Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Consideratii generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu stiintific este rezultatul cercetarii specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a automatizat, restrângându-si problematica sau obiectul de studiu si în consecinta s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului", care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbari semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii.

Raspândirea mare a managementului resurselor umane se explica prin eforturile depuse de specialisti de a rezolva unele necesitati acute si prin specificitatea obiectivelor urmarite.[1]

Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a managementului celui mai pretios bun al unei întreprinderi - oamenii care lucreaza si care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizationale pentru a obtine un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajatilor trebuie sa fie integrat cu managementul afacerii.

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

În teoria traditionala a întreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului în care acestia executau în mod "disciplinat" anumite operatii de prestabilitate, puneau în miscare masini si dispozitive tehnologice.

Asa au aparut conceptul de "forta de munca" si "mâna de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor. Conceptul de "forta de munca" desemna totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza în procesul obtinerii bunurilor si serviciilor. În regimurile totalitare se facea împartirea muncii în "munca productiva" si creator de bunuri materiale pe de o parte si "munca neproductiva" si "personal neproductiv" pe de alta parte, cele din urma fiind asociate celor care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei de munca viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forta de munca folosit întotde 252h74c auna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifica nu intra în obiectivele conducatorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunatatirea continua a activitatii angajatilor în scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Exercitarea unui astfel de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Astfel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice în fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii procesele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.[3]

În urmatorul tabel sunt reprezentate diferentele dintre teoria traditionala a întreprinderii si managementul resurselor umane în ceea ce priveste conceptia despre personal a fiecareia dintre cele doua.

Acest sistem urmareste o colaborare permanenta a angajatilor pentru îmbunatatirea calitatii produselor si a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea functionarii acesteia si a obiectivelor sale în scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung în acord cu exigentele.[4]

1.2. Evolutia managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabila a "activelor" umane, pâna la abordarea contemporana din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o serie de factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie sa tina cont: securitate si asistenta medicala, preocuparea pentru mediul înconjurator. Participarea tot mai mare a femeii pe piata muncii a solicitat preocupari speciale legate de programe de asistenta pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta fortei de munca a dus la necesitatea elaborarii unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu actiune în domeniul resurselor umane îl reprezinta computerizarea, care a înlocuit un important volum de munca destinat unor activitati administrative si a început sa fie tot mai mult folosita în pregatirea angajatilor.[5]

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare care reprezinta stadii în evolutia functiei de personal sau în definirea continutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentata în literatura de specialitate cuprinde etapele :

empirica

etapa bunastarii sau prosperitatii

administrarea personalului

managementul personalului

managementul resurselor umane.

Etapa empirica este caracteristica celor mai vechi timpuri si include preocupari în domeniu pâna la sfârsitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul detinator al capitalului si organizator al muncii. Aceasta etapa se bazeaza pe intuitie, traditie si experienta. Activitatile se desfasurau prin încercari repetate, fara programare si pregatire prealabila, rezolvarea problemelor facându-se din mers pe masura aparitiei lor, urmarindu-se adaptarea la situatiile care survin la un moment dat.[6]

Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzatorului traditional patriarh "tata de familie" în sensul antic de "stapân al casei". În prezent, aceasta relatie se întâlneste în administratia statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si în întreprinderile familiale si japoneze, unde ucenicii sunt angajati pe viata, subordonându-se neconditionat obiectivelor întreprinderii.[7]

Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor "functionari ai capitalului" care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de îmbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii devin tot mai constienti de necesitatea luarii în considerare a problemelor de personal introducând, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei în cadrul obiectivelor generale ale organizatiei.

Administrarea personalului este o etapa de dezvoltare a functiunii de personal care poate fi localizata în timp în perioada dintre cele doua razboaie mondiale. Apar noi cerinte în domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor.

Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizatiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în munca si rezolvarea revendicarilor angajatilor.

