Grup Scolar "C. A. Rosetti "
Proiect de obtinere a certificatului de
calificare
Selectia si recrutarea de Resurse Umane in turism
Argumentul pentru tema aleasa:
Am ales aceasta tema deoarece se acorda o atentie deosebita selectiei si recrutarii personalului.Consider ca Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei.Recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei de la factorul material catre resursa umana.. Astfel s-a ajuns la concluzia ca individul este o organizatie, mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, tinand cont de o seama de caracteristici ce scapa calculului economic. Scopul activitatilor de recrutare si selectie este de obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie sa tina cont nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a organizatiei, ci si de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului.
Angajarea este una dintre cele mai importante laturi.Angajarea oricarei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.
Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti.
Evaluarea procedurilor de selecite va fi intotdeauna speculativa. Indiferent de ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor care se alatura unei institutii publice, nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionati Totusi pare prudent sa revedem procedurile de selectie din punc de vedere al performantelor celor care au fost alesi. O persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost cea mai buna din lotul de candidati Deasemeni poate aparea si problema aprecierii oamenilor in functie de contribuita lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau in functie de contributia lor pe termen lung la dinamica institutiei.
Revederea sistematica a metodelor de selectie, desi nu pot da solutii miraculoase, poate releva slabiciunile ce pot fi corectate in viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este acela ca, in special functionarii de personal, pot aprecia daca tipul de persoane care pleaca indica slabiciuni in procedura de selectie
Cuprins
Capitolul I- Recrutarea Resurselor Umane
1.1 Definirea recrutarii .......................4-5
1.2 Recrutarea- activitatea de baza a procesului de asigurare cu personal.....6
1.3 Procesul de recrutare.......................7-9
1.4 Factorii interni si factorii externi ai recrutarii.............9-10
1.5 Activitatea umana .................... 10-11
1.6 Metode de recrutare.....................11-12
1.7 Recrutarea in functie de post ..................13
Capitolul II - Selectia personalului
2.1 Definirea activitatii de selectie...................14
2.2 Modalitati si tipuri de selectie.................14-15
2.3 Procesul de selectie .....................15-21
Capitolul III- Studiu de caz- Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala
a personalului la agentia de turism "SC. COOL TRAVEL SRL".......22-23
Anexe : ..............................24-31
Bibliografie: ..............................32
3
SELECTIA SI RECRUTAREA DE RESURSE UMANE
DIN TURISM
CAPITOLUL I - RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1.1 DEFINIREA RECRUTARII
Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate incepe cu atragerea oamenilor potriviti pentru munci in cadrul organizatiei. Succesul in aceasta prima etapa poate insemna succesul intregii operatiuni; esecul poate fi un dezastru.
Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere
in timp util a unor cadidati ce ideplinesc conditiile necesare pentru posturile existente sau pentru cele de perspective
S-ar putea spune ca Managmentul
Resurselor Umane nu reprezinta un lucru nou pentru
organizatiile de toate tipurile din
In momentul angajarii intr-o organizatie, fiecare persoana dobandeste o pozitie in interiorul acesteaia, adica un statut.Aceasta secventa este una deosebit de importanta in economia modului in care persoana respectiva se va integra la noul loc de munca, si implicit, vizeaza eficienta sa in postul respectiv.
Privind in ansamblu, managmentul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic; astfel putem spune ca acesta " incepe" si se "sfarseste" pentru a "reincepe" cu fiecare dintre componentele sale.
Pentru a putea porni insa de undeva in procesul de cunoastere a fiecarei dimensiuni continute de managementul resurselor umane, ne vom referi la ceea ce pentru multe dintre studiile contemporane inseamna "inceputul"; este vorba despre procesele de recrutare si de selectie a resurselor umane, aceste activitati fiind vazute drept una dintre cheile succesului organizational.
Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, în cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.
Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere in timp util a unor candidati ce indeplinesc conditiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiva.
Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie se infinteaza posturi noi, cand, cele existente devin vacante, sau cand exista perspectiva ca unele posturi sa devina vacante. Eforturile de recrutare sunt dependente de conditiile mediului intern
al organizatiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltarii
resurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este o cerinta de baza.
In plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi facuta fara o descriere si o specificare a posturilor vacante, conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti.
4
Importanta informatiilor oferite de analiza postului este si mai mare atunci cand planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; în aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului, ca si determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informatii are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfacatoare).
Experienta precedenta a organizatiei în domeniul recrutarii poate oferi,de asemenea, informatii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informatiile
referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respective ce candidati au fost recrutati, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfasurat efectiv programul de recrutare
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile în general si firmele în special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:
In functie de complexitatea actiunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentiaza in doua tipuri:
Sursele de recrutare investigate pot fi: intreprinderi cu traditie care recurg la reduceri de personal, universitati, alte insitutii de invatamant.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv în vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizatia îsi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita în ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, în cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare.
Recrutarea personalului este
considerata de numerosi specialisti ca fiind baza întregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cât
mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
Fig. 1.1 Sistemul "om - solicitari"
5
1.2 RECRUTAREA - ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE
ASIGURARE CU PERSONAL
Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas în procesul de selectie al acestuia.
Obiectivul activitatii de recrutare consta în identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât si la calitatile viitorului detinator al acestuia.
Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea în bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au în general performante mai bune, iar existenta în cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cât mai competitivi.
În esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre în urma caruia solicitantii sunt selectati în urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirma ca, asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii.
