PROIECT TURISM - HOTEL

Proiect TURISM - HOTEL

Cap. 1. Caracterizarea generala a Serviciilor hoteliere

Urmatoarea definitie a serviciilor înglobeaza toate tipurile de servicii: „Un serviciu este o activitate sau o serie de activitati de natura intangibila, mai mult sau mai putin, care în mod normal, dar nu necesar, are/au loc în interactiunile dintre consumator si angajati si/sau de resurse fizice sau bunuri si/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care sunt oferite ca o solutie pentru problemele consumatorului.” (Grönroos 1990)[1]

Din punct de vedere al oaspetelui, serviciul hotelier este o experienta[2], determinata de raportul calitate/pret, atmosfera si personal. Decalajul asteptari-experienta traita trebuie sa tinda spre zero pentru a obtine entuziasmul clientului. Prin urmare, serviciul hotelier reprezinta suma a tot ce i se întâmpla clientului în contact cu o tranzactie sau o serie de tranzactii.

1.1 Caracteristicile serviciilor din cadrul unui hotel

Serviciile hoteliere constau dintr-o activitate sau o suma, o succesiune de activitati ale uneia sau mai multor persoane în vederea satisfacerii exigentelor oaspetelui.

Dintre caracteristicile serviciilor hoteliere sunt remarcate urmatoarele: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea sau eterogenitatea si perisabilitatea.

În general, un serviciu este consumat în momentul în care este achizitionat spre deosebire de un produs care este un lucru fizic si care poate fi posedat. Datorita intangibilitatii acestora, este mult mai greu pentru oaspeti sa testeze si sa evalueze serviciile hoteliere.

Serviciul reuseste sa includa în esenta atât bunuri tangibile cât si servicii intangibile. Alaturi de produsul culinar si bautura, tangibile, întâlnim si servicii intangibile cum ar fi confort, ospitalitate, contact social, atmosfera, relaxare si poate divertisment. Cina adusa din restaurant poate fi delicioasa, dar daca camera în care este servita este neatractiva si murdara, experienta este bineînteles un dezastru pentru multi oaspeti ai hotelului respectiv.

Tocmai faptul ca serviciul este alcatuit dintr-o serie de activitati, face ca acesta sa nu poata fi vazut, cântarit, pipait, auzit, mirosit, înainte de a fi cumparat. În procesul prestarii serviciilor turistice - si implicit hoteliere - exista totusi elemente de „materializare”[3]:

Ambianta (mediul), de exemplu spatiul în care clientul ia contact cu serviciile hoteliere (holul unui hotel, spatiul de cazare, restaurantul, piscina) si impresia pe care acest spatiu o creeaza potentialului client;

Elementele materiale necesare realizarii prestatiei: arhitectura hotelului, stilul si calitatea mobilierului, cantitatea si calitatea echipamentelor si instalatiilor, calitatea materialelor informative si publicitare, etc.;

Elementele materiale care disting personalul în contact direct cu clientul: vestimentatia, uniforma, ecusonul, aspectul fizic, etc.

Inseparabilitatea, cu cele doua conotatii intriseci faptul ca prestarea serviciului are loc simultan cu consumul si faptul ca orice consumator participa la prestarea serviciului.

Atât timp cât un hotel nu are nici un client, cazarea nu este un serviciu, ci o oferta, incluzând un numar de spatii de cazare, cu locurile aferente, la un pret determinat de conditiile de igiena si confort; în momentul în care un client este dispus sa închirieze o camera, oferta se transforma în serviciu, iar clientul în coproducator al acestuia.

Variabilitatea sau eterogenitatea serviciului consta în imposibilitatea repetarii identice a acestuia de la o prestatie la alta, deoarece serviciul depinde de persoana care îl realizeaza, de timp etc. Daca, de pilda, în acelasi hotel, un client venit pentru a doua oara este primit de acelasi receptioner, sansele ca serviciul sa se repete identic sunt practic nule: receptionerul poate fi mai vesel sau mai trist, mai crispat sau mai dezinvolt; clientul la rândul sau va avea o alta stare decât cea prilejuita de prima experienta; spatiul repartizat nu va mai fi acelasi, etc.

Serviciul este, prin natura lui, perisabil si nu poate fi stocat. O camera de hotel neînchiriata astazi este un serviciu de cazare definitiv pierdut; ea nu mai poate fi pastrata pentru situatiile în care cererea de ocupare a capacitatii de cazare va fi mai mare decât oferta. 11411d317l

Trecerea în revista a principalelor caracteristici ale serviciilor hoteliere în interdependenta si uneori chiar interconditionarea lor evidentiaza nu numai caracterul lor deosebit de complex, dar si rolul diferentiat în combinarea lor, pentru a deveni componente intriseci ale produsului turistic oferit în cadrul unui hotel.

1.2 Clasificarea serviciilor hoteliere

Din punct de vedere al importantei pentru client si pentru existenta unitatii ospitaliere, serviciile hoteliere se împart în doua mari categorii[4] si anume:

Servicii de baza, adica acele servicii care satisfac necesitatile primordiale ale oaspetelui, cum ar fi necesitatea de adapost si cea de hrana;

Servicii complementare, adica serviciile care satisfac exigentele (dorintele, gusturile preferentiale) care, eventual, pot completa prestarea serviciilor de baza.

Din aceasta clasificare se poate deduce cu usurinta faptul ca serviciile hoteliere de baza sunt reprezentate de cazare si masa, iar cele suplimentare, restul serviciilor oferite de un hotel. Prima categorie presupune cu obligativitate plata contravalorii serviciilor prestate; cea de-a doua categorie este alcatuita, din acest punct de vedere, din subcategoriile:

o       Servicii complementare „cu plata”, respectiv serviciile suplimentare pentru efectuarea carora clientul plateste o suma de bani, în valoare absoluta sau sub forma de taxa, separat de serviciile de baza;

o       Serviciile complementare „fara plata”, acele servicii suplimentare a caror contravaloare este inclusa în serviciile de cazare.

În realitate, toate serviciile hoteliere sunt platite: cele de baza cu o repetitivitate accentuata (tariful de cazare înmultit cu numarul de zile hoteliere; micul dejun la fel; demipensiunile sau pensiunile complete înmultite si ele cu numarul de zile hoteliere); serviciile complementare cu plata, la cerere; serviciile complementare fara plata prin diferentierea tarifelor de la o categorie la alta, de la un contract la altul.

1.2.1 Serviciile hoteliere de baza

Cazarea este principalul serviciu hotelier de baza, cel care dicteaza necesitatea existentei unitatii ospitaliere specializate si de altfel cel mai profitabil (în medie peste 70% din totalul profitului). Toate tipurile si categoriile de unitati ofera cazare (nu toate sunt obligate sa ofere si masa, iar câteva nu ofera nici servicii suplimentare).

Aparent, cazarea este echivalenta satisfacerii necesitatii de adapost, însa nu orice adapost este si cazare. Atunci când cineva se adaposteste în propria casa, în casa unor prieteni, la rude, în sala de asteptare a unei gari, la spital, etc., acel cineva nu beneficiaza de cazare. Cazarea este doar adapostul oferit de unitatea ospitaliera specializata, oferit sub forma prestarii unui serviciu.

Ca serviciu, cazarea nu este prestata de o singura persoana, ci de catre toti lucratorii compartimentului de cazare la un loc: receptioner, portar, liftier, bagajist, camerista, instalator, electrician, etc.

Cazarea este individualizata printr-o serie de caracteristici corespunzând principalelor atributii ale principalelor sectoare care fac functionala orice unitate ospitaliera. Aceste caracteristici constituie baza parametrilor calitativi ai serviciilor de cazare si anume:

asigurarea securitatii vietii si bunurilor oaspetilor.

igiena absoluta a spatiului închiriat

functionarea dotarilor spatiului închiriat

Securitatea clientului este asigurata mai ales de receptie. De regula, cazarea într-o unitate ospitaliera specializata este conditionata de existenta unui act de identitate recunoscut pe plan national, validitatea actului de identitate (sa fie autentic, valabil, fara stersaturi, rupturi, interdictii) si existenta mijloacelor materiale care sa acopere contravaloarea serviciilor prestate.

Securitatea clientului este asadar conditionata de calitatea hotelului, care depinde de seriozitatea cu care receptia trateaza legislatia în vigoare si „regulile casei”.

Igiena absoluta a serviciului este într-o aparenta stare de perfecta curatenie („aparenta”, pentru ca niciodata igiena nu este perfecta; se neglijeaza frecvent interiorul lampilor, al mastilor de calorifer, al sertarelor, dulapurilor, suprafetele mai putin vizibile ale echipamentelor sanitare etc.). Cea mai importanta caracteristica a serviciului de cazare este obligativitatea efectuarii curateniei în fiecare zi în camera închiriata clientului: daca astazi într-o camera închiriata nu s-a facut curat, serviciul de cazare nu mai poate fi recuperat din punct de vedere al caracteristicii sale cele mai importante.

Igiena absoluta a spatiului închiriat mai înseamna si obligativitatea schimbarii lenjeriei conform prevedrilor legale. Regulile internationale se refera la obligativitatea schimbarii lenjeriei:

v     dupa plecarea fiecarui oaspete;

v     ori de câte ori este nevoie, adica mai des decât termenele prevazute în legislatia specifica fiecarei tari. În România, Ordinul M.T. nr. 636/2008 prevede ca lenjeria sa fie schimbata, în functie de felul si categoria unitatii (indiferent de tipul structurii de primire) conform tabelului nr.1.1.

Tabel nr.1.1 Termenele de schimbare a lenjeriei în functie de clasificarea hotelului

Sau de câte ori este nevoie

Sursa : Ordinul M.T. nr. 636/2008

Asadar, o cazare de calitate presupune -la orice tip si categorie de unitate ospitaliera- obligativitatea efectuarii curateniei zilnice a camerei închiriate si schimbarea lenjeriei conform normelor în vigoare.

Functionarea dotarilor se refera la faptul ca absolut tot ceea ce exista în spatiul de cazare închiriat trebuie sa functioneze impecabil. Clientul nu plateste un decor, ci o utilitate; un simplu bec care nu functioneaza astazi într-o camera de hotel închiriata pericliteaza calitatea cazarii si raportarea acesteia la tariful de cazare.

Dimensiunile si calitatea serviciului de cazare hoteliera sunt determinate, de existenta unei baze materiale adecvate, care, sa asigure turistilor conditii optime de înnoptare si sa îndeplineasca si alte functii. De asemenea, calitatea serviciului de cazare este data de nivelul de calificare a lucratorilor, de modul de organizare a muncii etc. Prin urmare, insuficienta spatiilor de cazare, înzestrarea lor necorespunzatoare, neconcordanta între nivelul confortului oferit si exigentele turistilor, ca si numarul mic al lucratorilor sau slaba lor pregatire influenteaza negativ calitatea serviciului de cazare si, prin intermediul acestuia, dimensiunile circulatiei turistice si gradul de valorificare a patrimoniului[5]

Serviciul de alimentatie , ca si cel de cazare, va ramâne întodeauna un serviciu turistic de baza. Ca sa fie însa si un serviciu hotelier de baza el trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii[7]:

sa fie prestat sub acelasi „acoperis” care adaporteste unitatea de cazare;

sa fie coordonat de aceeasi persoana care raspunde si de serviciul de cazare (director de societate, director de hotel, etc.);

sa fie platit în acelasi loc în care se plateste serviciul de cazare (caseria receptiei).

