PREVIZIUNI DE MARKETING - DELIMITAREA UNOR CONCEPTE, PLANIFICAREA STRATEGICA DE MARKETING IN TURISM

Omenirea traverseaza o perioada in care ritmul schimbarilor se accentueaza, tot mai multe aspecte ale viitorului fiind caracterizate de niveluri ridicate de risc si incertitudine. Ca urmare, viitorul nu mai decurge liniar din trecut si prezent, discontinuitatile inmultindu-se.

1. DELIMITAREA UNOR CONCEPTE

Actiunile de marketing sunt orientate prin excelenta spre viitor, motiv pentru care specialistii care le intreprind trebuie sa fie buni cunoscatori ai metodelor, procedeelor si tehnicilor de previziune.

Pe langa termenul de previziune, care desemneaza orice incercare de prefigurare a viitorului, literatura de profil opereaza si cu altii, cum ar fi cei de diagnoza, prognoza, obiectiv, strategie, tactica, planificare, programare, control etc., al caror continut, foarte pe scurt, ar fi urmatorul:

Diagnoza - unde se afla acum firma de turism, care este pozitia ei pe piata si de ce ?

Prognoza - spre ce se indreapta firma?

Obiective - spre ce ar trebui sa se indrepte firma ?

Strategie - care este calea pentru a ajunge acolo?

Tactici - care sunt actiunile de intreprins, de catre cine, cum si cand?

Planificare - care sunt obiectivele de atins, caile de urmat, termenele si resursele necesare?

Programare - forma de concretizare a planificarii;

Control – ce indicatori trebuie sa se utilizeze pentru a verifica daca firma este pe calea cea buna? [1]

Dat fiind gradul inalt de incertitudine pe care-l prezinta viitorul, ipotezele capata un rol tot mai important in previziunile de marketing.

Prin ipoteza se intelege un mod optim de a estima, in prezent, impactul cel mai probabil al principalilor factori externi asupra variabilelor de marketing ale firmei.

In general, formularea ipotezelor se face in etape, dupa urmatoarea schema:

1) Identificarea evenimentelor viitoare care vor cauza un efect semnificativ asupra pozitiei pe piata a firmei de turism;

2) Estimarea, cat mai precisa, a efectelor posibile ale acestor evenimente;

3) Evaluarea oportunitatii formularii unei anumite ipoteze;

4) Formularea tuturor ipotezelor posibile;

5) Verificarea validitatii ipotezelor formulate;

6) Revizuirea ipotezelor si a prevuziunilor atunci cand formele lor initiale s-au dovedit incorecte.

Asadar, ipoteza se poate defini ca presupunerea considerata a fi cea mai corecta in momentul elaborarii sau revizuirii previziunii. De aceea, in momentul formularii ei. este util sa se cuantifice si probabilitatea confirmarii.

2. ETAPE

In general, planificarea strategica in marketing presupune parcurgerea a trei faze distincte: evaluarea, planificarea si implementarea.

2.1. EVALUAREA

In aceasta prima faza se realizeaza, de regula, analiza performantelor deja dovedite de catre firma de turism, identificarea punctelor slabe si a piedicilor, precum si analiza mediului (extern si intern). Toate acestea sunt reunite in ceea ce specialistii denumesc audit de marketing.

Initial, auditul a fost considerat un instrument de diagnosticare a firmelor cu dificultati de functionare, utilizat in vederea evaluarii functiilor si activitatilor curente ale acestora, inclusiv a filosofiei si politicilor pe care ele se bazeaza. In prezent, auditul joaca atat rolul de instrument de apreciere a performantelor din trecut si de efectuare a verificarilor curente cat si pe cel de instrument de evaluare a evolutiilor viitoare posibile.

In ceea ce priveste auditul de marketing, acesta se defineste ca fiind o analiza sistematica, critica si impartiala a modului in care operarea generala de marketing stabileste obiectivele si politicile fundamentale, ipotezele de lucru, impreuna cu metodele, procedurile, personalul si organizarea angajate in implementarea politicilor si in atingerea obiectivelor[2].La fel ca auditul general, auditul de marketing este in acelasi timp instrument de diagnosticare si instrument de prognoza, propunandu-si in plus identificarea punctelor tari si a slabiciunilor specifice operarii de marketing, precum si cautarea oportunitatilor prezente si viitoare.

