Managementul resurselor umane in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a devenit, în urma procesului de reconstructie si modernizare, un hotel categoria lux care poate raspunde exigentelor celor mai ridicate si diversificate ale atât de pretentiosilor oameni de afaceri.

Aceasta se datoreaza schimbarilor care au avut loc în structurarea si organizarea mediului intern al hotelului, reorientarii politicii de personal, fiind recunoscuta importanta factorului uman în sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este compusa din:

structura de productie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile ; acestea înregistreaza încasari si costuri, si sunt : serviciul de cazare, alimentatie si serviciile care realizeaza nemijlocit prestatii (telecomunicatii, închiriere sali, salon de coafura, piscina, centru fitness, parcare, spalatorie) ;

structura functionala, constituita din totalitatea compartimentelor în care se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor în hotel; acestea nu ofera în mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe (departamentul financiar - contabil, departamentul rezervari - vânzari - marketing si departamentul resurse umane).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti are structura organizatorica reprezentata prin organigrama (vezi anexa nr.1), fise de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament si dispozitii privitoare la disciplina muncii tuturor lucratorilor se întocmeste un regulament de ordine interioara, considerat un fel de "manual al firmei" (regulile casei - vezi anexa nr.2) care se refera în mare masura doar la regulile obligatorii de conduita referitoare la personalul hotelului.

La nivelul de conducere al hotelului se afla o echipa internationala, care va fi înlocuita treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc :

Director General (General Manager) - Austria ;

Director Administrativ (Administration Manager) - România ;

Director Cazare (Room - Division Manager) - România ;

Director Restauratie (Food and Beverage Manager) - Austria ;

Bucatar sef  (Executive Headchef) - Germania ;

Director Finante - Contabilitate (Hotel Controller) - Germania ;

Director Vânzari - Marketing (Sales Manager) - România ;

Director Resurse Umane (Human Resources Manager) - România.

Întreaga structura manageriala a hotelului este alcatuita din toate posturile de responsabilitate si autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director.

sefii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel ierarhic, cu responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati în functie de fiecare departament operational.

sefii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de specialitate.

Împartirea activitatilor în cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente :

Departamentul cazare, care este alcatuit din serviciile front-office si de etaj. Ca activitate specifica se remarca serviciul front-office, ce se desfasoara la nivelul holului primire, punctul central catre care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se împart în : receptie si concierge, fiecare îndeplinind activitati bine stabilite si delimitate.

Receptionerii lucreaza în spatele front-desk-ului si au ca atributii principale : primirea si cazarea clientilor, întocmirea notelor de plata încasate de catre compartimentul casa - facturare .

Lucratorii concierge trebuie sa stea tot timpul la dispozitia clientului, printre activitatile acestora enumerându-se : întâmpinarea clientilor la aeroport, de unde vor fi preluati cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în fata  hotelului. De asemenea, acestia trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa asigure rezervari de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este si centrala telefonica. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior si de a le comuta în camera clientilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonata de Directorul de Receptie, caruia i se subordoneaza 13113i89n :

asistentul de receptie ;

directorul de receptie pe timp de noapte ;

3 receptioneri de noapte ;

2 sefi de tura ;

5 receptioneri ;

4 portari ;

5 curieri ;

4 lucratori piscina ;

4 telefoniste ;

4 soferi ;

2 lucratori relatii cu publicul.

În cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de întretinere, amenajare si curatenie a spatiilor de folosinta individuala si comuna. Functia specifica a serviciului de etaj este aceea de camerista.

În hotel lucreaza : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curatenie, un croitor si de asemenea, pentru serviciul de spalatorie, exista 9 lucratori si un sef spalatorie.

Toate posturile serviciilor de etaj si spalatorie se subordoneaza 13113i89n administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage) se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria) si servire (salonul de servire, baruri) si se afla sub conducerea directa a directorului de restauratie.

Echipa bucatariei este alcatuita din :

bucatar sef  ;

bucatar sef adjunct ;

30 bucatari ;

sef steward ;

sef tura ;

10 muncitori.

Bucatarul sef asigura planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza comenzile, organizeaza munca întregii echipe a bucatariei si controleaza calitatea preparatelor.

Tot directorului de restauratie i se subordoneaza 13113i89n directorul de conferinte în a carui subordine se afla :

2 coordonatori de conferinte ;

1 secretara ;

4 sefi de sala ;

32 ospatari ;

2 lucratori garderoba.

Alaturi de departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente functionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ - financiar si departamentul întretinere (tehnic).

Departamentul marketing - vânzari are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim si asigurarea vânzarii celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se afla si biroul rezervari, caruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare si înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

În acest departament, directorul de vânzari are în subordine 2 angajati.

Departamentul întretinere asigura : aprovizionarea cu energie si apa, controlul consumurilor acestora, functionarea, întretinerea si reparatiile echipamentelor si functia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de prevenire si stingere a incendiilor). Alte responsabilitati constau în : producerea de energie termica sau apa calda, lucrarile de reparatii, zugraveli, întretinerea utilajelor frigorifice.

În cadrul acestui departament lucreaza un inginer sef caruia i se subordoneaza : 8 tehnicieni si 4 gradinari.

Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca implicarea personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta presupune o permanenta relatie angajator - angajat.

Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii :

sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 5 stele ;

sa organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajatilor ;

sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta în munca ;

sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru angajati;

sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului atât în tara cât si în strainatate ;

sa asigure un program flexibil în functie de gradul de ocupare al hotelului ;

sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.

Departamentul financiar este alcatuit din biroul economic si biroul finante - contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucreaza directorul financiar caruia i se subordoneaza :

adjunctul directorului ;

3 contabili ;

1 controlor financiar ;

4 casiere ;

3 agenti aprovizionare ;

1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasarilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a masura si de a evalua justetea informatiilor contabile.

Tot în departamentul financiar intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza ansamblul vânzarilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrarii în fisele de cont ale clientilor, a serviciilor de care au beneficiat acestia, efectuarea operatiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca atributii : înregistrarea în fisele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clientilor si elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Tabel nr.3.1 - Structura personalului pe departamente

Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului

Totalizând numarul angajatilor din toate departamentele, rezulta ca hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti are un total de 207 angajati.

