OBSAH

1.PODNIKATELSKÝ PLÁN.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ..............

2.POSUZOVÁNÍ PODNIKATELSKÝCH PLÁNŮ.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................

3.ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................

4.VSEOBECNÝ POPIS PODNIKU.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .

4.1.Zalození a předmět činnosti společnosti..................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ..................

4.2.Organizační struktura.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ..................

4.3.Základní jmění.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ..................

4.4.Historie.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ...............

4.5.Vývoj.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .

4.6.Struktura podniku.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ........

5.KLÍČOVÉ OSOBNOSTI.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ...............

6.POPIS VÝROBKŮ.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .....

6.1.Ceník vozů SKODA od 4.8.1997.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ...........

7.ANALÝZA VYVOJE.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ..

8.KLÍČOVÉ TRHY.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .........

8.1.Výhled.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................

9.VÝROBA.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ..

9.1.Technický vývoj.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ................

9.2.Ochrana zivotního prostředí.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .....

9.3.Bezpečnost práce.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .............

9.4.Výroba.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ................

9.5.Personál.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ............

9.6.Odbyt.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ...................

10.ANALÝZA UKAZATELŮ.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ............

10.1.Podíl vlastního kapitálu.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ............

10.2.Likvidita.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ..........

10.3.Rentabilita vlastního kapitálu.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................

10.4.Návratnost investic (return on investment - ROI).................... 757h74h .................... 757h74h ..................

11.Závěr.................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h .................... 757h74h ...

1.PODNIKATELSKÝ PLÁN

Pro zajistění řádného rozvoje podniku je nutno definovat cíle pro tak rozdílné oblasti, jako je vývoj, výroba, odbyt a financování, a rovněz je nutno stanovit strategii jejich dosazení. Výsledky tohoto plánovacího a rozhodovacího procesu jsou komplexní, a musí být proto obsazeny v jedné písemné studii (plánu). Tato studie se nazývá obchodní plán, podnikatelský plán nebo podnikatelská koncepce. V praxi bank a podílnických společností se tyto tři pojmy pouzívají jako synonyma. Studie musí předevsím obsahovat údaje o vlastnících kapitálu, o vzdělání a zkusenostech vedoucích představitelů podniku, trzní odhady, informace o dosavadním rozvoji podniku a o finančním plánování. Způsob a rozsah zpracování závisí na výsi potřebného kapitálu, na cílech autora a na individuálních pozadavcích příjemce.

Podnikatelské plány se skládají obvykle ze tří velkých dílčích částí:

z popisné části, ve které se uvedou souvislosti, předpoklady a plánované aktivity,

dále z číselné části, která dokumentuje účinek předpokladů a aktivit na počet zaměstnanců podniku, obrat, investice, likviditu a zisky.

Třetí částí je příloha, která obsahuje obrázky, studie trhu, podrobné výpočty, smlouvy a dalsí důlezité předpoklady.

Podnikatelské plány se zpracovávají pro vnitropodnikové nebo mimopodnikové účely. V rámci podniku slouzí jako plánovací nástroj nebo základ pro diskusi v případech, kdy podnik stojí před dalekosáhlými změnami jako např. sloučením, rozdělením nebo uzavřením podnikatelských oblastí. Jako nástroj plánování pro stanovení a koordinaci jednotlivých aktivit mají podnikatelské plány v mnoha podnicích jiz dlouho své pevné místo. Dílčí plány vypracované v jednotlivých útvarech se přitom vzájemně slaďují a nakonec se zahrnou do celkového plánu. Ten potom poskytuje vedení orientaci v jeho kazdodenní práci a v některých případech se jeho výtah dává k dispozici i zaměstnancům. Protoze má speciální zaměření je strukturován jinak nez podnikatelské plány určené pro adresáty mimo vlastní podnik.

Vypracování přehledu plánovaných aktivit umozňuje podnikatelům včas rozpoznat úzká místa, pokud jde o personální a časové nároky nebo o kapitál, a odstranit je bez finančních ztrát jiz ve stadiu plánování. Tento způsob simulace je mozno doporučit zvlástě zakladatelům a ředitelům nových podniků. Takové podniky disponují zpravidla pouze malým kapitálem a chybné plánování můze vést k chybnému pouzití omezených prostředků. Podnikatelský kolaps je tak často naprogramován předem.

Kromě vyuzití jako nástroje plánování jsou podnikatelské plány vhodné i jako nástroj kontroly. Na konci kazdého roku se srovnají plánované údaje se skutečnými. Ze srovnání je patrné, zda cílů bylo dosazeno, resp. Zda a kde doslo k odchylkám. Srovnání plánovaných a skutečných hodnot i účinná kontrola podniku jsou mozné pouze tehdy, jestlize jsou cíle stanoveny nejen popisně, ale jsou plánovány i hodnotově. Srovnáním získá vedení poznatky o tom, kolik času a kapitálu které aktivity vyzadují a nakolik realisticky byly plánované hodnoty stanoveny. Z tohoto pohledu jsou podnikatelské plány nástrojem vzdělávání vedoucích pracovníků.