Punctele forte reprezinta elementele pe seama carora firma de turism isi dovedeste superioritatea absoluta si relativa (fata de concurenta) in ceea ce priveste: calitatea serviciilor, preturile practicate, serviciile auxiliare, amplasarea etc. De exemplu, pentru un hotel sau camping, punctele tari pot fi: personalul (daca este tanar, surazator, amabil si bine instruit), atmosfera din interior si din imediata apropiere (daca este calma, linistita si frumos colorata), pozitia din cadrul localitatii din care face parte (apropierea de principalele puncte de agrement, de spatiile comerciale, de institutiile cele mai importante etc.), amplasarea geografica (situarea pe malul unei ape – dulci sau sarate – nepoluate, amplasarea intr-un mediu peisagistic atragator etc.), varietatea serviciilor (cazare, masa, informare, room-service, inchirieri), diversitatea formelor de agrement (sport, spectacole, promenada) etc.

Punctele slabe pentru aceeasi unitate turistica vor putea fi: amplasarea intr-o tara sau regiune putin ospitaliera ori chiar ostila; situarea intr-o localitate anonima, lipsita de elemente de atractie turistica; lipsa unei retele rutiere adecvate sau existenta unor cai de acces de proasta calitate; imposibilitatea reperarii (datorita lipsei indicatoarelor sau oricaror alte mijloace de semnalizare); lipsa rstaurantului, a salii de conferinte, a piscinei, a saunei, a salii de sport etc.; nivelul coborat al cifrei de afaceri si al indicatorilor de eficienta economica etc.

Oportunitatea este un domeniu in care firma de turism spera sa obtina un avantaj comparativ, ea fiind strans legata de factorii sai de succes, respectiv de punctele ei tari.

Piedica se defineste ca fiind o dificultate generata de o tendinta nefavorabila sau de o perturbare a mediului care, in absenta unor actiuni speciale de marketing, va conduce la o slabire a pozitiei firmei pe piata. Ea se coreleaza deci cu punctele slabe ale acesteia.

Analiza mediului reprezinta calea principala pe care firma ajunge la identificarea oportunitatilor si piedicilor, respectiv a punctelor tari si a celor slabe, la cunoasterea concurentilor si la elaborarea obiectivele pe care trebuie sa si le planifice pentru viitorul apropiat si indepartat. Se au in vedere aici atat mediul intern (controlabil de catre firma) cat si cel extern (foarte greu sau imposibil de controlat).

Mediul intern este constituit din totalitatea punctelor forte si slabe ale firmei pe piata unde-si duce existenta (apreciate in raport cu principalii concurenti), cunoasterea acestuia presupunand analiza fiecarui domeniu de activitate (personal, achizitii, productie, finante etc.) si a factorilor care actioneaza in cadrul lor. Analiza sa trebuie sa permita diagnosticarea situatiei concurentiale actuale a firmei si produselor ei, precum si a capacitatii sale de lichidare a deficientelor si de fortificare a pozitiei viitoare in fata concurentei.

Mediul extern, format din micromediu si macromediu, exercita o serie de constrangeri asupra firmei de turism, acesta trebuind sa fie foarte atenta la componentele lui tehnice (la tehnologile noi de transport, la cele de pelucrare, stocare si transmitere a informatiilor, la cele de mentenanta, la materialele noi, la noile echipamente de agrement etc.), economice (la rata inflatiei, la ritmul cresterii economice, la evolutia gradului de ocupare a populatiei, a timpului liber, a veniturilor, a preturilor si tarifelor, a ratei dobanzii, a TVA etc.), sociale (la comportamentul si obiiceiurile de cumparare, la tructura pe clase, pe profesii, pe niveluri de instructie, pe intervale de varsta si pe nationalitati a clientelei, la indicele natalitatii si nuptialitatii), concurentiale (la evolutia produselor si serviciilor noi, a preturilor si a tarifelor practicate, la pietele lor tinta si la potentialul de care dispun, la strategiile de atac si aparare adoptate, la legislatia privind concurenta) etc.