Dupa cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajati se regasesc în departamentele operationale de cazare si alimentatie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului.

Tabel nr.3.2 - Structura personalului dupa pregatirea profesionala

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

Dupa cum se observa, ca proportie pe sexe, în personalul hotelului barbatii sunt mai numerosi - 60 %, fata de femei - 40 %.

Se poate observa o diferenta mare între lucratorii cu studii superioare (angajatii care au absolvit o facultate) si care au studii medii (liceul si cei care au urmat diverse cursuri de calificare într-o meserie, de exemplu : bucatar, ospatar) si care reprezinta majoritatea. Angajatii cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor functionale, iar cei cu studii medii se regasesc în compartimentele operationale.

Majoritatea angajatilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsa între 18 si 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (dupa modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânar, cu o calificare corespunzatoare.

3.2. Recrutarea, selectarea si angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcina ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Atributiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt : redactarea anunturilor de recrutare, întretinerea relatiilor cu institutiile de învatamânt, de a raspunde cererilor de angajare ale candidatilor, de a mentine imaginea firmei în procesul de recrutare - selectie.

Sursele de recrutare a noilor angajati pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, si surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul ca este mai ieftina în comparatie cu celelalte surse, iar angajatii care lucreaza deja în hotel sunt bine cunoscuti de catre sefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunostinta angajatilor hotelului privind locurile de munca libere se face printr-un anunt scris, afisat la panoul de comunicare din cantina sau de la subsol, unde toti lucratorii au posibilitatea sa-l citeasca.

Anuntul este întocmit de departamentul de resurse umane si se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informatii privind titlul postului, calificarea necesara ocuparii lui, criteriile de selectie.

În continuare va fi prezentat un astfel de anunt, afisat la panoul de comunicare :

"Cautam operator telefonic. Conditii : prezenta feminina sau masculina, minimum studii medii, bun cunoscator de limba engleza, cunostinte operare PC. Asteptam cererile dumneavoastra la departamentul resurse umane pâna la data de.".

De asemenea, recrutarea se mai poate face si din surse exterioare hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunturile publicitare tiparite în ziare si reviste de specialitate, anunturi care contin informatii privind numarul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoana cautat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anunt este cel publicat în cotidianul "România Libera" :

"Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti angajeaza : 3 bucatari, 2 ospatari, 4 cameriste si un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului pâna la data de 21 martie".

De asemenea, astfel de anunturi de angajare sunt afisate si în institutii de învatamânt cu profil turistic si economic. Exista reprezentanti ai hotelului însarcinati cu relatiile dintre hotel si licee, universitati, care au datoria de a coordona activitatea practica în cadrul hotelului a studentilor si de a-i introduce si familiariza cu activitatea din hotel. Acestia pot constitui de asemenea o sursa de recrutare.

Selectarea reprezinta alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. La baza acestei selectii se afla pregatirea candidatului, aptitudinile si capacitatea sa de munca.

Selectarea se face uneori pe cale empirica, bazându-se pe recomandari, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale stiintifica, atunci când angajatorul utilizeaza drept criteriu testele, chestionarele si probele practice.

Pentru a sti pe care dintre aceste metode trebuie sa le foloseasca, departamentul de resurse umane al hotelului are în vedere cerintele postului si experienta candidatilor.

În selectarea de personal se parcurg mai multe etape pâna se ajunge la o decizie finala.

Prima etapa o constituie trierea scrisorilor de intentie si a CV-urilor, completarea fiselor de candidatura, ce cuprind informatii referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii. Dupa acestea persoana este chemata la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selectie în cadrul hotelului, prin acesta se da posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu seful departamentului de resurse umane urmareste aspecte precum : înfatisarea si aptitudinile fizice, pregatirea candidatului, inteligenta acestuia, motivatiile si interesele, dispozitia pentru locul de munca respectiv.

Un formular de interviu luat de catre departamentul de resurse umane al hotelului se prezinta sub urmatoarea forma :

Formular de apreciere a interviului

Nume

Intervievat de :

Intervievat pentru :

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul îsi va exprima aprecierile daca persoana intervievata întruneste sau nu cerintele si completeaza data posibila a începerii muncii, punctele slabe si tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi si alte observatii.

O alta etapa a selectiei o constituie testele si probele de lucru pentru a se stabili calitatile candidatului care pot fi evidentiate. Se folosesc de regula teste de cunostinte si testele medicale, întrucât sunt implicate sanatatea si siguranta clientilor cu care angajatii intra în contact.

În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaza integrarea acestuia, responsabilitate ce revine sefului ierarhic, care-l informeaza pe noul angajat asupra conditiilor de munca, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai întâi pe o perioada de proba de 3 luni, fiecarei persoane facându-i-se în prima saptamâna o prezentare a hotelului. Acesta trebuie sa primeasca toate informatiile de care are nevoie si sa se acomodeze cu mediul de lucru.

În urma perioadei de proba se va efectua o evaluare a performantelor muncii în functie de care persoana respectiva va continua sau nu munca în cadrul companiei.

La angajare, fiecare persoana semneaza un contract individual de munca (vezi anexa nr.3) si i se întocmeste carte de munca.

De asemenea, acesta va lua la cunostinta regulamentul de ordine interioara al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajati.

Fiecare persoana nou angajata trebuie sa aduca actele si documentele necesare angajarii : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinte de la scoala sau de la ultimul loc de munca, fisa medicala, cererea de angajare, certificatul de nastere, cartea de identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de catre hotel îl reprezinta redefinirea si analiza posturilor. Desi posturile sunt considerate în general entitati statice, redescrierea acestora a fost necesara datorita schimbarilor intervenite în cadrul organizatiei (printre altele : cresterea categoriei de încadrare, de la 2 stele la 5 stele).

Analiza posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti reprezinta procesul de determinare si transmitere a informatiilor referitoare la natura si specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine performanta pe un post anume).

Datele obtinute în urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare în numeroase activitati legate de resursele umane, precum recrutarea, selectia si încadrarea, orientarea carierei, perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie sa aiba la baza o foarte amanuntita analiza a posturilor fara de care toate aceste activitati nu pot fi desfasurate.

Dupa schimbarea categoriei de încadrare a hotelului a fost necesara si o noua definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lantului hotelier Crowne Plaza si adaptarea cerintelor acestora la mediul si structura organizatiei din Bucuresti.