6
1.3 PROCESUL DE RECRUTARE
Procesul de recrutare a candidatiilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga cateva etape:
A- identificarea nevoii de recrutare;
B- analiza solicitarii de recrutare
C- definirea postului
D- specificarea cerintelor pentru ocuparea postului
E- prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa
A- IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RECRUTARE
Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentului( sau unitatilor) din structura organizatorica a intreprinderii. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de existenta unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datorita sporirii volumului activitatii In aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat sefului ierarhic, solicitand incadrarea personalului necesar.
O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen lung si pe termen scurt ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a ascoperi o nevoie presanta., dar temporara: problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu persoana cand nevoia dispare.
Ritmul schimbarilor tehnoligice, in special, face ca aceasta sa fie o problema din ce in ce mai frecventa. In mod traditional, posturile erau considerate ca fiind pozitii care vor ramane in esenta neschimbate de-a lungul vietii active a detinatorilor lor.
Odata ce oamenii se alatura unei organizatii, ei devin parte componenta a unei structuri de putere. Este de asteptat ca ei sa se intereseze de perspectivele de promovare si siguranta pentru cei cu aceeasi pregatire. Aceasta inseamna ca este necesar ca managerii sa anticipeze presiunile pe care angajatii potentiali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta intr-un anume sens, sau pentru a ramane intr-un anumit stadiu.
Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avuta in vedere ori de cate ori se fac angajari. In particular, ritmul progresului tehnic este atat de rapid incat trebuie sa ne intrebam daca o persoana va fi pregatita si capabila sa se adapteze la schimbarile radicale si foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul ca in unele cazuri, se considera ca unele probleme imediate au prioritatea si ca dificultatile ulterioare datorate incapacitatii de a face fata noului pot fi rezolvate prin redundanta . O minima prudenta recomandata insa, sa angajam o persoana cu aptitudini si calificare ce face adaptarea mai facila.
B-ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE
Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul impreuna cu serviciul de resurse umane din întreprindere; aceasta analiza are ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens , se verifica daca s-a tinut cont de sarcina de crestere a productivitatii muncii si daca volumul de activitate provizionat justifica existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea si oportunitatea existentei postului, trebuie sa se vada daca se poate recurge la unele solutii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe durata determinata etc.
7
C- DEFINIREA POSTULUI
O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o cautam si in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie sa fie intotdeauna: "chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?". Faptul ca postul exista nu inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem posibilitatea de a-l desfiinta; putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau sa-l pastram vacant pana cand se schimba circumstantele.
Chiar si atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca cerintele s-ar putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.
Managerul s-ar putea sa nu fie constient de unele dintre ajustarile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerintelor unui post ar putea fi atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o descriere actualizata a postului. Pe de alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postuluiocupat de el s-ar putea sa nu fie precisa, sau s-ar putea sa reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui sa faca. De aceea, managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pe care el si ceilalti
S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului si obiectivelor unui post s-a finalizat abia dupa ce candidatii au fost intervievati. In alte cazuri rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea intregii proceduri. In aceste cazuri consolarea este aceea ca eroarea initiala a aprecierii incorecte a continutului real al postului nu a fost agravata de o angajare bazata pe o redefinire inadecvata a postului.
D-SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI
O data ce am realizat o definire corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa scitam caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa.Si aici exista cateva riscuri.
Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta a fost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste doua atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele diferite.
O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam, prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de a gasi o asemenea persoana sunt mici.
Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretentioase, vagi si fara sens: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare",
"excelent om de echipa", "entuziast si angajat". Ele sunt mai degraba epitete fara valoare. Chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc. Pe de alta parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in descrierea profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive.
Cele mai nepotrivite criterii sunt limitarile de varsta; multi oameni le considera o forma de discriminare la fel de nociva ca cea sexuala sau rasismul. Restrictiile arbitrare referitoare la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta este mai degraba calitativa decat cantitativa.
Este evident ca trebuie acordata atentia ierarhizarii diferitelor cerinte. Daca este posibil, este bine sa urmarim masura in care persoanele ocupa deja acelasi post sau posturi similare intrunesc conditiile impuse noului venit. Trebuie sa luam in considerare atat postul, cat si solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca personalitate fara a ne pierde in detalii.
8
E-PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE
Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati : sursa interna si sursa externa:
Sursa interna - de regula, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate salariatiilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibilor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna a posturilor vacante.
Sursa externa- de regula, organizatiile regurg la recrutarea personalului din sursa externa atunci cand nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru posturile vacante.
De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna si posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidatilor ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca anunturi externe pentru posturile libere.
Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect.
In mod direct, recrutarea se face prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de forta de munca, iar in mod indirect, recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media( anunturi in presa locala sau centrala, la posturile de radio sau televiziune).Pnetru a fi eficace, publicitatea trebuie sa se faca prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul trebuie sa fie difuzat pe o arie suficient de intinsa pentru a fi receptat de un numar mare de persoane. Daca decidem sa dam un anunt, formularea acestuia prezinta o importanta decisiva. Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi candidati nepotriviti. Pe de alta parte, formularile prea restrictive si neatragatoare ii pot descuraja pe candidatii buni. In plus, majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendinta de a-si prezenta organizatia intr-o imagine cat mai favorabila si in culori atat de atragatoare, incat realitatea, odata descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare. Anuntul ideal va atrage un numar destul de mic de candidati adecvati. Realizarea acestui lucru nu este deloc usoara: managerii pot apela la sprijinul unui profesionist . Anuntul difuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se adreseaza si sa provoace un raspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anuntului trebuie sa fie bine conceput.
1.4 FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII
Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. În aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:
conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile în timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante în situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de vârsta înaintata;
capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
9
atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;
sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;
imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi;
obiective organizationale
cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare;
politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
criteriile politice, etnice sau de alta natura
cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le îndeplineasca solicitantii posturilor vacante;
situatia economico-financiara a organizatiei
alti factori care pot face ca în procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.
În concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, îndeparta potentialii candidati competitivi.
Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales in ce priveste posturile de raspundere.
Costurile directe vor include anunturi publicitare, onorariile agentiilor de consultanta si cheltuielile de managerii si consilierii pe probleme de personal; rezultatele modeste si erorile in munca ale persoanei nou incadrate pe durata" curbei de invatare"; diminuarea gradului de satisfactie a clientilor si scaderea moralului echipei.
1.5 ACTIVITATEA UMANA
Munca e o manifestare constienta de adaptare la mediu, desfasurata de organismul uman prin care se urmareste realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesionala are doua aspecte una biologica, legata de organismul si functiile sale, si alta sociala, determinata de relatiile de productie. În componenta biologica sunt cuprinse toate reactiile, structurile organice, care, în succesiunea cronologica si în proportii diferite pentru fiecare forma de munca, înlocuiesc activitatile segmentelor corpului, în vederea obtinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta sociala implica elemente complexe dintre care cea mai importanta e profesiunea. Munca profesionala e o manifestare a adaptarii la mediul social.
Notiunea de activitate are doua acceptiuni. Una foarte larga, în cadrul careia activitatea e un raport, relatie între organism si mediu, în care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiva. În istoria psihologiei au existat tendinte de reducere a activitatii, fie la numai ceea ce se petrece în interior, în subiectivitatea individului (introspectionismul),
Fie numai la relatia externa, la comportamentul manifestat în exterior (behaviorismul). Dar, în realitate, numai conexiunea dintre exterior si interior poate exprima corect ceea ce e esenta activitatii umane.
10
Cea de-a doua acceptiune, ne prezinta activitatea ca totalitatea manifestarilor de conduita exterioara sau mintala, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitatii psihice implica efectuarea concreta, în timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor veriga aflându-se la nivel mintal. Astfel, datorita prezentei acestor actiuni psihice interiorizate, omul poate depasi simpla reproducere a realitatii, transformând-o pe plan mintal. Specificul activitatii umane consta tocmai în faptul ca dispune de constiinta scopului, ca e profund motivata, ca opereaza cu instrumente construite construite de om si ca e perfectibila si creativa.
Deoarece activitatea e atât cauza si efect ale dezvoltarii bio - psiho - sociale a omului, ea e resimtita de aceasta ca o adevarata nevoie, ca o cerinta imperioasa a integrarii fiintei lui. Functionarea diferitelor elemente ale activitatii fac sa ca apara în forme diferite, care pot fi clasificate dupa mai multe criterii:
dupa natura procesului, activitatea poate fi: predominant materiala sau spirituala.
dupa procesul psihic implicat în realizarea ei poate fi: cognitiva, afectiva, volitiva.
dupa locul ocupat în sistemul relatiilor individului, poate fi principala sau secundara.
dupa evolutia autogenetica poate fi: joc, învatare cognitiva, munca productiva si creare.
dupa gradul de constientizare, poate fi în întregime constienta (ia forma vointei), sau cu componente automatizate (deprinderile).
Aceste forme nu se afla în stare "pura", ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitatii se întrepatrund armonios. Astfel, jocul contine momente de învatare, munca are elemente de creatie, iar creatia fara a se identifica cu munca, e în mare masura munca. Omul învata de fiecare data altceva si de fiecare data altfel. Activitatea e o manifestare plenara a întregii personalitati umane, factor determinant, dar si rezultanta a dezvoltarii fiintei umane.
1.6 METODE DE RECRUTARE
1.6.1. PUBLICITATEA- - este cea mai clara metoda de atragere a candidatilor. Atunci când se face uz de aceasta metoda, trebuie sa se ia în considerare trei criterii: cost, viteza si probabilitatea gasirii de candidati buni.
Obiectivele publicitatii sunt:
Atragerea atentiei - trebuie sa concureze pentru atentia potentialilor angajati cu alti angajatori.
Crearea si mentinerea interesului - trebuie sa comunice într-o maniera atractiva si interesanta, informatii despre post, companie si calificarile necesare.
Stimularea actiunii - mesajul publicitar trebuie emis de asa maniera, încât sa atraga privirea si sa-i încurajeze pe potentialii candidati sa citeasca pâna la sfârsit mesajul.
Întâi se stabileste numarul posturilor ce trebuie ocupate, si pâna la ce data. Apoi se trece la descrierea postului si la specificarea persoanei pentru a se obtine informatii despre calificarile si experienta si responsabilitatile, precum si orice alte date necesare alcatuirii mesajului publicitar.
11
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidatii, firmele, institutiile educationale si locul unde se afla acestea. În final trebuie aflat ce îi poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informatii în mesajul promotional, precum si ceea ce ar putea sa-i respinga, de exemplu localizarea postului.
Atunci când dam un anunt, trebuie tinut cont de o serie de factori: Numarul si locul - unde se afla potentialii candidati.
Costul publicitatii trebuie si el luat în considerare; pentru ca publicitatea sa fie eficienta, aceasta trebuie sa atraga un numar suficient de candidati si care sa aiba pregatirea necesara, la un cost cât mai mic.
Frecventa cu care organizatia vrea sa publice anunturi este importanta în alegerea publicatiei în care va aparea.
Tematica si aria de circulatie a publicatiei; o publicatie economica va fi citita de cei ce cauta de lucru în acest domeniu, pe când publicatiile de interes general vor atrage candidati mai multi dar mai putin pregatiti.