Elementul cel mai semnificativ care trebuie avut in vedere cu ocazia analizei mediului extern al firmei il constituie piata si segmentele ei. O astfel de analiza va viza marimea pietei potentiale pentru fiecare produs in parte, evolutia acesteia sub aspect cantitativ si sub aspectul nevoii de turism, marimea fiecarui segment, caracteristicile acestora etc.

Analiza industriei turistice este de cea mai mare importanta in studiile previzionale, aceasta trebuind sa plece de la principalii factori care de care depind nivelul, structura si dinamica cererii si ofertei de servicii turistice. Ea ii va permite firmei sa-si fixeze misiunea viitoare si piata tinta.

Pentru a-si defini misiunea

Piata tinta

2.2. PLANIFICAREA STRATEGICA DE MARKETING IN TURISM

Studiile previzionale in domeniul turismului sunt cu atat mai necesare cu cat ponderea activitatilor de turism in ansamblul activitatilor desfasurate la nivelul unei economii nationale este mai mare, cu cat dinamica schimbarilor in domeniul turismului este mai accentuata, cu cat este mai efemera piata in ceea ce priveste fluctuatiile cererii si cu cat este mai instabil comportamentul clientelei.

La fel ca in toate celelalte sectoare, planificarea in turism face parte din procesul de ansamblu de luare a deciziilor privind dezvoltarea viitoare a turismului, prin intermediul acesteia asigurandu-se precizarea obiectivelor de atins, stabilirea si selectarea variantelor de actiune, implementarea acestora si evaluarea rezultatelor care se vor obtine pe seama lor. Scopul planificarii este acela de a crea premisele pentru incurajarea actiunilor care sa conduca la realizarea a tot ceea ce este dezirabil si la prevenirea a ceea ce este indezirabil.

2.2.1. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

Strategiile de marketing reprezinta miezul strategiilor manageriale ale firmelor de turism, elaborarea si implementarea lor necesitand eforturi intelectuale si financiare relativ mari, dar care se justifica pe deplin (contribuind la micsorarea riscurilor si incertitudinii, a caror amploare este cu atat mai mare cu cat intervalul de timp in care se opereaza este mai indelungat).

Planificarea strategica de marketing isi propune sa stabileasca pozitia pe care firma de turism o ocupa vis-à-vis de competitorii ei, precum si in ochii clientelei prezente si viitoare, obiectivele si scopurile de atins (destinatia actiunilor), strategiile de urmat (rutele care conduc la destinatia fixata) si actiunile care vor asigura miscarea pe rutele prestabilite.

Prin urmare, principalele componente ale unei decizii strategice de marketing turistic sunt:

1) scopurile si obiectivele, prin intermediul carora firma isi prefigureaza locul pe care il va ocupa in viitor pe pietele vizate, definit prin intermediul segmentelor de piata pe care le va detine, respectiv prin volumul vanzarilor, numarul de clienti, volumul ofertei, profitabilitatea probabila etc;

2) imaginea si pozitia pe piata, firma fiind cat se poate de interesata sa stie care sunt si, mai ales, care vor fi perceptiile clientilor (reali ori potentiali) si ale distribuitorilor sai cu privire la ea si la serviciile pe care le furnizeaza;

3) strategiile si programele, care fixeaza actiunile de intreprins in vederea realizarii obiectivelor;

4) bugetul, respectiv resursele necesare atingerii scopurilor propuse;

5) controlul periodic si sistematic al modului in care se deruleaza actiunile, se utilizeaza resursele si se realizeaza obiectivele, in contextul oferit de mediul intern si extern in care-si desfasoara activitatea firma de turism.