Clientul care are cont deschis pentru toate consumatiile de la bar si de la restaurant, consumatiile pe care le va achita conform prevederilor creditului hotelier, este beneficiar al serviciului de masa ca serviciu hotelier de baza.

Într-un hotel restauratia poate fi oferita prin intermediul unei multitudini de spatii de servire (bar de zi, restaurant clasic, braserie, cofetarie, salon de mic dejun etc.), totalizând un numar de locuri (capacitatea de restauratie) care nu trebuie sa depaseasca numarul de locuri de cazare.

1.2.2 Serviciile complementare cu plata si fara plata

Este greu de imaginat astazi o unitate ospitaliera specializata a carei oferta de servicii de baza sa nu fie completate de o serie de servicii suplimetare. De aceea, în functie de categoria unitatii, este prevazuta existenta unui numar de servicii complementare (tabelul nr. 1.2)

Tabelul nr.1.2 Numarul minim de servicii în functie de categoria unitatilor de cazare

Sursa: Ordinul M.T. nr. 636/2008

Structura acestor servicii va depinde de structura clientelei, de tipul si categoria unitatii, de amplasament (oras, statiune de litoral, statiune balneo-cliaterica, unitate izolata, etc.) si de sezon.

Serviciile complementare cu plata cel mai des întâlnite într-o unitate ospitaliera specializata sunt urmatoarele: room-service, serviciile de închirieri, vânzarea, serviciile complementare specifice receptiei, servicii realizate de personalul „de hol” [8] (portar-usier, bagajist, comisionar-curiei, liftier), serviciile suplimentare cu specific de etaj, servicii care presupun spatii, instalatii, echipamente si dotari speciale, servicii de asistenta.

Room-service-ul consta în servirea -la cerere- în spatiul de cazare fie a uneia din principalele mese ale zilei, fie a gustarilor si bauturilor. Acest serviciu, în România, reprezinta un criteriu de clasificare obligatoriu pentru hotelurile de 3, 4, 5 stele. Se constata faptul ca de room-service raspunde compartimentul de restauratie al unitatii ospitaliere, fie ca este adapostit de sectorul de etaj, sub forma unui oficiu cu echipament de bucatarie, personal de productie si de servire, fie ca se realizeaza în cadrul sectiilor: bucatarie si bar de serviciu. Comenzile pot fi facute de catre client, de obicei telefonic, direct la sectorul prestator, sau la receptie. Serviciul este platit nu numai prin contravaloarea consumatiei propriu-zise, ci si prin intermediul unei taxe (de 30% din contravaloarea consumatiei) care rasplateste efortul personalului de servire. La hotelurile de lux, servirea în camera a micului dejun, inclus, poate fi considerata gratuita datorita tarifului de cazare si contravalorii mari a acestuia. În aceste hoteluri, clientul este încurajat sa recurga la servirea mic dejunului în camera, punându-i-se la dispozitie un „fluturas”[9] care-i da posibilitatea sa aleaga tipul de mic dejun dorit, fluturas care se agata în exteriorul usii camerei (vezi anexa nr.1).

Celelalte servicii complementare cu plata sunt enumerate în anexa nr. 2.

Serviciile suplimentare fara plata sunt extrem de importante pentru unitatea ospitaliera, pe de o parte datorita faptului ca ele constituie masura calitatii produsului si pe de alta parte datorita faptului ca aspectul de gratuitate le face sa fie extrem de solicitate.

Cel mai solicitat serviciu suplimentar fara plata este furnizarea de informatii turistice curente. Aceste servicii de informare sunt realizate de compartimentul „front-office” si sunt oferite verbal, la cererea turistilor sau prin intermediul mijloacelor scrise (anunturi, pliante, postere) aflate la îndemâna turistilor sau amplasate în locurile de trecere[10].

1.3 Relatia tehnic - relational în exprimarea calitatii serviciilor hoteliere

Calitatea poate fi conceptualizata în jurul a doua dimensiuni critice. Prima este dimensiunea tehnica[11]: Oare toate lucrurile merg bine? A fost mâncarea suficient de calda? Rezervarea a fost buna? Camera curatata? Cea de a doua este dimensiunea relationala . A fost servirea ireprosabila si prietenoasa? Oare angajatii care realizeaza serviciul au facut tot posibilul sa fie de ajutor? Oaspetii au fost bine primiti? Dimensiunea tehnica reprezinta ceea ce oaspetele primeste, pe când dimensiunea relationala reprezinta modul în care oaspetele primeste serviciul. Calitatea tehnica este relativ obiectiva si masurabila. Însa succesul relational fara competenta tehnica este nesatisfacatoare. De exemplu, un serviciu în cadrul receptiei unui hotel nu poate face fata în cazul telefoanelor omise pentru a trezi oaspetii dimineata, astazi exista soft-uri care sa usureze munca receptionerului.

Servicul prestat clientilor este o combinatie între doua componente[13] proportionate diferit respectiv „servicii-echipamente tehnice”(componenta cantitativa) si „servicii-mâna de lucru” (componenta calitativa). Chiar daca echipamentele tehnice sunt esentiale în realizarea serviciului hotelier, implicarea oamenilor (angajatii de la receptie interactioneaza permanent cu oaspetele) si comportamentul personalului hotelului fata de oaspete sunt destul de importante. Odata ce serviciile acestea sunt încadrate în anumite standarde de calitate, comportamentul uman este cel care face deosebirea în timpul controlului calitatii serviciului. Spre exemplu, doua operatoare de rezervari care realizeaza aceleasi sarcini, nu garanteaza faptul ca oaspetele va primi acelasi nivel al servicului. Selectarea atenta a personalului poate reduce problemele în cadrul serviciului pentru client. De asemenea fiecare oaspete este unic.

Serviciile furnizate în cadrul unui hotel, au suferit schimbari dramatice în ultimele decenii. S-a realizat trecerea de la a servi o categorie de piata, la a servi cu personal relativ putin majoritatea pietei. Astfel, auto-servirea, implica clientii în desfasurarea serviciului si totodata acest fapt va avea un efect pozitiv asupra satisfactiei acestora cu privire la serviciul furnizat. De exemplu, cât de bine oaspetele poate folosi echipamentul de check-out automat, exista sisteme de control acces hotelier, dând posibilitatea hotelului sa functioneze cu cât mai putini receptioneri. Aparatul numit Express Check In/Check Out este un automat legat la softul de gestiune al hotelului, în momentul introducerii cartii de credit recunoaste rezervarea, va verifica disponibilitatea camerei si va elibera, pe baza identificarii cu cardul, cheia de acces. La plecare clientul introduce cardul, anunta ca vrea sa faca check out-ul, toate informatiile legate de consumatie i se ofera, i se elibereaza o chitanta, banii fiind trasi de pe cardul bancar, aparatul ofera si diverse informatii pe display, locuri de petrecere a timpului, reclame, utile, implemetarea acestui sistem de cazare rapida se adreseaza în special hotelurilor noi

Rezultatele cercetarii privind calitatea serviciului si satisfactia consumatorului au indicat ca acesta foloseste cinci criterii pentru a stabili calitatea serviciului (Berry, Zeithma si Parasuraman 1992).

Tabel 1.3 Criteriile necesare stabilirii calitatii serviciului

Sursa: Cathy H. C. Hsu, Tom Powers, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, 2002, p. 25

Din cele cinci criterii doar tangibilitatea este stric tehnica, iar siguranta poate reprezenta ambele dimensiuni relationale si tehnice. Celelalte se refera strict la aspectele relationale ale serviciului. 

Training-ul permanent al personalului la toate nivelele ierarhice este extrem de important. Joseph Moses Juran, expertul contemporan în managementul calitatii, afirma: „Circa 80% dintre erorile comise de personalul de executie se datoreaza organizarii concepute si realizate de personalul de conducere” . Aceasta instruire are ca scop cresterea capacitatii personalului de a contribui la eficientizarea organizatiei, fiind astfel promovata o atitudine favorabila autoperfectionarii continue în functia respectiva [15].

Se poate afirma ca un vânzator „ofera” calitate în orice situatie în care produsul sau serviciul sau atinge sau depaseste nivelul asteptarilor clientului.[16]

Comportamentul hotelier constituie un element de calitate a serviciului hotelier, întrucât serviciul hotelier nu este un act mecanic, ci o permanenta relatie umana[17]. Semnatura acestei relatii, marca, eticheta, garantia „livrarii” serviciului catre consumator este atitudinea, conduita, comportamentul lucratorului, cel care satiface asteptarile clientului, cel care creeaza o opinie definitiva a acestuia despre hotel, despre reteaua hoteliera, despre turism si în final, despre capacitatea ospitaliera a tarii.

1.4 Controlul calitatii serviciilor hoteliere si îmbunatatirea calitatii acestora

Pentru ca un control sa devina eficient, „controlorul” trebuie sa cunoasca foarte bine imaginea despre calitatea serviciilor pe care si-o formeaza beneficiarul serviciilor, clientul. Implicarea clientului în ameliorarea calitatii serviciilor constituie de multe ori cheia rezolvarii deficientelor serviciilor. Cea mai simpla metoda de implicare a clientului este utilizarea chestionarului de opinie, material considerat obligatoriu în clasificarea unitatilor de cazare, indiferent de tip sau categorie, conform prevederilor Ordinul M.T. nr. 636/2008. Chestionarul de opinie existent în spatiul de cazare va cuprinde o serie de întrebari adresate clientului, cu referire la serviciile oferite de hotel. Lantul Husa, un lant spaniol aflat în topul „lanturilor hoteliere gigant” pe locul 47, iar în topul national pe locul 5, recurge la o idee care poate fi adoptata pentru invitatia de pe coperta chestionarului adresata clientului: „Un minut de critica” .

Succesul unei organizatii depinde de clienti[19]. Top-managementul organizatiei hoteliere trebuie sa se asigure ca cerintele oaspetilor sunt determinate si satisfacute, pentru a putea creste continuu gradul de satisfactie al acestora. Hotelurile depind în totalitate de clientii lor pentru a satisface nevoile lor si pentru a depasi asteptarile acestora, trebuie sa identifice nevoile curente si viitoare ale clientilor.

Savoy Grup în perioada 1995-1996 a reusit sa raspunda cererii oaspetiilor privind dezvoltarea facilitatilor si serviciilor lantului de hoteluri. Aceasta supravetuire a fost realizata cu ajutorul unei cercetari pentru a afla motivele pentru care grupul se confrunta cu o rata a ocuparii destul de scazuta si cu rezultate ale profitabilitatii extrem de reduse.