2.6.1. ANUNTUL- Majoritatea agentiilor se ocupa de recrutarea personalului pentru secretariat si birou. Ele lucreaza eficient dar cu tarife mari. Dar exista riscul ca ele sa ofere candidati nepotriviti, dar acesta este diminuat daca cerintele sunt chiar întelese.
De exemplu în Regatul Unit, exista mai multe feluri de agentii:
Centre de locuri de munca - acestea ofera gratuit consultanta atât pentru cei care cauta un loc de munca cât si pentru organizatii.
Agentiile de recrutare, variaza enorm în ceea ce priveste calitatea, pretul si serviciile oferite. Unele s-au specializat pe functii, iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea angajatilor. Tariful variaza între 20%-50% din salariu plus cheltuieli.
3.6.1 CAUTAREA PERSOANEI- Aceasta metoda este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandata pentru posturile de conducere si posturile ce necesita un grad mare de specializare. Metoda consta atât în localizarea si identificarea persoanelor cu calitati si eficiente cerute cât si motivarea acestora. Unii întreprinzatori atunci când recruteaza un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si conditii de munca foarte atragatoare.
12
1.7 RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST
Daca se dovedeste recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua în considerare folosirea unei agentii de consultanta în vederea recrutarii. Astfel, consultantul va discuta organizatiei descrierea postului si specificarea persoanei recomandând ce metoda de cautare va fi folosita pentru gasirea persoanei potrivite descrierii.
Aceasta metoda poate include anunturi în publicatii locale sau nationale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agentiei detalii despre post si formulare de înscriere. Acum se realizeaza o prima filtrare a candidatilor oferindu-se organizatiei o lista de potentiali candidati.
Pentru trierea candidatilor, agentia îi cheama la interviuri, le testeaza aptitudinile, verifica recomandarile. De aici este de competenta organizatiei sa-si aleaga candidatul dorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selectie.
În cazul recrutarii unui asistent de birou "part - time" se poate apela de asemenea la ajutorul unei agentii specializate în recrutarea secretarelor si personalului pentru birou. Se poate ca si ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunt în ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau:
În final candidatii obtinuti vor fi testati de catre agentie iar cei potriviti, vor fi propusi angajatorului pentru selectia finala.
În aceste conditii angajatorul va trebui sa selecteze si sa testeze angajatii, ceea ce ia mult.
În aceste conditii recrutarea trebuie sa se concentreze asupra persoanelor cu potential nu a celor ce detin cunostinte.
Abilitatea de a lucra în echipa , motivatia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine în cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.
13
CAPITOLUL II - SELECTIA PERSONALULUI
DEFINIREA ACTIVITATII DE SELECTIE
Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentul alegerii viitorilor subalterni decat sa indeparteze personalul necorespunzator dupa ce l-a angajat. In plus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi si costuri considerabile pentru a pregati si perfectiona personalul incadrat daca acesta are experienta, aptitudinile si pregatirea corespunzatoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicati frecvent in decizii de angajare, este important sa le ia pe cele mai bune; in plus, ei trebuie sa fie capabili sa recunoasca o recomandare de angajare inadecvata si sa o elimine.
Selectia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile, si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circuscrise cerintelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte, selectia presupune alegerea, dintr-un anumit numar de candidati, a celor mai buni pentru ocuparea unui post.
Activitatea de selectie derulata in cadrul intreprinderii poate fi orientata in doua directii:
In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi in functie de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la profesiune spre individ si nu a profesiunii pentru individ, ca in orientarea profesionala.
MODALITATI SI TIPURI DE SELECTIE
Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere si caracteristicile individuale( aptitudini, calificare, trasaturi de personalitate) ale persoanelor care solicita postul respectiv. Selectia personalului se poate realiza in doua modalitati: empirica si stiintifica.
Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei resurselor umane si se bazeaza pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor recomadari si criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentatie, conversatie, exprimare etc ; toate acestea creand " prima impresie" pe baza careia se poate stabili daca persoana corespunde cerintelor postului solicitat.
Selectia stiintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile postului si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta persoana.
In practica se utilizeaza , mai frecvent, urmatoarele tipuri de selectie:
14
2.3 PROCESUL DE SELECTIE
Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai multe etape prin care se realizeaza aprecierea insusirilor, calitatilor, pregatirii si aptitudinilor candidatilor si compararea acestora cu cerintele specifice postului respectiv.
Etapele procesului de selectie sunt:
Studierea dosarului candidatului
Verificarea referintelor despre candidat
Intervievarea
Testarea
Examenul medical
Adoptarea deciziei de incadrare
Studierea dosarului candidatului: prima etapa a procesului de selectie are in vedere analiza dosarelor si trierea candidatilor in raport cu exigentele postului ( pregatire, experienta, varsta etc.). Se apreciaza ca in aceasta etapa sunt eliminati multi candidati( in unele cazuri 65-85% din solicitanti).Documentele necesare cuprinse in dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intentie; curriculum vitae; fisa candidatului.
Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefului compartimentului de resurse umane si exprima solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anuntat
Curriculum vitae constituie punctul de plecare in procesul de selectie, fiind un mijloc de triere preliminara a candidatilor, bazat pe informatii biografice, usor de interpretat
Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis, care trebuie sa pregateasca terenul pentru un interviu in vederea angajarii.El un trebuie sa fie lung ( cel mult doua pagini), ilizibil sau confuz, intrucat exista riscul de a nu fi citit. Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate in baza de date este realizat prin prisma criteriilor pe care le adopta fiecare societate. Un CV trebuie pregatit dupa o analiza bine aprofundata a trecutului profesional; el trebuie sa fie bilantul realizarilor candidatului. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. C.V.-ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesionala, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinute anterior.
