptia difera de la angajati la clienti.
5.3.1 Aspecte ale comunicarii manageriale
În cadrul comunicarii manageriale, sunt transmise de catre conducator (care prin aceasta optica joaca rolul de emitator) mesaje. Arta managerului consta în transpunerea sa în rolul ("pielea") receptorului (indiferent cine este acesta în cadrul comunicarii) pentru a preciza cu claritate obiectivele mesajului.
Din acest punct de vedere obiectivele comunicarii pot fi:
�� informarea;
convingerea;
vânzarea;
impresionarea;
amuzamentul sau conversatia;
sa obtinem/creem actiune;
sa obtinem o reactie.
În cazul situatiilor delicate sau importante este de preferat comunicarea în scris a obiectivelor urmarite.
De o importanta deosebita sunt mijloacele de comunicare utilizate. Practica manageriala apreciaza ca principalele mijloace de comunicare sunt: discutia de la om la om, sedintele si prezentarile orale, rapoartele interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrarile/diagramele.
Realizând o analiza comparativa constatam mai eficiente: comunicarea de la om la om decât cea telefonica, iar telefonul este mai bun decât un raport. Cele mai putin eficiente - exceptie face activitatea serviciilor educationale, a celor bancare si partial: cea a serviciilor de sanatate, împreuna cu cea a serviciilor de administratie publica - sunt avizierele si buletinele informative.
Practica a dovedit ca în comunicare eficienta creste în egala masura cu numarul mijloacelor utilizate, iar diversificarea atrage o mai buna receptare.
Este bine stiut ca o mare parte din comunicarile manageriale îmbraca forma scrisa. Din rândul acestora le amintim pe cele mai frecvent utilizate:
- note interne;
- scrisori pentru destinatari din afara organizatiei;
- rapoarte diverse.
Succesul acestor mesaje depinde de:
claritatea,
concizia,
acuratetea comunicarii.
În egala masura sunt importante:
. ortografia,
. gramatica,
. punctuatia.
O posibila "cheie a succesului" este formularea de propozitii scurte, însotita de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute.
La nivelul organizatiei comunicarea se defineste ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei.
Drept urmare complexitatea comunicarii implica o cerinta speciala fata de manager si anume abilitatea de a fi un bun comunicator. Caci problema reala a comunicarii organizationale nu este aceea a implicarii sau nu a managerului în acest proces ci daca el comunica bine sau nesatisfacator.
Pe lânga aspectele prezentate deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea activa. Aceasta poate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare:
atribuirii unor sarcini speciale;
realizarii delegarii;
evaluarii performantelor profesionale individuale;
selectarii personalului;
efectuarii controlului;
interviurilor disciplinare;
evaluarii diverselor nemultumiri si revendicari.
Pentru ca în general multi dintre manageri moderni ai tranzitiei au probleme, privind ascultarea celor cu care vin în contact, ne permitem sa sugeram câteva tehnici de succes în vederea ameliorarii acestor deficiente si pentru asigurarea unei ascultari efective:
- opriti-va din vorbit (în general nu poti asculta în timp ce vorbesti);
- ofera interlocutorului posibilitatea de a fi "în voie";
- dovedeste-i ca-l asculti;
- elimina sursele de distragere a atentiei;
- arata simpatie celui care-ti vorbeste;
- fii rabdator;
- pastreaza-ti calmul;
- evita disputele si critica;
- pune întrebari;
- opreste-te din vorbit.
Primul si ultimul sfat sunt identice pentru ca de acestea depinde realizarea celorlalte; iar daca doresti sa întelegi punctul de vedere al interlocutorului trebuie sa încerci sa te pui în locul sau.
În cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme clasice sau moderne, una din cele mai utilizate metode de comunicare directa unilaterala si bilaterala a fost sedinta.
sedinta reprezinta o metoda de comunicare în scopul rezolvarii unor sarcini cu caracter informational sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoana.
Literatura de specialitate, practica mai putin, delimiteaza - potrivit scopurilor urmarite - tipurile urmatoare de sedinte:
. decizionale,
. de informare,
. de exploatare,
. de armonizare,
. eterogene.26
Indiferent sub ce forma sunt utilizate instrumentele de comunicare manageriale trebuie sa fie eficiente si mai ales sa reuseasca ca într-un interval de timp cât mai scurt, cu minimum de cuvinte sa reuseasca sa transmita mesajul dorit.
5.3.2 Comunicarea si eficienta
Cresterea eficacitatii proceselor de comunicatie în cadrul organizatiilor de toate tipurile, dar în special în cadrul celor economice, este determinata de complexitatea perioadei în care ne aflam ca si de dinamicitatea proceselor economice.
