Úvod

Konkurenční schopnost je způsobilost země nebo firmy produkovat zbozí (výrobky, sluzby), které obstojí na mezinárodních trzích a zároveň jsou s to zvětsovat reálně příjmy občanů.

Konkurenty můzeme definovat jako různé firmy a organizace, se kterými společnosti soupeří o stávající i potenciální zákazníky a nezbytné zdroje ( například pracovní síly, suroviny a materiál, a dokonce i celé organizace).

Pokud chce být podnik konkurenceschopný, musí patřit mezi jeho priority sledování vsech jeho konkurentů. Ovsem konkurenti nejsou jediní, na které musí být brán při řízení ohled.

Konkurenční strategie

Konkurenční strategie nastiňuje moznosti, které společnosti napomáhají efektivněji konkurovat, a tím upevnit její postavení na trhu. Kazdá takováto strategie musí být chápána v kontextu pravidel hry sociálně zádoucího konkurenčního chování, v neposlední řadě musí být brána v úvahu i pravidla tvořená etickými normami a veřejnou politikou. Zpracovaná pruzná strategie podniku umozňuje rychle reagovat na nové situace a vyuzívat jich. Vrcholové vedení proto musí věnovat soustavnou pozornost realizaci strategie a ověřování platnosti hypotéz, na nichz byla zalozena. Strategie není strnulým dokumentem, ale zivým nástrojem řízení, který zajisťuje připravenost podniku na vsechny situace.

Konkurenční strategie je taková oblast, která patří mezi priority řídících 626v2123g pracovníků, jedná se o problematiku, která je mimořádně závislá na citlivém chápání odvětví národního hospodářství a konkurentů. Jestlize nase ekonomika prochází určitou změnou, vynucuje si to i podstatné změny v práci vrcholového managementu.

Kazdá firma, která v daném odvětví vstupuje do soutěze, musí mít svou konkurenční strategii, ať jiz jasně formulovanou či skrytou. Kazdý, kdo chce podnikat si musí zvolit svou strategii. Takováto strategie se můze tvořit explicitně, coz znamená plánovitým procesem, či implicitně, prostřednictvím aktivit různých funkčních oddělení firmy. Kdo ji nemá a neuvádí ji cílevědomě v zivot, vede svůj podnik k neúspěchu či dokonce az k bankrotu.

Podnik si svou strategií vytváří předpoklady dlouhodobého růstu.

Cílem konkurenční strategie je získat konkurenční výhodu pro společnost. Konkurenční výhoda je základním předpokladem zvýsení výkonnosti podniku na trzích. Taková výhoda můze mít podobu nizsích cen nez mají konkurenti za rovnocenné výrobky nebo sluzby, nebo nabízení zvlástních výhod, které adekvátním způsobem kompenzují vyssí cenu. Potenciální zdroje konkurenční výhody jsou v podniku vsude. Kazdé oddělení, zařízení, pobočka nebo jiná organizační jednotka má svou funkční úlohu, kterou je třeba definovat a pochopit. Vsichni zaměstnanci, bez ohledu na to, jak vzdáleni jsou od vlastního procesu formulování strategie, musejí být seznámeni se stanovenou strategií a musí uznat svou úlohu a pomáhat podniku dosáhnout a udrzet konkurenční výhodu.

První podmínkou úspěsnosti strategie je její ustavení, avsak dalsím velmi důlezitým aspektem je schopnost přeměnit ji do specifických akčních kroků, které jsou nutné pro její realizaci. Je nutné vybudovat most mezi formulováním a realizací strategie, protoze tyto dvě činnosti jsou úzce spjaty.

Myslím, ze při zpracování takové konkurenční strategie je stězejní seznámení s obecnou strukturou, poněvadz jednotlivé činnosti jsou od toho odvozeny.

Dále se krátce zastavím u postupu tvorby a formální stránky plánu.