Dupa cum subliniaza numerosi specialisti în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislatiei muncii de la sfârsitul anilor '30 si lipsa de forta de munca din timpul celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerinte pentru dezvoltarea managementului de personal.

S-au intensificat preocuparile în legatura cu urmatoarele aspecte : studiul factorilor de ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munca; organizarea regimului de munca si odihna; constituirea grupurilor de lucru. Au început sa se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecarei organizatii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcina, dupa cum mentioneaza John M. Ivancevich si William F. Glueck, sa faca legatura între muncitori si supervizori.[8]

Managementul personalului a fost împartit în doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50, când reconstructia postbelica, accelerarea schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescânda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. Începe sa se asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau consiliere în legatura cu raporturile de munca.

Faza matura este specifica anilor '60 - '70, caracterizându-se printr-o abordare mai larga a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce în prim plan necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizatiilor în general, precum si de îmbunatatire a continutului muncii sau a posturilor în special.

Managementul resurselor umane - prima faza

Aceasta etapa este caracteristica anilor '80 când în universitatile americane apare conceptul de "managementul resurselor umane". Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre acordarea unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globala a organizatiei. Functiei de personal i se acorda acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei.

Se înregistreaza o diminuare a activitatii sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o noua restructurare a functiei de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activitati ca : planificare si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor.[9]

A doua faza s-a declansat la începutul anilor '90, când s-a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor numai în echipa si a "climatului de consens".

Se acorda o importanta deosebita problemelor de motivare si comunicare, si unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului.

Este relativa contributia deosebit de importanta a activitatii de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor în domeniul respectiv.[10]

Parcurgând etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata ca functia de personal a evoluat si a îmbunatatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari, astfel : functia de personal a devenit o functie strategica legata de dezvoltarea viitoare a organizatiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mai larga, au aparut cerinte noi fata de personalul care-si desfasoara activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregatire superioara, capacitate de negociere), s-a largit sfera instrumentelor folosite.[11]

O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor scoli, dintre acestea remarcându-se :

scoala clasica

Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sfârsitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile traditionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei stiinte.

Prin metodele pe care le propune se observa ca este un dusman înversunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia ca "gradul de atasament si de participare a muncitorilor în productie e direct proportional cu parerea si încrederea pe care el o are ca va fi recompensat în mod corespunzator contributiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor".

Taylor are o serie de limite si caracterizeaza muncitorul ca fiind o persoana care reactioneaza numai la stimulente materiale.[12]

Henri Foyol e considerat adevaratul parinte al managementului modern care precizeaza functiile întreprinderii (tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si manageriala ).

Idei ce caracterizeaza scoala clasica :

preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa constituie ghiduri cu activitate practica ;

considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ;

considerarea organizatiei ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu mediul ;

abordarea mecanicista a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai a relatiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.[13]

scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

A aparut în urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala îi împiedica sa vada în aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : "motorul uman" nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.

Ei situeaza resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care sa asigure punerea în valoare la un nivel superior a potentialului uman. E. Mayo arata ca "munca industriala", fiind o activitate de grup, dorinta de a fi apreciat de colegi e deseori mai importanta decât conditiile remunerarii.

În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.[14]

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :

- oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita ;

- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i constrânga, sa-i controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizatiei ;

- în general, oamenii trebuie condusi, deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile; ei sunt preocupati în special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine.

În literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel îsi ating scopurile personale :

- oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importanta a vietii lor ;

- oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul ;

-responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista în functie de recompensele care îi sunt asociate în acest sens ;

- adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea ;

- angajatii au potential care sa-i ajute în atingerea obiectivelor organizatiei ;

- în general, organizatiile nu utilizeaza în totalitate resursele umane de care dispun.

McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza în concordanta cu Teoria X, dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala.