15
Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea, unei sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de conducere.
Fisa candidatului are forma unui chestionar care prin continutul lui, trebuie sa ofere posibilitatea formarii undei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind masura in care el corespunde cerintelor postului vacant.Potrivit prevederilor legale in vigoare, candidatul poate sa nu raspunda la unele intrebari solicitate daca considera ca nu vor furniza informatii semnificative pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele privesc viata sa particulara.
Verificarea referintelor despre candidat- se poate realiza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din curriculum vitae contin cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care organizatiile se pot proteja este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat.
Uneori se confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare deschisa inmanata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poata prezenta altor patroni potentiali. Deoarece caracterizarea este data persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a face afirmatii persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a face afirmatii compromitatoare despre persoana respectiva; pe de alta parte, laudele incluse in scrisoare pot si pe deplin meritate.
Referintele se comunica direct patronului potential, sunt confidentiale si, de regula, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor.
In evaluarea unei referinte, trebuie sa ne amintim sa informatia primita se refera la performantele unei persoane intr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care candideaza.
Cand este vorba despre selectia unor candidati din cadrul aceleasi organizatii, exista suficient de multe informatii mai ales daca persoana lucreaza in organizatie un numar de ani; in acest caz, principalul scop al intervieva candidatilor interni poate fi obtinerea unor informatii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaza selectia. Si celelalte informatii relevante trebuie avute in vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante decat cele stabilite la interviu.
Unii specialisti tind sa minimalizeze importanta referintelor in procesul selectiei candidatilor, considerand ca este necesar sa ne bazam mai mult pe informatiile obtinute la interviurile exploratorii de selectionare.Aceasta opinie ia in considerare faptul ca rapoartele sefilor directi pot fi adesea subiective si ca o mai mare obiectivitate va fi obtinuta de o comisie de selectie care actioneaza fara subiectivitate, deoarece pune un set de intrebari identice fiecarui candidat. In mod evident, trebuie sa fim atenti sa ne asiguram ca toti candidatii sunt tratati la fel.
Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multe surse si sa aprecieze valoarea acestora dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord.
Aprecierile interne trebuie adunate in mod sistematic, comisiile urmand sa evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informatii disponibile; acestea trebuie sa includa referinte de la alte organizatii, referinte care in principiu, sunt similare cu aprecierile interne.
Intervievarea - dupa studierea dosarelor si verificarea referintelor despre candidati, persoanele considerate necorespunzatoare sunt eliminate; persoanele retinute vor parcurge urmatoarea etapa a procesului de selectie: intervievarea
Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin. Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin.
16
Intervievarea este etapa unei comunicari reciproce, avand un dublu scop:
Sa informeze candidatul despre organizatie, despre postul vacant si cerintele acestuia
Obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind trecutul lor profesional si aspiratiile in perspectiva
O selectie fara intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practica de a face ca decizia de angajare sa fie luata. Chiar daca un patron ar renunta la interviu, el tot va trebui sa gasesca o modalitate de a furniza candidatilor informatii si de a raspunde la intrebarile lor, astfel incat acestia sa se poata hotari daca accepta sau nu postul vacant.
Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv si irelevant. Adesea informatia culeasa la interviu este relativ lipsita de valoare, deoarece persoana care intreaba nu a indentificat cu claritate ce vrea sa stie; chiar daca acest aspect a fost lamurit, este nevoie de mai multa abilitate pentru a obtine informatii relevante.
Interviurile nereusite sunt cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste. Dupa cum un interviu de calitate poate determina in buna masura selectia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Cresterea aportului intervievarii la reusita selectiei poate fi asigurata prin respectarea unor cerinte esentiale menite sa asigure eficacitatea interviului de selectie.
Cerintele interviului de selectie eficace
O buna pregatire in prealabil
Un studiu meticulos al dosarului candidatului
Asigurarea unui cadru ambiental propicace: alegerea salii, mobilei si amenajarilor interioare
Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care sa sigure conditiile relaxarii comunicarii cu candidatul
Investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae si intocmirea unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munca, posturi ocupate, experienta, aspiratii
Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari
Luarea de notite in timpul interviului
Cunoasterea tehnicii intrebarii si a ascultarii
Evaluarea metodica post-interviu.
Dupa cum se poate observa, prima etapa a unui interviu este, in mod firesc, pregatirea lui. Persoanele care intervieveaza trebuie nu doar sa stabileasca cerintelor pentru ocuparea postului ci sa si studieze cu atentie dosarul candidatului pentru a culege informatii relevante inaintea inceperii interviului.
Locul interviului trebuie si el stabilit astfel incat acesta sa se tina intr-o ambianta placuta atat pentru intervievat, cat si pentru cel care intervieveaza.
Cand punem intrebari trebuie sa avem foarte clar in minte ce vrem sa aflam pe parcursul interviului de la candidati cat si ce informatii vrem sa transmitem candidatilor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informatii .
Trebuie sa nu uitam ca adesea candidatii sunt incordati si s-ar putea sa nu retina tot ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie sa folosim o scurta expunere introductiva, menita sa destinda comunicarea cu candidatul. Este necesar sa stabilim si o structura a interviului si o derulare care sa permita un dialog relaxant si cat mai eficace posibil. Daca observam ca unii candidati sunt prea surescitati este indicat sa-i lasam pe ei sa vorbeasca cat mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dupa ce s-au linistit sa fie capabili sa absoarba informatiile importante.
17
O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un chestionar biografic. Aceasta presupune sa i se ceara candidatului sa explice: ce studii are; ce calificare si specializari a obtinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experienta a acumulat; ce aspiratii are etc. In acest fel, candidatului ii este imediat clar ce are de facut, incepe sa se simta in largul lui, isi poate prezenta cariera in mod sistematic si poate avansa o serie de intrebari de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra intrebarilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informatiile.
