Perfectionarea managementului resurselor umane in cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Perfectionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice, au indus necesitatea modificarilor si în ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerintele tot mai crescânde si diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului si calitatea acestuia vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul.

4.1. Puncte forte si puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

În urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti au rezultat urmatoarele puncte forte :

s-a elaborat o structura organizatorica optima, eficienta ;

redefinirea posturilor a pornit de la noi necesitati de efectuare a muncii, noi cerinte de satisfacere si motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat tinând cont si de strategia organizatiei ;

analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanta pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare si promovare a personalului, în functie de cerintele postului ;

evaluarea posturilor permite stabilirea importantei fiecarui post în structura interna si, pe aceasta baza, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplica în cadrul hotelului, se recomanda introducerea acestui procedeu ;

evaluarea performantelor este o masura periodica de analiza a activitatilor îndeplinite si un instrument de promovare si de corelare a salariilor cu performanta ;

s-au trasat planurile de succesiune si carierele profesionale plecând de la structura organizatorica si analiza posturilor ;

promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fara discriminari ;

acordarea de facilitati, precum si asigurarea pregatirii continue a salariatilor, a dus la cresterea motivatiei angajatilor de a lucra în cadrul hotelului ;

îmbunatatirea comunicarii interne (între angajati la toate nivelurile) se datoreaza noii structur 11111l1119l i organizationale mai functionale a hotelului ;

s-a elaborat un cod de conduita care defineste politica de personal si procedurile administrative ;

modelarea atitudinii angajatilor, astfel încât acestia sa accepte si sa adere la sistemul de valori promovat în cadrul hotelului ;

organizarea de diverse metode si practici de stimulare a activitatii (ex. programul FLAG, prin care se ofera posibilitatea angajatilor de a simti ei însisi cum este tratat un client) ;

programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de crosstraining) ;

disponibilitatea managerilor de a lua în considerare si de apune în practica ideile si sugestiile angajatilor, rugati sa se exprime în acest sens fara retineri ;

formularul de apreciere al interviului este format în asa fel încât sa poata aborda toate aspectele care sunt esentiale unui candidat ;

angajatii desfasoara o activitate foarte buna, fapt dovedit si prin obtinerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului "oaspetele misterios".

Totusi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :

neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;

în cadrul procesului de analiza se aplica doar o singura metoda, aceea a observarii;

evaluarea performantelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;

nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lânga formularele deja existente ;

formularele de evaluare nu sunt adaptate în functie de activitatea desfasurata ; cuprind pozitii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajati ;

nu exista regulament de organizare si functionare a activitatii hotelului, doar reguli de disciplina în ceea ce priveste comportamentul si aspectul angajatilor.

4.2. Recomandari privind perfectionarea politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Referitor la cele studiate, se propun urmatoarele masuri de îmbunatatire a activitatii:

elaborarea unui Regulament de Organizare si Functionare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atributii ce revin fiecarui departament în parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

în cadrul procesului de analiza a posturilor, combinarea metodei observarii cu metoda interviurilor, pentru cresterea veridicitatii informatiilor obtinute în cazul muncii mai complexe si care nu este repetitiva ;

implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda compararii factorilor, datorita usurintei în aplicare a acestei metode, datorita faptului ca este usor de înteles de catre salariati, nu necesita eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este necesara, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, în corelatie cu importanta conferita postului respectiv în structura organizationala ;

analiza si evaluarea posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesita sa fie modificat, aceasta pentru ca hotelul sa faca fata întotdeauna schimbarilor intervenite în mediul extern si intern ;

înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performantelor (cuprind pozitii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajati) cu altele, realizate pe tipuri de activitati (de ex. : pentru serviciul restauratie - ospatar, sef sala, sef restaurant) ;

în procesul de evaluarea performantelor, pe lânga utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activitati, sa se foloseasca si tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei informatiilor obtinute .