Struktura strategie

Nejdříve podrobně seznámím se strukturou konkurenční strategie, protoze z této informace se vychází při jejím zpracování. Provádějí se činnosti, které směřují k naplnění osnovy strategie. Základní struktura je následující:

Poslání

Analýza okolí

Analýza podniku

Cíle

Stanovení strategie (strategických operací)

Analýza vnějsího prostředí

Model pěti sil - M. E. Porter

Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách, které jsou popsány ve schématu na následující stránce.

Cílem pro podnikatelský subjekt je získat v odvětví takovou pozici, kde bude podnik nejlépe čelit konkurenčním tlakům, nebo dokonce jejich působení obrátit ve svůj prospěch. Jelikoz souhrnné působení těchto sil můze být značně bolestivé pro vsechny konkurenty, proto klíč, jak těmto silám odolat, spočívá v hlubokém analyzování zdrojů těchto sil. Znalost příčin konkurenčních sil odhaluje existující přednosti a slabiny podniku, nutí přehodnocovat svou pozici, ozřejmuje oblasti, kde strategické změny přinásejí největsí efekt, a osvětluje ta místa, kde se zdá, ze mají odvětvové trendy největsí důlezitost, az uz jako přílezitosti či jako hrozby.

Strukturální analýza je výchozím bodem pro úspěsné formulování konkurenční strategie a jeho základním stavebním kamenem.

Obrázek 1

Hybné síly konkurence v odvětví

"viz. Konkurenční strategie, Michael E. Porter, str. 4"

Pět konkurenčních sil- nově vstupující firmy, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů - zdůrazňuje skutečnost, ze konkurence v odvětví daleko přesahuje hranice podniku samotného. Zákazníci, dodavatelé, substituty a potenciální nově vstupující firmy jsou vsichni do jisté míry "konkurenty" firmám v odvětví a musí se s nimi při stanovení strategie počítat. Konkurence můze být v tomto obecnějsím smyslu definována jako rozsířené soupeření.

Vsech těchto pět konkurenčních sil dohromady stanovuje sílu odvětvové konkurence a ziskovost. I podnik s dominantním postavením na trhu a v odvětví, kde mu nehrozí nebezpečí od nově vstupujících firem, můze mít nízké výnosy, neboť čelí silnějsímu výrobci levnějsích substitutů. Dokonce i při neexistenci substitučních produktů a zablokování přístupu nových účastníků bude intenzivní soupeření mezi stávajícími konkurenty omezovat potenciální výnosy.

Výchozím bodem pro strategickou analýzu musí být pochopení struktury odvětví.

Při formování konkurence v kazdém odvětví pochopitelně získávají na důlezitosti různé vlivy. Základní struktura odvětví musí být odprostěna od mnoha krátkodobých faktorů, jez mohou ovlivnit konkurenceschopnost a ziskovost přechodně. Při analýze struktury odvětví se musíme zaměřit na rozpoznání základních charakteristik.

Ohrození ze strany nově vstupujících firem

Firmy, které nově vstupují do odvětví, zvysují jeho kapacitu. Jejich snahou je získat podíl na trhu. Dalsí nebezpečí přinásí také související poptávka po zdrojích. Toto vse můze vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snízení ziskovosti.

Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty

Nebezpečí nepřichází pouze z vně, typické je i soupeření mezi stávajícími konkurenty v odvětví. Kazdý konkurent se neustále snazí získat výhodnějsí postavení. Vyuzívají různých metod, jako jsou cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepsený servis zákazníkům nebo záruky.

Tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů

Soutězní boj neprobíhá pouze v daném odvětví, jak bylo naznačeno výse. Tam se jednalo pouze o uzsí pojetí. Kdyz se na to podíváme v sirsím měřítku, musíme vzít v úvahu i firmy z jiných odvětví, které vyrábějí náhradní výrobky - substituty.