Chiar daca nu folosim abordarea biografica trebuie sa avem conturata dinainte structura interviului, sa formulam cu claritate informatiile transmise candidatului si sa ne formam obisnuinta de a lua notite in timpul intervievarii. Aceste precautii au menirea de a evita situatiile in care se pun intrebarile la intamplare, sau in care se abordeaza fara nici o pregatire intrebari delicate. In plus, pregatirea atenta a interviului ii poate da celui care pune intrebarile o siguranta sporita pentru a conduce interviul intr-o maniera relaxanta si eficace.
Doua calitati esentiale si inrudite sunt necesare in intervievarea in vederea selectiei: tehnica intrebarii si tehnica ascultarii. Cel care pune intrebari doreste sa afle daca exista motive suficiente pentru a numi o persoana intr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea sa fie nevoie sa puna intrebarile astfel incat sa nu desconspire ceea ce urmareste. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui sa puna intrebarile intr-un mod neutru. Nu intotdeauna acest procedeu reuseste.
De asemenea, este bine ca intrebarile sa fie puse in mod deschis, astefle incat candidatul sa capete incredere si sa vorbeasca deschis. Cu cat un candidat vorbeste mai mult, cu atat mai mult are de aflat cel care intreaba. Rolul celui care intreaba este sa orienteze interviul cu discretzie, sa caute indicii care trebuie urmarite, sa incerce sa descopere sentimente si atitudini ascunse si sa vaneze inconseventa din raspunsurile candidatului.
Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care intreaba pot impiedica realizarea acestor obiective. Una din cele mai frecvente erori pe percursul interviului este ca examinatorul sa vorbeasca tot timpul. Acest fapt reduce informatia ce poate fi obtinuta de la candidat si pe care trebuie bazata decizia. O regula de baza usor de aplicat este ca intervievatorul sa nu vorbeasca mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atenta solicita mai multa autodisciplina si concentrare decat vorbitul. Daca raspunsurile nu sunt clare, este bine ca examinatorul sa clarifice exact ce vrea sa afle; dar este nevoie intr-adevar, de mult tact si de multa rabdare pentru a intelege exact ceea ce vrea sa spuna candidatul.
Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde atat de practica cat si de obtinerea unui feedback referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor viitoare in functie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodica post-interviu utilizand un chestionar de autoevaluare .
Neajunsuri ce trebuie evitate in timpul interviului: Multora le place sa creada ca pot alege cel mai bun candidat din instinct, insa rezultatele cercetarilor in acest domeniu demonstreaza contrariul. Eficacitatea si practicile pot fi imbunatatite pana la un punct prin respectarea cerintelor; in afara de acestea, intervievatorii mai trebuie sa stie sa evite greselile ce pot aparea in timpul interviului.
Blocaul intrebare-raspuns: una din principalele probleme care pot aparea in interviurile pentru selectie este aceea ca atat cel care intreaba cat si cel intrebat se pot "bloca" intr-un tipar intrebare-raspuns, care ingradeste foarte mult aria informatiilor pe care candidatului le poate oferi.
18
Reactia excesiva la unele lipsuri sau defecte: uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului sa fi avut un defect personal. Persoanele raspunzatoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv in alegerea unei persoane care sa nu aiba acest defect.
Alegerea unor persoane asemanatoare: trebuie evitata alegerea persoanelor croite dupa acelasi sablon: organizatia are nevoie de oameni diferiti, cu personalitati distincte, cu o larga gama de opinii.
Abundenta verbala: una din greselile cele mai simple si des intalnite la cei care selecteaza este ca vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie sa creeze un cadru, sa puna intrebari relevante si cercetatoare, si sa raspunda la intrebarile de interes pentru candidat.
Judecatile premature: o alta greseala, frecventa mai ales la intervievatorii neexperimentati este judecata prematura. Ei isi formeaza de la inceput o parere despre candidat ( dupa felul cum intra in sala, dupa aspectul fizic, vestimentatie etc. ). In consecinta vor fi selectivi in ascultarea candidatului si pur si simplu nu vor auzi raspunsurile care nu se potrivesc cu "prima impresie" pe care si-au facut-o.
Zgomotul cultural: unii candidati sunt insotiti de o oarecare faima apusa ( realizari in domenii profesionale, culturale sau artistice etc.). Cel care ia interviul poate scapa de "rumoarea" culturala prin ignorarea ei cu tact si prin concentrarea asupra informatiilor relevante despre candidat.
Efectul de halou: este ca o eroare care se manifesta atunci cand intervievatorului este puternic impresionant de un raspus al candidatului sau de o informatie despre acesta. In continuare, el nu va mai auzi decat lucrurile legate de acest fapt.
Discriminarea: din pacate, discriminarea este destul de des intalnita.Discriminarea rasiala si sexuala sunt ilegale. Este cunoscut ca este foarte greu, aproape imposibil, sa apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg sau prieten, membru al aceluiasi club sau partid politic, cu care ai in comun experiente sau apiratii. In mod evident, intervievatorul, decident al selectiei, trebuie sa fie constient de propria subiectivitate si propriile inclinatii sau preferinte de care tijne seama cand ia hotararea alegerii candidatului potrivit pentru postul respectiv.
Dupa incheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie sa fie capabil sa evalueze continutul raspunsurilor date, cunostintele, pregatirea si experienta candidatului si corespondenta acestora cu cerintele postului vacant, calitatile si comportamentul candidatului.