Astfel, s-au marit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul hotelului, ca numar de atributii si de asemenea au aparut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informatii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca). De asemenea, un rol important în redefinirea posturilor l-a avut si specificatia de post, care cuprinde cerintele legate de educatie, experienta, perfectionare, abilitati fizice si intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv sa obtina performanta pe un post anume.

Reproiectarea posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti s-a efectuat tinând cont de faptul ca postul trebuie sa testeze abilitatile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea câtorva etape :

analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;

adunarea factorilor cheie despre fiecare post si excluderea celor irelevanti ;

adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilitati ;

întocmirea unei schite privind sarcinile noului post (titlu, relatii etc) ;

completarea schitei cu noi cerinte, definite exact, cu precizie ;

verificarea schitei de catre managerul de resurse umane ;

efectuarea de schimbari, numai daca acestea sunt întemeiate ;

întocmirea versiunii finale si aprobarea acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat urmatoarele :

îmbogatirea postului a determinat îmbunatatirea performantelor angajatilor, dar niciodata scaderea performantei ;

reactia la îmbogatirea posturilor a fost o crestere a entuziasmului pentru munca si nu reducerea gradului de interes ;

s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii ;

câstigurile îmbogatirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar si au fost raportate la performanta efectiva si nu la satisfactia individuala ;

flexibilitatea muncii a fost mult crescuta ;

schimbarile pot fi mai usor introduse datorita nivelului ridicat al flexibilitatii muncii.

Cu un impact moral si motivational deosebit, reproiectarea posturilor a avut în vedere conditiile fizice si socio-tehnologice ale mediului de munca, posibilitatea ocupantului de a învata, de a evolua profesional si, ca orice post, sa ofere o recunoastere a muncii depuse.

Pentru a identifica modul în care posturile corespund conditiilor de efectuare a muncii, este necesara analiza acestora. Dintre metodele utilizate de catre departamentul de resurse umane în procesul de analiza a posturilor, se aplica metoda observarii la locul de munca, datorita simplitatii si usurintei în aplicare a metodei.

Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a avut la baza o profunda întelegere de catre analistii din departamentul de resurse umane a activitatilor postului si legislatia în vigoare.

Descrierea si specificatia postului se regasesc în fisa postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :

Titlul postului - Reprezentant vânzari

Departament - Marketing - vânzari

Nivel ierarhic superior - Director de vânzari

Intra în contact cu - Director de vânzari

- Echipa departamentului marketing - vânzari

- Rezervari, Front-office

- Coordonatori Banqueting

- Agentii de vânzari

Cerinte - limba engleza inclusiv corespondenta ;

- personalitate puternica ;

- cunoasterea procedurilor manageriale ;

- comunicativitate ;

- îngrijit, cinstit, organizat, flexibil.

Scopuri - sa întretina si sa dezvolte partea comerciala ;

- sa încheie noi relatii între hotel si alte societati

- marirea veniturilor si a ocaziilor de profit cunoscând principalul produs.

Responsabilitati

sa aiba cunostinte foarte bune despre capacitatea hotelului ;

sa fie capabil sa vânda la întreaga capacitate a hotelului ;

sa fie informat, sa cunoasca politica schimbarilor din hotel ;

sa faca personal vânzari prin telefon si programari ;

sa ofere o imagine de profesionalist care reprezinta standardele hotelului în afara ;

sa compuna diferite scrisori, sa aleaga segmente de piata pe care sa le atraga ;

sa realizeze cercetari ample asupra firmelor locale si cererile acestora ;

sa participe la activitati promotionale ;

sa completeze dosarele clientilor.

Un exemplu de post redefinit îl reprezinta postul de receptioner din cadrul compartimentului front-office :

Fisa postului

Postul :  Receptioner

Compartimentul : Front Office

Nivel ierarhic superior : Shift leader

Atributii

sa raspunda la telefon conform procedurilor si uzantelor în vigoare ;

se intereseaza asupra clientilor sositi, salilor de conferinte ocupate (programul si denumirea firmei), grupurilor care urmeaza sa soseasca ;

colaboreaza nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mâncare + bauturi) pentru a verifica daca interfata Quintus-Lanmark functioneaza corespunzator ;

realizeaza operatiuni de predare - primire a fondului de rulment ;

realizeaza operatiuni de schimb valutar (numai cumparare de valuta) exclusiv pentru clientii hotelului si conform procedurilor în vigoare ;

la cererea superiorului sau ierarhic (shift leader) realizeaza înrolarile noilor membri Priority Club în Holidex sau acorda punctele necesare membrilor existenti ;

nu paraseste front office-ul (front desk +back office) decât cu permisiunea sefului direct ;

se afla la dispozitia clientilor pentru orice doleanta a acestora, în masura posibilitatilor ;

realizeaza aprovizionarea cu presa zilnica a camerelor Club si Club-lounge ;

se informeaza permanent asupra schimbarilor intervenite în materie de procedura ;

preia sarcinile si atributiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseste din motive întemeiate ;

în situatii de criza (incendii, amenintari cu bombe, cutremure etc.) participa la actiunile de înlaturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea sefului ierarhic superior ;

ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situatiilor de criza ;

în caz de necesitate si numai la cererea expresa a sefului ierarhic, poate îndeplini si alte atributii care nu tin de specificul postului sau sau, dupa caz, poate fi disponibil si în afara programului obisnuit de lucru.

Cerinte ale postului

sa cunoasca la perfectie cel putin doua limbi straine de circulatie internationala (engleza - obligatoriu) ;

sa aiba cunostinte de operare PC ;

sa aiba studii superioare ;

solicitudine ;

profesionalism ;

discretie ;

spirit de echipa.

A fost considerata necesara îmbogatirea acestui post atât prin cresterea proportiilor postului, cât si prin marirea profunzimii acestuia. Astfel, adaugarea de noi responsabilitati fata de cele deja existente în fisa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode de îmbogatire a muncii), precum obligatia de a realiza în plus verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atributiilor operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseste, aprovizionarea cu presa scrisa a camerelor tip Club, faptul ca poate îndeplini si alte atributii care nu tin de specificul postului sau (în caz de necesitate), a fost considerata o masura necesara de crestere a satisfactiei în munca pe postul de receptioner.

