Vybrané statě z managementu

2005-02-22 - přednáska č. 1

Přednásí:

Doc. Sixta, Ing. Kubias

Zkouska:

Písemná, jedině s indexem (vstupenka ke zkousce). Písemka bude mít 25 otázek, kazdá po max. 2 bodech. Důkladně si přečíst otázky. Na některé se bude moci odpovědět pouze ano či ne, pokud ne, tak zdůvodněte. Máme odpovídat jen na to, na co jsme tázáni. Pokud odpovíme ano a začneme zdůvodňovat, je to spatně, neboť zdůvodnění bylo vyzadováno pouze pro zápornou odpověď. Nebude-li otázka jasná, můzeme se zeptat. Na poslední přednásce (14.) bude předtermín. Během prázdnin termín zkousky nebude. Budou pouze 2 v září. Otázky budou předevsím z přednásek a cvičení.

Skripta:

Vybrané statě z managementu (2 díly). 1. díl napsal Doc. Sixta a 2. díl Ing. Kubias.

Reengineering - radikální proměna firmy:

Literatura:  HOMMER - CHMPY: Reengineering - radikální změna firmy. Management Press, Praha, 2000

ROBSON, M. - ULLAH, P: Praktická příručka podnikového reengineeringu, Management Press, Praha

Jedna z metod proměny firmy nebo společnosti, která je diskutována, je-li moderní nebo ne. Dost českým manazerů nemá ráda tuto metodu. Procesy se mění od prvopočátku a musí se změnit vsechno podle přísloví: "Ryba smrdí od hlavy."

Výrobní cyklus je řízen jakýmsi mechanismem, který vznikl před 200 lety. Díky technologii je nutné tyto principy opustit. Změny probíhají nejen kvůli technologiím, ale i z hlediska konkurence, globálního retailingu, atd.

Jak reengineering funguje mezi firmami?

Jak být uspokojen? Můzeme být uspokojeni v prodejně firmy. Zajde do prodejny nebo posleme objednávku (předáme informaci) a výrobek dostaneme, pokud je v nejblizsí prodejně. Není-li tam, obrátí se prodejna na distribuční centrum firmy. Tam zjistí, zda výrobek je a přesunou ho do prodejny. Pokud to není v distribučním centru, postupuje pozadavek do podniku. Prodejny měly nařízeno, aby se ptaly hlavního distribučního centra. Je moznost přesunout distribuční centrum do prodejny. Byla by to prodejna s větsím skladem a tvořila by prodejnu. Pokud nezmění systém, zákazník výrobek stejně nedostane hned, i kdyz bude prodejna propojena s distribučním centrem. V rámci distribučního centra to funguje stejně. Není prodejna propojena s distribučním centrem. Malá změna je, ze systém se změní a vedoucímu se řekne, aby se neptal hlavního distribučního centra, ale aby se ptal v jiných prodejnách, jestli pozadovaný výrobek nemají. Změnil se princip.

Dalsí způsobe prodeje. Velkoprodejna odebírá ze závodů 1, 2, 3. Pokud dojde informace, kazdý výrobní podnik si zajisťuje dopravu sám. Pokud se domluví tyto 3 závody, ze budou pouzívat logistický podnik, pak bude náklaďák objízdět vsechny 3 závody. Dalsí moznost je, ze závody budou patřit 1 majiteli. Majitel chce vydělávat, začne přemýslet, jak do velkoprodejny dodat před konkurencí. Zřídí distribuční centrum (velkosklad) a toto se zdá nevýhodné, ale funguje to v praxi, kdyz nějaká zahraniční firma (asi Nestlé) koupila několik čokoládoven v ČR. Majitel zřídil distribuční centrum v Praze. Odtud se rozmisťovaly výrobky do vsech prodejen. Zdá se to neekonomické, ze např. z Prahy se dodávalo i do města, kde stála daná výrobna. Rozvoz platily čokoládovny. Systém měl své zajímavé kořeny. Do distribučního centra se přesouval tok materiálu a z distribučního centra chodily příkazy k výrobě do závodů. Pouze distribuční centrum vědělo, o co mají zákazníci zájem. Z distribučního centra se řídilo. Pro velkoprodejny sla 1 objednávka a na tu velkoprodejnu sla 1 dodávka. Prodej se zvýsil asi ze 60% na 80% (v příkladu s čokoládovnami). Rozvojem velkoprodejen se vyhovuje zákazníkům lépe.

Vyřizování pojistné události:

Bězíme do pojisťovny a tam ji vyřizujeme. Je tam spousta lidí, kteří se nám věnují, ale nevyřídí nás pozadavek. Nase zádost koluje přes spoustu pracovisť. Spočítejme si, jak to bude dlouho trvat. Kazdý z pracovníků má na to maximálně 24 hodin. Cesta mezi specialisty trvá 1 den. 2 dny dáme statutárnímu zástupci, aby to podepsal. Má-li to projít 6 pracovníky, bude to trvat 2,5 týdne. Před 89. se vybírali specialisté na 1 činnost, ale ti nic dalsího neumí. Pomocí reengineeringu vyskolím kazdého z pracovníků na vsechny činnosti. Mohu mu zvýsit i plat, protoze zvládne vsechny činnosti sám a mnohem rychleji, takze to zvládne za 5 dnů. Změnili jsme jen přístup a systém vyřizování. To byly ukázky reengineeringu v praxi. V ČR to moc takto nefunguje.

Proč se začalo uvazovat o reenginneerigu:

Mnohé úkoly (činnosti), které zaměstnanci vykonávají, jsou vykonávány jen proto, aby byly uspokojeny vnitřní pozadavky (pravidla) organizační struktury podniku.

Zákazníka nezajímá, co je ve firmě, ale zajímá ho, aby byl uspokojen se svými potřebami a pokud mozno včas. Na jednotlivé pozice se dosadí lidé. V mnoha případech tyto činnosti nemají vztah k vyřizování potřeby zákazníka.

Mnohé úkoly (činnosti), které zaměstnanci vykonávají, nemají nic společného s uspokojováním potřeb zákazníka.

Podnikový reengineering znamená:

Začít vse znovu, začít od nuly. Nedá se dělat postupně. V praxi, pokud se nadřízený chluví reengineeringem, ze ho dělá např. jen ve výpočetní technice, tak nejde o reengineering, ale jen o zlepsení IS. Je to náročné a nejde to přes noc.