Vyjednávací vliv odběratelů

Odběratelé jsou dalsími účastníky soutěze v odvětví. Jejich prioritou je nakoupit za co nejnizsí cenu, ale  zároveň usilují o dosazení vyssí kvality nebo lepsích sluzeb a tímto svým chováním staví konkurenty navzájem proti sobě. Vsechny tyto aktivity snizují ziskovost odvětví. Vliv kazdé skupiny odběratelů odvětví závisí na řadě charakteristických rysů. Relativní důlezitost jejich nákupů v odvětví se určuje v porovnání s objemem prodeje odvětví.

Vyjednávací vliv dodavatelů

O vlivu odběratelů na účastníky odvětví bylo jiz zmíněno, hrozbou pro ně vsak mohou být i dodavatelé, kteří zvýsí ceny nebo snízí kvalitu nakupovaných statků a sluzeb. Vlivní dodavatelé tak mohou v odvětví, které není schopno se tlakům bránit, zvýsit vlastní ceny, a tak ovlivnit ziskovost.

Analýza konkurence

Konkurence byla jiz zmíněna v souvislosti s vlivy, které určují intenzitu sil v odvětví. Jedná se ovsem o velmi závaznou problematiku, a proto si zaslouzí se k ní vrátit a rozebrat ji podrobněji.

Účelem sledování konkurence je přinést informace o současné a potenciální rivalitě mezi podniky, které poskytují stejný produkt, ale i o míře ohrození těmito firmami, které produkují obdobné způsoby uspokojení dané potřeby. Podnik by měl nepřetrzitě analyzovat své výrobky či sluzby, výsi ceny, distribuční kanály a způsob i účinnost propagace s produkty konkurentů. Tím zvysuje naději na odhalení budoucí výhody či nevýhody současného počínání a můze lépe stanovit adekvátní konkurenční strategii.

IDENTIFIKACE KONKURENTŮ

Na první pohled se můze identifikace konkurentů jevit jako jednoduchá věc. Avsak skutečné a potenciální konkurenty se musí hledat v mnohem sirsím okruhu. Firmy se zde nesmí zaměřit pouze na hlavní konkurenty, které působí v tom nejuzsím okolí. Mnohem častěji je společnost ohrozena latentním nez bězným konkurentem.

IDENTIFIKACE STRATEGIÍ KONKURENTŮ

Mezi nejblizsí konkurenty patří firmy, které se orientují na stejný cílový trh a pouzívají stejnou strategii. Této skupině společností se říká strategická skupina.

Nejintenzivnějsí konkurenční boj probíhá v rámci jedné strategické skupiny. Existuje vsak rivalita i mezi skupinami a to předevsím v následujících případech:

některé strategické skupiny se mohou zaměřit na tytéz skupiny zákazníků nebo

zákazníci nevidí velké rozdíly v nabídce nebo

kazdá skupina můze chtít rozsířit své trzní spektrum, zvlástě jsou-li firmy v podstatě rovnocenné co do velikosti a síly a bariéry pohyblivosti mezi skupinami jsou nízké.

ODHALENÍ CÍLŮ KONKURENCE

Poté, co jsme poznali své konkurenty a jejich strategie, je nutné zjistit, o co konkurent usiluje.

Základním stimulem je to, ze kazdý konkurent chce dosáhnout maximálního čistého zisku. Ale i zde jsou rozdíly. Firma se můze zaměřit na krátkodobé dosahování nadprůměrných zisků, nebo na dlouhodobé dosahování nizsích. Nemusí se vzdy jednat o maximální zisk, firma si stanoví cílový zisk a je spokojena s jeho dosazením, i kdyz je mozné dosáhnout i vyssích zisků, např. pouzitím jiné strategie.

Jiným přístupem je, ze kazdý konkurent má několik cílů a pohnutek, kterým přikládá různou váhu. V tomto případě se musíme zaměřit na relativní váhu, jakou konkurent přikládá bězné ziskovosti, podílu na trhu, toku hotových peněz, předním technologiím, úrovni sluzeb atd.