Externí finančníci podniku provádějí srovnání plánovaných a skutečných hodnot nejméně jedenkrát ročně. Vyuzívají jej jako měřítka pro zhodnocení úspěchu, jehoz vedení svou strategií dosáhlo. V tomto případě srovnání slouzí jako nástroj prověření cílů a strategií, jez byly stanoveny v původním podnikatelském plánu. Jestlize plánovaných hodnot nebylo dosazeno, nabývají investoři a banky rychle dojmu, ze to byli nekvalifikovaní a přílis euforističtí plánovači, kteří do podnikatelského plánu zahrnuli spíse přání nez realizovatelný rozvoj podniku. V kazdém případě to můze narusit důvěru mezi vedením podniku a poskytovateli kapitálu. Proto by se měla dodrzovat zásada nestanovovat cíle ve formě plánových údajů přílis optimisticky, tj. nenasazovat hodnoty přílis vysoko.

V této práci se nebudu zabývat internímu účelu podnikatelského plánu jako nástroje plánování a kontroly, nýbrz účelu externímu, tj. takovému případu kdy je zpracováván pro příjemce mimo podnik s cílem najít poskytovatele kapitálu nebo zájemce o koupi podniku. V tomto případě je určen podnikatelský plán k tomu (jakoby nástroj komunikace) , aby přehlednou a úplnou formou přesvědčily čtenáře o přednostech podílnictví na podniku, poskytnutí úvěru nebo koupě podniku.

Externí příjemci podnikatelských plánů mají jiné pozadavky na informace nez příjemci uvnitř podniku. Tuto zvlástnost je třeba mít při zpracování na zřeteli. Vedení a osazenstvu podniku jsou například zpravidla známy vlastnické poměry, které v podnikatelském plámu není nutno uvádět. Pro externí poskytovatele kapitálu je tato informace naproti tomu velice důlezitá a musí být podrobně zpracována.

Někteří podnikatelé zastávají názor, ze podnikatelské plány pouze představují ne zcela nutnou práci a hodí se předevsím pro větsí podniky. Takové výroky neslysí investoři rádi. Zkusenost totiz ukazuje, ze dalsí rozvoj podniku je dokonale promyslen az tehdy, kdyz byla jeho koncepce formulována také písemně. Profesionální poskytovatelé kapitálu proto očekávají, ze podniky, do nichz investují peníze, mají podnikatelské plány, které kvalitativně a kvantitativně popisují podnikatelské cíle a strategie jejich dosazení. Neochotu zpracovat podnikatelský plán interpretují tak, ze důlezité osoby ve vedení podniku nejsou schopny nebo nechtějí pracovat koncepčně a ze mají sklon k povrchnosti. Zádný poskytovatel kapitálu nebude takovému vedení přílis důvěřovat.

Podnikatelské plány popsané v různé literatuře a určené pro externí příjemce nepodléhají zádným zvlástním zákonům kromě zásady, ze vsechny údaje musí být uvedeny podle nejlepsího vědomí a svědomí. Jestlize by se po uzavření podílnické nebo kupní smlouvy ukázalo, ze v podnikatelském plánu byly vědomě uvedeny nesprávné údaje, můze poskytovatel kapitálu kdykoli od smlouvy odstoupit a pozadovat navrácení peněz.

Podnikatelské plány vsak není mozno zaměňovat se zákonem předepsanými výročními zprávami velkých podniků. V jejich případě jde o lesklé brozury pro akcionáře. Jejich obsah je relativně vseobecný. Podílnické společnosti, zájemci o koupi podniku a banky očekávají od podnikatelských plánů podstatně obsaznějsí a přesnějsí údaje.

2.POSUZOVÁNÍ PODNIKATELSKÝCH PLÁNŮ

Při posuzování podnikatelských plánů se vsichni investoři chovají prakticky stejně. Hledají informace, které umozní odhad očekávaného úspěchu a s ním spojených rizik.

Jestlize vnějsí vzhled podnikatelského plánu a rychlé přečtení jeho shrnutí vzbudily zájem, udělá si čtenář nejprve úsudek o vedení trhu. Tyto aspekty mají pro úspěch nebo jinak řečeno pro snízení podnikatelského rizika mimořádný význam.

Pokud jde o členy vedení, resp. Společníky, zvlástní význam mají aspekty jako vzdělání, praktické zkusenosti, úspěsné dokončení důlezitých projektů nebo osobní odpovědnost. K tomu přistupují zastávané řídící funkce nebo vedení celého podniku. Týká se to i zacházení s vlastním příjmovým kontem, o čemz mají banky mnohdy dobrý přehled. Stručně řečeno, poskytovatelé kapitálu chtějí získat pocit, ze klíčové osobnosti mají vsechny odborné a charakterové předpoklady pro úspěsnou realizaci expanze svého podniku.