Nesmíme se ptát:

Jak to dělat rychleji?

Jak to můzeme dělat lépe?

Jak to dělat s nizsími náklady?

Je nutné si klást otázku:

Proč vůbec děláme to, co děláme? Toto je základní otázka reengineeringu. V praxi 90% odpovědí je: "Protoze to mám nařízené, ze musím." Musíme zkoumat, jestli má určitá činnost přínos pro zákazníka.

Reengineering:

Reengineering nesmí být realizován po malých (větsinou opatrných) krůčcích.

Ironická pravda:

Mnohé podniky pracují nyní tak spatně právě poroto, ze dříve pracovaly tak dobře! V současnosti krachují velké firmy, které byly známé z komunistické éry. Např. Poldi Kladno. Proč krachují? Spatné podniky z komu 111w2216b nistické éry se rychle transformovaly. Ty velké a úspěsné nechtěly změnit systém řízení. Ten byl centrálně plánovaný. Teď je řízený trhem (zákazníkem). Čím byl podnik větsí, tím více se bránil změnám.

Změna organizačních principů:

Obnova konkurenceschopnosti výrobních podniků nespočívá v tom, ze od zaměstnanců budeme vyzadovat vyssí pracovní nasazení, ale v tom, ze se naučí pracovat jinak! Nesmíme pozadovat daleko vyssí pracovní nasazení a aby pracovali rychleji. Pracovní tempo ve Skodovce před 89 bylo 2x vyssí nez u Fiata. Produktivita práce by se měla prosazovat tak, aby se pracovalo jinak a lépe.

Důsledky dělby práce (Adam Smith):

Adam Smith vychovával specialisty.

výhody

zvýsení obratnosti kazdého pracovníka,

úspora času (předcházením od jiné práce ke druhé)

vynález automatů - jednoúčelové, které vykonávaly jen tu jednu činnost, ale velmi rychle.

Tato dělba práce byla poprvé realizována na výrobě spendlíků.

nevýhody - ? (není uvedeno)

Důsledky dělby práce (Henry Ford):

Ford to rozpracoval tak, ze se nemusel specialista vůbec přesouvat z místa na místo pro součástku od předchozího článku jako u Smitha.

výhody

dalsí zvysování obratnosti kazdého pracovníka,

úspora času (přecházením z pracovistě na pracovistě)

vynález výrobních pásů - v některý případech jde pás velmi rychle.

nevýhody - ? (není uvedeno)

Důsledky dělby práce (Alfred Sloan):

Velkým problémem se stávalo, ze bylo slozité konečné sestavování auta u Forda. Sloan okoukal manuální práci a vytvořil určité dílny, závody, které vyráběly jednotlivé komponenty. Ovsem decentralizovaně (kazdý závod byl samostatnou jednotkou).

výhody

zlepsení řízení,

vytvoření decentralizovaných divizí - např. divize účtařů. Kazdý si hrál na vlastním písečku.

nevýhody - ? (není uvedeno)

Období rostoucí poptávky:

problém v kapacitě,

standardní - pyramidová organizační struktura

Ford vyráběl jen černé modely, ale lidem se to přestalo líbit. Rostla poptávka a řesilo se to pomocí pyramidové struktury. Dělníci dole, vedení nahoře.

Pyramidová organizační struktura:

výhodná pro růstové období,

ideální pro kontrolu a plánování,

krátkodobé zpracování

nevýhoda - ? (není uvedeno)

Na kazdé políčko (pozici) je napsáno, co máme dělat, komu jsme podřízeni a komu jsme nadřazeni. Je potlačena kreativita.

Při rozsíření poptávky se s pyramidovou strukturou děje to, ze se můze rozsířit do stran tak, ze nejvíce se rozsíří v dolní části a nejméně v horní. Rozsířím např. počet dělníků, ale rozsiřuji tím i střední a top management. Můze se stát, ze se rozsíří i tak, ze se přidá dalsí patro pyramidy. Pak se přidá do vsech vrstev pyramidy stejný počet pracovníků, aby nově přidaná vrstva pyramidy byla kryta. Na tom je dobře demnostrováno, ze stejnému počtu na nizsích úrovních odpovídá stejný růst i na vyssích úrovních.

Příklad z praxe:

původní stav: výroba 100 výrobních jednotek (výrobků), které zvládne 10 dělníků + 1 mistr = 11 zaměstnanců

nový stav: poptávka se rozrostla na 1000 výrobků ze 100 tj. výroba 1000 výrobků a zaměstnanců cca 196, kde

dělníků 100, mistrů 10, manazer 1, asistent manazera 3, organizace lidských zdrojů 18, atd.

původní stav: produktivita 100/11 = 9,09 ks/zam.

nový stav: produktivita 1000/196 = 5,10 ks/zam.

Na pokles produktivity práce je pyramidová struktura velmi nebezpečná.

Období nasyceného trhu:

Podniku se musí přizpůsobit tzv. "3C".

customer - zákazník

competition - konkurence

change - změna

Těmto vlivům se kazdá organizace musí přizpůsobit a k tomu by měl reengineering slouzit.

Zákazníci rozhodují:

Zákazníci (jednotlivci i podniky) pozadují výrobky a sluzby upravené pro jejich jedinečné a konkrétní potřeby. Neexistuje jiz jakýsi neurčitý zákazník, ale vzdy jen tento konkrétní zákazník. Filozofie "nás zákazník nás pán" se změnila na "nás zákazník, nás král" tj. musíme vyhovět předevsím větsímu zákazníkovi. Nemusíme vyhovět kazdému zákazníkovi. Malí zákazníci se musí přizpůsobit firmě.

Konkurence se stává intenzivnějsí:

více konkurentů,

konkurence na trhu

na základě ceny,

na základě sirokého výběru,

na základě kvality,

na základě sluzeb, apod. - hlavně poprodejní sluzby

Jak se nejlépe zbavit konkurence? Nejlepsí je spojit se s ní. Je lepsí se s ní spojit, nez proti ní bojovat.

Shoda manazerů:

Pokud se manazeři nedokází názorově shodnout na příčinách neúspěchů, nemohou se domluvit ani na jejich nápravě.