Astazi, mai mult ca oricând, dezvoltarea aptitudinii de comunicare eficienta a devenit o prioritate critica pentru multi manageri. Acest lucru este îmbucurator caci probeaza descoperirea subtilitatilor comunicarii eficiente.
În sensul punerii mai evidente în valoare a valentelor comunicarii eficiente consideram util a va prezenta succint principalele cauze ale comunicarii ineficiente. Potrivit lui W. David Rees acestea sunt:
probleme de ascultare,
lipsa conexiunii inverse (feed-back),
falsa conexiune inversa (falsul feed-back),
rezistenta la critica,
perceptia selectiva si subiectivitatea,
obtinerea informatie prin manipulare discreta,
ascultarea afectiva,
alegerea momentului si a locului,
alegerea limbajului,
recunoasterea barierelor culturale,
limbajul gestual.
Apelam pe aceasta cale la gândirea si judecata critica a viitorilor manageri, care vor constata natura procesului de comunicare si potentialul de cadere a sistemului. Enumerarea acestor cauze solicita în egala masura urmarirea cu mai mare interes a caii spre o comunicare eficienta. Pentru a realiza o comunicare eficienta este necesar a evidentia capacitatile necesare fiecarei etape a procesului de comunicare.
Aceasta crestere de eficacitate devine posibila prin cunoasterea si reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin utilizarea cailor de depasire a barierelor comunicationale si prin cresterea aportului organizarii formale la îmbunatatirea proceselor comunicationale.
Realizam în acest moment ca barierele si aptitudinile necesare unei comunicari eficiente sunt deosebit de complexe. Cu parere de rau constatam imposibilitatea propunerii unei "retete universal valabile", totusi credem ca cele prezentate au atras atentia asupra unor posibile capcane ca si asupra unor posibile solutii.
Fiecare dintre noi nu poate decât sa-si doreasca îmbunatatirea aptitudinilor proprii si depasirea dificultatilor spre a deveni un interlocutor efectiv, care sa comunice cu cei din jur dar în acelasi timp sa-i lase si pe ceilalti sa comunice cu ei. Procesul de comunicare presupunând nu doar transmiterea unui mesaj, ci si receptarea sa corecta, urmata de primirea raspunsului.
Tabelul 2. Capacitatile necesare unei comunicari eficiente
Adaptare
dupa: M. Savedra, J. Hawthorn - Supervizarea, Editura
stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996, pag. 90-91.
Materializarea eforturilor depuse va fi dobândirea unei baze mai precise, utile procesului decizional pentru fiecare dintre noi dar si pentru cei cu care lucram, atât în cadrul organizatiei cât si în viata de toate zilele.
5.3.3 Piata comunicarii
Specialistii au constatat ca în cadrul realitatii complexe, în care ne desfasuram activitatea, privita în mod operational exista un sistem de piete care are în compunerea sa si o piata a comunicarii27.
Aparent piata comunicarii este exclusiv o piata informationala, stiuta fiind importanta si valoarea informatiei în momentul actual. În realitate aceasta piata este o combinatie a celor doua componente ale sale: informatia si interesul. Asadar asistam în general la o combinatie a celor doua componente sau exclusiv, când la o piata a interesului, când la o piata informationala.
Caracterul dominant al pietei comunicationale poate fi stabilit pe baza criteriului de finantare (cine suporta cheltuielile de comunicare: ofertantul sau consumatorul informatiei?).
În practica procesul comunicarii are loc în majoritatea cazurilor cu mai mult decât un receptor, iar esenta comunicarii consta în transmiterea - transferul - deplasarea informatiei de la un participant la altul, circulatia dorindu-se a fi bidirectionala. Mai mult, cel mai preferat este dialogul în cadru caruia alternativ rolul de emitent si receptor este preluat de fiecare dintre personajele implicate.
Exista însa si numeroase cazuri în cadrul carora circulatia informatiei se realizeaza într-un singur sens, avem de a face în acest caz cu un monolog, care se regaseste în special la sistemele unidirectionale de comunicare ale mass-mediei.
În cadrul acestui sistem circula mesaje care sunt purtatoarele informatiei. În sens general cine utilizeaza termenul de comunicare se gândeste în primul rând la informatie, dat fiind strânsa combinatie de semnale si simboluri. Decodificarea fiind dependenta de consensurile practicii sociale, ceea ce presupune atribuirea de semnificatii comune - emitatorului si receptorului - pentru semnalele si simbolurile utilizate. Informatia transmisa este supusa, prin intermediul bagajului de cunostinte generale aflat în posesia receptorului, decodificarii care da nastere opiniilor (în situatiile în care nu putem forma o imagine clara asupra produsului - serviciului - conceptului prezentat) ori convingerilor (atunci când suntem în cunostinta de cauza sau mesajul este explicit).