Detaliate, aceste recomandari se refera la :

structura organizatorica a hotelului, care este eficienta, organigrama este flexibila si nu exceleaza într-un numar mare de sefi. Aceasta poate fi pusa în valoare prin elaborarea unui regulament de organizare si functionare (ROF) mai complet, mai cuprinzator, în care sa se precizeze cu exactitate modul de organizare si functionare a activitatii hotelului, pentru a i se asigura o mai buna exploatare si functionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în "regulile casei" (vezi anexa 2), si poate sa includa dispozitii generale (referitoare la actul de înfiintare, înregistrarea la Registrul Comertului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecaruia, relatiile dintre acestea, atributiile din cadrul lor si ale sefilor de compartimente) si dispozitiile finale (care sa cuprinda obligativitatea aplicarii ROF si modalitatea de modificare a acestuia).

De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atributii ce revin fiecarui departament în parte si sefilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecarui departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoasterea acestora de catre salariati (la nivel de departament) si pentru a reactiona mai repede la schimbarile ce pot interveni în structura organizatorica a fiecarui departament.

analiza posturilor este un procedeu aplicat de catre departamentul resurse umane (prin metoda observarii) si a carui importanta este recunoscuta, deoarece constituie baza recrutarii, selectarii, angajarii personalului, planificarii carierei, obtinerii de performante (în functie de cerintele posturilor respective) si, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obtinerii de informatii valide, fidele referitoare la posturi, se recomanda ca metoda aplicata sa fie corelata cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activitatilor complexe (desi necesita un timp mai îndelungat, este usor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievati sunt ocupantii posturilor respective, cei mai în masura sa propuna schimbari în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se considera necesara pentru ca, prin intermediul acesteia, se identifica noile cerinte de realizare a muncii într-un hotel categoria lux.

Întrucât organizatia activeaza într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se recomanda ca efectuarea analizei tuturor posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de ce l mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificarile permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorica.

evaluarea performantelor, la nivelul personalului de executie, este un procedeu utilizat frecvent în cadrul hotelului si are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului si, mai ales, a potentialului acestuia. Evaluarea performantelor sta la baza recompenselor, cresterilor de salarii, promovarilor sau concedierilor, dezvoltarii din punct de vedere profesional a angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe baza de formular de evaluare a performantelor, iar analizarea rezultatelor, atât de catre salariat, cât si de catre evaluator, poate duce la îmbunatatirea performantei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activitatilor depuse de salariatii hotelului (de ex. pentru camerista este irelevanta cunoasterea pietei), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performantelor pe tipuri de activitati (de ex. pentru serviciul cazare - camerista, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferentiaza pe departamente. Întrucât la nivelul structurii organizatorice exista cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performantelor angajatilor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecarui departament (cazare, restauratie, vânzari - marketing, financiar si resurse umane).

De asemenea, pentru marirea implicarii salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe baza de formular ar putea fi corelata cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajatilor, acestia gasind singuri metodele de îmbunatatire a performantei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor doua tehnici, se obtin informatii mai precise si mai complexe în procesul de evaluare.

evaluarea posturilor nu se efectueaza în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmareste determinarea importantei relative a postului, în scopul asigurarii unei echitati interne a sistemului de recompensare si a eliminarii subiectivismului în acest domeniu, se recomanda implementarea cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrala a evaluarii posturilor este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în functie de importanta lor în structura organizatorica.

Evaluarea posturilor plaseaza într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se refera la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamna ca se ignora calitatile individuale si modul de îndeplinire a obligatiilor de catre salariati.

Pe lânga asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie din cadrul hotelului, se considera necesara introducerea acestui proces de evaluare a posturilor si pentru atingerea altor obiective importante pentru firma, precum :

realizarea unei structuri mai functionale a salariului intern ;

masurarea performantelor individuale ;

stimularea angajatilor care se straduiesc sa ajunga la un nivel superior în ierarhia posturilor ;

furnizeaza informatii referitoare la relatiile  între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. Metoda aleasa este metoda compararii factorilor, metoda aleasa datorita faptului ca poate fi usor de adaptat si introdus în sistemul organizational (usor de înteles si acceptat de catre angajati), al activitatii de selectie si promovare a personalului.

La hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane si poate consta în parcurgerea unor etape :

analiza posturilor ;

stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (acestia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitatile, conditiile de lucru) ;

determinarea importantei fiecarui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la "cotarea" postului.

Una din metodele des folosite si care consta în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda compararii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la "n", cifra mai mica reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obtine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderata a rangurilor se obtine un rang global al postului, care reprezinta clasamentul general si în functie de care se poate stabili nivelul salariului.

Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti prin metoda compararii factorilor

Procesul de evaluare a posturilor este, prin însasi natura sa, un demers dificil în care un rol extrem de important îl are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregatirea si manifestarea profesionalismului din partea analistilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse umane al hotelului, cunoasterea erorilor care pot aparea si modul lor de prevenire poate asigura o ridicata obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII

Apartinând unei marci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a dat dovada de o activitate excelenta în cei câtiva ani de functionare, ca hotel integrat lantului Holiday Hospitality, lantul ce detine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume.

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este destinat turismului de afaceri, având o pozitie strategica lânga importante centre de afaceri - Romexpo si World Trade Center.

Notorietatea marcii si calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoasterea hotelului bucurestean de catre un numar impresionant de clienti straini (oameni de afaceri, personalitati ale vietii politice, sportivi), fapt demonstrat prin cresterea continua a gradului de ocupare mediu anual.

De asemenea, dotarile materiale si facilitatile oferite se ridica la înaltimea standardelor internationale, oferind largi posibilitati de organizare pentru diferite activitati (întruniri, conferinte) în cadrul hotelului.

Tot în întâmpinarea clientilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) si facilitati acordate, urmarindu-se în acest fel pastrarea vechilor clienti si atragerea unora noi, clienti sositi aici din întreaga lume.

Reusind sa faca fata cu succes concurentei celorlalte hoteluri bucurestene din aceeasi categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a cunoscut în cei câtiva nai de functionare o activitate eficienta ce poate fi demonstrata de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare si alte prestatii si de ratele profitului care au cunoscut cresteri importante de la un an la altul.

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice (ianuarie 1997 - aprilie 1998) au indus necesitatea modificarilor si în ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerintele tot mai crescânde si diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul ca modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul).

Noua structura interna a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este o consecinta a schimbarilor în politica de resurse umane a organizatiilor din sectorul tertiar din ultimul deceniu, si în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul sau, prin calitatea muncii sale, sa contribuie la prestigiul hotelului în rândul clientilor.

Buna organizare a salariatilor hotelului este meritul echipei de conducere care se afla în fruntea societatii. Colectivul este în majoritate alcatuit din persoane tinere, receptive la toate schimbarile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atributiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregatirea profesionala, orientarea catre clienti.

Este cunoscut faptul ca, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare masura de calitatea activitatii angajatilor si, din aceasta cauza, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esential al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Din studierea activitatii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului - a acelei parti care se ocupa cu analiza posturilor, evaluarea performantelor, sistemul de promovare, politica de personal - se poate deduce ca între ceea ce ofera hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti (o slujba sigura, recunoasterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfactia de a lucra într-un hotel de marca) nu exista nici o diferenta, aceasta deoarece orice masura luata referitor la personal are în vedere motivarea si satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale sa aiba o contributie majora la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitiva a personalului, care se realizeaza prin diferite programe si metode de fidelizare.

Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata ca, în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce si gestiona personalul organizatiei în mod eficient, astfel încât angajatii sa contribuie activ, individual si / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politica de valorizare a resurselor umane, adaptabila la continuele provocari ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan - Turismul - fenomen complex contemporan, Editura Economica, Bucuresti, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) - Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

GRAINGER, Peter - Managing people - Kogan Page Ltd., London

IONCICĂ, Maria - Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; sCHIOPU, Andreea - Economia serviciilor - Culegere de probleme teoretice si practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae - Hotelul - economie si management, Editura All Beck, Bucuresti, 1999

MANOLESCU, Aurel - Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998

MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia - Analiza economico-financiara, Editura Oscar Print, Bucuresti, 1999

MEDLIK, S - The business of the hotel - MAB Com., London, 1997

MINCIU, Rodica - Economia turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) - Resurse umane - comportament si management, Editura Cimer* ES, Bucuresti, 2001-06-09

STĂNCIULESCU, Gabriela - Tehnica operatiunilor de turism, Editura All, Bucuresti, 1998

TAYLOR, F.W. - Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996

ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUs, E.; CĂPRĂRESCU, G. - Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998

* * * HOLIDAY INN - Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN - Sales & Marketing Manual

* * * INTERNET - www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com

* * * Camera de Comert si Industrie a României

* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzari

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.