Pokud máme cokoli řesit a nedohodneme se na příčinách toho, co máme řesit, tak to nevyřesíme. Manazeři se nesmí dohadovat, co dělat, jak zlepsit danou situaci, pokud nevědí, co způsobilo neúspěch. Pokud neznáme příčinu, problém nevyřesíme. Je nápad řesením problému? Je dobrý nápad řesením problému? Není. Dobrý nápad není řesení. Realizace dobrého nápadu je řesením. Je to jedna z chyb, která se děje ve větsině top managementu, ze hledá nápady, jak to udělat, ale nestará se o realizaci.

Toto je velmi problematické v pyramidové struktuře, protoze kazdý z vedení se stará pouze o vlastní činnosti a nechce připustit, ze se stala chyba u něj. Nejsou schopni se domluvit na příčině.

Ironická pravda:

Dobré výrobky nevytvářejí úspěsné podnikatele, ale úspěsní podnikatelé vytváření dobré výrobky.

Pokud není podnikatel dobrý, tak je to jen chvilková zálezitost. Dobrý manazer se musí podřídit "3C" a musí se podřídit změnám prostředí, musí inovovat.

Veliké podniky měly skvělou pozici díky centrálnímu plánování a měly i dobré vývozní podmínky. Pokud podnikatel zpychne, ze vyrábí v současnosti dobré výrobky, brzy skončí, protoze výrobky začnou zaostávat oproti vývoji

2005-02-28 - cvičení č. 1

Doc. Sixta, Ing. Kubias, Ing. Řehořová

Zopakovány podmínky k zápočtu viz. přednáska č. 1

2005-03-01 - přednáska č. 2

Změny v organizaci:

Vylepsování pouze jednotlivých etap postupu plnění objednávky, podniky nevyřesí celkový problém. Činnosti orientované na jednotlivé etapy jsou v dnesním světe "3C" zastaralé.

Podniky musí přejít na organizaci své práce na procesním základě.

Zákazník je nejdůlezitějsí. Pokud narůstá pyramidová struktura, ztězuje se přístup k zákazníkům.

Formální definice reengineeringu:

"Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosazeno dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, sluzby, rychlost, apod."

Klíčové slovo: Zásadní:

Je nutné znovu připomenou nejzákladnějsí otázku reengineeringu. Proč?

Reengineering nevychází z zádných předpokladů - právě naopak, zavedeným předpokladům se musíme energicky bránit.

To je důvod, proč se reengineerignu ve firmách brání, neboť odmítají přijímat nové věci. Vazby vstupu a výstupu jsou dány.

Klíčové slovo: Zásadní:

Reengineering předevsím určuje co podnik musí dělat a teprve potom, jak to má dělat.

Reengineering ignoruje to, co je, a soustřeďuje se na to, co by být mělo.

Je to velmi slozitá metoda nápravy nebo reorganizace. Je to nesmírně slozitá změna v organizaci podniku.

Klíčové slovo: Radikální:

Radikální rekonstrukce znamená jít ke kořenům věci, nedělat povrchní úpravy, či dílčí úpravy (propracování) toho, co jiz existuje, ale přikazuje to, co je staré, odvrhnout.

Reengineering říká: "Zapomeňte, co jsme dělali doposud!" Nelze zapomenout na vsechno, ale hlavně musíme opustit staré technologie. Např. pokud podnik zakoupil výkonný informační systém, tak nákup nemusí volat do skladů, kolik tam toho je. Mohou si to sami najít v IS.

Kazdý člověk se učí rád nové věci, ale strasně neradi zapomínáme na to, co jsme se naučili. Lidé si v podniku kladou otázku: "Proč to mám dělat jinak, kdyz to tak chodilo?"

Klíčové slovo: Dramatické:

Reengineering není věcí mírných zlepsení, nýbrz jde o výrazné výkonnostní skoky.

Reengineering není třeba:

Pokud se podnik nachází 10% pod (nad) pozadovanou úrovní určitého ekonomického ukazatele není potřeba reengineeringu.

Zde stačí konvenční metody, např. od aktivace pracovníků po řízení jakosti. Není nutné přepracovávat celý systém. Po provedení reengineeringu na určitou dobu poklesnou ekonomické ukazatele nez se systém zavede.

Zkusenosti ukázaly:

Reengineering realizují 3 druhy podniků:

podniky, které jsou v hlubokých potízích - chyby se bez reengineeringu neodstraní, protoze pracovníci neví, ze dělají chyby. Zde se jednoznačně reengineering doporučuje.

podniky, které dosud potíze nemají, ale jiz se k potízím blízí - management najednou zjistí, ze podnik je na tom jestě dobře, ale ukazatelé postupně klesají. Dokud je jestě dobře a management jestě vidí, ze nárůst trzního segmentu stagnuje, obrat se snizuje, měl by se reengineering provést.

podniky, které jsou bez potízí a chtějí si upevnit své postavení - i leadři v odvětví. Toto udělá jen velice prozíravý TOP management. Firma za sebou zavedením reengineeringu musí postavit zeď, aby se k ní konkurence ztězka přiblízila.

Zkusenosti ukázaly (jinými slovy):

podniky, které narazily na zeď

podniky, které ve světlech vidí, ze se blízí ke zdi,

podniky, které se chtějí na chvíli zastavit a těm podnikům za nimi vystavět zeď, aby je v budoucnu nedohonily.

Klíčové slovo: Procesy:

Toto slovo je v definici reengineeringu nejdůlezitějsí.

Podnikový proces:

soubor jediný výstup

vstupy mající vztah

činností k zákazníkovi

Je to souhrn činností řady vstupů a vychází z něj 1 výstup.

Podnikový proces:

soubor

objednávka  dodávka

činností

Proces není např. soustruzení, ale to je činnost.

Ukázka procesu:

Příklad firmy Ford, kde si stanovili cíl snízit rezijní a správní náklady. Začátkem 80. let pro oblast Severní Ameriku bylo zaměstnáno v odboru likvidace faktur více jak 500 lidí. Pro snízení nákladů byl vybrán právě tento odbor. Snaha o automatizaci jednotlivých činností. Snaha snízení nákladů o 20%. Pracovali ale stejným systémem. Úspora nákladů o 20%. To byl úspěch.

Otázka? Odbor likvidace faktur je to proces?

Není. Nemůze projít reengineeringem!

Kdyz dojde zbozí, firma platí az za fakturu. Při příchodu zbozí nemůze firma zaplatit, dokud nemá fakturu a dodací list.