În general comunicarea trebuie sa se finalizeze cu luarea de atitudine, mai precis în cazul comunicarii privita prin optica de marketing, ea conduce catre adoptarea unei decizii privind achizitionarea, ori nu, a unui bun sau serviciu.
În mod logic, constatam necesitatea adresarii de mesaje clare, precise, corecte; într-un cuvânt exprimarea trebuie sa fie inteligibila. Mai mult functie de mediul în care ne aflam mesajul va cauta sa contina într-un minimum de cuvinte maximum de informatie într-un limbaj adecvat. Astfel formularile nu vor fi complicate, cu sub fraze, descrieri luxuriante; este bine de asemenea sa fie evitate neologismele, regionalismele, sau terminologia superspecializata - în cadrul mesajelor cu caracter general.
Nu acelasi lucru este indicat în cazul în care, în urma unei segmentari a publicului tinta, ne adresam unei asistente de specialisti în care jargonul tehnic mentine treaz interesul tehnicienilor si produce o buna impresie.
Specialistii au realizat comensurari ale acestor aspecte înca de la jumatatea secolului al XX-lea, în special prin studierea indicelui de inteligibilitate a mesajului publicitar (Whyte - 1952, Anderson si Jolson - 1980, Mullen si Johnson - 1990). Astazi se considera ca valoarea medie a indicelui clasic de inteligibilitate (introdus de Whyte) este de 7,4 pentru reclamele eficiente si 10,8 pentru cele ineficiente.
Pentru calcularea acestui indice se tine cont de urmatorii factori:
lungimea frazei (numarul de cuvinte);
frecventa cuvintelor derivate (numarul de prefixe si sufixe);
frecventa referirilor la destinatarul mesajului sau la alte persoane;
Management în Turism Servicii
frecventa substantivelor însotite de doua sau mai multe adjective;
frecventa semnelor de punctuatie;
folosirea sublinierii, a cursivelor, a literelor îngrosate28.
Inteligibilitatea mesajelor si modul în care ele sunt construite si prezentate prin text, culoare, imagini si sunet sunt elemente care se regasesc din ce în ce mai mult în paginile Internetului, tehnologia cea mai frecventata si accesata, care a dat noi dimensiuni si valente procesului comunicarii.
5.3.4 Globalizarea comunicatiei
Sub influenta deschiderii, partial chiar a disparitiei, frontierelor la propriu si la figurat - demarata la începutul deceniului 9 al secolului al XX-lea - asistam la un accentuat proces de internationalizare a pietelor urmat de o crestere a concurentei si de o tot mai acuta nevoie de a da si de a primi informatii. În paralel cu aceasta suntem martorii procesului de internationalizare a pietelor si de globalizare a activitatii companiilor, ceea ce contribuie implicit la plasarea comunicarii pe noi coordonate.
În sprijinul acestei noi pozitii vine tocmai comunicarea prin intermediul Internetului. Cercetarile efectuate în rândul marilor companii, utilizatoare a serviciilor Internetului, au aratat o marire a dimensiunilor activitatii în cadrul retelei; ele consuma mai multe stiri, proceseaza mai multe mesaje pe posta electronica, scriu mai multe articole si rapoarte, încheie mai multe tranzactii financiare, viziteaza mai multe site-uri si genereaza mai multe vânzari.
Indiscutabil cea mai mare realizare a comunicarii prin Internet se regaseste în zona distributiei. Comertul electronic înregistreaza un punct de referinta, înregistrând venituri de zeci de miliarde de dolari proveniti din vânzari pe retea, iar numarul consumatorilor/cumparatorilor prezinta o tendinta de dublare anuala. Din rândul acestor vânzari o buna parte sunt prestatii turistice, caci domeniile aflate în fruntea acestei liste sunt: turismul, computerele, alimentele, cartile, îmbracamintea, medicamentele, muzica, software-ul, autovehiculele.
Internetul, aceasta magistrala gigant de primire si transmitere de informatii, înregistreaza tendinta de a se plasa pe pozitia de preluarea a unei parti din sarcina comunicarii dar la alte dimensiuni si cu alte mijloace, care par a nu avea nici un fel de limite.
În cadrul noilor tendinte ale comunicarii prin Internet dispar barierele distantelor, ale limbajelor sau ale perturbarilor provocate de interactiunea unor intermediari influentati la rândul lor de un întreg arsenal de reguli si conceptii subiective, comunicare este directa si realizeaza senzatia unei legaturi personalizate, mai mult a unui dialog unu la unu.
Sunt astfel realizate, prin intermediul comunicarilor pe Internet:
. schimburi rapide de texte, imagini, mesaje vocale, transmisii de televiziune, etc.;
. sunt comunicate cu usurinta noile tendinte ale modei si difuzarea unor "efecte snob";
. se înfaptuiesc mondializari ale gusturilor, segmentari ale clientelelor transnationale;
. imagini de produse mondiale;
. acreditarea de marci;
. mesaje universale29.