Vor fi prezentate în continuare si alte atributii selectate din fisele de post ale altor departamente :

Atributiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :

ofera cele mai diverse informatii clientilor ;

mentine ordinea în holul receptiei ;

raspunde oricaror solicitari venite din partea receptiei ;

are rol de filtru în ceea ce priveste selectarea persoanelor care intra în hotel.

În cadrul serviciului de etaj atributiile postului de camerista se refera la :

programul de lucru al celor doua ture (7,00 - 16,00 ; 13,00 - 22,00) ;

sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curateniei în camerele ocupate, schimbarea zilnica a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discretie în ceea ce priveste clientii hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clientilor.

Obligatiile si îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de întretinere sunt :

sa respecte normele de protectie si tehnica securitatii muncii ;

sa fie permanent preocupat pe toata durata programului de lucru ;

sa intervina eficient si în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ;

sa lucreze curat si eficient.

De altfel, prin îmbogatirea posturilor s-a urmarit îmbunatatirea eficientei muncii, a satisfactiei umane, prin introducerea în sarcinile angajatilor a unor scopuri majore pentru realizare personala si recunoastere, a unei activitati de munca responsabila si competitiva, precum si a mai multor oportunitati de avansare.

Metoda de analiza în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti consta în observarea salariatului la locul de munca (de catre seful ierarhic imediat superior) si retinerea informatiilor despre ce are de facut, cum se realizeaza munca, care sunt conditiile de lucru etc.

Superiorul ierarhic informeaza departamentul de personal despre datele obtinute, si, acolo unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizeaza aceasta metoda datorita faptului ca reprezinta singura cale prin care se obtin direct informatii despre munca ce se desfasoara în postul analizat (deci se obtin informatii autentice, culese direct, la fata locului). În urma analizarii situatiei si în functie de masurile propuse de catre seful ierarhic, se adopta cele mai potrivite idei, si prin consultarea angajatilor.

În cadrul procesului de analiza a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creste precizia informatiilor obtinute despre posturi, metoda observarii ar putea fi combinata cu metoda interviurilor, în special în cazul activitatilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv.

Metoda interviurilor consta în întâlnirea si chestionarea ocupantului postului (poate avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) si obtinerea de informatii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai multi angajati care ocupa acelasi tip de post, precum si sefii directi ai acestora.

În cadrul interviului, una din problemele care pot aparea este aceea ca salariatii pot oferi multe informatii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situatii, intervievatul poate pune întrebari care sa necesite raspunsuri de tipul : DA / NU sau care sa dea informatii concise.

Dupa cum se observa, în procesul de analiza al posturilor, departamentul de resurse umane colaboreaza cu cadrele de conducere si cu angajatii posturilor respective, atât pentru a obtine informatii veridice, cât si pentru a se elimina eventuale reactii negative care pot aparea din partea salariatilor hotelului (în situatia în care acest proces nu este pregatit si explicat corespunzator).

3.4. Evaluarea performantelor

Dupa activitatea de recrutare si selectare a unor noi angajati, si dupa integrarea socio-profesionala a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performantelor acestora obtinute pe post.

Evaluarea performantelor reprezinta determinarea gradului în care angajatii îsi îndeplinesc responsabilitatile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potentialului si nevoilor de pregatire profesionala ale acestora.

În ceea ce priveste evaluarea performantelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului si-a propus ca obiective :

evaluarea performantelor reale ale salariatilor, în vederea :

identificarii potentialului real al acestora ;

evidentierii progresului realizat în perioada scursa de la aprecierea precedenta ;

îmbunatatirii performantelor actuale ;

stabilirii cerintelor de perfectionare ;

corelarii retributiei cu nivelul performantelor ;

stabilirea potentialului de conducere, în vederea :

identificarii persoanelor care poseda un asemenea potential ;

stabilirii planului de promovare ;

stabilirii cerintelor de perfectionare în vederea promovarii ;

revizuirea retributiei, în vederea :

diferentierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performantelor ;

motivarii materiale a personalului.

Evaluarea performantelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, pentru personalul de executie, se realizeaza periodic pe baza de formulare de verificare, iar rezultatele lor releva modul în care s-au îndeplinit atributiile.

Responsabilitatile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de catre seful de departament sau de catre o persoana desemnata, în momentul angajarii acestuia.

Prima evaluare a performantei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesita îmbunatatiri si nesatisfacator.

Daca angajatul obtine unul din primele trei calificative, înseamna ca perioada de proba s-a sfârsit si va continua sa lucreze în cadrul hotelului. Daca rezultatul va fi "necesita îmbunatatiri" sau "nesatisfacator", salariatul respectiv paraseste definitiv firma.

Dupa 6 luni de la sfârsitul perioadei de proba, se face o alta evaluare a performantei. Dupa aceasta, evaluarea se face o data pe an, de regula la sfârsit de an, urmând ca la începutul urmatorului an angajatul sa beneficieze de o prima, în functie de rezultatul obtinut.

La o astfel de evaluare a performantelor se iau în considerare urmatorii factori : calitatea muncii, orientarea catre client, cunoasterea unor aspecte necesare pentru desfasurarea muncii, productivitatea muncii, cunoasterea pietei, capacitatea de a dezvolta abilitati de munca cu altii, capacitatea de a comunica verbal si scris, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea, reactia la schimbari, curatenia si igiena personala ale angajatilor.

Pentru un post de receptionist la evaluarea anuala a unui angajat s-a obtinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului sa-i acorde calificativul "foarte bine". La capitolul Consideratii speciale s-a notat faptul ca se doresc rezultate excelente în continuare, iar angajatului respectiv, în baza rezultatului obtinut, i se va acorda o prima.

La evaluarea performantelor unui salariat pe postul de ospatar în scopul avansarii s-a obtinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de "excelent", respectivul salariat fiind avansat pe postul de sef de rang si la capitolul Consideratii speciale s-a mentionat faptul ca rezultatul evaluarii s-a datorat climatului de munca favorabil si motivatiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de catre sefii ierarhici, având în continuare posibilitatea de avansare.

Principalul instrument folosit în aprecierea salariatilor îl reprezinta formularul de evaluare a performantei (vezi anexa nr.5).

Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clienti, cunostintele despre munca depusa, productivitatea, cunoasterea pietei, comunicarea, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea, reactia la schimbari, curatenia si igiena personala.

Acesti factori reprezinta de fapt criteriile de evaluare care, dupa cum se observa, sunt clar formulate, nu sunt în numar foarte mare (pentru a evita neatentia subiectilor) si sunt aplicabile tuturor angajatilor.

Alegerea acestor criterii de evaluare a performantei a avut la baza caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului-fisa postului) responsabilitatile si tipurile de activitati specifice fiecarui post.

Formularul bine structurat si concis, putând fi aplicat atât în cazul angajatilor care au contact direct cu clientul, cât si în cazul celor "nevazuti", iar rezultatele se obtin simplu si repede, folosind media aritmetica, ele sunt usor de comparat cu standardele.

Standardele reprezinta nivelul dorit al performantelor si sunt :

excelent - angajatul a obtinut performante de exceptie (punctaj 5 - 4,5; salariul poate creste cu pâna la 20 % ) ;

foarte bine - performanta este de nivel superior fata de cea a celorlalti salariati (punctaj 4,49 - 3,5; salariul poate creste cu pâna la 15 % ) ;

bine - performanta satisfacatoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 - 2,5; salariul poate creste cu pâna la 10 % ) ;

necesita îmbunatatiri - exista posibilitatea îmbunatatirii performantei într-un viitor apropiat ; daca se obtine acest rezultat în perioada de proba, persoana respectiva nu va continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 - 1,5; nu se acorda marire de salariu) ;

nesatisfacator - performanta este cu mult sub standard si se pune problema mentinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; daca acest calificativ este obtinut în perioada de proba, cu siguranta ca evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 - 0).

Asa cum demonstreaza teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totusi, cunoasterea acestor erori posibile în apreciere, precum si a modului lor de prevenire (prin pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor) constituie o activitate continua a departamentului de resurse umane, în scopul evitarii acestora.

Dupa evaluarea propriu-zisa, rezultatele angajatilor sunt discutate imediat cu acestia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalitati de îmbunatatire a performantelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evita eventualele reactii negative din partea salariatilor. De asemenea, cel evaluat este ajutat sa înteleaga modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective si sa accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

O alta modalitate de evaluare a personalului de executie (în special cel care are contact direct cu clientul : ospatar, barman, camerista etc.) o constituie evaluarea de catre un angajat al companiei (poarta denumirea uzuala de Richey sau Mistery Guest); acesta se comporta ca un client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, dupa care întocmeste un raport pe baza caruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la mentinerea sau nu pe post a celui vizat.

Metoda prezinta avantajul ca evaluarea personalului are în vedere strict activitatea depusa la locul de munca si, mai ales, în timpul desfasurarii acesteia. În plus, beneficiaza de factorul surpriza, angajatul respectiv nestiind ca este evaluat de catre clientul pe care îl serveste.

În anul 2000, în cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a întrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedeste o activitate foarte buna si servicii prestate la un nivel ridicat.

Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de catre clienti, prin intermediul brosurilor puse la dispozitie în camere, a modului în care angajatii îsi depun activitatea.

Acest material se completeaza într-un interval de 30 secunde, pentru a nu rapi mult din timpul clientului. Acesta trebuie sa raspunda unui numar de întrebari :

scopul sederii ;

durata sederii ;

câte nopti ati stat în ultimul an la hotel ? (se dau câteva variante) ;

confortul patului si al pernei ;

amabilitatea si eficacitatea serviciului primit la receptie ;

calitatea serviciului la restaurant ;

reactia personalului la cerintele dvs. ;

valoarea primita pentru pretul platit ;

ati recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?

Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin masurile adecvate pentru îndreptarea situatiei.

Tot în cadrul hotelului exista un program FLAG (Feel like a guest - Cum se simte un oaspete), care propune angajatilor hotelului sansa de a experimenta serviciile de care se bucura un client. De acest program pot beneficia toti angajatii.

La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de evaluare a performantelor se utilizeaza metoda managementului prin obiective (MBO), care are în vedere masura în care s-au realizat obiectivele propuse si planul de actiune pentru atingerea acestora. Întrucât echipa de conducere se afla sub incidenta contractului de management dintre BASS Hotels & Resorts si S.C. Ana Group S.A., analiza activitatii acesteia se realizeaza anual de catre ambele parti.

Sistemul de evaluare a performantelor aplicat în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se caracterizeaza prin :

atenta pregatire si informare despre sistemul de valori si procedura de evaluare a performantelor, în scopul prevenirii reactiilor de contestare a rezultatelor ;

folosirea unor criterii obiective si precis formulate, putin numeroase ;

stabilirea unor standarde posibil de obtinut, usor de comparat cu rezultatele ;

pregatirea continua a evaluatorilor ;

evaluarea periodica a performantelor tuturor angajatilor ;

existenta unui sistem de revizuire în cazul evaluarilor incorecte ;

consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe, pentru a le da posibilitatea sa-si îmbunatateasca rezultatele.

Pentru a fi eficienta, evaluarea performantelor trebuie sa se integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane si ale carui trasaturi fundamentale trebuie sa fie profesionalismul si corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei

Cariera angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti consta în succesiunea de functii într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat dupa o regula previzibila. O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si sansele de promovare sau de deplasare în interiorul organizatiei.

Programul de dezvoltare a carierei angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este considerat o investitie din partea organizatiei ale carei rezultate viitoare, vor putea fi masurate în termenii cresterii stabilitatii si pregatirii profesionale a personalului, a sporirii productivitatii si eficientei muncii.

3.5.1. Pregatirea profesionala

Necesitatea pregatirii profesionale în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti are la baza ratiuni de ordin economic, aceasta fiind considerata drept o investitie pentru asigurarea succesului.

Prin aceasta pregatire se realizeaza instruirea salariatilor hotelului care, în acest fel, dobândesc cunostinte teoretice si practice, noi tehnici care sa duca la o munca mai eficienta.

Responsabilitatea procesului de pregatire revine Departamentului de Pregatire Profesionala (Training), care are ca obiective :

îmbunatatirea cunostintelor angajatilor, a aptitudinii si atitudinii în timpul muncii ;

cresterea productiei si a vânzarilor ;

îmbunatatirea recrutarii ;

cresterea loialitatii angajatilor ;

îmbunatatirea imaginii hotelului în exterior ;

reducerea stricaciunilor, pierderea materialelor si defectarea echipamentelor ;

reducerea accidentelor ;

reducerea absenteismului ;

reducerea stresului.