Co můze projít reengineeringem?

Činnost (to co dělá) odboru likvidace faktur.

Sesla se faktura, objednávka a potvrzení, ze objednané zbozí souhlasily. Az kdyz se sesly tyto dokumenty, tak doslo k zaplacení.

Modré sipky se týkají předávání informací.

Po reengineeringu nesrovnává tyto 3 doklady, eliminuje fakturu, je vystavena objednávka a odeslána dodavateli. Ověření platby je provedeno v příjmu (tam, kam přichází). Pokud to nesouhlasí je zbozí vráceno osobou na příjmu a ta to nepotvrdí v databázi objednávek a k platbě nedojde. Pak zůstalo v odboru likvidace faktur pouhých 5% lidí.

Takto to vypadá nyní.

Ford to jestě vylepsil, ze sjel-li z linky 1 automobil, tak to byl příkaz k zaplacení vsem dodavatelům, kteří se na tom podíleli.

Provedení reengineeringu:

Provést reengineering podniku znamená odhodit staré systémy a začít znovu.

Ukázka procesu:

Pokračování v reengineeringu:

zárodek konsignačního skladu - konsignační sklad je sklad, ve kterém je zbozí, které nepatří spotřebiteli, patří dodavateli. Výhoda je v tom, ze neumrtvuje kapitál spotřebitel. Sklad a veskeré energie hradí spotřebitel. Tak se o to dělí. Skladové hospodářství je v majetku spotřebitele, skladované věci jsou v majetku dodavatele. Pokud toto podepísi, zavazuji se mu, ze od jiného dodavatele nebudu odebírat. Kdyz to odepísi ze skladu, tak to zaplatíme.

jeden dodavatel

zbozí na skladě je majetkem dodavatele,

platba automaticky vzdy po pouzití - po odebrání ze skladu zaplatím. Někdy se platí denně, týdně, ale i měsíčně.

bez objednávek - ve smlouvě se dohodnu na minimální zásobě daného sortimentu. Dodavatel je povinen tuto zásobu udrzovat. Jde o to, aby byly dobré prognózy, kolik toho budu potřebovat za rok.

Změna pravidel:

Platíme:

kdyz dostaneme fakturu,

kdyz obdrzíme zbozí,

kdyz spotřebujeme zbozí.

Just in sequence:

Např. montáz určitých dílů v určitém pořadí. Třeba dodavatelé do Skodovky musí dodávat díly v určitém pořadí, jak se budou do aut na výrobní lince montovat.

Nutný předpoklad reengineeringu:

Nutný předpoklad reengineeringu je tvůrčí vyuzití (nové) informační a komunikační technologie.

Co reengineering není:

reengineering není totozný s automatizací,

není totozný s restrukturalizací ani se zmensením rozsahu činnosti - rozprodám výrobní závody a nechám si ten nejlepsí podnik

není totozný s reorganizací

není ani zvysování jakosti, úplným řízením jakosti, apod.

není to softwarový reengineering.

Charakteristiky procesů po reengineeringu:

několik prací je spojeno do jedné - nevybíráme specialisty, ale hledáme univerzály.

rozhodují pracovníci - vybrat si kam jít, jestli do velkého podniku, kde musí projít celý podnik. V malém podniku z nás nebude specialista, ale univerzál. Rozhodují v reengineeringu pracovníci, ne séfové.

kroky procesu jsou vykovávány v odpovídajícím (nutném) sledu - provádí je přesně za sebou a to i geograficky.

procesy mají variantní provedení - pokud to přestane být na trhu oblíbené, zastavit výrobu. Musíme mít novou variantu.

činnost se provádí tam, kde je to nejrozumnějsí.

redukce kontrolních opatření a nástrojů - toto vsechno přinásí riziko, musím vychovat proto pracovníky

minimalizace smírčích jednání - tím odstraním konflikty. Musím opět lidi vychovat.

jediným kontaktním místem pro zákazníka je manazer případu - za kazdou objednávku a zákazníka bude někdo jmenovitě odpovědný. Je-li jich moc, tak rozdělit zákazníky na kategorie (např. podle počátečních písmen příjmení), apod.

jde o hybridní centralizované/decentralizované řízení.

Procesní tým:

otázka - jak prochází "objednávka" podnikem?

kazdá "objednávka" je zpracována různými lidmi, kteří nejsou organizačně integrováni, jsou roztrouseni po celém podniku.

vezměme tyto lidi a spojme je v jeden tým

neměňme to, co dělají, ale vytvořme podmínky pro to, aby mohli pracovat společně,

vznikne procesní tým.

Ty odbourávají hierarchii.

Procesní tým:

Procesní tým je tedy jednotka, která vzniká přirozeným způsobem, aby vykonala určitou celistvou práci.

Perfektní procesní tým je např. rodinný podnik (nebo firma do 5 lidí), protoze dělají proto, aby měli zisk.

Vlivem reengineeringu se mění:

pracovní jednotky - od funkčních útvarů k procesním týmům - vykonávají uspokojení zákazníka

charakter jednotlivých pracovních činností - od jednoduchých úkolů k mnohostranné práci - specialisté se mění na univerzály

role pracovníků - od rolí podléhajících kontrole k rolím s větsí pravomocí - dát lidem více pravomocí

Lidé se musí naučit dělat pro sebe. Dělníky platí zákazník tím, ze si koupí kvalitní výrobek a ne pan ředitel.

Vlivem reengineeringu se mění:

příprava k výkonu práce - od výcviku ke vzdělání

výkonová kriteria a změny v odměňování - od činnosti k výsledkům - lidi nemohou být placeni od toho, co dělají pro firmu a ne jen podle pozice.

kriteria postupu - od výkonnosti k schopnostem - lépe odhodnotit univerzála nez specialistu, i kdyz univerzálové nepracují tak rychle.

hodnoty

organizační struktura - od hierarchické k ploché,

manazeři - z dohlízitelů v kouče - tomu hodně napomáhá procesní tým. Vsichni jsou hodnoceni za to, co procesní tým vyprodukuje. Nikdo na druhé dělat nebude.

vedoucí - ze zapisovatelů výsledků ve vůdčí osobností - zapisování dělá IS.

prakticky vse, co se týká podniku, protoze vsechny dříve uvedené aspekty spolu souvisí.