Elaborarea planurilor strategice de marketing turistic este o activitate complexa, care presupune luarea in considerare a unei multitudini de factori foarte diferiti ca natura si ca mod de actiune. De exemplu, o decizie strategica vizand achizitionarea unei ambarcatiuni care urmeaza a fi folosita de o firma turistica in scopuri de agrement face necesara abordarea unor factori:

- tehnici, vizand performantele comparative ale diferitelor tipuri de ambarcatiuni, genurile de facilitati pe care le necesita (cheuri, debarcadere etc.), serviciile de inginerie pe care le presupun etc;

- juridici, trebuind sa se cunoasca actele normative (legile, decretele, hotararile de guvern etc.), existente si - mai cu seama_- viitoare, care reglementeaza circulatia navelor pe apele interioare pe care urmeaza sa navigheze ambarcatiunea respectiva de agrement, acordurile internationale in acest domeniu etc;

- economico-financiari, firma fiind obligata sa investigheze situatia preturilor de pe principalele piete pe care se vand si se cumpara nave de agrement, conditiile de plata, piata financiara de pe care se pot procura fondurile necesare de investitii, evolutia viitoare a dobanzilor, marimea cea mai probabila a cheltuielilor de intretinere si exploatare, dinamica veniturilor viitorilor clienti etc;

- operationali, fiind necesara cunoasterea rutelor pe care va naviga ambarcatiunea, a perioadelor (programelor) de navigatie, a serviciilor de agrement pe care clientii le vor solicita etc;

- administrativi si de personal, trebuind sa se anticipeze care sunt facilitatile necesare pentru asigurarea menegementului exploatarii noii ambarcatini, ce personal (numar, calificare) va trebui angajat pentru a permite folosirea, intretinerea si repararea acesteia (precum si a elementelor noi de infrastructura), cum va fi organizat si retribuit personalul etc;

- de mediu, firma de turism fiind pusa in situatia de a anticipa efectele poluarii sonore si chimice pe care ambarcatiunea o va produce pe timpul folosirii, efectele asupra faunei si florei din zona etc.

Oricare din factorii amintiti poate anula decizia de cumparare sau poate introduce elemente de risc imposibil de neglijat.

Planificarea strategica de marketing in domeniul turismului isi propune trei lucruri principle :

analiza portofoliul produs - piata;

elaborarea modelelor de crestere tip produs – piata;

pozitionarea firmei si serviciilor sale.

1) Portofoliul produs – piata. La nivelul unei companii mari (eventual internationale) de turism, portofoliul produs - piata, cunoscut si sub denumirea de portofoliu de afaceri ori de portofoliu de SBU-uri (de unitati de afaceri strategice – strategic business units[3]) este constituit din unitati si subunitati de turism avand structuri proprii de management, conturi proprii de venituri si cheltuieli, piete proprii, precum si planuri proprii. In cazul firmelor mici, unitatea de afaceri strategica poate fi concretizata intr-un produs sau serviciu turistic si intr-o piata implicate intr-o afacere. Asa de exemplu, la nivelul unui tur-operator, un poortofoliu produs – piata poate avea configuratia din Tabelul 1.

Portofoliu de afaceri

Tabel 1.

Toate cele patru produse turistice din portofoliul tur-operatorului si fiecare din segmentele de piata carora le sunt adresate se vor putea subdivide pe marje de tarife si pe destinatii (sau in functie de orice alte alte criterii). In functie de necesitati, fiecare produs, segment de piata sau cuplu produs-piata se va putea repartiza cate unei echipe de marketing-management, elaborandu-se bugete de venituri si cheltuieli distincte.

Responsabilii de marketing ai firmei de turism au sarcina de a urmari, de a analiza si de a prognoza tot ceea ce tine de:

cresterea sau declinul fiecarei unitati de afaceri;

extinderea sau restrangerea fiecarui segment de piata;

cash-flow – ul fiecarei SBU;

eficienta investitiilor presupuse de extinderea acestora;

inasprirea concurentei;

configuratia ciclului de viata etc.