Znalost souboru konkurentových cílů a pohnutek a jejich vah  nám umozní zjistit, zda je konkurent spokojen se stávajícími finančními výsledky, jak bude reagovat na různé typy konkurenčního útoku apod.

ODHAD PŘEDNOSTÍ A SLABIN KONKURENCE

Nyní vzniká otázka, zda je firma schopna realizovat svou strategii a dosáhnout stanovených cílů. Úspěsnost závisí na zdrojích a schopnostech konkurence.

Společnost musí identifikovat přednosti a slabiny svých konkurentů. Úvodním krokem firmy musí být sběr nejaktuálnějsích informací o činnosti svých konkurentů, hlavně o:

prodeji,

podílu na trhu,

zisku,

návratnosti investic,

obratu peněz,

nových investicích a

vyuzití kapacit.

Dnes je velmi obtízné získat některé informace o konkurenčním podniku. Nicméně, jakákoliv informace pomůze vylepsit odhad předností a slabin konkurence. Kazdá informace pomůze při rozhodování, jak a koho atakovat.

Větsina informací o svých konkurentech pochází ze sekundárních zdrojů, osobních zkuseností a z doslechu.

Dalsí informace lze obstarat pomocí marketingového průzkumu mezi zákazníky, dodavateli a obchodníky.

Nakonec musíme při pátrání po slabinách a přednostech svých konkurentů zjistit jejich představy o podnikání a trhu. Některé firmy věří, ze vyrábějí zbozí nejlepsí kvality v odvětví, i kdyz uz to není pravda. Pokud konkurent jedná na základě mylné představy, znamená to pro nás výhodu.

ODHAD PRAVDĚPODOBNÉ REAKCE KONKURENTA

Nakonec je důlezité odhadnout pravděpodobné reakce konkurenta. Jiz zmíněné cíle, přednosti a slabiny předurčují reakci konkurenta na činnosti jiné firmy. V této fázi se musí také analyzovat podniková filozofie, vnitřní kultura a určité vnitřní přesvědčení. U konkurenta je třeba znát jeho myslenkový potenciál pro odhad, jakým způsobem bude jednat a reagovat. Zde je několik typů konkurentů podle reakcí:

Laxní konkurent - nereaguje rychle a výrazně na pohyb konkurence,

Vybíravý konkurent - reaguje pouze na určité formy útoku a ostatních si nevsímá,

Konkurent - tygr - reaguje rychle a důrazně na jakékoliv ohrození na trhu,

Scholastický konkurent - nevykazuje předvídatelný způsob reakce.

Analýza zákazníka - spotřebitele

Analýza spotřebitele zahrnuje výzkum celé řady faktorů, které určují chování a způsob rozhodování individuálního spotřebitele i odběratele výrobní nebo nevýrobní sféry.

Jednou z hlavních činností marketingových manazerů je porozumět kupnímu chování na cílovém trhu.

Prvořadým úkolem je, aby manazer zjistil, jak zákazníci reagují na různé stimuly. Firma, která ví, jak spotřebitel zareaguje na vzhled výrobku, cenu, reklamu a podobně, bude mít před svými konkurenty velikou výhodu. Proto je důlezité věnovat velkou pozornost zkoumání vztahů mezi trzními stimuly a reakcí kupujícího.

Výchozím bodem zkoumání je model stimul - reakce.

Obrázek 2

Model chování zákazníka

	VNĚJSÍ STIMULY

Stimuly můzeme rozdělit do základních dvou skupin:

trzní stimuly (v angličtině tzv. 4P - product, price, place, promotion)

výrobek, cena, místo, propagace.

stimuly prostředí, které zahrnují hlavní vlivy spotřebitelova makroprostředí

ekonomické, technologické, politické, kulturní.

Vsechny tyto stimuly jsou zhodnoceny spotřebitelem a ten následně formuluje jeho kupní rozhodnutí, kde zvolí výrobek, značku, obchodníka, mnozství výrobků a dobu nákupu.