2005-03-08 - přednáska č. 3

Společenský styk anebo jak se stát lvicí či lvem společnosti a neztrapňovat se na kazdém kroku:

Lidé se na západě chovají jinak. Je to dáno zvyklostmi dané země, ale některé zvyklosti jsou vseobecné. Jak zjistit, které jsou vseobecné? Máme moznost vycestovat do zahraničí. Před cestou je velmi silně doporučeno zjistit si dané zvyklosti.

Oficiální společenské podniky:

Dostupná literatura uvádí 21 typů různých společenských podniků. Rozlisují se:

svým posláním či určením - co je předmětem akce, je-li to obchodní jednání či oslava na nasi počest

potřebným oblečením - ne na kazdou akci se oblékáme stejně.

dobou konání - dopoledne, odpoledne, večer

podávaným občerstvením - při vsech společenských akcích se nějaké občerstvení podává.

Jak se připravit?

Na to platí staré české přísloví: "Nikdo učený z nebe nespadl". Jednoduse:

buď víme, do čeho jdeme a víme, co a jak

nebo to nevíme a pak je potřebné se buď informovat u někoho znalého a nebo si najít v dostupné literatuře potřebné vědomosti - kazdý manazer by měl mít nějakou knízku o společenském chování.

Co rozhodnout?

v prvé řadě to, zda a s kým se akce účastníte.

jsou akce s pozvánkami na jméno a na takové vyslat někoho jiného odporuje zásadám etiky. Pokud se nemůzeme zúčastnit kvůli nemoci či zaneprázdnění, pak zavolat a zeptat se, jestli můzeme poslat za sebe náhradu.

na jiné akce můzete být pozváni se svým partnerem - rozhodujeme, jestli si vezmeme partnera nebo ne. Často o tom nerozhodujeme. Zálezí na typu akce.

Dále pak v čem půjdete:

jsou akce, kde je přímo předepsán (resp. vyzadován) předepsaný druh oděvu

na jiné akce není druh oblečení přímo vyzadován a zde se řídíme vseobecnými zvyklostmi

Nemáme-li pozadovaný oděv:

pak máme pouze 2 moznosti.

buď si od někoho toto oblečení vypůjčíme

nebo se omluvíme

Ale v zádném případě tam nechodit v nesprávném oblečení!

jinak se vystavujeme nebezpečí, ze budeme povazováni za nevychovance či nezdvořáka

Pokud to budeme chtít dotáhnout výse (vyssí management), musíme si takovéto oblečení nakoupit.

Základní zásady oblékání:

platí jak pro společenské akce, tak pro pracovní oblečení

nejdůlezitějsí pozadavek je čistota! - neprominou nám nevyzehlené nebo spinavé oblečené. Vzdy musíme být prvotřídní.

Ani do zaměstnání se nechodí:

ve vytahaných svetrech

v roztrhaných dzínech

spinavém oblečení

v proslapané a roztrhané obuvi

neučesaní

řádně neumytí, .

Vse chce své. Tím, jak se oblékáme, upravujeme, dáváme na vědomí 2 věci a to jak si vázíme okolí, do kterého vplouváme a svoji vlastní úroveň (nesnizujme si nasi vlastní úroveň).

Zásady pánského oblečení:

oblek

v nekřiklavých odstínech

nejlepsí v tmavě modré či středně sedé barvě - hnědá barva nepůsobí dobře, ne černá (na pohřeb), ne bílá (na tenis)

kosile

vzdy s dlouhými rukávy

jednobarevná - ne s barevným prouzkem (jedním?)

vázanka jednobarevná - nenápadná, ladící s oděvem, ne "Klausovky" (vícebarevné, různé vzory)

ponozky - neměla být vidět holá noha

sladěné s ostatním oblečením

radsi delsí

nesrolované resp. neshrnuté

a hlavně čisté

Ponozky a spodní prádlo by se mělo měnit denně a ponozky nesmí po sundání stát :))

boty - jsou tím, co je na člověku hodnoceno nejdříve - body čisté, nerozdrbané, aby nečuměly nitě a nebyly sesmajdané. Nemusí být nejdrazsí. Podle psychologů se lidé dívají nejdříve na boty a jdou postupně k hlavě.

sperky - u muzů bývají tolerovány:

hodinky, kravatová spona, snubní prsten a dost

náusnice, apod. nejsou u muzů přijímány zrovna nejlépe

Séfové jsou velmi konzervativní, takze neradi vidí u muzů dlouhé vlasy, náusnice a piercing. Je to nespravedlivé, ale je to tak.

doplňky

střízlivé

tasku kvalitní - kozenou

v tasce pořádek, abyste nahmátli vse hledané na prvý pokus

dobrou psací soupravu (vzdy zdvojenou) - pozor na psací potřeby. Musí psát, ale nezádat séfa, ze nám nepíse, aby nám půjčil. Nosit s sebou zdvojené tuzky a pera. V současnosti se nepovazuje na excentrické pouzití notebooku, ale nutné pouzití baterií či vlastních kabelů.

Zásady dámského oblečení:

kostým či saty - odborníci nedávají přednost ani jednomu. Jistá omezení tu jsou.

střízlivost nade vse

zádná mini či mikro sukně

halenky

přírodní materiály

pozor na vkus

Pozor na průsvitné halenky! České zeny neumí prodat to, co mají, ale uvědomte si, kde jste. Ne třeba v práci.

obuv

nenosit vysoké podpatky - do práce střední nebo nízké podpatky.

nikdy bez punčoch - zena bez punčoch je v demokratických zemích povazována za nahou. Myslí se v práci a na společenských akcích. Kontrolovat svy.

sperky

jsou doporučené, ale přiměřené sperky.

bizuterii nahradit drahným kovem - zlato, stříbro, platina (ne Jablonec), náusnice malé, drobné. Ne na kazdém prstu prsten!

parfém - nejlepsí je dobré kvalitní mýdlo. Parfémy do zaměstnání by měly plnit 2 základní pozadavky a to nenápadnost a nedrázdit.

nedrázdit

nerozrázet parfémem dveře

a nakonec - vzdy to nejlepsí prádlo - ne pro ostatní - ale pro sebe. Hygiena a čistota nadevse.