Za klíčové osobnosti jsou povazováni předevsím členové vedení podniku a vedoucí zaměstnanci, kteří mají podstatný vliv na podnikatelský úspěch. Při posuzování osobností postupují podílnické společnosti podobně jako banky, pouze s tím rozdílem, ze kladou vyssí pozadavky. Vedoucí pracovníky i zaměstnance posuzují podle jejich vzdělání, podle jejich dosavadních zkuseností a prokazatelných úspěchů. Platí předpoklad, ze osobnosti, které jiz jednou prokázaly, ze dovedou motivovat lidi a své dosavadní pracovní činnosti byly úspěsné, jimi zůstanou i v budoucnosti.

Jestlize je investorem nebo mozným kupcem jiný podnikatel, vystupují do popředí jiná nez uvedená kritéria hodnocení. Na významu pak nabývají nové technologie nebo celá paleta výrobků, protoze pro nového podílníka nebo kupujícího znamenají růst jeho obratu. V obou případech nebude pro podílnictví nebo koupi rozhodující zúročení pouzitého kapitálu, nýbrz budou přistupovat dalsí aspekty jako např. přístup k novým technickým postupům, rozsíření trhu nebo otevření důlezitých budoucích trhů.

Obtíznost posuzování budoucího vývoje podniku je vsak na základě podnikatelského plánu zřejmá z praktických výsledků společností poskytujících rizikový kapitál. Navzdory intenzivnímu prověřování klíčových osobností a trhu a navzdory ostatním dobrým předpokladům financovaných podniků jsou úspěsná podílnictví s ročním nárůstem hodnoty 30% a více spíse výjimkou. Jen asi 10-20% vsech financovaných podniků dosahuje tohoto přírůstku hodnoty. Dalsích 10-20% je nuceno vyhlásit konkurs, zbytek se nachází někde mezi těmito póly. Pro dosazení přiměřeného průměrného zúročení investovaného kapitálu jsou tedy společnosti poskytující rizikový kapitál odkázány na vysoký nárůst hodnoty svých podílů.

Jestlize tři hlavní rozhodovací kritéria, tj. "klíčové osobnosti", "trh" a "technologie" hovoří pro podílnictví, zbývá pouze prověřit finanční situaci podniku. K tomu je třeba srovnat příjmy a výdaje přístích 3-5 let, aby bylo patrné, jaká bude potřeba finančních prostředků a kdy. Při studiu podnikatelských plánů investoři dbají zvlástě na správné časové a hodnotové vyjádření příjmů a výdajů, aby bylo mozno přesně poznat potřebu kapitálu z hlediska objemu a termínů. V této souvislosti se posuzuje i dosavadní zadluzení podniku. Jestlize se zjistí, ze je třeba nejdříve velkou finanční injekcí zlikvidovat značné dluhy, zkoumá se, zda je dalsí financování následné expanze podniku jestě únosné. Jestlize tomu tak není, jako východisko se eventuálně nabízí moznost pokrýt finanční pozadavky z více zdrojů tak, aby podílnická společnost poskytovala jen část potřebných prostředků. Avsak jak banky, tak i podílnické společnosti nejraději financují růst. Na sanaci se zpravidla podílejí pouze tehdy, kdyz jsou v nebezpečí jejich jiz zaplacené úvěry nebo účasti.

Zatímco banky dbají u příjemců úvěrů hlavně na dostatečnou platební schopnost a přiměřené záruky za úvěry, které poskytují, je finanční připravenost podílnických společností závislá na jiných předpokladech, a proto, ze při nákupu kapitálových podílů se smluvně nestanovuje ani míra úročení, ani pevný časový bod prodeje a uz vůbec ne výse prodejní ceny. Rovněz záruky se u takové formy financované nevyzadují vůbec nebo se vyzadují jen v malém rozsahu.

Podílnické společnosti proto ve srovnání s bankami podstupují podstatně vyssí riziko a jako kompenzaci za vyssí míru rizika očekávají nadprůměrné zvýsení hodnot svých podílů.

3.ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

Při sestavování podnikatelského plánu si jeho autor musí neustále klást otázku, zda je vztah informací a čísel jasný. Čtenář nebude mít nikoho, kdo by mu poskytoval doplňující informace. Jestlize něco bude nesrozumitelné nebo jestlize čísla nebudou průkazná, je odmítavý postoj čtenáře jiz předurčen. Je-li příjemce od počátku znám, je vhodné mu v předbězném rozhovoru vysvětlit, které body jsou zvlásť důlezité. Autor tím okamzitě dostane do rukou psychologický trumf. Zapojil totiz do procesu tvorby podnikatelského plánu příjemce a můze se při jeho předlození odvolat na dřívějsí rozhovor. Podnikatelský plán a jeho auto pak uz pro příjemce nejsou neznámými. Jestlize při čtení jestě zjistí, ze byly respektovány jeho pokyny, je téměř dosazeno prvního přijetí plánu.

Ve výjimečných případech můze být účelné, aby podnikatelský plán nezpracovávalo pouze podnikové vedení samo, ale aby byl zadán zcela nebo částečně externím poradcům. Můze to být z důvodu značné náročnosti zpracovávaného tématu, např. sestavení plánových bilancí, nebo proto, ze příjemce klade vysoké pozadavky na dokument z hlediska právní závaznosti formulací. Dalsími důvody pro zadání této práce externím specialistům jsou nedostatek času a nedostatečné zkusenosti členů vedení nebo jiných pracovníků podniku se zpracováním podnikatelských plánů. V praxi se zadává zpracování částí podnikatelských plánů poradcům v oblasti marketingových studií, finančních plánů, bilancí a odbytových strategií. Jde tedy zejména o oblasti, které vyzadují obsáhlé speciální znalosti.