Úkolem obchodníka - firmy je zjistit, jak jednotlivé stimuly působí na konečné rozhodnutí spotřebitele.

Dalsím krokem při analýze spotřebitele by jistě mělo zkoumání procesu rozhodování zákazníků.

Analýza makroprostředí firmy

Firma, její dodavatelé, zákazníci, konkurenti i veřejnost, fungují v sirsím makroprostředí sil. Síly, které vytvářejí přílezitosti a hrozby pro firmu, jsou "nekontrolovatelné". Existuje sest hlavních sil:

Demografické prostředí

Ekonomické prostředí

Přírodní prostředí

Technologické prostředí

Politicko-právní prostředí

Kulturní prostředí

Analýza prostředí - hrozby a přílezitosti

Firma musí sledovat rozhodující síly, které determinují chod podniku. Jedná se o makroprostředí (demograficko-ekonomické, technologické, politicko-právní a sociálně-kulturní), které ovlivňuje její obchody. Musí téz sledovat významné účastníky mikroprostředí (zákazníky, konkurenty, distribuční sítě, dodavatele), kteří ovlivňují její schopnost získávat zisk na trhu.

Firma potřebuje tyto faktory prostředí zpracovávat a zřídit systém zpravodajství, který bude sledovat zásadní vývojové trendy. Díky tomu bude moci firma odvozovat přílezitosti a ohrození.

PŘÍLEZITOSTI

Jedním ze dvou hlavních cílů, proč firma zkoumá prostředí, je rozpoznat nové přílezitosti. Marketingovou přílezitostí firmy definujeme následovně:

"Marketingová přílezitost je představována přitazlivou oblastí, v níz firma, pomocí marketingových činností, získá konkurenční výhody."[1]

Při hodnocení marketingové přílezitosti se musí brát v úvahu hledisko přitazlivosti a pravděpodobnosti úspěchu, kterou lze očekávat u kazdé přílezitosti firmy. Pravděpodobnost úspěchu hlavně závisí na obchodní síle firmy, která by měla být větsí, nez obchodní síla konkurentů.

OHROZENÍ

Druhým z cílů, proč firma analyzuje prostředí, je získání informací o mozném ohrození firmy. Ohrození firmy z prostředí definujeme následovně:

"Ohrození firmy je výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu, která by mohla vést, v případě absence účelných marketingových aktivit, k narusení firmy."[2]

Zjistěná ohrození firmy musí být zpracovávána a tříděna podle  jejich závaznosti a pravděpodobnosti výskytu. Nejzávaznějsí hrozby jsou ty, které mohou firmu vázně zranit a navíc mají vysokou pravděpodobnost výskytu. I z tohoto důvodu je třeba zpracovat plán činností, které se musí vykovat v případě, ze ohrození nastane. Pokud se jedná o hrozbu s nízkou pravděpodobností výskytu, lze ji ignorovat.

Sestavením matice přílezitostí a matice ohrození pro určitý obchod nelze jednoznačně charakterizovat jeho celkovou atraktivnost. Existují vsak následující čtyři moznosti, které jsou charakteristické pro celkovou atraktivnost obchodu:

ideální obchod (velké přílezitosti + malá ohrození)

spekulativní obchod (velké přílezitosti + velké ohrození)

zralý obchod (malé přílezitosti + malé ohrození)

znepokojivý obchod (malé přílezitosti + velké ohrození).

Pro management kazdé organizace je nutné v rámci konkurenčního boje identifikovat vsechno, co můze nějakým způsobem ovlivnit jeho existenci a prosperitu. Je dobré si uvědomit, ze se nejedná pouze o přímé konkurenty, ale ze je třeba zmapovat celé vnějsí prostředí, které danou organizaci obklopuje a můze mít vliv na její pozici na trhu.