Základní pravidla stolování:

pánové pozor: jezte - nezerte! Nalozte si plný talíř, ale decentně.

uvědomte si nutnost jíst příborem, lzící se sice dá dobře "bagrovat", ale ty pohledy přítomných zen!

uvědomte si, ze existuje něco jako jsou společenské přednosti.

prostudujte si, na co jsou určeny jednotlivé druhy příborů - lzíce je dobrá na polévku, vse ostatní pomocí vidličky. Existuje několik druhů příborů. Má to své zákonitosti, naučme se je (pro praxi)!

pokud jsou na stole jmenovky

je neslusné si sedat jinam

či dokonce jmenovky přehazovat

a pozor na "více kalorické" nápoje - nezhulákat se do němoty, pijte jen jeden druh nápoje. Po pivu k jídlu je dovoleno víno, ale pak uz se nevracet k pivu a nekombinovat různě druhy nápojů jako pivo, panáky, víno, apod.

Podnikové akce:

ani "akce" konané v rámci jedné organizace (podniku, firmě) nelze brát na lehkou váhu

řada lidí je názoru, ze doma je vse povoleno

pozor! Opak je pravdou

Na čem závisí úspěch?

organizátoři akce si musí v prvé řadě vybrat vhodný termín

pozor na dobu uzávěrek

dohánění termínů a akcí na konci měsíce

před začátkem dovolené

koncem týdne se chystají lidé na víkend

ne v dny podnikových porad

Zbývá tedy pondělí az čtvrtek

rovněz zálezí na volbě prostředí

Dalsí důlezité faktory:

volba občerstvení - nezapomenout na nealko nápoje pro abstinenty a řidiče

typ zábavy

hudba - pokud bude věk účastníků 40 - 60, tak ne tvrdý rokec, ale dechovku. Pozor na hlasitost hudby!

volba účastníků

volba hostů

Pozvánka:

je dobrým základním kamenem firemního večírku

měla by být vkusná, neurázející a neodrazující od účasti

pozvaný by se z ní měl dozvědět

kdy,

kde,

kdo a s kým

případně nárok na oděv

Průběh akce:

na začátek by měl být pronesen přípitek - proslov by neměl trvat 15 minut, ale měl by být krátký, přivítat, připomenout, proč jsme se sesli a popřát příjemnou zábavu.

následovat by mělo občerstvení a volná zábava

séf by měl odcházet jako první a tím dát najevo svou představu o ukončení - séf nesmí říci partnerce: "Jdi domů, já přijdu, az to skončí!"

O čem nehovořit!

o penězích, platu, nedostatku

o nemoci s detailními popisy

o počasí

o osobních trablech a chmurách

o nábozenských otázkách - pokud to nepořádá zrovna církev

o nepřítomných, .

Co na sebe:

pro firemní akce neexistuje zádná univerzální rada

oblečení volné a pohodlné

Jak se vyhnout trapasům?

Dejte si zálezet na:

včasném příchodu - nechodit před u soukromých návstěv, tam se má chodit přesně nebo max. 15 minut později

a rovněz včasném ochodu - drzet se přísloví: "Host a ryba 3. den smrdí."

respektování pokynů uvedených na pozvánce

dobrých kolegiálních vztazích

dobrých mravech a vychování

tom, aby vase vtipy byly vtipné a nikoho neurázely

konzumování alkoholických nápojů s mírou

uvědomte si, ze i druzí mají své názory, které mohou být odlisné od Vasich - nikdo z nás nemá patent na rozum.

A konečně:

nepomlouvejte ani přítomné ani nepřítomné

pamatujte si dané sliby - pokud se nemůzeme spolehnout na paměť, tak si to zapiste

necpěte si občerstvení do kapes

a pokud se Vám někoho "podaří" urazit, polít, pospinit, . - nezapomeňte na omluvu

Prostě a krátce:

Chovejte se jako dobře vychovaní kultivovaní lidé pohybující se mezi lidmi stejně dobře vychovanými a kultivovanými. Dělejte to, co chcete, aby dělali vám. Pozor na otisk rtěnky nebo od facky.

Zdejsí zásady nemusí platit v cizině a tam pozor např. gesta a podávání ruky.

2005-03-10 - cvičení č. 2

Ing. Pavla Řehořová

Literatura:

HAMMER, M. - CHAMPY, J.: Reengineering. Radikální proměna firmy, Management Press, Praha, 1995

ROBSON, M. - ULLAH, P.: Praktická příručka podnikového reengineeringu, Management Press, Praha, 1998

VEBER, J. a kol.: Management II, VSE, Fakulta podnikohospodářská, Prah,a 1998

DRDLA, M. - RAIS, K.: Řízení změn ve firmě, Computer Press, Praha, 2001

TOMÁNEK, J.: Reengineering a management změn, Computer Press, Praha, 2001

Reengineering:

cesta ke změna

"nový začátek"

vzdání se starých zavedených postupů

Cílem reengineeringu:

Není realizovat drobná zlepsení, ale převratné změny, které povedou nikoliv k 5 az 10% posunům, ale k radikálním změnám znamenajícím např.:

redukci ztrát ze zmetků a reklamací o 50%

zkrácení průbězných dob o 80%

zvýsení vyuzití dispozičních kapacit o 30%

snízení skladovacích časů o 40%

úspory nákladů o 10 az 20%, atd.

Časové fondy:

kalendářní - 365 dnů

nominální - nebere v potaz svátky a víkendy

vyuzitelné - odečítáme od nominálních prostoje a dobu výroby zmetků

3C:

Dnes jsou podniky ovlivňovány 3 odděleně i společně působícími silami, které nazýváme "3C". Jde o zákazníky (customers), konkurenci (competition) a změnu (change):

zákazníci rozhodující

a)       poslední slovo jiz nemají prodejci, ale zákazníci

b)       zákazníci říkají dodavatelům co, jak, kdy chtějí a kolik jsou za to ochotni zaplatit

c)       neexistuje "anonymní zákazník", vzdy hovoříme o "konkrétním zákazníkovi" tj. absence hromadného trhu

konkurence se stává intenzivnějsí

a)       v současné době existuje silnějsí konkurence, která můze mít řadu podob

b)       jiz neplatí: dostačující = dobré nyní snaha být nejlepsí v oboru

změna se stává neustálou

a)       tempo změn se velmi zrychlilo

b)       zivotní cyklus výrobků se zkrátil z roků na měsíce, tzn. ze se zkrátil čas, který mají firmy k dispozici na vývoj a trzní uvedení nových produktů

"3C":

Firmy budované v souladu s předpoklady úspěsného výkonu v podmínkách hromadné výroby, stability a růstu nemohou být je poopraveny, aby supěly ve světě, kde zákazníci, konkurence a změny vyzadují pruznost a rychlou reakci!