Teoria Y înglobeaza, astfel, ideile curentului relatiilor umane.[15]

Pornind de la X si Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinatie a celor doua.[16]

scoala sociologica se caracterizeaza prin :

punerea în prim plan a factorului uman ;

scoaterea în evidenta a importantei stimulentelor de natura psihosociala ;

promovarea unui management participativ ;

scoaterea în evidenta a elementelor informale.

scoala cantitativa

Se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si static.

Preponderenta aspectelor de natura cantitativa a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficienta a functiilor managementului.

Reprezentanti ai scolii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile scolii :

folosirea conceptelor si metodelor matematice si statice ;

abordarea mai ales a functiilor de previziune si organizare.

scoala sistemica

La baza ideilor sta conceptul de sistem care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare.[17]

În procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt :

integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc între elementele componente ;

ierarhizarea

dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului si a legaturilor dintre acestea si mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.

Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmarit cresterea eficientei a fost capacitatea organizatiei de a se adapta la cerintele mediului ambiant (piata interna si externa), accentul pus pe relatiile dintre elementele de baza ale sistemului, rolul si structura sistemului.

scoala contextuala

A fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care e cea mai buna în toate situatiile. Au respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal folosite.

Sustinatorii abordarii contextuale au observat ca o anumita structura organizatorica la o anumita firma functioneaza foarte bine în timp ce esueaza lamentabil la alta firma, aceasta pentru ca sunt situatii diferite. În concordanta cu abordarea contextuala, sarcina principala a managerilor este sa identifice situatia particulara si împrejurarile particulare ale situatiei, circumstantele si momentului. scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regulile, metodele si instrumentele formulate de celelalte scoli recomandând sa se aleaga acelea care sunt adecvate situatiei specifice.[18]

1.3 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca functie specializata a managementului este responsabila de desfasurarea a trei mari categorii de activitati :

activitati strategice ;

activitati de consultanta ;

activitati operationale.

Activitatile strategice au un pronuntat caracter creativ si constau în formularea, propunerea si obtinerea aprobarii pentru politicile si strategiile de personal al organizatiei, precum si întelegerea si anticiparea consecintelor schimbarilor. Aceste activitati revin directorului de resurse umane.

Activitatile de consultanta au rolul de a acorda asistenta, în cadrul organizatiei, celorlalti manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultantii pot oferi informatii cu privire la planificarea necesarului fortei de munca, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizatiei al unor modificari în legea salarizarii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea si motivarea angajatilor.

Activitatile operationale revin administratorului de personal, care se ocupa de aspecte de rutina, fiind însarcinati cu gestionarea detaliilor activitatii de conducere a resurselor umane, elaborarea fiselor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.

Unele activitati de conducere a resurselor umane vizeaza toate cele trei tipuri de specialisti în domeniul personalului.

Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie sa se faca în conformitate cu politica firmei în acest sens, si pot aparea diferente în functie de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutarii se întreprind actiuni precum : anunturile de recrutare, organizarea de interviuri.[19]

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :

  Relatiile management - sindicate si negociere ;

  Instruire - dezvoltare; identificarea necesarului de instruire si propunerea de solutii de instruire ;

  Analiza posturilor - sarcini, relatii de subordonare; rezultate asteptate, criterii de masurare a performantei si standarde de performanta ;

  Managementul recompenselor - evaluarea posturilor ;

  Planificarea resurselor umane si acoperirea nevoilor prin recrutarea si selectia de personal ;

  Managementul carierei, inclusiv evaluarea performantelor ;

  Activitati de consultanta ;

  Relatii de munca : proceduri disciplinare si coercitive ;

  Politica : definirea si implementarea politicilor cu ajutorul carora activitatile mentionate mai sus sunt puse în practica.

1.4 Particularitatile resurselor umane în turism

În realizarea activitatii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigura functionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transforma resursele naturale si materiale din potentiale în efective.