FORMULACE STRATEGIE

a)     Porterovy generické konkurenční strategie

Jiz dříve jsem se zmínila při analýze okolí podniku o pěti konkurenčních silách, které definoval pan Porter. Nyní se seznámíme s jeho generickými konkurenčními strategiemi. Analýza pěti konkurenčních sil je základem pro stanovení správné strategie. Pan Porter definoval tři potenciálně úspěsné obecné strategické postupy k předstizení jiných firem v odvětví:

prvenství v celkových nákladech,

diferenciace,

soustředění pozornosti.

Někdy je mozné pouzít kombinaci těchto strategií, avsak výsledky nejsou vzdy pozitivní.

Podmínkou úspěsného zavedení kterékoli z těchto obecných strategií je vyzadovat plné nasazení a podpůrná organizační opatření. Obecné strategie jsou přístupy k předstizení konkurentů v odvětví.

Nyní se se zmíněnými strategiemi seznámíme blíze.

PRVENSTVÍ V CELKOVÝCH NÁKLADECH

Tato strategie spočívá v úsilí dosáhnout prvenství v celkových nákladech v odvětví pomocí funkčních opatření zaměřených na dosazení tohoto prvenství.

Snízení nákladů vyzaduje zavedení výkonného výrobního zařízení, důsledně sledovat moznosti ve snizování nákladů vlivem zkuseností, přísně kontrolovat přímé a rezijní náklady, vyhýbat se účtům zákazníků s minimálním krytím a minimalizovat náklady v takových oblastech, jako jsou výzkum a vývoj, sluzby, prodej, reklama atd. K dosazení těchto cílů je nezbytné věnovat značnou pozornost i kontrole nákladů na úrovni managementu.

Při snaze o maximální snízení nákladů v porovnání s konkurencí, se ale nesmí zapomínat na jiné oblasti, jako jsou kvalita, sluzby a dalsí.

Jakmile firma dosáhne nízkých nákladů, přinásí jí to nadprůměrné výnosy v jejím odvětví. Nízké náklady jí také přinásejí ochranu před konkurenty, neboť její nizsí náklady znamenají, ze jí stále jestě zůstává zisk. Nízké náklady chrání firmu před vlivnými odběrateli, protoze ti mohou stlačit ceny pouze na úroveň nejúspěsnějsího konkurenta, před vlivnými dodavateli tím, ze skýtají větsí pruznost vypořádat se s růstem vstupních nákladů. A v neposlední řadě nízké náklady staví firmu do příznivého světla, pokud jde o substituty.

Nízké náklady tak chrání společnost proti působení vsech pěti konkurenčních sil, protoze soupeření můze omezit zisk jen na úroveň nejúspěsnějsího konkurenta. Z toho zcela logicky vyplývá, ze méně úspěsní konkurenti podlehnou konkurenčním tlakům jako první.

Dosáhnout pozice celkových nízkých nákladů často nutí podnik získat vysoký relativní podíl na trhu nebo jiné přednosti. Můze to vyzadovat i zjednodusení konstrukce produktu, aby se usnadnila jeho výroba, udrzení sirokého spektra příbuzných produktů k rozlození nákladů a obslouzení vsech hlavních skupin odběratelů, aby bylo dosazeno potřebného objemu.

Aplikace strategie nízkých nákladů má i své negativní projevy. Můze vyzadovat velké počáteční kapitálové investice do technologického zařízení, agresivní tvorbu cena a rozběhové ztráty při získávání podílu na trhu. Avsak následně velký podíl na trhu přinese moznosti úspor při nákupech, coz dále snizuje náklady.

Jakmile se jednou podaří dosáhnout postavení nízkých nákladů, přinásí to velké zisky. Tyto prostředky je mozné obratem znovu reinvestovat do nového zařízení, coz můze vést k upevnění pozice.