Druhy reengineeringu:

Podle rozsahu, jak restrukturalizační aktivity v podniku zasáhnou, rozlisujeme:

WPR (Work Proces Reengineering) - jde o změny, které se dotýkají určité části podniku (projekce, výroby na jednom provoze), zaměřené na zásadní změny, které vsak podstatně nepřekračují hranice daného útvaru.

BPR (Business Process Reengineering) - jde o změny, které se dotýkají celého podniku. V tomto případě jde o realizaci zásadních změn, které mění organizační architekturu firmy s cílem posílit integrační a synergické efekty v chování firmy, zvlástě pak ve vztahu k zákazníkovi!

TBR (Total Business Reengineering) - jde o iniciování a realizování změn, které se týkají nejen daného podniku, ale i jeho relevantního okolí, zvlástě pak dodavatelů, popř. i odběratelů. Cílem zde není jen snízit náklad,y zvýsit kvalitu a flexibilitu, ale téz navodit

BPR (Business Process Reengineering):

"Reengineering je zásadní přehodnocení a radikální přestavby podnikových procesů s cílem dosáhnout dramatických zlepsení z hlediska kritických ukazatelů výkonnosti jako jsou náklady, kvalita, sluzby a rychlost."  Hammer & Champy, 1993

Teorie omezení:

Nejslabsí článek výrobního řetězce brzdí zbytek výroby.

7 principů:

Při realizaci BPR musí mít kazdý na vědomí 7 principů. Jsou to:

organizujete podle výsledků, ne podle úkolů - Několik specializovaných úkolů dříve prováděných různými pracovníky by se mělo zkombinovat do jediné funkce, která můze být prováděna jedním "specialistou" nebo speciálním týmem. Tato nová funkce by měla obsahovat vsechny kroky v procesu, který vytváří dobře definovaný výstup.

princip provádění procesů svěřte těm, kteří jsou uzivateli výsledků procesu - Jinými slovy má být prováděna tam, kde to má největsí smysl. To vede k tomu, ze ji provádějí pracovníci, kteří jsou procesu nejblíze, coz posouvá práci napříč tradičních vnitřních nebo vnějsích organizačních uspořádání.

spojujte zpracování informací s činnostmi, které vytváří informace - To znamená, ze pracovníci sbírající informace mají být také zodpovědní za jejich zpracování. To snizuje potřebu dalsí skupiny, která slaďuje a zpracovává tyto informace. Tím se významně redukují chyby, protoze se snizuje počet externích kontaktních míst pro zpracování.

chovejte se ke geograficky rozptýleným zdrojům tak, jakoby byly soustředěny - Informační technologie umozňuje realizovat koncept hybridních centralizovaných i decentralizovaných operací. To umozňuje provádět tutéz činnost paralelně různými organizačními jednotkami a přitom dosahovat celkově zlepseného řízení společnosti.

propojujte paralelní aktivity namísto integrace jejich výsledků - Koncepce pouhé integrace výstupů paralelních aktivit, které se musí jednou propojit, je primární příčinou pro více práce, vyssí náklady a zpozdění finálních výstupů celkových procesů.

umístěte rozhodovací místo na pracovistě a zabudujete řízení do procesu - Rozhodování má být součástí prováděné práce. To je dnes mozné vzhledem ke vzdělanějsí a kvalifikovanějsí pracovní síle a vyuzití technik na podporu rozhodování. Řízení sestává součástí procesu.

pořiďte informaci jednou a to u zdroje - Informace má být sbírána a uchovávána v on-line IS jen jednou, a to v místě zdroje, tj. tam, kde byla vytvořena. Aby nedocházelo ke komunikačním sumům.

Jak se BPR pouzívá?

Při implementaci BPR je třeba realizovat 6 základních kroků:

argumenty pro BPR

identifikace procesu pro reengineering

zhodnocení katalyzátorů reengineeringu

porozumění stávajícímu procesu

vytvoření návrhu nového procesu

realizace nového procesu

Kroky v BPR:

Nelze provést dalsí krok, aniz by byl předchozí splněn.

Příčiny neúspěchu reengineeringu:

Kromě úspěsných případů, existuje i mnoho podniků, které s reengineeringem začnou a neuspějí. Příčiny neúspěchu? Např.:

snaha proces vylepsit, místo toho, aby se změnil

opomíjení hodnot a názorů lidí

angazování se za dílčí, nepodstatné výsledky

ukončení reengineeringu přílis brzy

předem zúzení vymezeného problému a rozsahu reengineeringového projektu

usilování o to, aby reengineering probíhal zdola nahoru

neúměrné setření na zdrojích určených pro reengineering

postavení člověka do čela reengineeringového projektu, který reengineerignu nerozumí

rozptylování energie na velký počet reengineeringových projektů

poustění se do reengineeringu v době, kdy má generální ředitel jen krátko do důchodu

nerozlisování reengineerignu od jiných programů zdokonalování podnikových činností

snaha realizovat reengineering tak, aniz by se to někoho dotklo

protahování reengineeringu co nejdéle

ustupování, kdyz lidé projevují odpor k reengineeringovým změnám

Při reengineeringu se musíte připravit na skutečnost, ze ne vsichni budou vasimi nápady natolik nadseni, aby si je ihned vzali za své. Změna sice "znamená zivot", ale současně přinásí stres, nervozitu a nejistotu. Pokud jsou lidé ve vasí firmě vůči změnám nevěřící a brání se jim, existují pro to specifické příčiny a způsoby, jak s nimi bojovat.

Důvody, proč se lidé kolem vás mohou změnám bránit:

lidé změnám nerozumí

lidé si nevěří, ze změny zvládnou

ve firmě není jasný plán, jak se změny provedou

lidé nevidí výsledky a ztrácí motivaci

jednou stanovený směr není korigován

Zhodnocení reengineeringu:

reengineering vyzaduje, aby lidé, kteří vedou podniky a kteří v nich pracují změnili své myslení i jednání. Vyzaduje, aby podniky nahradily své staré postupy úplně novými. Není to ovsem snadné, nelze toho dosáhnout prostřednictvím motivačních přednásek a lákavých plakátů.

svět průmyslové revoluce uvolňuje cestu éře globální světové ekonomiky výkonným informačním technologiím a nepřetrzité změně.

je nutné, aby se podniky pustili do reengineeringu, staly se lepsími zároveň konkurenceschopnějsími a to hlavně v dnesní době - v EU bychom se měli snazit být rovnocennými obchodním partnery!