Zvlástní pozornost by měli externí posuzovatelé věnovat výchozím předpokladům plánování. Zkusenost ukazuje, ze mnozí podnikatelé mají sklon líčit budoucnost svého podniku přílis růzově. Po pozdějsí spolupráci s poskytovateli financí je ale výhodnějsí dospět k realistickým údajům nez muset vysvětlovat, proč nebylo dosazeno nadsazených kvantitativních údajů plánu.

4.VSEOBECNÝ POPIS PODNIKU

4.1.Zalození a předmět činnosti společnosti.

Společnost SKODA, automobilová a. s. byla zřízena dne 20. 11. 1990 jako právnická osoba. Jádrem hospodářské činnosti je výroba a prodej vozidel a jejich příslusenství.

Sídlo společnosti SKODA AUTO a. s.

tř. Václava Klementa 869

293 60 Mladá Boleslav

IČO 00177041

Česká republika

(Na základě usnesení valné hromady z 14.11.1997 se mění obchodní jméno společnosti "SKODA, automobilová a.s." na SKODA AUTO a.s. s účinností od 1.1.1998. Dne 18. 12. 1997 byl podán návrh na zanesení této změny do obchodního rejstříku.)

4.2.Organizační struktura

Společnost má tři závody na výrobu osobních automobilů. Mimo hlavního závodu v Mladé Boleslavi vyrábí automobily téz v pobočných závodech ve Vrchlabí a v Kvasinách. Odbyt a administrativa jsou soustředěny v Mladé Boleslavi.

4.3.Základní jmění

Upsané základní jmění se skládá z 1.670.885 akcií na jméno ve jmenovité výsi 10.000 Kč.

Akcionáři společnosti jsou:

%

Volkswagen AG, Wolfsburg 70,0

Konsolidační banka s.p.ú., Praha              30,0

4.4.Historie

SKODA, automobilová a. s. byla zalozena v dubnu 1991 po ročním jednání mezi českou vládou a koncernem Volkswagen.

Dnesní SKODA, automobilová a. s. pokračuje ve stoleté tradici výroby motorových vozidel v Mladé Boleslavi. Firma Laurin & Klement, zalozená v r.1895, byla jedním z nejvýznamnějsích výrobců automobilů v tehdejsím Rakousku-Uhersku.

Aby společnost obstála v celosvětové konkurenci, musela velmi rychle dosáhnout mezinárodní konkurenceschopnosti (dobrého poměru ceny k uzitým vlastnostem vozu). To byla od začátku velká výzva pro vsechny zaměstnance. Bylo nutné snízit náběhové ztráty, původně předpokládané az do roku 1997 a zachovat výhodu místních cen, neboť SKODA, automobilová a. s. můze v celosvětové konkurenci (jihoevropských a jihoasijských výrobců) dosáhnout vysokého objemu prodeje jen výhodnými cenami.

Dosazení maximální kvality, která dnes jiz odpovídá mezinárodní spičce, bylo od začátku prvořadým pozadavkem.

4.5.Vývoj

Ihned po zalození společnosti byla zahájena modernizace tehdejsí modelové řady, která byla koncem roku 1994 nahrazena novým vozem, modelem Felicia. Plánovaná druhá řada Octavia, zalozená na společné platformě koncernu VW, byla v ČR uvedena na trh koncem roku 1996.

Útvar vývoje, který byl rozsířen z 600 na 900 zaměstnanců je v současné době dále posilován, neboť pro společnost představuje dalsí nákladovou výhodu.

4.6.Struktura podniku

Pracovní postupy byly modifikovány podle moderních poznatků. V budoucnosti chtějí být v tomto ohledu vzorem ostatním podnikům. Příkladem moderní organizace práce je nová montázní hala s přímou komunikací mezi dělníky, vedoucími pracovníky a integrovanými dodavateli. Cílevědomě investují do lidí a jejich angazovanosti a nezavádí extrémně vysokou míru mechanizace.

Filosofii modulární struktury a týmové práce, při níz má mít kazdý pracovník přehled o svém modulu a předkládat zlepsovací návrhy, chtějí rozsířit na celý podnik.

Letos chce SKODA AUTO zvýsit výrobu a prodej o 30 % celkem na 340.000 automobilů. Obdobná dynamika růstu produkce a odbytu automobilů SKODA se předpokládá i pro rok 1998.

5.KLÍČOVÉ OSOBNOSTI

Ing. Vratislav Kulhánek (53), Wilfried Bockelmann (55),
Předseda představenstva. Člen představenstva odpovědný
za technický vývoj.

Detlef Wittig (54),                                JUDr. Pavel Nováček (48),
Místopředseda představenstva Člen představenstva odpovědný
odpovědný za ekonomii, za personalistiku.
prodej a marketing

Karl-Günter Büsching (56),
Člen představenstva odpovědný
za výrobu a logistiku.