Departamentul de Pregatire Profesionala are ca atributii :

sa alcatuiasca o politica de pregatire pentru aprobarea Directorului General si sa-i ofere informatii în mod regulat asupra activitatii ;

sa pregateasca un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;

sa identifice cantitativ si calitativ cerintele de pregatire pentru toate categoriile de angajati si sa-i tina sub observatie ;

sa întretina relatii strânse cu institutiile de învatamânt si centrele de pregatire ;

sa evalueze facilitatile si serviciile pentru cerintele de pregatire ale hotelului si sa asigure noi cursuri.

În cadrul hotelului exista un director de trening care conduce o echipa de 12 coordonatori.

Pregatirea se poate face pentru toate posturile, si în general se adreseaza persoanelor nou angajate. Echipa care pregateste noii cursanti trebuie sa tina seama de mai multe aspecte esentiale : sa stie cine si de ce are nevoie de pregatire, sa cunoasca punctul de pornire al participantilor, sa aplice metodele adecvate fiecarui individ prin analizarea performantelor si a potentialului acestora.

Perioada de pregatire dureaza în functie de specificul postului si de rezultatele obtinute la evaluare. Pregatirea se poate efectua în cadrul hotelului pe o perioada de 5 - 30 zile, la locul de munca al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregatire este cuprins între 30 minute si o ora pe zi, astfel încât participantii sa poata acorda întreaga atentie.

Tot în programele de pregatire se organizeaza cursurile de calificare pe meserii cu o durata de 6 luni, 1an, 2 ani în cadrul Institutului de Pregatire Profesionala în Turism.

Programul de pregatire pentru cameriste are o durata de 5 zile a câte 30 minute / zi si se desfasoara la locul de munca al acestora. Pregatirea se realizeaza de catre supraveghetorul de etaj si administratorul de hotel.

Pentru postul de chelner durata pregatirii poate fi de 10 zile câte 1 ora / zi. De asemenea departamentul de trening a initiat un program "crosstraining" ce se desfasoara pe o perioada de 5-10 zile. Conform acestui program, lucratorii dintr-o functie vor lucra pe alta functie, pentru a cunoaste diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat functiilor înrudite.

Exemplu : un ospatar face schimb de pozitie cu un bucatar, agentul de vânzari preia atributiile administratorului de hotel.

Cel mai mare avantaj al pregatirii practice este faptul ca se pot transfera rapid cunostintele teoretice în activitatea practica.

Programele de pregatire sunt eficiente datorita instructorilor cu experienta în domeniu si bine pregatiti.

De asemenea, angajatii pot participa la cursuri de limba engleza care se organizeaza în cadrul hotelului.

Pentru a participa la pregatirea profesionala, angajatii hotelului sunt stimulati, prezentându-li-se avantajele de care ar putea sa beneficieze pe viitor, materiale si morale, satisfactia obtinerii unei performante la locul de munca, obtinerea unei diplome sau a unui atestat.

Pentru îmbunatatirea programelor de perfectionare, departamentul de trening apeleaza la sugestiile angajatilor. În acest sens s-a afisat la panoul personalului urmatorul anunt : "Aveti idee cum am putea îmbunatati activitatea de training în hotel ? Daca da, nu ezitati sa folositi cutia de sugestii sau stiti unde sa ne gasiti. Daca nu, mai gânditi-va."

3.5.2. Dezvoltarea profesionala

Pe lânga pregatirea profesionala destinata diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase în cadrul hotelului, are loc si o activitate de dezvoltare profesionala a echipei de conducere, a specialistilor firmei. Prin aceasta dezvoltare profesionala se urmareste cresterea experientei si îmbogatirea cunostintelor teoretice si practice de care cadrele de conducere au nevoie.

În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se acorda o deosebita importanta acestui lucru, deoarece echipa de manageri straini a început sa fie înlocuita treptat cu o echipa de manageri români, proces care continua, preluarea stafetei de catre conducatorii români trebuind sa se faca cu deplina încredere a conducerii internationale ca totul va decurge la fel de bine si pe viitor.

Se poate observa ca deja pentru pregatirea noilor angajati, conducatorul departamentului responsabil cu aceasta activitate este român.

În multe cazuri pregatirea managerilor români se face în strainatate, acestia luând contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri apartinând lantului Crowne Plaza.

Astfel, directorul de vânzari a urmat un curs de specializare timp de o luna în cadrul hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat acelasi curs de specializare în cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles - Belgia, unde a participat la conferinte, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcatuirea de programe alaturi de directorul de pe acelasi nivel din Belgia.

Programul de instruire al managerilor are un continut mai amplu, datorita faptului ca un conducator trebuie sa detina cunostinte vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi straine.

Activitatea de pregatire si dezvoltare profesionala este mai costisitoare, iar angajatii nu lucreaza, sau lucreaza mai putin în perioada de învatare.

Atunci când programul de instruire ia sfârsit, sefii ierarhici urmaresc îndeplinirea scopurilor si cresterea performantei fiecarui angajat.

3.5.3. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezinta un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecarui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti si a fost introdus în sistemul intern al hotelului în anul 1998, o data cu aplicarea noii politici de personal.

Pornind de la rezultatele evaluarii performantelor angajatilor, s-a stabilit o filiera a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate în structura organizatorica a hotelului astfel încât printr-o pregatire profesionala adecvata sa-si asigure promovarea.

Planificarea carierei poate avea un rol hotarâtor atât pentru individ, cât si pentru hotel. Avantajul acesteia este acela ca poate reduce costurile generate de fluctuatia personalului, dar si motivarea pozitiva a personalului, care sunt convinsi în acest fel ca organizatia se ocupa de cariera propriilor angajati.

Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, planificarea carierei are trei obiective majore :

sa ofere o baza pentru gestiunea previzionala a personalului ;

sa ofere informatii privind posibilele etape ale carierei angajatilor în cadrul hotelului ;

sa înregistreze activitatile de alegere, stabilire, dezvoltare si dirijare a carierelor individuale în planul general al întreprinderii.