Unul din marile avantaje ale comunicarii prin Internet îl reprezinta comunicarea vizuala, care permite transmiterea unei mari diversitati de mesaje. Imaginile au drept scop întarirea si fixarea mesajului, usurarea întelegerii, mijlocirea decodificarii si receptionarii mesajului/informatiilor prin varietatea mijloacelor utilizate.
Din acest punct de vedere înregistram o serie de avantaje ale prezentarilor vizuale:
. capteaza atentia si încânta ochiul;
. asigura rapid o cantitate maxima de informatii;
. creste viteza de întelegere;
. înlatura monotonia textelor;
. ofera imagini de ansamblu ale tendintelor si curentelor;
. faciliteaza selectarea anumitelor fragmente;
. întaresc mesajul verbal;
. permit evidentierea diferentelor30.
Am putea afirma, privind prin optica comunicarii moderne, ca intrarea într-un proces interactiv de cautare sau oferire de informatii pe Internet ar trebui sa însemne ceva mai mult decât îsi propunea Presedintele Bush în discursul sau inaugural: "Ma las calauzit de speranta unui sfânt: în lucruri cruciale - unitate, în cele importante - diversitate, în toate celelalte - generozitate".
Întrucât ceea ce urmeaza presupune utilizarea unor forme superioare de sinergie (esenta conducerii centrate pe principii, urmare a unei educatii bazata de asemenea pe principii, care pune în evidenta faptul ca întregul este mai mare decât suma partilor cel alcatuiesc), aceste actiuni sunt caracterizate de inventivitate, creativitate, chiar de spirit de aventura.31
Comunicarea pe Internet ne scoate din linistea salilor de lectura (cu care se poate asemana doar prin conditiile create pentru navigare) fara a ne conduce spre zumzetul saloanelor de club sau a celor de reuniuni stiintifice. Fiecare runda de "dezbateri" ne ofera senzatii de pionierat, de deschizatori de drumuri, de descoperitori (de noi teritorii si continente, a unor zone unde nimeni nu a mai fost înaintea noastra, etc.), care apoi vor putea fi urmati de multi altii.
Comunicarea sinergica, caci cu aceasta avem de a face, impune o deschidere intelectuala si afectiva, fara retineri, spre noi oportunitati, noi alternative, noi optiuni si posibilitati. Acestei comunicari îi sunt specifice gândirea cu finalitate si motivarea conform principiului câstig-câstig ca si o anume doze de empatie.32 În plus acest mod de comunicare înlatura piedicile din fata celor care sunt bântuiti de timiditate sau de complexe de inferioritate, am putea spune chiar ca asistam la crearea unui cadru cu adevarat democratic de comunicare libera si deschisa.
De regula între participantii la "trafic" exista o colaborare tacita. Respectul mutual al participantilor la actiunile de comunicare, rezultând din dorinta reciproca de întelegere care conduce în cele din urma la o ambianta cu totul inedita. În acest cadru de comunicare, reprezentat de Internet, încrederea e legata de nivelele comunicarii. Aceste aspecte se regasesc si în comunicarea moderna dintre diversele firme, ca si în comunicarea dintre membrii aceleiasi firme.
Modificarea mediului intern sau extern al firmelor are fara îndoiala repercursiuni si asupra modului în care se efectueaza comunicarea în interiorul sau spre exteriorul organizatiei economice. Transformarile cadrului socioeconomic de actiune a unei societati atrage mai devreme sau mai târziu replici ale comportamentului firmelor, ceea sub o forma sau alta poate fi apreciata tot ca o forma de comunicare.
DE REŢINUT:
Formalizarea reprezinta modalitatea prin care firmele comunica cu angajatii în scris, deci sub o forma "discreta", în scopul stabilirii cerintelor, modului de actiune si cooperare, în scopul îndeplinirii atributiunilor si sarcinilor trasate
Firmele utilizeaza diferite procedee pentru formalizarea comportamentului angajatilor lor: dupa posturi, dupa succesiunea proceselor de munca, prin structura, prin regulamente.
Daca avantajele formalizarii sunt evidente, tot asa de evident este si faptul ca formalizarea poate genera si anumite inconveniente.
Structura organizatorica impune însa unele restrictii în utilizarea formelor de comunicare, permitând numai acele comunicari care se înscriu în limitele nivelelor ierarhice stipulate în regulamentele formale, aprobate de managementul firmei.
Cercetarile ultimului deceniu au dovedit ca, în medie, un cadru de conducere modern petrece din ziua sa de munca între 50-80 la suta în procesul comunicarii.
|