DIFERENCIACE

Druhou obecnou strategií je diferencování produktu nebo sluzeb nabízených firmou. Představuje to vytvoření něčeho, co je v odvětví vnímáno jako jedinečné. Přístupy k diferenciaci mohou mít mnoho forem:

design nebo image značky,

technologie,

vlastnosti,

zákaznický servis,

prodejní síť a jiné.

V ideálním případě se firma odlisuje hned v několika ohledech najednou. Je zde zapotřebí upozornit, ze tato strategie diferenciace v zádném případě neznamená, ze by firma měla ignorovat náklady. Snízení nákladů patří vzdy mezi přední cíle, zde nejsou náklady pouze hlavním cílem.

Úspěsné zavedení diferenciace je zivotaschopnou strategií pro získání nadprůměrných výnosů v odvětví. Vytváří dobrou pozici pro vypořádání se s pěti konkurenčními silami, i kdyz jiným způsobem, nez je prvenství v nákladech. Dalsí výhodou je to, ze zákazníci jsou věrni osvědčené značce, a tím i méně citliví vůči cenám. Výsledkem této strategie je i zvýsení ziskovosti. Zákazníkova věrnost a skutečnost, ze případný konkurent musí překonat jedinečnost výrobku, vytvářejí vstupní překázky. A konečně firma, která se natolik odlisuje, ze i získá věrné zákazníky, je i v lepsím postavení ve vztahu k substitutům nez její konkurenti.

Dosazení diferenciace produkce ovsem někdy brání v získání velkého podílu na trhu.

SOUSTŘEDĚNÍ POZORNOSTI

Poslední obecnou strategií je soustředění pozornosti na konkrétní oblast. Můze se jednat o konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady nebo geografický trh. Na rozdíl od strategií nízkých nákladů a diferenciace, které se zaměřují na celé odvětví, je strategie soustředění pozornosti zalozena na principu vyhovět velmi dobře zvolenému objektu. Při realizaci této strategie firma předpokládá, ze je schopna slouzit svému zvolenému strategickému cíli efektivněji či účinněji nez konkurenti, kteří se soustřeďují na sirsí segment trhu.

Přestoze tedy strategie soustředění pozornosti nevede k nízkým nákladům či k diferenciaci v rámci celého trhu, dosahuje nicméně jedné nebo obou těchto pozic vůči zvolenému cíli.

Rozdíly mezi třemi obecnými strategiemi jsou shrnuty a zobrazeny v následujícím schématu:

Obrázek 2

Tři obecné strategie

"viz. Konkurenční strategie, Michael E. Porter, str. 39"

Tyto tři obecné strategie se lisí jestě v dalsích dimenzích nez v těch, které jsem uvedla výse.

Jejich úspěsné vyuzití vyzaduje různé prostředky a dovednosti.

Tyto strategie rovněz zahrnují různé organizační uspořádání, kontrolní postupy a invenční systémy. V důsledku se ukazuje, ze k dosazení úspěchu je obvykle nutné zvolit si jednu strategii a vytrvale ji sledovat.

Obecné strategie mohou rovněz vyzadovat různý styl vedení a mohou se realizovat ve velmi odlisném prostředí a atmosféře firmy. Budou rovněz přitahovat různé typy lidí.

b)     SWOT analýza

Ustáleným termínem pro celkovou analýzu vnějsích a vnitřních činitelů se stala tzv. SWOT analýza, která je vlastně kombinací níze uvedené analýzy S-W a O-T. Po získání těchto informací se firma můze rozhodnout, jakou z níze uvedených strategií zvolí. Předpokladem pro správné zvolení strategie je provedení těchto analýz.

Nyní tyto analýzy pouze krátce připomenu nebo spíse doplním, protoze podrobnějsí popis byl jiz učiněn v předcházejícím výkladu.

O-T analýza

Rozbor vnějsích činitelů, které představují přílezitosti a ohrození dalsího rozvoje firmy, bývá označován jako tzv. O-T analýza. O-T analýza se snazí zjistit atraktivní přílezitosti, které skýtá trh a které mohou podniku přinést jisté přednosti před ostatními účastníky ekonomické soutěze, a tím získat konkurenční výhodu. Zároveň nutí k zamyslení nad problémy, kterým bude firma čelit ve více či méně vzdálené budoucnosti.