Ca posibile etape în planul carierei angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se pot evidentia mai multe etape.

O prima etapa este aceea în care se culeg informatii despre activitatea angajatului, care provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performantei. Alta etapa este cea în care se comunica optiunile de cariera, când lucratorul ia cunostinta cu oportunitatile de avansare care i se ofera. Angajatii sunt anuntati ca exista posturi libere si-n aceeasi masura se clarifica posibilitatile de avansare în cadrul hotelului.

Avantajul acestei metode consta în faptul ca recentul promovat este deja familiarizat cu structura si obiectivele generale ale hotelului si va actiona în consecinta.

O a treia etapa este aceea în care seful ierarhic, datorita experientei practice, sfatuieste angajatul asupra dezvoltarii carierei si face aprecieri realiste cu privire la oportunitatile oferite de organizatie.

Pentru a avea succes în aceasta misiune, seful ierarhic trebuie sa dea dovada de multa întelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoasterea limitelor actului de consilier.

3.5.4. Promovarea personalului

Promovarea în cadrul hotelului reprezinta schimbarea pozitiei unui angajat în interiorul firmei, noua pozitie având o importanta mai mare si, de obicei, fiind mai bine platita. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunatatite si mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în acelasi timp utilizarea si motivatia angajatilor.

Criteriile de baza ale promovarii le constituie meritul personal, performantele si capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.

De asemenea, se mai iau în consideratie studiile, cunostintele, vechimea în munca, competenta, atitudinile si calitatile personalului.

În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, activitatea laborioasa de evaluare a performantelor personalului sta la baza evidentierii potentialului uman si stabilirii perspectivei profesionale si promovarii salariatilor. Astfel, în functie de rezultatele obtinute prin evaluarea performantelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 - 12 % dintre salariatii în 1998, 15 - 20 % în 1999 si 10 - 15 % în 2000.

Astfel politica de promovare aplicata în cadrul hotelului se caracterizeaza prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.

Promovarea se realizeaza fie prin evaluarea performantelor si planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Cresterea de salariu oferita prin promovare este relevanta pentru noul post, candidatii respinsi fiind tratati cu întelegere în cadrul hotelului , nefacându-se discriminari.

3.6. Politica de personal

Politica de personal promovata de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este o politica moderna, eficienta, care pune accentul pe motivarea si obtinerea satisfactiei personalului în munca depusa, în sensul fidelizarii angajatilor.

3.6.1. Eficienta angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Nivelul salariilor angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti depinde de nivelul general al salariilor si de nivelul specific al salariilor, platite titularilor diverselor posturi. Nivelul general al salariilor este influentat de caracteristicile organizatiei si anume : marimea hotelului, capacitatea acestuia de plata, nivelul productivitatii, prestigiul organizatiei.

La stabilirea nivelului specific se tine seama de potentialul angajatilor, vechimea acestora în munca, performantele individuale.

Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind :

q       numarul mediu anual al personalului ;

q       ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri ;

q       numarul de lucratori care revin la o camera.

Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare al capacitatii, tipul unitatilor de alimentatie.

Numarul mediu al salariatilor anual, corelat cu salariile brute, a fost :

în anul 1998.....178 salariati....5.097.043 mii lei

în anul 1999.....202 salariati...10.469.830 mii lei

în anul 2000.....207 salariati...15.725.700 mii lei

Dupa cum se poate observa, numarul de salariati a crescut în fiecare an, dovedind o tendinta pozitiva pentru societate dar si pentru piata muncii, ceea ce indica o situatie favorabila a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

De asemenea, în ceea ce priveste salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplându-se în anul 2000 fata de anul 1998. Acest fapt poate fi pus si pe seama cresterii inflatiei, dar si a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.

În continuare vor fi prezentati coeficientii de corelatie a rangurilor Spearman (Sp) si Kendall (K).

Tabel nr.3.3. - Corelatie între numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda Spearman

6*Σ d˛

Sp = 1 - --- = 1

n (n˛-1)

Tabel nr.3.4. - Corelatie între numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda Kendall

2 · S 2 · 3

K = ---- = --- = 1

n (n - 1) 3 · 2

Rezultatele (1 ; 1) indica o legatura directa si puternica între cei doi indicatori, ceea ce arata ca modificarea numarului de salariati determina modificarea salariilor brute.

Numarul de lucratori care revin la o camera este influentat de organizarea muncii, intensitatea si gradul de mecanizare a muncii. Acest indicator se calculeaza ca raport între numarul total de angajati si numarul camerelor de hotel.

În cei trei ani studiati, acest indicator a cunoscut mai multe valori.

Tabel nr.3.5. - Raportul numar lucratori - camere

Cheltuielile de personal includ salariile brute si cheltuielile sociale platite de catre societate : CAS - 30 %, Contributia pentru sanatate - 7 %, Fond somaj - 5 %, Fond pentru handicapati - 3 %, Fond învatamânt - 2 %. De aici rezulta un procent total de 47 % datorat statului, procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost urmatoarele :

Tabel nr.3.6. - Reprezentarea cheltuielilor de personal

Tabel nr.3.7. - Ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri

Dupa cum se poate observa, ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri a înregistrat o scadere continua, desi cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus si pe seama ratei inflatiei ; însa salariile nu au crescut odata cu cifra de afaceri.

Un alt indicator de personal este productivitatea muncii, care se calculeaza ca raport între cifra de afaceri anuala si numarul mediu de personal.

Tabel nr.3.8. - Reprezentarea productivitatii muncii

În continuare va fi prezentata corelatia între cheltuielile de personal si productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Tabel nr.3.9. - Corelatie între numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda Spearman

Sp = 1

Tabel nr.3.10. - Corelatie între numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda Kendall

K = 1

Rezultatele (1 ; 1) indica o legatura directa si puternica între cei doi indicatori.

3.6.2. Motivatia si satisfactia în munca a personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Pentru obtinerea unor rezultate optime, satisfacatoare, personalul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este motivat în permanenta într-un mod pozitiv, prin acordarea de facilitati, promovari, cresterea prestigiului prin recunoasterea de catre nivelurile superioare si de asemenea, marirea salariului.