Volumul si calitatea activitatii turistice depind într-o masura mare de încadrarea cu personal, de numarul lucratorilor si nivelul de calificare al acestora. Evolutia turismului se afla în corelatie directa cu dinamica si structura personalului. Rolul factorului uman creste pe masura sporirii exigentelor consumatorilor fata de calitatea serviciilor, la rândul sau dezvoltarea turismului având consecinte asupra utilizarii resurselor umane prin crearea de noi locuri de munca, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire si a unor structuri profesionale pe functii.

Asadar, relatia dintre turism si capitalul uman este complexa, de interconditionare. Turismul imprima muncii prestate în acest sector o suma de caracteristici care se reflecta asupra nevoii fortei de munca si efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trasaturi pot fi enumerate :

  consum mare de munca vie ;

  raspundere materiala si morala superioara ;

  nivel relativ ridicat si complex de pregatire;

  relatii directe lucrator - client ;

  sezonalitate accentuata ;

  utilizarea muncii cu timp partial.

Consumul de munca vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau productie apropiata. Necesarul de munca la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un numar mai mare de lucratori si conduce la o productivitate a muncii mai redusa. Aceasta situatie este rezultatul faptului ca mecanizarea si automatizarea au o sfera de aplicare relativ limitata, realizându-se un numar mic de operatiuni.

Raspunderea materiala si morala ridicata decurge din implicarea nemijlocita a unei parti importante a lucratorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Raspunderea materiala este determinata de valorile materiale pe care le au în grija si le gestioneaza. Munca lucratorilor presupune alaturi de realizarea unor elemente de ordin cantitativ - volum de servicii prestate, de marfuri comercializate, numar de turisti serviti si îndeplinirea unor cerinte de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Astfel, lucratorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formularea deciziei de cumparare, formarea si mentinerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinatie de vacanta, unitate hoteliera sau de alimentatie, mijloc de transport sau forma de agrement si determinarea în acest fel a revenirii turistului.

Dezvoltarea turismului si sporirea exigentelor consumatorilor antreneaza o crestere a raspunderii materiale si morale a personalului.

Astfel, în procesul de selectie va trebui sa se tina seama atât de pregatirea profesionala, cât si de calitatile morale ale lucratorilor în tot ceea ce priveste corectitudinea, rabdarea, capacitatea de a descifra trasaturile de caracter ale turistului si de a anticipa nevoile acestuia.

O alta trasatura a lucratorului din turism, esentiala, este pregatirea acestuia la un nivel ridicat si complex, întrucât munca din turism reclama pe lânga cunostintele de ordin tehnic, specifice fiecarui sector si un nivel general de instruire si cultura ridicat.

Lucratorul care intra în contact cu turistii straini trebuie sa cunoasca o limba de circulatie internationala, sa fie în masura sa prezinte valorile turistice ale zonei în care îsi desfasoara activitatea, informatiile oferite sa fie corecte si utile.

Comportamentul lucratorului din turism trebuie sa fie civilizat, elegant, sa întretina un climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat sa faca fata solicitarilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregatire profesionala buna si o conditie fizica adecvata.

În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl detin însusirile fizice si tinuta care, alaturi de celelalte cerinte, constituie un criteriu de selectie a personalului.

Munca în turism se mai caracterizeaza si prin contactul direct dintre lucrator si turist prin participarea turistului într-o anumita proportie la realizarea serviciului propriu-zis.

Participarea nemijlocita a turistului la realizarea prestatiei are o serie de implicatii asupra organizarii productiei si consumului si a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie sa se cunoasca piata, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajati pentru aceste activitati.

Contactul direct lucrator - client impune exigente sporite în ceea ce priveste pregatirea profesionala de specialitate si cea psihica a lucratorului, dar si informarea si educarea turistului.

Între particularitatile muncii în turism se înscrie si ocuparea sezoniera ce duce la o fluctuatie mare a personalului. Conditiile naturale, organizarea vietii economice si sociale determina variatii semnificative ale circulatiei turistice de la o perioada la alta. Acestea antreneaza oscilatii asemanatoare în ocuparea fortei de munca cu efecte negative asupra angajatilor si a rezultatelor muncii lor, întrucât numarul mare de lucratori care sa faca fata cerintelor din perioadele de maxima activitate reduce exigenta privind selectia acestora.