Pentru sistematizarea informatiilor culese in vederea deprinderii concluziei ce va sta la baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru.
Testarea- Candidatii care au fost acceptati in urma interviului pot fi supusi la anumite teste, urarindu-se un dubu scop: sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului, care pot construi restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv si sa stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant.
Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitatii candidatului de a practica meseria sau functia respectiva. Specialistii afirma ca testele pot fi de mare folos in procesul de selectiedaca sunt administrate corect .
19
Cele mai folosite teste în selectia de personal sunt:
testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de activitati, intr-o diversitate de situatii; ele se folosesc mai ales în cazul angajarii persoanelor tinere, fara experienta, dar si a cadrelor de conducere;
testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale , necesare în desfasurarea unor activitati anume;
testele de cunostinte - sunt folosite atunci cand este necesara o triere "masiva" a candidatilor, iar informatiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cand este necesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insa ele pot fi aplicate si in cazul selectiei unor manageri; in aceasta categorie intra si probele de lucru;
testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate; ele include întrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o parere despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona în diferite situatii;
testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare si de analiza si contributia la generarea comportamentului de grup;
testele medicale - sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumit grad de periculozitate, in activitatile in care se manipuleaza alimente); ele se impun in special acolo unde postul cere anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta - si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate.
Scopul testelor e acela de a oferi o baza obiectiva pentru masurarea abilitatilor si caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecti ceea ce vor permite cuantificarea raspunsurilor acestora. Diferentele de scor reprezinta diferentele între abilitatile si calitatile diferitelor persoane. Cu alte cuvinte, testul fiind o proba definita, implica o sarcinap unica de executat, pentru toti candidatii. Este un instrument specializat ce implica multe conditii de alicare si interpretare. Specialisti afirma ca textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selectie, daca sunt administrate corect. Multe organizatii au cabinete specializate unde se aplica aceste texte, intr-o gama variata.
Examenul medical - Vizeaza, in primul rand, testarea starii de sanatate, dar are importanta si asupra altor decizii ulterioare procesului de selectie. Inainte de angajare, este necesara efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu probleme de sanatate si pentru a certifica faptul ca persoana poate indeplini fizic si psihic activitatea specifica postului incredintat. Rezultatul controlului medical influenteaza decisiv angajarea candidatului. Acesta e indicat a fi cerut fiecarui candidat la ocuparea unei functii, în cadrul unei organizatii.
Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generala de sanatate,cât si pentru anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecarui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obtinerea de informatii despre starea de sanatate a solicitantilor. Examinarile se efectueaza de catre institutii si personal.
Angajarea oricarei persoane sa se faca în acord cu legislatie în vigoare în acest domeniu. Între organizatie si angajat se încheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului în termen de o luna.
20
Angajatul trebuie sa primeasca o înstiintare în care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei în vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.
Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atât informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. în acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât si în cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragându-si adversitatea celorlalti.
Intr-o oarecare masura, evaluarea procedurilor de selectie va fi intodeauna speculativa. Indiferent ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor atrasi in organizatie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selectionati. Iar o persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost, indubitabil, cea mai buna din lotul de candidati.
Procesul de selectie nu este si nu va fi niciodata exact. Fascinatia pe care o exercita testele indica dorinta de a gasi o metoda infailibila de predictie a performantei, insa acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodata sa privim in viitor pentru a vedea daca individul pe care l-am ales va fi motivat sa-si foloseasca talentele, daca se va implica in organizatie sau echipa, va lucra armonios cu noul sau sef si va indeplini sarcinile care-i revin. In cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor. In majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performantelor probabile ale candidatului este evaluarea sistematica a realizarilor sale.
21
CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ
Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala
a personalului la agentia de turism "SC. COOL TRAVEL SRL"
Scurt istoric al agentiei de turism "SC. COOL TRAVEL SRL"
Societatea Comerciala SC. COOL TRAVEL S.R.L, a luat fiinta in baza Legii 31 /1990, prin sentinta civila a Judecatoriei Cluj-Napoca nr.2166/04.06.1997,este înmatriculata la Oficiul Registrului Comertului de pe lânga Camera de Comert si Industrie a judetului Cluj sub nr. J/12/2553/30.10.1992.
S.C. COOL TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast,structurat pe departamente de profil, gestiune si conducere proprie, fiind o agentie tour-operatoare.
Capitalul social al societatii este de 82 milioane lei.
Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei.
În anul 2000, S.C. COOL TRAVEL a obtinut locul II pe judetul Cluj în rândul societatilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comert Industriei si Turism.
Agentia specializata in turism "COOL TRAVEL" are o gama larga de tipuri de turism: cultural, profesional, educativ, de relaxare si odihna, de tratament, in grup sau individual, pe distante mici sau mari, realizate intotdeauna cu responsabilitate si profesionalism. Pentru satisfacerea nevoii de noi agenti de turism, societatea apeleaza la mass-media locala. Ca un aspect preliminar, viitori agenti de turism trebuie sa îndeplineasca o serie de o serie de conditii, care sa fie in acord cu specificul activitatii in turism. Astfel, se impune un anumit nivel de pregatire, recomandate de la ultimul loc de munca si vârsta minima 21 ani.
Un anunt publicitar ar avea urmatoarea structura:
"Agentia de turism "COOL TRAVEL" angajeaza persoane, barbati si femei, , cu vârsta minima 21 ani, in vederea ocuparii posturilor libere ca agenti in turism. Cunoasterea minima a 2 limbi straine constituie un avantaj.