Aceasta cercetare a dezvaluit faptul ca oaspetii aveau o imagine saraca a hotelurilor si nu considerau ca serviciile hoteliere oferite întâlneau asteptarile lor.

Prin urmare, Grupul Savoy si-a început procesul de renovare si modernizare a celor cinci hoteluri, pentru ca mai târziu acestea sa devina cele mai deosebite si individualizate hoteluri din Marea Britanie. Au avut în atentie nivelurile generale de confort oferit, dezvoltarea serviciilor pentru afaceri si dezvoltarea serviciului personal.

În general, o organizatie trebuie sa se preocupe de îmbunatatirea ratei de mentinere a clientilor, obtinând astfel avantaje concurentiale pe termen lung. Costa mai putin mentinerea clientilor profitabili, decât atragerea de noi clienti. De aceea este foarte important sa se stabileasca un plan de actiune pentru mentinerea loialitatii clientilor, care contine: o viziune clara si concisa din partea top-managementului în ceea ce priveste relatia cu clientii (aceasta trebuie comunicata tuturor angajatilor), ce trebuie facut pentru a mentine clientii actuali, îmbunatatirea nivelului profesional si motivational al angajatilor de care depinde foarte mult nivelul calitativ al serviciilor, gradul de satisfactie al clientilor, fidelizarea clientilor, stabilirea unor standarde de performanta, fiecare angajat trebuie sa cunoasca în detaliu ce are de facut si cât de importanta este activitatea sa pentru organizatie, gestionarea eficienta a reclamatiilor si folosirea acestora pentru a preîntâmpina reaparitia acelorasi probleme.

O modalitate de a obtine satisfactia clientilor, destul de cunoscuta, este managementul calitatii totale. Organizatia trebuie sa cunoasca modul în care clientii percep calitatea serviciilor sale si ce nivel calitativ asteapta clientii. Cercetarile facute în domeniul satisfactiei clientilor au accentuat urmatoarele configuratii: calitatea trebuie perceputa de client (îmbunatatirile de natura calitativa se dovedesc utile doar daca sunt resimtite de catre clienti), calitatea nu trebuie sa se limiteze doar la serviciile oferite, ci trebuie sa se regaseasca în toate activitatile organizatiei.

„Organizatiile depind de clienti si clientii depind de organizatii; între cele doua parti trebuie sa se realizeze o simbioza, fiecare contribuind cu ceva la îmbunatatirea continua a procesului de comunicare dintre cele doua parti. Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta în asa fel ca mesajul sa fie receptionat, înteles si sa se actioneze în consecinta” (Peter Drucker)[21]

Odata ce întreprinderile hoteliere au identificat segmentul sau de clienti, trebuie sa înteleaga comportamentul acestora. Spre exemplu, segmentul clientelei de afaceri regrupeaza toate sejururile de interes de seviciu, inclusiv participarea la reuniuni si târguri, voiaje de recompense, echipajele aeriene, personalul de santier, mesele de afaceri. Clientela de afaceri este interesata de eficacitatea sistemelor de rezervare, check out rapid, mic dejun devreme, locuri de întâlniri discrete (holuri, baruri, sali de conferinte), dotari de afaceri, dotari pentru timpul liber si de confortul ofertit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lant al caror servicii standard sunt cunoscute si se manifesta receptivitatea la formulele de fidelizare propuse de lanturile hoteliere (carti de fidelitate, de client privelegiat, cu acordarea de avantaje).

Ritz-Carlton Hotel întelege importanta consumatorului, nu ceea ce spun ci felul în care trebuie sa te adresezi în limba în care acestia înteleg cel mai bine[22].

Aspectul esential al comportamentului uman, comportamentul consumatorului în industria hoteliera solicita pentru investigarea sa o abordare interdisciplinara datorita naturii diferita a actelor si proceselor de decizie ce-l compun[23].

1.5 Standardele de calitate ale serviciilor hoteliere si principiul „zero-defecte”

În ultima vreme se vorbeste din ce în ce mai mult despre turismul de calitate, rezultat tocmai din gradul de satisfactie a turistilor, dar care asigura deopotriva protectia mediului înconjurator si cultura zonei. Astazi turistii au devenit mult mai pretentiosi, sofisticati si bineînteles asteapta servicii de buna calitate .

În scopul protectiei turistilor si al alinierii la standardele europene privind calitatea serviciilor agentii economici proprietari sau administratori de structuri de primire turistice au obligatia sa se asigure ca activitatea acestor structuri sa se desfasoare cu respectarea urmatoarelor reguli de baza [24]:

a) mentinerea grupurilor sanitare în perfecta stare de functionare si curatenie;

b) furnizarea apei calde la grupurile sanitare si în spatiile de productie din structurile de primire turistice unde acest criteriu este obligatoriu;

c) asigurarea unei temperaturi minime de 18˚C în timpul sezonului rece în spatiile de cazare si de servire a mesei;

d) detinerea autorizatiilor: sanitara, sanitar-veterinara, de mediu si de prevenire si stingere a incendiilor - PSI, în cazul unitatilor pentru care, potrivit legii, este obligatorie obtinerea acestora;

e) programul de functionare a discotecilor sau a altor unitati cu program muzical, organizate în aer liber, sa nu depaseasca ora 1:00 noaptea;

f) functionarea structurilor de primire turistice numai în cladiri salubre, cu fatade zugravite si bine întretinute;

g) evitarea poluarii fonice, în sensul respectarii nivelului maxim de zgomot stabilit prin reglementari specifice;

h) respectarea reglementarilor legale în vigoare ce privesc activitatea desfasurata prin structura de primire turistica;

i) expunerea la loc vizibil a firmei cu denumirea si tipul unitatii si însemnele privind categoria de clasificare.

Cresterea calitatii nu necesita cresterea costurilor, dar mentinerea standardelor de calitate trebuie sa se realizeze indiferent de nivelul costurilor.

Standardele serviciilor nu sunt precise si sunt dificil de cuantificat. Însa standardele minime de calitate pentru hoteluri si alte tipuri de unitati de cazare trebuie sa se refere în special la sanatate, salubritate, confort si securitate. De asemenea, criteriile minime sunt verificate si confirmate în timpul procedurilor de licentiere si inspectare. Prin urmare în functie de îndeplinirea acestor standarde minime, hotelurile sunt clasificate pe diferite niveluri de calitate a serviciilor oferite. Sistemele de clasificare a hotelurilor sunt pe stele, de la una la cinci stele; exista o corelatie între categoria de clasificare a camerei si categoria de clasificare a hotelului. [25]

Ritz-Carlton Hotel[26] considera ca modul în care esti cel mai bun nu se poate realiza decât prin zero-defecte si 100% satisfactia clientului, iar esenta acestei filozofii este relatata în „Standardele de Aur”- Credo- : „ Hotelul Ritz-Carlton este un loc în care atentia sincera si confortul oaspetilor nostri este cea mai importanta misiune a noastra. Fagaduim sa oferim cele mai bune servicii personale si facilitati pentru oaspetii nostri care se vor bucura întodeauna de ambianta calduroasa, relaxanta, de asemenea rafinata”.

În cazul serviciilor hoteliere nu întâlnim refuzuri, ci doar clienti nefericiti. Pentru ca „defectul” este un eveniment experimentat de catre oaspete, nu mai poate fi anulat. Prin urmare, standardul „zero-defect” are ca argument constrângerea, dar poate fi ireal: „În esenta, în cazul serviciilor, nu conteaza cât de riguroase sunt procedurile si antrenarea angajatilor sau cât de avansata e tehnologia, zero-defecte este un scop inaccesibil. Astfel vremea si clientii însisi nu se afla sub controlul companiei. ” (Labovitz si Chang 1987)

Un proces de planificare strategic formal fixeaza directiile afacerii pentru a atinge viziunea companiei pentru termen lung: „de a fi primul furnizor de calatorii, produse si servicii de ospitalitate de lux din întreaga lume[28]”.

Ritz-Carlton recolteaza informatia care relateaza calitatea si satistactia consumatorului într-un raport zilnic. Managerii corporatiei realizeaza rezumate lunare cu privire la performanta planului strategic, se concentreaza pe indicatorii cheie (vezi tabelul nr.1.3) care reflecta cât de bucurosi si satisfacuti sunt angajatii de munca prestata, loialitatea consumatorului si performanta financiara.

Tabel nr.1.3 Indicatorii defectelor prestarii serviciilor hoteliere

Nota: Acesti indicatori reprezinta cele mai serioase 12 defecte care se pot ivi în timpul operatiunilor regulate

Sursa: James R Evens William M. Jindsay, The management and control of Quality, a VI-a editie, Editura Thomson South-Western, 2005, p.78-79

Sistemele informatice implica fiecare angajat si ofera informatii critice despre preferintele oaspetelui, calitatea fara eroare a produselor si serviciilor si oportunitatile de dezvoltare calitativa.

1.6 Costul calitatii serviciilor hoteliere

Reducerea semnificativa a defectelor pare a fi un proiect destul de costisitor. Însa, sunt destul de multe motive sa credem ca îmbunatatirea calitatii serviciilor va reduce costurile. Costurile pot fi împartite în bune, rele sau urâte [29](Labovitz si Chang 1987). Costurile bune, sunt costurile implicate în prevenirea problemelor, cum ar fi practicile pentru angajarea personalului calificat, training si supervizare orientata spre calitate, compensatiile aflate în raport cu calitatea performantei. Aceste costuri respecta investitia de lunga durata, temporar fixa. Costurile rele sunt cele ale inspectiei si corectarii, incluzând verificarea activitatii personalului, cresterea costurilor preparatelor si bauturilor care pot fi înlocuite, scaderea eficientei operationale datorita timpului petrecut cu actiunile de corectare si de asemenea costurile cu training-urile aditionale. Chiar daca este bine sa fie identificate si corectate problemele înainte ca oaspetii sa faca reclamatii, este doar o solutie de scurta durata. Inspectarea si corectarea activitatilor trebuie sa se repete iar si iar daca cauza problemei nu a fost rezolvata.

Costurile urâte sunt costurile serviciilor defecte. Nereusita prevenirii unor activitati si a unor actiuni de inspectare si corectare va permite performantelor substandardizate sa fie distribuite, rezultând prin urmare, oaspeti nesatisfacuti. Când oaspetii se plâng, operatiunea mai poate primi o a doua sansa de a corecta greselile si de a compensa oaspetii pentru inconvenienta provocata. Este posibil ca oaspetele nesatisfacut sa se schimbe într-un oaspete fericit înainte sau dupa plecarea din hotel. De fapt, aceasta este cea mai putin costisitoare forma a costurilor urâte. Daca oaspetele paraseste hotelul nesatisfacut corespunzator, exista trei costuri urâte, foarte scumpe, ale defectelor unui serviciu: clienti pierduti, eforturi de a atrage noi clienti si cuvinte urâte la adresa companiei.