Acordarea de facilitati consta în :

transport gratuit ;

acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ;

posibilitatea de pregatire în munca prin cursuri de formare profesionala ;

organizarea de evenimente pentru angajati cum ar fi : birthday party (o data la doua luni pentru angajatii care îsi sarbatoresc ziua de nastere), petrecere de Craciun pentru toti angajatii.

O alta facilitate pentru salariati o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul Sportul, toate situate în Poiana Brasov.

De asemenea, mai exista " Employee Room Benefit Program ", prin care salariatii hotelului care doresc sa-si petreaca vacanta în hotelurile Holiday Hospitality beneficiaza de reduceri la tarifele de cazare, platind doar 25 dolari SUA pe camera dubla în Europa si 15 dolari în SUA si reduceri la preturile pentru servirea mesei.

Aceste privilegii sunt oferite doar salariatilor care lucreaza pentru Crowne Plaza Flora Bucuresti de cel putin 12 luni, timp în care nu s-a facut nici o notificare de încetare a contractului de munca.

Pentru folosirea facilitatilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti clientilor sai, angajatii trebuie sa obtina aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile si obligatiile angajatilor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Odata cu angajarea fiecarei persoane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, aceasta trebuie sa semneze un contract individual de munca (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe lânga specificarea partilor (nume, adresa), urmatoarele articole :

Durata contractului (determinata si nedeterminata) ;

Felul muncii (functia, activitatea ce urmeaza a fi prestata, conditiile de munca) ;

Conditiile de angajare (norma întreaga, timpul de lucru) ;

Specificarea salariului lunar (salariul de baza + sporuri) ;

Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru, în zilele în care nu se lucreaza ori în zilele de sarbatori legale, se platesc cu sporuri prevazute în Codul Muncii. Data la care se plateste salariul este în ziua de 05 a fiecarei luni.

Drepturile de care beneficiaza salariatul trimis în delegatie (transport, cazare, diurna) ;

Durata concediului anual de odihna este de 22 de zile în raport cu vechimea în munca a salariatului ;

Drepturile specifice legate de protectia muncii (echipamente de protectie, echipamente de lucru).

În acest contract se mai specifica si obligatiile generale ale salariatului :

a)      sa plateasca salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestata si sa îi acorde drepturile prevazute de lege ;

b)      sa îi asigure salariatului conditii corespunzatoare de munca cu respectarea masurilor de protectie a muncii ;

c)      sa retina si sa vireze la timp contributiile salariale pentru asigurarile sociale, pensia suplimentara, fondul pentru somaj si celelalte contributii ;

d)      în cazul încetarii contractului de munca, sa îi plateasca drepturile la zi.

De asemenea, salariatul, la rândul sau, are de îndeplinit urmatoarele obligatii :

realizarea normei de munca si a celorlalte sarcini ce decurg din functia sau postul detinut si sa raspunda de îndeplinirea lor fata de angajator ;

respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioara al unitatii si normele de protectie a muncii, pastrarea secretului de serviciu.

Pe lânga semnarea contractului individual de munca, angajatul trebuie sa ia cunostinta de " Regulile casei "(vezi anexa nr.2), în care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie sa le cunoasca si sa le respecte. Câteva dintre aceste norme se refera la :

Orele lucratoare :

angajatul trebuie sa lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de catre seful departamentului si în conformitate cu reglementarile în vigoare ;

regula generala privind programul de lucru este de 5 zile pe saptamâna, 8 ore pe zi (9 ore în hotel - 8 ore lucratoare si o ora pauza) ;

numai seful de departament poate face modificari în programul de lucru ;

daca angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie, trebuie sa telefoneze înainte de începerea turei si sa anunte seful de departament.

Uniformele de lucru :

hainele de lucru apartin angajatorului, iar angajatul trebuie sa le pastreze cu grija. Acestea sunt proprietatea hotelului si nu trebuie niciodata luate acasa ;

toate uniformele vor fi curatate gratis la spalatoria hotelului ;

în timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;

nu se amesteca uniforma cu hainele personale ;

femeile trebuie sa poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta sa aiba o lungime decenta.

Aspectul :

femeile nu trebuie sa foloseasca produse cosmetice în exces ;

pantofii trebuie sa fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;

nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucratorii de la bucatarie ;

barbatii trebuie sa aiba parul scurt, sa fie proaspat barbieriti.

Igiena : - trebuie mentinuta curatenia în cantina, vestiare si zona de lucru.

Protectia mediului :

sa se respecte cu strictete afisele referitoare la reducerea costurilor ;

sa se reduca pe cât posibil risipa de materiale de orice fel.

Concediul medical :

în caz de boala, trebuie informat imediat seful de departament ;

absentele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezinta cauze de demitere fara notificare.

Prezenta si punctualitatea - fiecare salariat este obligat sa soseasca la timp, iar pentru cei care poarta uniforme sa se prezinte cu o jumatate de ora înainte.

Cerinte generale

nu se admite fumatul în vestiare si pe holurile hotelului ;

nu este permisa consumarea gumei de mestecat în timpul programului ;

nu se admite folosirea telefonului personal mobil în timpul serviciului.

Cerinte speciale pentru personalul care lucreaza în birouri :

trebuie sa aiba o imagine profesionala ;

nu se poarta jeans ;

pantofii trebuie sa fie bine întretinuti ;

comportamentul trebuie sa fie manierat.

Confidentialitatea - toti angajatii sunt obligati sa actioneze cu discretie atât în perioada angajarii, cât si dupa aceea, în special cu privire la activitatile hotelului, informatii confidentiale, salarii si afacerea hoteliera.

Controlul angajatilor :

este interzisa luarea obiectelor apartinând hotelului fara aprobare ;

angajatii care vor fi gasiti cu obiecte apartinând hotelului vor fi concediati imediat.

Acceptarea cadourilor si a comisioanelor - angajatii nu sunt autorizati sa primeasca cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afara, magazine, cazinouri.

Comunicarea - anunturile importante vor fi afisate la panoul de comunicare din cantina sau cel de la subsol.

sedintele - periodic au loc sedinte cu sefii de departamente, care au ca principal scop :

discutarea sugestiilor si ideilor ;

plângeri ;

mai buna organizare ;

informarea despre activitatea hotelului.

Regulamentul este obligatoriu pentru toti salariatii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti si nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinara care va fi sanctionata conform legii.