Vnějsí činitelé:

Přílezitosti (Opportunities)

chyby konkurence

smlouvy krátkodobé i dlouhodobé

státní zakázky

granty

nové zahraniční trhy.

Hrozby (Threats)

silná konkurence

diskriminační opatření

nestabilní trh

politické převraty

hospodářský chaos

mezinárodní napětí.

S-W analýza

Hodnocení vlivu vnějsích činitelů, prováděné se závěrem stanovit cíle organizace, musí být doplněno rozborem vnitřních činitelů. Nástrojem takového rozboru je tzv. S-W analýza, která je zalozena na přesném vymezení silných a slabých míst firmy. Výsledky této analýzy ovlivňují zásadním způsobem dalsí rozhodovací procesy spojené s řízením marketingové činnosti - stanovení cílů, rozmístění zdrojů a kazdodenní činnost podniku a mimo jiné také stanovení strategie firmy.

Vnitřní činitelé:

Silné stránky (Strengths)

kapitálová síla (nízké zadluzení)

rezervní fondy

kapacita výzkumu a vývoje

vybavenost stroji a zařízeními

stupeň automatizace

tradice

image podniku

kvalita

goodwill

pohotovost dodávek

servis a dalsí sluzby.

Slabé stránky (Weeknesses)

zastaralá zařízení

zastaralé výrobky

výkyvy v kvalitě

nizsí kvalita

nedostatky v kvalifikaci lidí, odpovědnosti

nizsí úroveň managementu podniku, neprůbojnost

pokazená pověst.

Účelem SWOT analýzy je posoudit vnitřní předpoklady firmy k uskutečnění určitého podnikatelského záměru a současně podrobit rozboru i vnějsí přílezitosti a omezení diktovaná trhem.

Kombinací těchto čtyř slozek zvolíme jednu z následujících strategií:

Ofenzivní strategie "SO"

Mírně ofenzivní strategie "ST"

Defenzivní strategie "WO"

Zůstatková strategie "WT".

Obrázek 3

SWOT analýza - volba strategie

"viz. Základy managementu - aplikační systematický přehled, Svatopluk Mares, str. 50"

OFENZIVNÍ STRATEGIE

Ofenzivní strategie se vyznačuje zavedením výrazně nového výrobku, modernizací výroby. Tato strategie musí být doprovázena rozvinutým marketingem. Typickým znakem je také vyssí riziko.

MÍRNĚ OFENZIVNÍ STRATEGIE

Znakem této strategie jsou dílčí změny výrobního programu nebo výrobků, které je doprovázeno snizováním nákladů a cen, nizsí spotřebou surovin a materiálů a necenovou konkurencí. Podnik se specializuje na určité segmenty trhu. Obvykle se tato strategie volí v období přípravy dalsí výrobkové generace.

DEFENZIVNÍ STRATEGIE

Tuto strategii charakterizuje opatrnost, udrzování pozice, získávání času po dobu konsolidace podniku, snízení cen hromadnou výrobou.

ZŮSTATKOVÁ STRATEGIE

Podnik ustupuje z trhu, orientuje se na doplňkové výrobky a sluzby. V tomto období jsou časté fúze se silnějsími podniky, někdy az likvidace. Konkurenční pozice podniku je značně oslabena.

c)     ostatní strategie

Kromě zmíněných dvou přístupů k volbě strategie existují i dalsí. Strategie můze být zvolena podle konkrétní situace podniku, například následující:

Rozvojová strategie

Investiční strategie

Inovační strategie

Strategie silného výrobku

Kooperační strategie a dalsí.

Výjimkou není ani situace, ze podnik zvolí kombinaci více strategií, podle mozností a schopností společnosti.