„Costul câstigarii unui nou client este estimat la aproape sase ori fata de cel de a pastra unul deja existent” (LeBoeuf 1987). Oamenii prefera deobicei sa se plânga prietenilor decât furnizorului serviciului respectiv. Un studiu a demonstrat ca un client obisnuit, nesatisfacut va povesti experienta sa de la opt la zece persoane si 1 din cinci vor spune catre 20 de persoane. Pentru ca recomandarile celorlalti sunt destul de importante în luarea deciziei spre ce hotel sa se îndrepte, impactul dezrecomandarilor reprezinta cu siguranta un cost semnificativ.

„Dându-le costurilor atribuirea erorilor în cadrul unui serviciu si economiile care pot fi facute, realizate de prevenirea acestor erori, putem spune ca aceste costuri sunt gratuite”[31] (Crosby 1979). În mod normal, fiecare 1 $ cheltuit în prevenirea, costurile bune vor economisi pentru companie 10$ pentru inspectarea si corectarea costurilor rele si 100$ în reclamatiile (costuri urâte).

Într-un proces de îmbunatatire sunt luate în vedere elemente precum: timpul de asteptare, estetica ambientului, nivelul de profesionism al angajatilor (calificarea), comunicarea eficienta este esentiala cât si timpul de prestare.

Diversitatea si modernizarea serviciilor componente ale industriei ospitalitatii, îmbunatatirea calitatii lor-constituie expresia adaptarii acestor activitati la nevoile tot mai numeroase si variate ale clientelei, determinate de evolutiile cantitative si structurale ale circulatiei turistice[32]

CAP. 2. PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI CARO

Hotelul CARO este situat în Bucuresti, pe strada Barbu Vacarescu nr. 164 A, sector 2, pe marginea lacului Tei - Floreasca, la circa 4 - 5 km de centrul capitalei, pe drumul spre cartierul Aviatiei - Baneasa. Hotelul este situat la 10 minute de centrul Bucurestiului si la 20 minute de Aeroportul Henri Coanda. Malul lacului Tei si vegetatia abundenta care înconjoara hotelul contribuie la crearea unei ambiante extrem de placute.

2.1 Situatia juridica

Denumirea societatii este SC. Editura Adevarul SA. În toate actele, facturile, anunturile publicate si orice alte acte emise de societate se mentioneaza denumirea, forma juridica, sediul social, numarul de înmatriculare în Registrul Comertului, codul unic de înregistrare, precum si capitalul subscris si varsat.

SC. Editura Adevarul SA. este persoana juridica româna având forma de organizare de societate pe actiuni. Aceasta îsi desfasoara activitatea în conformitate cu dispozitiile legale române, precum si cu prevederile statutului din contractul de societate.

Sediul social poate fi schimbat în orice localitate din România pe baza hotarârii Adunarii Generale a Actionarilor în conditiile legii.

SC. Editura Adevarul SA. este înfiintata conform Legii nr. 31/1990 cu firma înregistrata la Registrul Comertului al municipiului Bucuresti, sub numarul J40/5921/04.07.1991[33]

Potrivit Ordinul M.T. nr.636/2008 privind clasificarea hotelului CARO în cadrul documentatiei necesara pentru obtinirea certificatului de clasificare precum si unul dintre criteriile minime care influenteaza direct protectia turistilor este certificatul de înregistrare la Oficiul registrului comertului, însotit de autorizatiile legale pentru prevenirea si stingerea incendiilor (PSI). În urma îndeplinirii acestor conditii hotelul CARO detine obiectul de baza stabilit prin Hotarârea Guvenului nr. 601 / 1997 si Ordinul M.T. nr. 636/2008: cazarea si prestarile de servicii turistice specifice si a fost clasificat la categoria de 3 stele în anul 1994.

2.2 Baza materiala

În anul 1990 societatea a preluat de la stat un spatiu destinat demolarii, pentru a face spatii de depozitare si o tipografie. Dupa privatizarea societatii prin metoda MEBO[34] s-a trecut la restructurarea spatiilor din incinta.

În anul 1990 încep amenajarile si modernizarile în spatiul fabricii de glucoza, aceasta datând din perioada interbelica, construita din caramida rosie, pentru ca la sfârsitul lunii aprilie 1994 hotelul CARO Horoscop sa fie deschis oaspetilor. În anul 1996 a fost data în folosinta cea de-a doua aripa CARO Parc, în 1999 cea de-a treia CARO Belvedere, în 2002 si 2003 cea de-a patra aripa CARO- Golf A, iar în 2005 a fost finalizata cea de-a cincea aripa CARO- Golf B.

În prezent, hotelul dispune de o capacitate de cazare de 163 de camere cu 326 locuri (vezi Anexa nr. 3), structurate dupa cum urmeaza[35]:

- 60 de camere cu pat individual (matrimonial), reprezentând spatiul destinat folosirii de catre una sau doua persoane;

- 81 de camere cu doua paturi individuale, reprezentând spatiul folosirii de catre doua persoane;

- 12 junior suite;

- 2 apartamente formate din dormitor cu pat dublu si un living cu o canapea extensibila (unde poate dormi o persoana sau doua);

- 8 duplexuri formate dintr-un dormitor cu pat dublu la etaj si un living cu o canapea si fotolii pentru una sau doua persoane.

Peste câteva luni, însa, este planificata inaugurarea a înca 40 de camere, aflate în continuarea aripei CARO-Golf B.

Pe scurt, va fi prezentata o descriere a interioarelor hotelului. Fiecare camera are perdele, draperii, iar parchetul este acoperit cu covoare si carpete persane, unele camere fiind complet mochetate. Mobilierul este din lemn de fag lustruit îmbinat cu plasa de bambus. Exista noptiere cu veioze, televizoare color cu 57 de canale, telefon cu linie internationala, internet WI-FI Wireless, aer conditionat controlat individual, sistem electronic de închidere.

De asemenea, toate camerele sunt dotate cu minibar, unde pot fi gasite bauturi alcoolice si nealcoolice, alune, ciocolata; presa pentru calcat pantaloni; coffee-maker.

Pe masa exista o tava cu pahare si cesti; tirbuson; o vaza de flori si scrumiera (doar în camerele de fumatori); precum si o mapa de prezentare (care contine: instructiuni de folosire a telefonului, tarifele interne si internationale pentru convorbiri telefonice, lista cu serviciile suplimentare oferite, cu tarifele aferente, lista cu preturile produselor din minibar, lista cu programele TV, informatii turistice privind zona sau localitatea, pliantul hotelului, chestionar pentru testarea opiniei turistilor cu privire la calitatea serviciilor oferite – vezi Anexa nr. 4). Pentru o mai buna comunicare cu oaspetii tipariturile sunt atât în limba româna cât si în limba engleza.

Camerele pentru nefumatori, dotate cu instalatie pentru detectarea fumului, sunt situate la etaje diferite fata de cele pentru fumatori.

Baile spatioase, placate cu materiale ceramice în culori odihnitoare, au dus sau cada dotate cu hidromasaj si prevazute cu cabine de protectie; wc, lavoar si bideu. Permanent exista apa calda si rece asigurata de o centrala termica proprie a hotelului. Caloriferele pot fi reglate individual. Uscatoarele de par, sapunul, samponul, spumantul de baie si cascutele de dus sunt nelipsite din baia fiecarei camere.

Spatiul destinat receptiei este elegant mobilat, cu canapele si fotolii din piele, un pupitru pentru receptioneri, precum si un bar de zi. Exista opt telefoane internationale, 2 fax-uri, computere, centrala telefonica automata, cinci aparate pentru aer conditionat.. În holuri exista oglinzi si lampi cu halogen pentru perioadele când, accidental, curentul electric s-ar putea întrerupe. Culoarea rosie de caramida este armonios îmbinata cu verdele natural al plantelor naturale, ce domina întregul hotel[36].

Serviciul de alimentatie, reprezentat de restaurantul CARO, cu o capacitate de 120 locuri, cu un meniu bogat în preparate din bucataria româneasca si internationala, este deschis zilnic între orele 12:00 – 00:00. Acestea sunt dotate cu aer conditionat si sistem de sonorizare care duc la crearea unei ambiante deosebite.

În salonul pentru micul dejun aflat în restaurant exista fileuri pe care sunt expuse toate produsele – brânzeturi, lactate, produse din carne, preparate calde, dulciuri, fructe, cereale, bauturi nealcoolice, produse dietetice - pentru servirea micului dejun tip bufet suedez. Mese cu câte patru si sase locuri formeaza mobilierul acestui salon. Micul dejun este servit între orele 07:00-10:30. La dispozitia turistilor este pus pe toata durata micului dejun un numar de 8-9 ziare, dintre care doua în limba de circulatie internationala.

Room service-ul se asigura, la cerere, la orice ora din zi sau din noapte.

Restaurantul pregateste si pauzele de cafea sau meniurile: business, standard sau economic pentru salile de conferinta închiriate. Restaurantul cât si Grand Ballroom-ul pot fi organizate si amenajate pentru diverse evenimente (nunti, botezuri, aniversari etc.).

Segmentul oameni de afaceri reprezinta clientela consistenta a hotelului. Cele 13 sali poarta numele unor scriitori si poeti celebri ai culturii noastre (vezi anexa nr. 5).

Capacitatea totala de 500 de locuri a celor patru sali care compun Grand Ballroom CARO, inaugurat în luna aprilie 2007, cu suprafata de 450 metri patrati, îl plaseaza al doilea ca marime din Bucuresti, urmându-l pe cel de la Marriott . Închirierea pentru 24 de ore a Grand Ballroomului costa circa 1000 de euro, iar a restaurantului - 3000 de euro[38].

Grand Ballroom CARO face parte dintr-o investitie de circa 4,5 milioane de euro care mai cuprinde extensia cu o suta de camere de hotel, o centrala de trigenerare, un centru de afaceri si un restaurant cu o capacitate de 350 de locuri.

Adaptarea prestatiilor si modificarea structurii produsului hotelier trebuie sa plece de la întelegerea si valorificarea specificitatii zonei, astfel încât cazarea si masa sa aduca un plus de experienta turistica.

Organizarea activitatilor operationale

Activitatile desfasurate, si în cadrul unui hotelului CARO pot fi reunite dupa mai multe criterii, rezultând urmatoarele grupari[39]:

a) activitatii de front-office în sens larg, ce realizeaza un contact permanent cu clientela si activitati de back-office, în primul rând cele cu caracter birocratic;

b) serviciul front-office (receptie), serviciul de etaj si serviciul de alimentatie este prezent si la hotelul CARO (fig. 2.1.);

c) departamentul de baza în cadrul hotelului CARO este compus din trei departamente: cazare, restaurant, servicii generale (conducere generala si serviciile comercial, administrativ-financiar, tehnic);

d) activitatii operationale – reprezentate de prestarea serviciilor hoteliere – si activitatii functionale – care nu se concretizeaza în prestarea de servicii, dar sunt, necesare bunei functionari a hotelului, acoperind functii de administratie, control, comercializare si întretinere. În cazul hotelului CARO activitatile operationale fac obiectul departamentului cazare, departamentului alimentatie si altor servicii si compartimente care realizeaza nemijlocit prestatii. Activitatile functionale sunt realizate de departamentul de administratie, departamentul marketing – vânzari si departamentul tehnic.