6.POPIS VÝROBKŮ

Nejzádanějsím modelem byla SKODA Felicia, jíz se na více nez 60 trzích světa prodalo 95.061. Felicii Combi si zakoupilo 41.772 zákazníků, uzitkovou verzi Felicia Pickup a Vanplus si pořídilo 14.936 klientu.

Nejnovějsí model SKODU Octavii si zakoupilo celkem 12.252 zákazníků, z toho bylo 8.226 vozů prioritně prodáno v České republice.

Krásná, exkluzivní maska nové SKODY Octavia uz naznačuje mnohé. Elegance jde ruku v ruce se spičkovým technickým řesením kazdého detailu.

Pohodlný interiér, luxusní sériové vybavení, velký zavazadlový prostor a skvělý design řadí Octavii do světové spičky automobilů střední třídy.

Nová Octavia Combi je jedním z mála výjimečných vozů, který nezná kompromis. Mimořádně krásná na pohled, pohodlná i elegantní uvnitř a navíc se můze pochlubit neuvěřitelným lozným prostorem. I při plném obsazení 5 osobami nabídne dostatek prostoru pro vsechna zavazadla na dlouhou dovolenou. A pokud sklopíte sedadla, můzete se směle věnovat vsem svým oblíbeným sportům i koníčkům, uveze skutečně vse od surfového prkna po basu.

Nová Skoda Octavia byla představena světové veřejnosti na Zenevském autosalonu a na český trh bude uvedena v průběhu léta.

Nová kapota motoru i přední část vozu dávají Felicii moderní, sympatickou tvář.

Markantní čelo s mřízkou chladiče zasazenou do chromu, se zdařile vlozeným emblémem Skody, představuje dlouholetou tradici firmy a propůjčuje automobilům Skoda jejich typický vzhled.

Nová kapota motoru i přední část vozu dávají Felicii Combi moderní, sympatickou tvář.

Markantní čelo s mřízkou chladiče zasazenou do chromu, se zdařile vlozeným emblémem Skody, představuje dlouholetou tradici firmy a propůjčuje automobilům Skoda jejich typický vzhled.

Skoda Pickup je uzitkový automobil, jehoz uzitečnost spočívá nejen v dostatečně dlouhé lozné plose s vyklápěcí zadní stěnou, ale také ve třech variantách pouzití: s otevřeným nákladním prostorem, s plachtou zakrývající nákladový prostor a s plastovou nástavbou opatřenou sirokými zadními dveřmi.

Skoda Pickup nabízí komfort pro řidiče a spolujezdce.

Skoda Pickup je pomocník a přítel!

FUN - fantastická přílezitost. Nová Felicia Fun je naprosto originálním vozem vyrobeným na míru právě lidem, kteří umějí vychutnávat zivot a touzí poznat vsechny jeho radosti.

Jedinečnost Felicie FUN spočívá v jejím nápaditém uspořádání. Spojuje v sobě uzitek i zábavu. V pohodě odveze objemný náklad, ale kazdý se v ní cítit romanticky jako v kabrioletu.

6.1.Ceník vozů SKODA od 4.8.1997

Felicia

model 1,3 LXi 1,3 LX 1,6 LX 1,9 GLX 1,3GLXi 1,3 GLX 1,6 GLX 1,9 D

40kW 50kW 55kW 47kW 40kW 50kW 55kW 47kW

nová cena                227.900 237.900 263.900 282.900 256.900 266.900 306.900 311.900

Felicia Combi

model LX 1,3 LXi 1,3 LX 1,6 LX 1,9 GLX 1,3 GLXi 1,3 GLX 1,6 GLXD 1,9

40kW 50kW 55kW 47kW 40kW 50kW 55kW 47kW

nová cena 262.900 272.900 298.900 317.900 291.900 301.900 341.900 346.900

Pickup Vanplus

model LX1 ,3 LXi1,3 LX1,6 LX FUN1,6 LX1,9 GLX1,3 LX1,3 LX1,6 LXD1,9

40kW 50kW 55kW 55kW 47kW 40kW 50kW 55kW 47kW

nová cena 225.900 235.900 274.900 340.900 269.900 254.900 264.900 303.900 298.900

OCTAVIA

LX GLX SLX

model 1,6 1,9SDi 1,6 1,6 1,9SDi 1,9TDi 1,6 1,8 1,9 SDi 1,9 TDi

55kW 50kW 55kW 74kW 50kW 66kW 74kW 92kW 66kW 81kW

nová cena 349.900 369.900 374.900 399.900 394.900 429.900 445.900 479.900 475.900 529.900

7.ANALÝZA VYVOJE

8.KLÍČOVÉ TRHY

Tabulka hlavních evropských trhů SKODY AUTO:

I-VIII/96 I-VIII/97

Slovensko 12.760 18.576 45,6%
Německo 14.719 18.190 23,6 %
Polsko 8.806 15.454 75,5 %
Itálie 5.773 13.422 132,5 %
U.K. 9.702 12.351 27,3 %
Rakousko 6.819 7.677 12,6 %
Rusko 2.889 6.409 121,9 %
Svédsko 1.580 5.848 270,1 %

Mladoboleslavská automobilka za letosních prvních osm měsíců zvýsila výrobu o 28,2 %, kdyz ve srovnání s týmz obdobím loni vyrobila 222.140 automobilů SKODA, z toho 29.488 nových modelů SKODA Octavia. Rostoucí produkce současně umoznila ve sledovaném období zvýsit prodej na bezmála 70 trzích světa o 26,8 % celkem na 214.631 vozů.