Foarte utila, in analiza portofoliului de afaceri al unei firme turistice, se poate dovedi matricea tip BCG (propusa de Boston Cosulting Group), potrivit carei, produsele turistice se impart (tinandu-se seama de rata cresterii pietei si de cota pietei proprii) in:

- tip vedete (stele), a caror cota de piata este mare, rata de extindere a pietei fiind si ea inalta (de acestea depinzand viitorul pe termen lung al firmei);

- tip vaci de muls, pentru care cota pietei proprii este ridicata, iar rata de crestere a pietei redusa, care se dovedesc foarte profitabile pe moment si care trebuie exploatate la maximum cat mai rapid (pe termen scurt), pe baza lor constituindu-se fonduriloe de investitii cu ajutorul caruia se vor sprijini produsele din prima categorie (vedeta), precum si din cea de-a treia;

- tip dilema, a caror cota de piata este joasa, iar rata de crestere a pietei inalta, motive pentru care viitorul lor este incert, pentru a caror sustinere pe piata sunt necesare eforturi investitionale mari din partea firmei;

- tip pe moarte, caracterizate prin niveluri coborate ale ratei de extindere a pietei si ale cotei proprii de piata, firma de turism trebuind sa aleaga intre a le abandona sau a le relansa (ambele decizii fiind greu de luat).

Evident ca strategiile de marketing vor imbraca forme care vor fi substantial diferite de la o categorie la alta de unitati strategice de afaceri.

2) Modele de crestere tip produs-piata. Portofoliile de afaceri nu vor putea fi mentinute la un nivel de profitabilitate acceptabil fara a fi adaptate la schimbarile continue care apar sub influenta concurentei si clientelei, precum si sub incidenta progresului tehnico-stiintific. De aceea, acestea trebuie sa fie supuse unor revizuiri continue, utilizandu-se pe larg modele de crestere produs-piata, de genul celui din Tabelul 2.

Strategii de crestere produs-piata

Tabel 2.

Fiecare din cele patru categorii de strategii expuse in model are implicatii specifice asupra planificarii de marketing.

1) Strategia penetrarii este recomandata firmelor de turism ale caror servicii se furnizeaza deja pe pietele existente, care nu sunt inca saturate (aflandu-se deci in expansiune). Un lant hotelier, de pilda, care ofera clientelei servicii la nivelul asteptarilor ei, isi poate propune extinderea acestora si asupra clientilor potentiali care nu le-au solicitat inca, intensificandu-si campaniile publicitare, acordand reduceri de tarife sau practicand orice alt metode de promovare a vanzarilor.

Caracteristica principala a acestei strategii consta deci in aceea ca, fara a schimba produsele si in cadrul pietei existente, firma urmeaza sa-si extinda propriul segment de piata (pe seama concurentei sau a nonconsumatorilor relativi).

2) Strategia dezvoltarii produselor presupune actionarea pe piata turistica veche cu produse noi, adica largirea portofoliului de servicii (de agrement, de cazare-masa, de transport, de garantarea securitatii pe timpul sejurului) pe care le pune la dispozitia clientelei efective si potentiale. In felul acesta, cu pretul unui efort financiar si uman simtitor, clientela veche se fidelizeaza iar cea potentiala este incitata sa se transforme in efectiva, marindu-se sansele de mentinere a firmei pe piata si de extindere chiar a propriului segment.

3) Strategia dezvoltarii pietei, spre deosebire de cea anterioara, se concentreaza pe gasirea unor piete noi pentru serviciile vechi. De exemplu, o statiune balneara profilata pe o clientela provenita doar din randul suferinzilor de anumite afectiuni isi poate extide piata punand spatiul de cazare, masa ori agrement la dispozitia celor care organizeaza congrese, conferinte, reuniuni de afaceri, cantonamente pentru sportivi etc.

4) Strategia diversificarii este orientata spre gasirea unor piete noi pentru produse noi. O firma de transport aerian, de pilda, isi poate propune construirea sau cumpararea unor hoteluri si restaurante, pe care sa le puna la dispozitia clientilor sai, in felul acesta consolidandu-si pozitia pe vechea piata si patrunzand (cu noile produse) pe o alta (ce a serviciilor de cazare-masa).

Adoptarea oricareia din strategiile enumerate impune o foarte detaliata analiza prealabila a conditiilor concrete in care firma isi va desfasura activitatea viitoare, a avantajelor si dezavantajelor oferite de fiecare dintre ele.