În cadrul Hotelului CARO, toti sefii de departament asigura prin rotatie permanenta - sub numele de Manager On Duty (MOD). Organigrama completa de la hotelul CARO este prezentata în Anexa nr. 6.

2.3.1. Serviciul front - office

Serviciul front-office si de etaj formeaza departamentul de cazare. În masura în care înregistreaza si alte servicii – spalatorie, piscina, frizerie-coafura, la CARO este vorba despre un departament de prestatii. Directorul de cazare conduce cel mai important departament si îl înlocuieste, în lipsa, pe directorul general[40].

Activitatile specifice serviciului front-office se desfasoara la nivelul holului de primire, fiind punctul central catre care converg toate serviciile dintr-un hotel. Organizarea serviciului front-office de la hotelul CARO este prezentat în doua compartimente: receptie si concierge.

La CARO, dintre cele 17 posturi ale serviciului de hol sunt prezente doar urmatoarele: front-office manager, sef receptie, receptioner (vezi Anexa nr. 7), lucrator rezervari, bagajist, curier.

În hotelul CARO din serviciul front-office fac parte biroul de rezervari si receptia.

Biroului rezervari din cadrul hotelului CARO Bucuresti, îi revine functia de prelucrare a cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor si pregatirea raspunsurilor aferente), precum si înregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. În ceea ce priveste prelucrarea comenzilor de grup, acesta revine serviciului de vânzari. Deosebit de importanta se dovedeste coordonarea activitatii biroului rezervari cu cea a receptiei – careia îi comunica sosirile de clienti – precum si cu cea de vânzare – pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea previzionala a hotelului, sa întreprinda actiunile necesare.

Receptia hotelului efectueaza primirea clientilor si atribuirea camerelor (check-in). Receptionerul prin intermediul unui soft special creat pentru hoteluri (în cadrul hotelului CARO este utilizata versiunea 6.20 a softului FIDELIO), realizeaza check-in-ul clientului, completeaza în calculator profilul acestuia cu datele din buletin /carte de identitate / pasaport, ofera fisa de anuntare a sosirii si plecarii spre completare de catre client (vezi Anexa nr. 8). Receptionerul verifica daca datele din calculator, de pe fisa si din actul de identitate sunt aceleasi, dupa care înmâneaza cartela magnetica (introdusa în prealabil într-un pliant cu numarul camerei, respectiv data plecarii clientului din hotel, vezi deasemenea Anexa nr. 8), curierului/ bagajistului, apoi acesta din urma îl conduce pe oaspete în camera alocata.

Pentru atribuirea camerelor, este indispensabila cunoasterea starii fiecarei camere: ocupata, disponibila pentru închiriere, eliberata, necuratata sau aflata în curatenie, curatata si necontrolata, blocata pentru o rezervare, scoasa din functiune.

Activitatile de casierie propriu-zisa (casa, check-out) si facturare (main-courante) sunt grupate tot în compatimentul receptie.

De-a lungul sejurului în hotel, fiecare serviciu prestat în favoarea clientului va fi înregistrat în fisa de cont. Debitarea zilnica a fisei de cont cu tariful camerei se face de catre lucratorul de noapte. Astfel ca la check-out receptionerul întreaba clientul daca a consumat produse din minibar, daca detine tichetul de parcare (în cazul în care a sosit la hotel cu masina proprie sau închiriata) pentru a fi validat si pentru a se încasa taxa de parcare. Pentru ca factura sa se emita corespunzator

(plata în numerar, cu card sau prin virament) mai întâi i se înmâneaza clientului o fisa a contului sau statement-ul (vezi Anexa nr. 9) pentru ca acesta sa verifice daca ceea ce urmeaza sa plateasca sunt corect postate. În cazul în care plata se face prin virament bancar (city ledger ) de catre agentiile de turism, tariful pentru camera este confidential, iar factura nu trebuie aratata oaspetelui.

De asemenea, receptionerul poate acorda unui oaspete fidel hotelului o reducere de la 5% pâna la 10% din valoarea tarifului, pentru o camera, afisat la receptie.

În cazul în care un oaspete al hotelului CARO este cazat pentru prima data, iar rezervarea a fost realizata prin telefon de catre acestia si introdusa în soft-ul FIDELIO de catre lucratorul de rezervari, acesta are obligatia de a anunta receptionerul printr-un mesaj lasat în calculator, precum ca plata cazarii se efectueaza la check-in.

Preluarea telefoanelor si efectuarea legaturilor telefonice se face de catre compartimentul receptie. Adesea, primul contact al clientului cu hotelul se realizeaza la acest nivel. Convorbirile telefonice din cadrul hotelului trebuie sa raspunda la trei exigente: amabilitate, eficacitate, operativitate.

Formula de raspuns a receptionerului cea mai des folosita este urmatoarea: „Receptie hotel CARO,- numele receptionerului-, Buna ziua!”. Tonul vocii trebuie adecvat, sa inspire siguranta, amabilitate, sa nu fie agresiv. Mesajul acordat clientului din partea receptionerului trebuie sa fie clar, sa fie usor de înteles, cât se poate de scurt si la obiect fara implicatii personale.

Receptionerul trebuie sa introduca în calculator orice fel de mesaj, atentionare cu privire la problemele care apar si trebuie solutionate, reprezentând un mod de comunicare eficient si rapid. Astfel ca la predarea turei, receptionerul respectiv nu trebuie sa comunice verbal celui care preia tura, acesta având toate informatiile de care are nevoie (este obligat sa le verifice în calculator).

Scopul unitatii de cazare este acela de a avea clienti fericiti, iar pentru acest lucru se depun eforturi în “culise” de catre toti angajatii, care îsi îndeplinesc sarcinile derivate din exigentele clientilor exprimate la receptie. De aceea este foarte importanta comunicarea, transmiterea informatiilor legate de fiecare client în parte, remarcându-se spiritul de echipa, atentia si constiinciozitatea cu care receptia înregistreaza doleantele clientului si le transmite celorlalti lucratori pentru a crea împreuna o atmosfera armonioasa specifica ospitalitatii.

2.3.2. Organizarea celorlalte activitati operationale

În cadrul serviciului de etaj din cadrul hotelului CARO se desfasoara activitati de întretinere, amenajare si curatenie zilnica a spatiilor de folosinta individuala (camere) si comuna (culoare, holuri, grupuri sanitare comune, dar si sali de reuniuni sau multifunctionale, restaurante etc). De asemenea se asigura prestarea unor servicii complementare (de exemplu în cadrul hotelului exista posibilitatea de spalare si întretinere a îmbracamintei si încaltamintei).

Hotelul CARO dispune de spalatorie ecologica proprie, astfel orice piesa de îmbracaminte predata între orele 7 si 9 va fi înapoiata în aceiasi zi, dupa ora 15; cu o suprataxa de 50%, comanda poate fi satisfacuta expres, la ora 12 a zilei de predare. Personalul de etaj ia cunostinta de cererea clientului prin fisa de comanda ce se afla în mapa de prezentare.

Corpul de cazare din cadrul hotelului CARO cuprinde: holul de etaj – prevazute cu fotolii, si masute joase – culoarele, oficiile de etaj (ale cameristelor), spatiile de cazare – cu acces pe culoar. Denumit uzual, dar impropriu, spatiul de cazare-tip constituie un grupaj de trei încaperi: vestibulul, grupul sanitar individual si camera (propriu-zisa).

Mobilierul camerei se compune din piese fixe si piese mobile, ultima categorie incluzând patul, care, fiind prevazut cu role la cele doua picioare de la perete, permite efectuarea curenta a curateniei dedesubt.

Activitatea departamentului alimentatie (restaurante, restaurante si baruri, food & beverage) se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria în primul rând) si servire (saloane de servire, baruri)[43].

Desi în principiu, un restaurant cuprinde o bucatarie si unul sau mai multe saloane într-un hotel, o bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie, percepute ca atare. La CARO, bucataria deserveste restaurantul clasic, cu specialitati internationale, unde se serveste micul dejun. Sala de banchete este legata si ea direct la bucataria principala.

Serviciul sau departamentul „conferinte si banchete” din cadrul hotelului este foarte bine dezvoltat. Aici au loc reuniuni interne între membrii organizatiilor, întâlnirile cu furnizorii, clientii sau alte întâlnirii de afaceri, cursurile de formare, ajungând pâna la congrese. Se organizeaza de asemenea conferintele de presa, manifestari cu caracter privat (nunti) etc.

Angajatii din cadrul hotelului CARO sunt motivati atât financiar, cât si prin promovare personala. Spre exemplu, la fiecare cazare individuala, fara rezervare, receptionerii primesc un bonus (un procent de 10% din valoarea tarifului de cazare[44]). În fiecare an conducerea hotelului propune un circuit turistic international, subventionat în totalitate, angajatiolor cu o vechime de peste trei ani si subventionat la jumatate din valoarea tarifului pentru cei cu o vechime pâna la trei ani. Nu lipsesc nici primele de sfintele sarbatori, de aniversari de nastere si de nume. Sunt organizate si excursiile - teambuilding pentru totii angajatii, fiecare având posibilitatea sa dovedeasca spirit de echipa, solidaritate si creativitate. Prin toate aceste masuri se urmareste o continuitate între personal si hotelul ca organizatie.

2.4. Preturile si tarifele serviciilor oferite

Indiferent de strategia de piata a unei organizatii, obiectivele sale permanente ramân urmatoarele: mentinerea pe piata si maximizarea profitului. Atingerea acestor obiective tine de politicile de marketing, dar politica prin care se concretizeaza efectiv este politica de pret.

Operatorii din domeniu spun ca, în general, lunile aprilie-mai si septembrie-octombrie, în capitala, sunt cele mai aglomerate din an, gradul de ocupare atingând chiar 80%. Gradul de ocupare a capacitatii de cazare considerat ideal în literatura de specialitate este cel cuprins între 62-65%. “În aceasta perioada, hotelierii folosesc tariful maxim. Unii ar putea crede ca s-a scumpit locul de cazare, dar este vorba numai despre tariful maxim pe care îl negociaza cu autoritatile din turism la fiecare început de an. În rest, se foloseste cel convenit cu companiile sau agentiile de turism”, explica Mioara Gheorghe, director de marketing la Crowne Plaza .

Hotelul CARO având un grad maxim de ocupare în lunile aprilie-mai si septembrie-octombrie s-a axat pe politici de tarifare speciala la cazare. În tabelul din Anexa nr. 10 sunt prezentate tarifele practicate de hotelul CARO la receptie.

Pentru a creste gradul de ocupare în week-end hotelul CARO a adoptat tehnica de promovare oferta gratuita: «2 nopti la tarif de 1», stai doua nopti si platesti una singura. Sunt practicate si reducerile de tarif la receptie între 5 – 10 % din tariful afisat în euro la cursul zilei BNR sau 10% reducere pentru sejur de minim 3 nopti consecutive platite în avans, sau pentru un sejur de sase nopti consecutive a saptea este oferita gratuit.