Nejúspěsnějsím trhem zůstává Česká republika, kde SKODA prodala za leden az srpen včetně 65.596 automobilů (nárůst o 13,1 %), z toho 11.932 nových modelů Octavia. Mimořádný zájem o osobní vozy se znakem okřídleného sípu pokračuje na Slovensku, kde se od počátku roku prodalo 18.576 automobilů (+45,6 %) a které je tak zatím nejvýznamnějsím zahraničním odbytistěm. Těsně jej následuje Německo, kde se od ledna do srpna prodalo 18.190 vozů (+ 23,6 %). Významný vzestup (+75,5 %) zaznamenalo Polsko, kdyz z poznaňského montázního závodu firmy SKODA bylo do obchodní sítě dodáno a prodáno 15.454 vozů.

Nejvýznamnějsí přírůstek prodeje za prvních osm měsíců letosního roku ovsem zaznamenalo Svédsko (+270 %), kde se prodalo 5.848 vozů, následováno Itálií s prodanými 13.422 automobily (+132,5 %) a Ruskem s 6.409 vozy (+121,9 %).

8.1.Výhled

Vzhledem k trvale příznivé poptávce po vozech značky SKODA předpokládá společnost zvýsení prodeje v roce 1998 na více nez 400.000 vozidel.

Vedle kladných účinků velkého objemu výroby budou působit i opatření zavedená ke zlepsení výsledku, s tězistěm v optimalizaci materiálových a odbytových nákladů, takze pozitivní trend bude pokračovat a sílit i v roce 1998.

Rok 1997 byl pro firmu SKODA AUTO a. s. milníkem v historii její výroby. Navzdory některým negativním tendencím v českém národním hospodářství s 357.170 vyrobenými vozy zaznamenala oproti minulému roku nárůst produkce o 36 %.

Obdobným směrem se vyvíjely také prodeje a v České republice s více nez 100.000 prodanými vozy SKODA potvrdila tato společnost vedoucí pozici na domácím trhu.

Nárůst obratu o 53 % oproti roku 1996 na rekordní hranici 90 mld.Kč změnil společnost SKODA AUTO a. s. v největsí podnik České republiky a středoevropského regionu. Rovněz podnikovým výsledkem po zdanění ve výsi 1.168 mil. Kč po letech investic do výrobků a výrobních kapacit dosáhla jednoznačně oblasti zisku.

Cíle stanovené při zalození společného podniku v roce 1991 jednoznačně splnila a prokázala tak, ze cesta přeměny firmy SKODA AUTOa.s. na plně konkurenceschopného a mezinárodně uznávaného výrobce automobilů byla v rámci restrukturalizace českého hospodářství zvolena správně. Tato společnost je s téměř 8 % podílem na celkovém vývozu ČR největsím vývozcem národního hospodářství.

Aktivity v technickém vývoji byly v uplynulém roce zaměřeny na modernizaci výrobků pro nadcházející roky a předevsím na rozsíření sortimentu modelů.

9.VÝROBA

9.1.Technický vývoj

Tězistě vývoje vozidel spočívá v dalsím rozsíření nabídky vozů. Mimo jiného byla do nabídky nově zařazena Octavia s motorem 1,9l/81 kW (110 PS) TDI a byl zahájen vývoj motoru 110 kW (150 PS). Dále bude v zájmu optimální ochrany proti bočním nárazům v 03/98 do sériové výroby Octavia zaveden postranní airbag.

V oblasti agregátů spočívá tězistě práce ve vestavbě nově vyvinutého motoru 1,0 l a převodovky Skoda do platformy A00 VW koncern. Podstatným přepracováním konstrukce stávajícího motoru, mimo jiného zavedením hydrozdvihátek, zmensením potřeby prostoru a rozměrů relevantních v nárazových zkouskách byl motor výrazně modernizován.

Konstrukční zlepsení, zavedená v druhé polovině roku 1997 při přechodu na nový modelový rok dovolila u motorů 1,6l/74kW a 1,8l/92kW dosáhnout zpřísněné emisní limity jestě před předepsanou lhůtou.

Vysoké pozadavky na technický vývoj a nové projekty si v roce 1997 vynutily zvýsení počtu pracovníků na 1.039. Nebyl vsak pouze zvýsen stav zaměstnanců. Areál technického vývoje zvaný Česana byl téz přizpůsoben novým pozadavkům. V červnu byl slavnostně zahájen provoz nové laboratoře exhalací se třemi zkusebními stojany a klimatizační komorou.