Viitorii candidati, se prezinta la firma, iau legatura cu directorul agentiei, in sensul demararii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si urmareste interesul solicitantului pentru postul de agent in turism, salariul urmarit de acesta, disponibilitatea de munca in schimburi, in conditii variate de temperatura si mediu precum si eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminati cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de turism. Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice.
22
Cei care promoveaza testarea psihologica, încep sa-si faca dosarul. Acesta trebuie sa contina:
- fisa medicala - 2 exemplare
- caracterizare de la ultimul loc de munca -2 exemplare
- cerere de angajare -2 exemplare
- Test, psihologie - 2 exemple
- carte de munca originala
- C.V.
xerocopii dupa:
- acte de studiu - 2 exemple
- C.I.( buletin ) - 2 exemple
- certificat de nastere
- certificat de casatorie
- certificat de nastere copii
Strategii de personal folosite de "COOL TRAVEL" privesc pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor, recompensarea acestora si relatiile cu angajatii. Ca sursa de recrutare, se foloseste recrutarea externa, prin metoda informala. Ca si formatie intelectuala, de obicei persoanele interesante de aceasta activitate,au o pregatire superioara in domeniu. Majoritatea viitorilor agenti au o calificare si au ajuns în postura de candidat la o firma de turism, în urma unor disponibilitati. Dar sunt si cazuri de studenti care îsi cauta un loc de munca temporal, programul fiind relativ flexibil.
În concluzie, la "S.C. COOL TRAVEL", selectia de personal se face la mai multe nivele. La început este interviul cu directorul executiv al agentiei, apoi urmeaza si testarea psihologica, cu organele autorizate în întocmirea dosarului si verificarea lui.
23
ANEXE
Anexa nr. 1
CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI
Stimate candidat,
Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confidentiale.Va multumim pentru colaborare.
Solicitare pentru postul:.....................
Nume..........................
Prenume: .........................
Data nasterii:...... Cetatenia:...............
Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a)
Copii:..........................
Varstele copiilor:.......................
Adresa:..........................
Nr. telefon (acasa)....Nr. telefon (serviciu):.........
Starea sanatatii
Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.? Da/ Nu
Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu
Daca da, ati solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu
Sunteti de acord ca, inainte de angajare, sa va consulte un medic?
Da/ Nu
Serviciul militar/civil
Chemarea in armata: poate fi posibila/nu mai este cazul.
Statutul juridic
Aveti cazier? Nu/Da, din cauza................
Sunteti implicat, in prezent, intr-un proces penal?
Nu/Da, din cauza......................
4. Evolutia de pana acum: Scrieti in ordine cronologica toate formele de invatamant absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),cu datele de inceput si sfarsit, si eventualele atestari obtinute. Numiti toate activitatile pe care le-ati desfasurat ca practicant voluntar etc. si perioada (perioadele) in care ati fost somer :...................
5.Cunostinte profesionale de specialitate si experienta:
Limbi straine: In ce limba puteti sa:
|
cititi |
corespondati |
vorbiti |
traduceti |
b)Calculator: Ce programme.................
c)Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ...........
d)Carnet de conducere: Ce categorie?.............
e)Alte cunostinte:.....................
24
Informatii referitoare la relatia de munca anterioara
Decizia de plecare a fost luata de :seful dvs./dvs./ambele parti
Puteti incepe sa lucrati in institutia noastra din data de ........
Exista o clauza de concurenta? Da/Nu ...............
Ultimul salariu brut:Lei.....................
Numarul salariilor lunare:...................
Prima de Craciun : Lei ....................
Alte prime/Comisioane:Lei..................
Alte informatii pentru angajare
Salariul dorit(brut/luna): Lei...................
Pregatire suplimentara dorita:.................
Ati fost dezavantajat prin scaderea salariului
Sau este de asteptat acest lucru?Da/Nu
Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu
Daca da, pentru ce post?...................
Aveti prieteni de familie sau rude
Care lucreaza in institutia noasra? Da/Nu
Daca da, notati numele si domeniul lor de activitate:........
Ce alte activitati mai profesati in afara serviciului?..........
Ce functii onorifice va intereseaza?...............
Ati fi pregatit sa va mutati intr-un alt departament?Da/Nu
Ati calatori la cerere, in interes de serviciu?Da/Nu
Ati fi dispus, la cerere, sa faceti ore suplimentare? Da/Nu
25
Anexa nr. 2
SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT
Stimate domnule / doamna..................
Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu institutia noastra.
Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.
Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes in obtinerea locului de munca dorit.
Cu sinceritate,
----- ----- -----------------
( Semnatura)
----- ----- -----------------
(Nume si prenume)
Manager Resurse Umane
26
Anexa nr.
Relatiile dintre analiza postului , planificarea necesarului, recrutarea si selectia
Factorii de inluenta ai procesului re recrutare
27
Fazele procesului de selectie
28
Anexa nr. 4
Procesul de elaborare al strategiei de personal
29
30
31
BIBLIOGRAFIE :
6. Androniceanu A. - Management public, Editura Economica, Bucuresti,1999
7.Lukacs E. - Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000
8.Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara- Managmentul Resurselor Umane, Editura Polirom 2005
4.Virgil Petrovici- Managmentul Resurselor Umane, Editura Muntenia 2007
5. Lefter Viorel, Chivu Iulia - Managmentul Resurselor Umane, Editura Economica 1999
6. Abrudan Maria Madela -Managmentul Rersurselor Umane-Culeger de studii de caz,teste, aplicatii, Editura Dacia 2005
ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
8. www.referat10.net/referat-Managementul-resurselor-umane.html
9. www.referatele.com/referate/marketing/online3/MANAGEMENTUL-RESURSELOR-UMANE-referatele-com.php - 66k
www.manager.go.ro/Curricula%20cadru%20extinsa.pdf
32
|