Ofertele turistice vor fi:

- pentru tour-operatori, cu discount-uri semnificative menite sa încurajeze colaborarea pe termen lung si contractarea unui numar cât mai mare de pachete de servicii (vezi Anexa nr. 11);

- personalizate pe segmente de turisti (pensionari, copii, studenti – turismul social; oameni de afaceri – turismul de afaceri, turism pentru recreere si odihna, turism itinerant, circuite turistice, etc., care sa includa oferta hotelului CARO pentru perioada de sedere în Bucuresti sau în Romania). Prin aceste oferte turistice se urmarareste atragerea de noi turisti si fidelizarea celor deja existenti.

Prin urmare, vânzarile sub forma unor pachete complete de servicii, oferite la un pret inferior pot fi obtinute prin diferite combinatiile de tipul “numai cazare”, “cazare si mic dejun”, “cazare si demipensiune”, “cazare si pensiune completa”. Se insista pe diversitatea productiei culinare, alternative de meniu. Sunt fixate de asemenea si câteva meniuri pentru grupurile organizate cum ar fi : Meniu CARO set-up - 25 €/pers, Meniu Executive set-up - 21 €/pers, Meniu Business set-up- 16 €/pers, Meniu Standard set-up 14 €/pers . Produsul astfel combinat exercita un plus de atractivitate si o mai mare forta de autopromovare. Astfel de oferte turistice în extrasezon, reprezinta una din caile de extindere a pietei hotelului .

Hotelul CARO pune la dispozitia oaspetilor servicii suplimentare atât contra cost cât si gratuite (vezi Anexa nr. 12). Trebuie mentionat faptul ca desi în tabelul din anexa apar si serviciile gratuite acestea în realitate sunt incluse în tarifele serviciilor de baza (cazare si restaurant), respectiv tarifele serviciilor suplimentare cu plata. Aceste servicii gratuite sunt benefice datorita impactului psihologic asupra oaspetelui, care va remarca gradul de confort si atentia deosebita oferita.

2.5. Concurenta

Bucurestiul este o capitala europeana care are un mare potential de dezvoltare pe segmentul constructiei de hoteluri. Piata hoteliera din Bucuresti se mentine la un nivel inferior celei din tarile vecine în ceea ce priveste oferta si promovarea. La 9.000 de camere, piata hoteliera din capitala ar fi clasificata drept matura. Acum Bucurestiul, cu cele circa 6.500 de camere (vezi Anexa nr. 13), nu poate aspira la un astfel de calificativ. Dar, în mai putin de un an si jumatate, numarul camerelor de hotel se va apropia de 8.000.

Potrivit studiului realizat de The Research and Development National Institute în Tourism (INCTD), citat de reprezentantii Ramada Plaza, hotelurile de 4 stele din Bucuresti vor înregistra un grad mediu de ocupare de 60-70% în perioada 2008-2011

Înca circa 182 camere vor fi finalizate în 2008 prin deschiderea Hotelului Phoenicia. De asemenea, unul dintre cele mai mari hoteluri din Europa, Rin Grand Hotel este inaugurat în martie 2008, ceea ce va presupune înca 1.459 de camere, reprezentând 30% din întreaga piata hoteliera din Bucuresti. Primele 300 de camere din acest hotel fiind disponibile din luna octombrie 2007. Se remarca faptul ca 50% din turistii care aleg o locatie de cazare iau în primul rând în considerare standardele si serviciile oferite si în proportie de 36% aleg un hotel dupa brand, potrivit studiului INCTD

În prezent, tur-operatorii din Bucuresti au avut cereri în proportie de 50% pentru hotelurile de 4 stele, 35% pentru hoteluri de 3 stele si 15% pentru cele de 5 stele. 80% din acesti clienti sunt veniti cu scop de afaceri, iar 20% ca turisti.

În Capitala, turistii straini au un sejur mediu de 2,3 zile, fata de turistii români, care au un sejur mediu de 1,4 zile.

Desi sectorul hotelier se afla înca în faza de dezvoltare, o serie de mari companii internatiomale din domeniu si-au facut deja simtita prezenta în capitala, în special în zona hotelurilor de lux, cu proiecte finalizate sau în faza de planificare. Printre cele mai importante se numara Marriott Grand Hotel, Hilton Hotels, InterContinental, Accor, Howard Johnson, Plaza Hotel, Golden Tulip Inn.

Piata din Bucuresti este dominata de hoteluri de 3 si 4 stele, acestea reprezentând aproximativ 66% din totalul facilitatilor hoteliere existente. Hotelurile de lux sunt reprezentate de numai sapte hoteluri de 5 stele, care însumeaza în jur de 1.467 camere disponibile. Segmentul "economic" este reprezentat de asemenea firav de hotelurile de 1 si 2 stele sau hosteluri si pensiuni. si daca în segmentul de lux competitia este acerba, hotelurile din Bucuresti în care poti gasi o cazare cu un pret decent (în jur de 20-30 euro / noapte[51]) ramân în continuare foarte putine.

Tarifele din capitala variaza de la 40 Euro la 400 Euro pe camera, în functie de clasificarea hotelului. Astfel, la unitatile de 1 - 2 stele pretul este de 40 - 70 Euro pe noapte pentru o camera dubla, la trei stele ajunge la 100 - 200 Euro, iar la cele de patru stele turistul trebuie sa plateasca între 150 si 300 Euro. Hotelurile de cinci stele din Bucuresti practica preturi de 300- 400 Euro pe noapte[52].

2.6. Analiza circulatiei turistice

La nivelul României segmentul tinta este reprezentat de persoanele cu venituri peste medie, iar la nivel international persoane cu venituri medii pe economie.

La nivelul anului 2007 hotelul CARO a primit 19.530 oaspeti. Dintre acestia, în functie de motivatie:

- 17.904 persoane, adica 92 %, au venit pentru afaceri;

- 1.626 persoane, adica 8 %, au venit în tranzit sau în interes personal.

Sursa : SC Editura Adevarul SA- Hotel CARO

Principalele surse de clienti pentru serviciile prestate de hotel sunt: agentiile de turism detailiste si tur-operatoare; companiile (firme si organizatii non-guvernamentale); persoane fizice individuale.

În anul 2007 s-a înregistrat un numar de 31.486 înnoptari, respectiv 16.451 sosiri, nationalitatea oaspetilor hotelului fiind atât româna cât si italiana, germana, franceza etc; conform tabelului din Anexa nr. durata medie a sederii este de 1,91 nopti.

Mai bine de 700 de companii au apelat la serviciile turistice ale hotelului CARO, acumulând un numar de 14.049 înnoptari din cele 31.486 la nivelul anului 2007. (vezi Anexa nr. 14)

Pe lânga companiile enumerate în tabelul din anexa nr. se remarca si : Frigotehnica, Legrand Romania, Flanco International, Tamisa Trading, Philips Romania, Infopress, Sicomed, Linde Gaz Romania, Xerox, Lafarge Arcom Gips, S&T[53] etc.

Hotelul CARO de-a lungul celor 13 ani de activitate a încheiat contracte de prestarii servicii turistice cu agentii de turism atât detailiste, cât si tur – operatoare din tara si strainatate. Astfel ca, pe parcursul anului 2007, acestea au acumulat 15.110 înnoptari (vezi Anexa nr. 15), restul a fost reprezentat de turismul individual.

si agentiile din strainatate: Gulliver‘s Travel – Anglia, Trans Hotel – Spania (166 innoptari) au contribuit la cresterea gradului de ocupare al hotelului începând cu anul 2003.

Cooperarea hotelului CARO cu aceste agentii de turism este deosebit de benefica fiind oportuna intensificarea cooperarii cu aceste agentii, precum si cu altele, deoarece organizarea si desfasurarea activitatii de vânzare prin intermediari este favorizata de existenta în cadrul hotelului a unui numar important de camere.

Se doreste ca hotelul CARO sa fie o destinatie turistica atât pentru clientela de afaceri, cât si pentru turismul de recreere si odihna.

CAP. 3. CERCETARE PRIN METODA OBSERVĂRII DIRECTE CU PRIVIRE LA CALITATEA SERVICIILOR HOTELULUI CARO

Plecând de la definitia propusa de Philip Kotler, în bine cunoscuta lucrare Principles of marketing, cercetarea de marketing consta în proiectarea, culegerea, analiza si raportarea sistematica a datelor si informatiilor relevante pentru o anumita situatie cu care se confrunta firma. De aceea, este de remarcat faptul ca un hotel modern, echipat cu dotari si instalatii sofisticate, functional nu poate avea succes daca personalul nu este capabil sa faca dovada stapânirii calitatiilor comportamentale profesionale pe care experienta ospitalitatii le considera indispensabile. Rolul cercetarii de marketing este de a prezenta solutiile posibile îmbunatatirii calitatii serviciilor hoteliere si de a formula recomandari referitor la actiunile ulterioare, iar managementul hotelului este cel care va trebui sa adopte decizia finala.

3.1. Succesiunea si continutul etapelor procesului de cercetare de marketing

Pentru a realiza cercetarea s-a apelat la unul din principalele tipuri de investigatii de marketing, numit cercetare descriptiva, care urmareste descrierea si evaluarea coordonatelor fenomenului de marketing cercetat. Acest tip de cercetare de marketing face parte din categoria cercetarilor conclusive, având ca scop testarea unor ipoteze si examinarea relatiilor dintre variabilele de marketing[54]. Prin urmare, s-a recurs la o metoda de cercetare directa – observarea - care consta în înregistrarea comportamentului receptionerilor din cadrul hotelului CARO, investigati în mod sistematic.

În faza preliminara a procesului de cercetare este definita urmatoarea problema decizionala: Este necesara îmbunatatirea serviciului de front-office prin intermediul unei schimbari în comportamentul receptionerului din hotelul CARO?

S-a realizat acest studiu având drept scop general, stabilirea gradului de eficienta a receptionerului la locul de munca si determinarea comportamentului acestuia.

Urmatorul pas este cel în care sunt determinate informatiile necesare pentru alegerea variantei decizionale optime, în vederea punerii în aplicare a procesului de îmbunatatire a comportamentului receptionerului din cadrul hotelului CARO.

Se vor dori atinse urmatoarele obiective:

Gradul de satisfactie al clientului;

Modul în care receptionerii reusesc sa se faca întelesi;

Solutionarea problemelor clientilor;

Relatiile interpersonale dintre angajati;

Corectitudinea operatiunilor efectuate;

Ţinuta adecvata la receptie.

În continuare, procesul cercetarii presupune elaborarea ipotezelor cercetarii, care reprezinta raspunsurile posibile la problema investigata, ce vor fi luate în considerare si verificate la finalul studiului efectuat.