Koncem roku 1997 byla započata rekonstrukce zkusebních hal, konstrukce karoserií a vývoje vozidel. Dále se téz začalo pracovat na projektu nového vývojového střediska, které má roku 1998 vzniknout jako zcela nová budova.

9.2.Ochrana zivotního prostředí

Ochrana zivotního prostředí je jednou z nejdůlezitějsích zásad strategie rozvoje společnosti. Rozsáhlý investiční program náběhu nových výrobků a výrobních kapacit zahrnuje značné investice ve vsech oblastech ochrany zivotního prostředí. Stará, ekologicky nevhodná technologie je postupně vyřazována a nahrazována takovou, která je k zivotnímu prostředí setrná.

Přesto, ze se výroba podstatně zvýsila, zůstaly hodnoty emisí díky pouzití vodou ředěných barev na původní výsi. Také v hutním závodě byla realizována rozsáhlá opatření ke snízení znečistění zivotního prostředí. Pracuje se intensivně na přestavbě teplárny, prováděné společností SKO-ENERGO. Mensí zdroje energie jsou přestavovány na topení plynem.

V zájmu minimalizace znečistění vodních toků odpadními vodami byla provedena komplexní přestavba vodního hospodářství. Odpadní vody budou odváděny odděleně podle druhu znečistění a čistěny ve speciálních čističkách. Nová čistička odpadních vod z lakovny jiz byla uvedena do provozu, hotová je téz ústřední čistička zaolejovaných vod a biologické zařízení na dočisťování desťové vody. Předčistěné průmyslové odpadní vody jsou dnes jestě odváděny do městské čističky ke konečnému čistění. Do nové soustavy čistění odpadních vod bylo investováno více nez 300 mil. Kč. Celkem bylo těmito opatřeními dosazeno podstatného snízení znečistění vody.

9.3.Bezpečnost práce

Ve společnosti pokračuje příznivý trend snizování úrazovosti. Současná hodnota indexu (počtu pracovních úrazů na jeden milion pracovních hodin) je nejenom skoro 5 krát nizsí nez v roce 1992, ale téz nejnizsí v rámci celého koncernu VW a přivádí SKODU na jedno z prvních míst evropského automobilového průmyslu.

K těmto výtečným výsledkům přispívá program prevence úrazů. Výchozím bodem tohoto programu je důkladné prosetřování úrazů, realizace konkrétních, termínovaných úkolů s osobní odpovědností za jejich splnění, znázorňování problematiky pracovních úrazů a zavádění získaných poznatků v celé společnosti.

Stanovení ročních cílů úrazovosti ve vsech závodech a pravidelné vyhodnocování sou-těze o nejnizsí úra-zovost jsou dů-lezitými prvky mo-tivace.

Počet úrazů na 1 mil. prac. hodin

Zlepsování pracovního prostředí je ve společnosti SKODA AUTO a. s. jedním z nejdůlezitějsích přínosů ke zlepsování bezpečnosti a hygieny práce. Společnost vypracovala koncepci snizování počtu rizikových pracovisť, a protoze asi 90 % vsech rizik v nasí společnosti připadá na pracovistě se zvýsenou hlukovou zátězí, je boj proti hlučnosti na pracovisti nejdůlezitějsím úkolem této koncepce.

Nasím cílem je dodrzet na praco-vistích hygienickou maximální úroveň hluku 85 dB (A).

Jako první krok byl ve slévárně hliníku zaveden systém ochrany proti hluku. Jedná se o montáz stěn omezujících hluk na pracovisti odlévání hliníkových hlav válců a instalaci izolačních krytů slévacích zařízení. Celková přestavba strojového parku slévárny bude dokončena v roce 1998 (investice 760 mil. Kč) a zajistí dodrzení maximálně povolené úrovně hluku v celém objektu (počet rizikových pracovisť se tím snízí o asi 250).

9.4.Výroba

Společnost SKODA AUTO a. s. vyrobila roku 1997 celkem 357.170 vozů. Ve srovnání s předchozím rokem to je zvýsení o 35,7 %.

Výroba (vozy)

Felicia

Felicia Combi

Felicia Pick up

Felicia Van Plus x

VW Caddy

Octavia x

Celkem

Průměrná denní výroba se zvýsila o 372 na 1.452 vozů.

Průměrná denní výroba Octavie byla v roce 1997 trvale zvysována a dosáhla v prosinci 1997 440 vozů.

Průměrná denní výroba

Felicia                               1997 1996 %

Mladá Boleslav 809 771 4,9

Vrchlabí 196 159 23,3

Kvasiny 164 140 17,1

  37 - x

  1.206 1.070 12,7

Octavia      

Mladá Boleslav 246 10 x

Celkem 1.452 1.080 34,4

Po zahájení sériové výroby v říjnu 1994 bylo v březnu 1997 vyrobeno jiz 500.00 vozů typu Felicia.

V druhé polovině roku 1997 byla zahájena výstavba nové lisovny. Uvedením nové lisovny do provozu na jaře roku 1999 budou modernizovány pracovní postupy a bude dosazeno vyssí kvality výroby.