De asemenea, fluctuatia mare a personalului reduce nivelul satisfactiei în munca a lucratorilor din cauza veniturilor mai reduse si încurajeaza migratia spre sectoarele cu activitate permanenta, sporind complexitatea problemelor carora trebuie sa le raspunda politica în domeniul resurselor umane.

Specificitatea activitatii turistice genereaza practicarea în masura mai mare decât în alte sectoare a muncii cu timp partial, a modelelor "flexibile" ale ocuparii personalului. Este vorba de angajari în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sarbatori, pentru anumite activitati (ghizi, instructori sportivi, serpasi). Aceste formule întâlnite tot mai des raspund atât nevoilor turistilor, cât si celor ale unor segmente ale populatiei (femei, pensionari, studenti).

Cu toate acestea, ele creeaza si dificultati în recrutarea fortei de munca, mai ales în situatia muncii în contratimp.[21]

Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea fortei de munca, mobilitatea ridicata datorata altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de munca al unei zile.

În ansamblul lor, particularitatile muncii în turism influenteaza nemijlocit numarul si dinamica lucratorilor, structura acestora, nivelul productivitatii muncii, sistemele de cointeresare si politicile de selectie si recrutare, organizarea pregatirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii stiintifice a personalului în eficienta firmelor de turism

Managementul stiintific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate în practica sociala.

Practic, managementul stiintific consta în munca zilnica a conducatorilor care-si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma.[22]

Schimbarea de la regula managementului obisnuit spre managementul stiintific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca si o remodelare a instrumentelor si implementarilor în firma, dar si o schimbare în atitudinea mentala a tuturor oamenilor în ceea ce priveste munca lor. Când devin interesati de managementul stiintific, apar 3 întrebari în mintile oamenilor :

Prin ce principiile managementului stiintific difera în mod esential de cel al managementului obisnuit ?

De ce sunt mai bune rezultatele managementului stiintific decât ale celorlalte tipuri ?

Nu este cea mai importanta problema aceea a obtinerii omului potrivit în fruntea companiei ?[23]

Managementul stiintific nu se rezuma doar la o simpla aplicare a elementelor puse la dispozitie de stiinta. Complexitatea si diversitatea situatiilor de management impun din partea conducatorilor si un aport creativ pentru a adapta instrumentarul stiintific de management la conditiile concrete ale fiecarei situatii.

O alta caracteristica majora a managementului stiintific o constituie diversitatea si eterogenitatea sa în ceea ce priveste continutul si modul de manifestare comparativ cu stiinta managementului. Managementul stiintific variaza de la o firma la alta, iar în cadrul firmelor variaza la nivel de subdiviziuni organizatorice.

Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile si actiunile oamenilor. De aici rezulta complexitatea si dificultatea deosebite ale managementului stiintific.

Data fiind diferenta dintre comportamentul si modul de a gândi al oamenilor, managerul, prin pregatirea pe care o poseda, trebuie sa înteleaga natura umana si sa i modeleze pentru a ajunge sa-si realizeze obiectivele.[25]

Organizarea stiintifica a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de munca si fluidizarea activitatii, si se concretizeaza în :

simplificarea structurilor organizatorice ;

reducerea numarului de intermediari ;

dezvoltarea si organizarea retelei de unitati pentru a asigura o mai buna acoperire a pietei ;

perfectionarea sistemului international.

În cazul societatilor comerciale cu profil turistic, organizarea stiintifica a muncii vizeaza :

rationalizarea formatiilor de personal si îmbunatatirea sistemului de normare a muncii ;

organizarea fiecarui loc de munca pentru maximizarea randamentului ;

simplificarea circuitului informatiilor ;

promovarea metodelor moderne de conducere.[26]