în mai putin de 20 de secunde receptionerii reactioneaza atunci când clientul se apropie de desk;

peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte în timp util, la check-in, serviciile cu privire la cazare si mic dejun;

80% din clientii straini comunica eficient cu receptionerii;

10% dintre relatiile dintre receptioneri si ceilalti angajati sunt tensionate;

relatiile cu colegii nu influenteaza atitudinea receptionerului fata de client;

60% din clienti s-au aratat multumiti de serviciile primite;

90% din problemele clientilor îsi gasesc rezolvarea;

cea mai mare parte din facturi sunt emise corect;

majoritatea problemelor clientilor sunt rezolvate în maxim 10 minute;

tinuta este standardizata.

Plecând de la faptul ca prima impresie este vitala pentru opinia clientului, despre hotelul CARO, am considerat benefica cercetarea în amanuntit a comportamentului receptionerului. Chiar daca holul receptiei hotelului CARO este primitor, decorat cu gust, bine echipat, câstigarea sau pierderea încrederii clientului depinde în egala masura de comportamentul receptionerului. Prin urmare, cel mai important instrument al marketingului hotelier este personalul receptiei, cel care poate crea multumirea clientilor, care, la rândul lor vor face cea mai buna publicitate hotelului CARO.

Organizarea culegerii informatiilor, prelucrarea si interpretarea acestora

Observarea s-a realizat pe parcursul a cinci zile respectiv Marti 3.06, Miercuri 4.06, Joi 5.06, Vineri 6.06, Luni 9.06. În fiecare din zile în intervalul orar 7:30-9:30 – 16:30-19:00 în receptia hotelului CARO (vezi fisa de observare în Anexa nr.17).

A fost studiat comportamentul a zece receptioneri în timpul desfasurarii operatiunilor de check-in respectiv check-out în decursul a cinci zile lucratoare, considerate cele mai aglomerate datorita preponderentei clientelei de afaceri, care sosesc în timpul saptamânii, preferând ca la sfârsit de saptamâna sa paraseasca hotelul.

Informatiile obtinute în urma observarii au fost centralizate în tabele din Anexa nr. 18 si pe baza acestora putem observa diferite aspecte referitoare la comportamentul receptionerilor.

Un procent de 70 % dintre receptioneri au reactionat prompt, imediat ce oaspetele s-a apropiat de desk. În schimb, trei receptioneri nu au reactionat atât de prompt pe cât ar fi trebuit, conform procedurii.

Conform tabelului nr. 2 din Anexa nr. 18, doar 30% din receptioneri informeaza clientul despre toate serviciile hotelului, iar un procent important de 50% informeaza despre serviciile de baza, prestate de catre hotel. Restul de 20% au oferit informatii doar despre modul în care se poate ajunge în camera.

Nu exista receptioner care sa nu poata vorbi în limba engleza, însa sunt trei receptioneri care au greseli gramaticale, iar clientul intuieste sau i se ofera explicatii suplimentare de catre cei care au mai multa experienta.

Un procent de 80% din numarul receptionerilor nu cunosc alte limbi straine, iar trei dintre ei cunosc doar câteva cuvinte fiindu-le greu sa sustina o conversatie sau sa se faca întelesi. În aceste cazuri intervin cei doi colegi care cunosc mai mult de doua limbi straine de circulatie internationala sau se apeleaza la o persoana însotitoare.

Majoritatea ofera asistenta clientilor, însa un procent de 20% din total nu au experienta necesara pentru a interveni si pentru a rezolva problemele clientilor cu privire la sejurul în hotel al acestora. Prin urmare, receptionerii fara experienta sunt ajutati de catre colegii cu vechime în receptia hotelului CARO, iar daca acestia din urma nu reusesc sa solutioneze situatia ivita, seful de receptie este anuntat imediat.

Nu s-au înregistrat conflicte între receptioneri si ceilalti angajati, dovada fiind spiritul de echipa prezent în orice situatie.

Ţinuta receptionerilor este în concordanta cu cerintele hotelul, înregistrându-se doua cazuri în care receptionerii aveau o tinuta neadecvata standardelor impuse de hotel. Cu toate acestea nu exista o uniforma standard, receptionerii fiind nevoiti sa-si achizitioneze piese vestimentare în functie de indicatiile sefului de receptie.

În 40% din cazuri receptionerii nu s-au confruntat cu situatii în care sa constate ca lipseste un produs de la minibar si clientul neaga consumarea lui. În schimb, 50% din receptioneri nu au impus achitarea produselor lipsa de la minibar transferându-le pe lista cu pierderi din luna iunie. Un singur receptioner a insistat, argumentând faptul ca produsele din minibar lipsesc si este necesara achitarea acestora.

Conform studiului efectuat doi receptioneri au primit reclamatii privind corectitudinea facturilor emise, 80% din receptioneri au emis facturile în mod corect fara sa fie nevoiti sa le modifice.

Un numar mic de clienti îsi exprima multumirea fata de trei receptioneri, procentul de 70%, vezi fig. nr. 3.2 reprezinta numarul receptionerilor care nu primesc decât un simplu “multumesc”.

Indiferent de valoarea obiectelor uitate în camera de catre clienti, toti receptionerii le pastreaza într-o camera speciala lânga receptie.

3.3. Analizarea, interpretarea si cuantificarea datelor obtinute

În acest subcapitol se vor verifica ipotezele stabilite anterior

Conform primei ipoteze, receptionerii de la hotelul CARO reactioneaza în mai putin de 20 de secunde, dar de cele mai multe ori în intervalul orar 7:30-9:30 clientii sunt nevoiti sa astepte mai mult de 30 secunde pentru a achita contravaloarea serviciilor prestate. S-a înregistrat un procent de 70% din receptioneri care au reactii prompte, în momentul check-in-ului când nu este foarte aglomerat.

Ipoteza potrivit careia peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte în timp util, la check-in, serviciile cu privire la cazare si mic dejun s-a materializat prin înregistrarea unui procent satisfacator de 80%. În schimb, au existat si cazuri în care oaspetii fideli hotelului cunosteau deja serviciile hotelului CARO, iar o alta categorie de oaspeti erau foarte grabiti încât li se comunica doar ora la care pot lua micul dejun.

De asemenea, ipoteza potrivit careia 80% din clientii straini comunica eficient cu receptionerii nu se adevereste, numai sapte receptioneri din zece se exprima corect în limba engleza si 20% în alte limbi de circulatie internationala. Exista si situatii în care (pentru ca cele doua receptii sunt foarte apropiate) colegii receptionerilor începatori sa intervina si sa comunice cu oaspetii care nu cunosc limba engleza/franceza (cazul italienilor si nemtilor). O singura receptionera cunoaste limba spaniola si de aceea clientul de origine spaniola prefera sa comunice cu aceasta.

Absenta relatiilor tensionate ramâne un ideal întrucât nu exista cazuri în care receptionerii sa aibe o atitudine negativa fata de colegi. În schimb, cu departamentul de rezervari exista divergente, acestea ajungând în final la o rezolvare amiabila, în favoarea clientului. Ipoteza potrivit careia relatiile cu colegii nu influenteaza atitudinea fata de client s-a verificat.

Majoritatea problemelor clientilor sunt rezolvate în scurt timp datorita promptitudinii receptionerilor, dar si pentru ca 80% din receptioneri ofera asistenta.

În final, problemele clientilor îsi gasesc rezolvarea inclusiv în cazul în care apar produse lipsa de la minibar si clientul refuza sa plateasca. Cu toate ca receptionerii fara experienta au tendinta ca în momentul constatarii lipsei unui produs din minibar sa insiste în vederea achitarii acestuia, ceea ce denota faptul ca nu sunt destul de bine instruiti sau nu li s-au comunicat felul în care trebuie sa abordeze aceasta problema.

Reclamatiile legate de emiterea facturilor îsi gasesc rezolvarea în mai putin de 10 minute, dar au existat si cazuri în care problemele de natura tehnica desi au fost transmise rapid, au fost rezolvate într-un timp mai mare.

Procentul de facturi emise corect este situat sub nivelul previzionat ajungând la 80%.

inuta nu este respectata în totalitate de catre receptioneri existând 20% cazuri în care se omit anumite detalii.

3.4. Elaborarea raportului final al cercetarii

În urma studiului realizat au fost analizate si interpretate în subcapitolele anterioare informatii referitoare la comportamentul receptionerilor în cadrul hotelului CARO, culese pe baza unei fise de observare, anterior alcatuita. De asemenea, pe lânga aceste informatii au putut fi observate si alte aspecte, de altfel neanticipate, care ar putea fi luate în vedere.

Aspectul receptionerilor este în conformitate cu postul lor si completeaza foarte frumos aranjamentul interior al hotelului. Uniforma este alcatuita din camesile personale, fara ca acestea sa fie standardizate si sa aibe acelasi model, doar receptionerii si curierii au cravata, unele receptionere au esarfa visinie altele nu au. Însa toti receptionerii au prins de camasa, în partea stânga, ecusonul cu numele inscriptionat.

Receptionerii nu au o perioada de training suficient de lunga, astfel încât atunci când îsi încep activitatea la receptie nu poseda toate cunostintele necesare. Se poate observa lipsa de experienta.

Serviciile sunt prezentate în mod obligatoriu, dar clientul uneori nu are rabdare sa asculte.

Nu toti angajatii sunt buni cunoscatori ai limbii engleze, unii dintre ei nu reusesc sa se faca întelesi de catre clienti. Se fac multe greseli gramaticale. Uneori receptionerii apeleaza la limbajul semnelor sau la dictionare on-line.

Relatii tensionate între angajati nu exista în general, dar atunci când apar, receptionerii pot avea aceeasi atitudine de serviabilitate fata de clienti si pot fi la fel de amabili ca într-o situatie normala.

Se încearca rezolvarea problemelor în favoarea hotelului, dar se evita cearta cu clientul.

Receptionerii îsi cunosc bine îndatoririle si acorda o atentie sporita emiterii unei facturi. Au fost înregistrate situatii când, din cauza neatentiei, au fost emise facturi gresite, însa problema a putut fi remediata imediat.

Majoritatea clientilor se rezuma la un simplu “multumesc”, foarte putini fiind aceia care se arata cu adevarat încântati de serviciile primite.

Clientii lauda serviciile si atitudinea receptionerilor, dar sunt nemultumiti de faptul ca internetul nu este gratuit, asa cum alte hoteluri îl includ în serviciul suplimentar fara plata, si ca într-un hotel atât de prestigios si modern nu exista casa de schimb valutar.

Angajatii demonstreaza interes pentru slujba lor si pentru clienti. Desi, în ansamblu, receptionerii de la hotelul CARO îsi îndeplinesc activitatile nu sunt foarte prietenosi cu oaspetii hotelului si nu zâmbesc.