V závodě Mladá Boleslav pokračovaly přípravy na výrobu vozů Octavia Combi a Felicia Facelift. Současně najízděla nová lakovna na plnou výrobní kapacitu.

9.5.Personál

Ve srovnání se stavem k 31.12.1996 se počet zaměstnanců společnosti SKODA AUTO a. s. k 31.12.1997 zvýsil o 2.256 pracovníků na celkem 18.977. V Mladé Boleslavi pracuje 16.565, v závodě Kvasiny 1.242 a v závodě Vrchlabí 1.170 pracovníků.

Ke krytí spičkové potřeby a vzhledem k tomu, ze je na českém trhu práce obtízné získat dostatek kvalifikovaných pracovníků, společnost k 31. prosinci 1997 zaměstnávala 3.228 cizích pracovníků se smlouvou na dobu určitou. Tento počet není zahrnut do celkového stavu personálu.

9.6.Odbyt

10.ANALÝZA UKAZATELŮ

10.1.Podíl vlastního kapitálu

Úhrn vlastního kapitálu

Podíl vlastního kapitálu =                                                   * 100%

Celkový kapitál

Podílnické společnosti a banky oceňují, kdyz je podíl vlastního kapitálu vysoký. Jejich riziko se snizuje se stoupajícím podílem vlastního kapitálu. V ideálním případě by měl činit 50% a více. V praxi se tento ideální stav vyskytuje jen výjimečně. Skutečný podíl vlastního kapitálu např. u některých německých podniků činí podle velikosti podniku větsinou 18 - 35 %.

Vlastní kapitál (31.12.1997) . 17. 997.581 Kč

Celkový kapitál . 47.845.485 Kč

Podíl vl. kapitálu = 37,62%

10.2.Likvidita

Obězný majetek

Likvidita =                      

Krátkodobé závazky

+ zásoby              + závazky z dodávek materiálu

+ pohledávky      

+ hotovost            + bank. úvěry a výpomoci

= obězný majetek                                  = krátkodobé závazky

Čím vyssí je tento podíl, tím lepsí je to s likviditou podniku. V průběhu čtvrtého a pátého roku by měla likvidita v nejpříznivějsím případě dosáhnout hodnoty druhého a třetího. Toto vsak nemohu srovnat, jelikoz mám k dispozici pouze poslední dva sledované roky.

Likvidita = 0,88

10.3.Rentabilita vlastního kapitálu

Čistý zisk

Rentabilita vlastního kapitálu =           * 100%

celkový vlastní kapitál

Poskytovatelé kapitálu samozřejmě chtějí vědět jak se zúročuje jejich kapitál. Proto pozorně sledují, zda se rentabilita vlastního kapitálu dobře vyvíjí.

V prvních dvou, někdy třech letech je její hodnota kolem nuly nebo několik málo procent, ve čtvrtém a pátém roce se u rychle rostoucích podniků očekávají hodnoty od 30 do 70%.

Rentabilita vl. kapitálu = 6,49%

10.4.Návratnost investic (return on investment - ROI)

Čistý zisk

Návratnost investic =                                                                   * 100%

Základní jmění + nový vlastní kapitál

Vypovídá o rentabilitě kapitálu vlozeného vlastníky podílů.

Návratnost investic = 14,19%

11.Závěr

Význam této společnosti v České republice je jistě nemalý. Skoda, automobilová akciová společnost je s ročním obratem přesahujícím 58 miliard korun největsí podnik v České republice, který zaměstnává přes 16 tisíc pracujících. Sloučení s automobilkou Volkswagenem dne 16. 4. 1991 bylo startovním impulsem pro bohatý a dynamický rozvoj. V současné době vlastní Volkswagen 70% akcií a vláda ČR zbývajících 30%.

Spojením se společností Volkswagen získala společnost Skoda auto, a.s. tolik potřebné investice, coz si myslím, ze se kladně podepsalo na technické kvalitě produktů této společnosti. Je to také znát v dnesní době, kdy výrazně klesá prodej ostatních značek aut, si Skoda auto udrzuje své postavení na trhu. To si vysvětluji předevsím relativně nízkou cenou (v porovnání se zahraničními auty stejné kategorie), nejrozsířenějsím a nejlevnějsím servisem a předevsím jiz zmíněnou dobrou kvalitou těchto vozů.

Myslím si , ze se společnost můze i nadále rozvíjet zvolením vhodné strategie, která bude v této době rozhodující, protoze neustále rostoucí tlak konkurence působí na snizování ceny.

Přes vynikající start, je tato společnost se teprve v počátcích. Proto si myslím, ze by se společnost neměla jen otáčet za minulými úspěchy, ale předevsím myslet na budoucí rozvoj a snazit se více proniknout i na zahraniční trhy.

Pouzitá literatura:

1. Internet - adresa: https://www.skoda-auto.cz

2. M. Synek - Nauka o podniku, Praha, VSE 1995

3. U. Struck - Přesvědčivý podnikatelský plán, Praha,

Management press, 1992

4. Finanční management - J.Pivrnec , Grada Publishing,

Praha 1995