3.6.1. Masuri de adoptat

Desi unitatile hoteliere din Bucuresti nu se confrunta, în prezent, neaparat cu mari dificultati în ceea ce priveste ocuparea locurilor de cazare (nu sunt suficiente pentru satisfacerea cererii) este vitala studierea si optimizarea constanta a activitatilor hotelului CARO, raportându-se adesea la cei mai puternici concurenti cu ideea ca acestia pot fi ajunsi din urma si chiar depasiti. Comportamentul receptionerilor acestui hotel pot creste sau diminua reputatia acestuia, de aceea consider ca instruirea permanenta a personalului poate aduce avantaje angajatorului: cresterea nivelului de performanta, reducerea pierderilor, disparitia reclamatiilor, facilitatea coordonarii activitatii în cadrul serviciului de front-office.

Prima manifestare de ospitalitate si de curtoazie este salutul receptionerului, acesta saluta primul atunci când oaspetele se apropie de desk (cu exceptia cazului când clientul pleaca din unitate ca urmare a sfârsitului sejurului sau). La plecarea clientului, receptionerul face urarea de bun voiaj, de o revenire viitoare în hotel, astfel raspunzând la salutul oaspetelui. Pentru ca au existat cazuri în care receptionerii de la CARO nu au salutat oaspetele asa cum ar fi trebuit, folosind doar formule de salut simple, consider ca este necesara o instruire în aceasta privinta.

Receptionerii nu se ridica de pe scaun atunci când vorbesc cu clientii pentru ca configuratia desk-ului este modificata. Astfel, clientul ia loc pe scaun si operatiunile specifice receptiei, respectiv check-in-ul si check-out-ul, se desfasoara la acelesi nivel cu receptionerul. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul ca tinuta fizica corecta a unui receptioner este pozitia dreapta, degajata, naturala a umerilor si mâinile lasate pe lânga corp. Din acest motiv este recomandat ca angajatul sa stea în picioare în fata clientilor atunci când sunt prestate serviciile, iar configuratia desk-ului ar trebui sa fie cea clasica.

Un aspect extrem de important este zâmbetul care nu trebuie sa fie unul fals, din obligatie ci din contra trebuie sa fie sincer, calduros si sa confere încredere. Pentru ca obiectivul principal este cel de câstigare si pastrare a clientilor, care vor reveni la hotelul CARO, receptionerii trebuie sa fie “învatati” sa zâmbeasca, chiar si atunci când vorbesc la telefon (cursurile de formare sunt foarte benefice). Chiar daca hotelul CARO are foarte multi clienti în timpul saptamânii, receptionerii ar trebui sa încerce sa le spuna acestora pe nume, indiferent daca se adreseaza oaspetelui sau vorbesc cu colegii despre acesta (a se evita formularea “Domnul de la camera 102”)

O posibilitate de a usura munca receptionerului si de a scurta timpul de asteptare al clientului, ar putea fi achitarea si pregatirea facturii cu o zi înaintea decazarii, ramânând ca oaspetele sa declare în momentul check-out-ului ce anume a consumat din minibar. De aceea, ar fi indicata informarea clientului din timp cu privire la aceasta optiune si încurajarea acestuia sa achite înainte cu o zi de a se decaza, pentru a sporii eficienta serviciilor. Receptionerii ar trebui sa-si pastreze calmul, sa dea dovada de stapânire de sine în cazul unor aglomerari, mai ales în timpul operatiunii de check –out.

Angajatii de la receptie ar trebui sa fie astfel testati si selectati încât sa cunoasca foarte bine limba engleza.

Training-ul receptionerilor ar trebui sa dureze mai mult, astfel încât sa se obisnuiasca cu activitatile dintr-o receptie si sa se familiarizeze cu îndatoririle postului. Totodata între angajati sa fie implantata ideea de colegialitate astfel încât atmosfera de la locul de munca sa fie mai destinsa.

Pentru a avea certitudinea ca serviciile prestate se ridica la nivelul calitativ propus, conducerea hotelului CARO trebuie sa alcatuiasca un manual al calitatii, cuprinzând standardele operationale (de calitate) ale fiecarui serviciu. Sigur ca, pentru serviciul de front-office standardele vor acoperi secvential toate operatiunile specifice receptiei: primirea oaspetilor, înregistrarea datelor personale ale oaspetelui în documentele operative, evidentierea rezervarilor, evidentierea consumurilor clientilor, informarea clientilor, rezolvarea reclamatiilor, vânzarea serviciilor hoteliere, asigurarea securitatii serviciilor. Spre exemplu standarde de calitate referitoare la raspunsul la telefon, check-in, tinuta personala si vestimentara etc. Standardul calitativ trebuie sa porneasca de pa principiul « presteaza corect de prima data » propunându-si realizarea de « zero defecte », ceea ce înseamna ca standardul este o baza de instruire pentru personal si o baza pentru evaluarea corecta a serviciului.

Hotelul CARO trebuie sa-si propuna programme de pregatire profesionala, pe de o parte datorita faptului ca tendinta mondiala a unitatilor de cazare este aceea de a mari ponderea personalului calificat si pe de alta parte, datorita faptului ca – lucrând cu personal calificat – cresc sansele întreprinderii de a presta servicii de calitate.

CONCLUZII

Sistemul de management al calitatii poate fi îmbunatatit si se poate efectua prin implicarea, sustinerea si dezvoltarea personalului (elementul 6.2.1 din SR EN ISO 9004:2001). Astfel organizatia trebuie sa asigure instruiri permanente, definirea responsabilitatilor si autoritatilor personalului, stabilirea obiectivelor individuale si de echipa, asigurarea implicarii în stabilirea obiectivelor si în luarea deciziilor, asigurarea si mentinerea sistemului de recompense si recunoastere a meritelor, revizuirea permanenta a necesitatilor personalului, încurajarea lucrului în echipa, analizarea motivelor care conduc la fluctuatia personalului, masurarea gradului de satisfactie a personalului.

Scopul îmbunatatirii continue este de a ridica si de a sustine gradul de satisfactie a ambelor parti. Asadar oportunitatile de îmbunatatire a calitatii serviciilor se pot determina din informatiile provenite din feedback-ul de la clienti. Relatiile organizatiei cu clientii sai trebuie sa fie puternice atât din punct de vedere economic, cât si din punct de vedere emotional.

Multe dintre serviciile hotelului CARO se desfasoara, de cele mai multe ori, în prezenta oaspetilor, ceea ce le confera acestora posibilitatea de a analiza imediat calitatea. Pentru a îmbunatati calitatea serviciilor hotelului este necesara identificarea, analiza, interpretarea si corectarea tuturor anomaliilor aparute în timpul prestarii acestora.

Un element de calitate a servicului hotelier extrem de important îl reprezinta comportamentul personalului hotelier pentru ca serviciul hotelier nu este un act mecanic, ci din contra o permanenta relatie umana. Totodata, comportamentul personalului aflat la un nivel profesional adecvat va putea modifica în mod favorabil impresia clientului în cazul unor deficiente sau insuficiente de natura tehnica. De aceea, în cadrul hotelului CARO, este permanent necesara prezenta unei abordari de marketing care sa fie capabila sa ofere solutii în vederea îmbunatatirii calitatii serviciilor, în special, prin prisma componentei comportamentale. Acest fapt atrage dupa sine determinarea modalitatilor în care comportamentul personalului sa poata atinge maximul de eficienta si prin intermediul acestuia hotelul sa se diferentieze de concurenta.

Comportamentul personalului trebuie înscris într-o conduita specifica firmei, care se defineste prin politica de produs a acesteia. Obiectivele în utilizarea personalului sunt strâns legate de obiectivul de ansamblu al politicii de produs a firmei. Un comportament profesional adecvat si un zâmbet sincer de exemplu, pot sa contracareze unele neîmpliniri ale hotelului.

Personalul hotelului care intra în contact direct cu clientii (permanent sau ocazional), lucratorii aferenti activitatilor de front-office (receptioneri, cameriste, portarii) trebuie sa manifeste un comportament profesional adecvat. Prin cunoasterea ofertei si prin atitudinea sa, fiecare receptioner de la hotel CARO va putea sa-i recomande oaspetelui avantajele (serviciile hoteliere) hotelului sau, pur si simplu, sa-l salute, sa-l asculte si sa-i stea la dispozitie. Receptionerii, si nu numai acestia ci întreg personalul, trebuie sa-l faca pe client sa se simta bine si sa-i câstige încrederea. Calitatile morale ale receptionerilor sunt absolut necesare pentru realizarea unor servicii de calitate. Acestia trebuie sa aiba o atitudine corecta fata de profesie, sa satisfaca dorintele clientilor, sa fie calmi, sa dea dovada de stapânire de sine; atitudinea de colectiv trebuie sa fie relevanta, sa exprime spirit de echipa.

Receptionerul de la CARO trebuie sa aiba mereu în minte ideea ca pentru client, unitatea ospitaliera trebuie sa devina un al doilea camin temporar si ca gentiletea si caldura personalului trebuie sa o înlocuiasca pe cea cu care clientul este înconjurat în propria casa. În plus, receptionerul trebuie sa se gândeasca la faptul ca un client plateste o suma de bani nu atât pentru a primi un adapost, cât pentru a beneficia de o complexitate de servicii si nu ar trebui sa fie dezamagit.

BIBLIOGRAFIE

1. Catoiu Iacob, coord, Cercetari de marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2002

2. Ene Cornelia, Cartea ospitalitatii, Editura THR-CG, 2004

3. Evans James R, Lindsay William M., The management and control of Quality, a VI-a editie, Editura Thomson South-Western, 2005

4. H.C. Cathy Hsu, Powers Tom, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, a treia editie, 2002

5. Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

6. Lupu Nicolae, Hotelul – Economie si management, Editura All Beck, Bucuresti , 2005

7. Minciu Rodica, Economia turismului, Editia a III-a revazuta si adaugita, editura Uranus, Bucuresti, 2005

8. Olaru Marieta, Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1995

9. Olteanu, Valerica., Marketingul serviciilor – o abordare manageriala, Editura Ecomar, Bucuresti 2003

10. Stanciu Costel, Managementul calitatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2005

11. Stanciulescu Gabriela, Managementul turismului durabil îin centrele urbane, Editura Economica 2004

12. Swarbrooke J. and Horner S., Consumer Behaviour Tourism, Editura Elsevier, 1999

* * * HG nr.1.328/2001, privind clasificarea structurilor de primire turistice, în “Monitorul Oficial”, nr. 0017/2002

Institutul national de statistica , Capacitatea de cazare turistica existenta, la 31 iulie

2007, p. 16

Lefter Ovidiu, Automatele viitorului, www.baniinostri.ro, din 10 aprilie 2007

Ordinul M.T. nr. 636/2008

Romania Hotel Guide, 2007

Savitchi Victoria, Orientarea spre client si factorii care influenteaza comportamentul consumatorului în industria hoteliera, în “Economistul” din 23 dec. 2006, 2007

SC. Editura Adevarul SA. – Hotel CARO

Teodora Trandafir Prea putine hoteluri pentru o capitala atât de mare, în “Evenimentul zilei”, din 7 octombrie 2006

www.asq.org

www.carohotel.ro

www.hoteluri.bucharest-guide.ro/hoteluri-bucuresti.htm

www.ritzcarlton.com

www.zdi.ro

www.wall-street.ro