Kontrolní otázky:

skupina A

a)       Není Reengineering jen dalsí v dlouhé ředě přechodných módních vln, jenz krátkodobě přitáhne značnou pozornost, ale z dlouhodobého hlediska má jen malý význam? Jestlize tomu tak není, vysvětlele proč a pak vysumí. Pokud ne, vysvětlete.

b)       Které druhy podniků provádějí reengineering a které nikoli?

skupina B

a)       Jaký je rozdíl mezi reengineeringem a úplným řízením jakosti?

b)       Je nutné, aby podnik, který usiluje o reengineering, byl velký

skupina C

a)       Lze reengineering uplatnit ve státní správě a v jiných institucích veřejného sektrou?

b)       Máme začít s reengineeringem jednoho procesu? Dvou? Vsech najednou?

skupina D

a)       Je reengineering čistě americkým jevem?

b)       Podnik provádí reengineering. A co potom?

2005-03-15 - přednáska č. 4

V prvé řadě pár pojmů:

společenský styk - je vzájemný styk mezi 2 či více osobami

společenské chování - schopnost člověka reagovat na nejrůznějsí situace, které mohou nastat ve společenském styku. Chovat se tak, abych neurázel okolí, atd.

společenská výchova - je proces vedoucí k - seznámení se znalostmi v oblasti společenského styku, jejich získávání a ovládání

V ideálním případě:

by se měla projevit jak na vnitřku, tak na vnějsku člověka a podílet se tak na utváření jeho osobnosti

bohuzel se na nasich skolách nevyučuje

Pravidla společenského styku:

Představují souhrn norem vzájemného chování lisící se v prostoru a čase. Lisí se region od regionu i v rámci regionu se lisí. Před odcestováním do cizí země zjistit si pravidla společenského chování v dané zemi!

Pravidla společenského styku:

rozlisnost v čase je dána postupnou změnou pravidel, přičemz některá zůstávají, jiná zastarávají a mizí

rozlisnost v prostou je dána rozdíly danými rozlisnou kulturou, vývojem, tradicemi, nábozenstvím, . Čím dále od dané země, tím budou pravidla jiná.

Slusnost:

Je taková forma chování jedince, kterým nikdo vědomě neurází, nikomu neublizuje. Pro slusnost je nutnost ovládání společenských norem.

V praxi to znamená ze to, co je někde slusné a vyzadované, můze být jinde neslusné či nepřípustné. Např. na dálném východě nenabízet ruku na podání.

Zdvořilost:

Je úmyslným výrazem slusnosti v zivotě - tedy vnějsím výrazem slusnosti.

Takt:

Lze ho chápat jako přizpůsobování obecných pravidel společenského styku kazdému jednotlivém případu. Je to více nez slusnost či zdvořilost.

Někteří autoři kladou rovnítko mezi takt a jemnocit. Tvrdí se, ze takt bývá nadřazen předchozím dvěma (slusnosti a zdvořilosti).

Etiketa:

Buď je toto slovo mozno chápat tak, ze označuje nálepku na láhvi či jiném obalu a tímto výkladem se zabývat nebudeme, nebo se jedná o jakýsi soubor pravidel a zvyklostí upravující společenské chování a chování v pracovním styku. Společenský styk se bere jako mimopracovní.

Univerzální světová etiketa neexistuje:

Protoze se forma a obsah společenství tvořících společnost neustále mění, mohou se pod jejich vlivem měnit i zvyklosti etikety.

Závaznost a oprávněnost pravidel společenského styku:

rozdíly mezi právními normami a pravidly etikety. Je rozdíl v moznosti jejich vynucování.

právní normy jsou v dané společnosti závazné, tedy vynutitelné

normy společenského chování platí pouze pro toho, kdo se jim chce a je ochoten řídit. Nelze je vynutit. Názor na druhého člověka se vytvoří při 1. setkání ve velice krátké době a je dlouhotrvající. Nejdůlezitějsí je 1. setkání a tento názor z 1. setkání se tězko a obtízně mění.

Pravila společenského styku:

Připustíme-li jitou dávku pokrytectví, pak můzeme konstatovat, ze:

pravidla společenského styku vnásí do společnosti určitý řád

ten sice není zrovna ideální

ale bez něho by asi společnost mohla tězko existovat

Toto pokrytectví, kdyby nebylo, tak bychom asi nebyli na zemi, asi bychom se vyvrazdili. Společenské normy nám v tom zabraňují. Uvědomme si, ze se občas dostaneme do situace, kdy budeme maximálně nastvaní, pak se musíme ovládnout. Zatněme si zuby a řekněme si v duchu: "Je blbej, je blbej!" a s úsměvem odpovězme. Někdy nás schválně lidé vytáčejí třeba u konkurzu na nové zaměstnání, aby věděli, jak se zachováme.

Současná úroveň společenského chování:

Uvolněním společenské situace po roce 1989 si řada lidí myslila, ze si můze dovolit co chce - a dost velká skupina lidí v tom pokračuje. Lidi za komunizmu drzeli hubu a krok.

Současná úroveň společenského chování:

Existuje tedy jistá část nasich spoluobčanů, kteří se řídí názorem: "Co je komu do toho, jak se chovám k jiným, jak se oblékám, jak vypadám, jak ziji? Já ostatním také nepředepisují, co a jak mají dělat."

Kazdý je trochu konzervativní. Séfové si představují mladého adepta na zaměstnání, krátce ostříhaného, v padnoucím obleku. Pro zeny sukně max. nad kolena. Séfové se takto nechovají a neoblékají, ale oni si to mohou dovolit. Je to pokrytectví a je to nespravedlivé, ale nic s tím neuděláme.

Ale!!!

Vědí tito lidé, jaká vlastně jsou ta "správná" či "dobrá" pravidla společenského styku?

Nedávají se do trapných situací, protoze neví:

kdo komu prvý podává ruku

kdo má kde sedět v osobním automobilu

kdo vchází prvý do restaurace

kdo koho a jak má přivívat

co si kdy obléknout, .?

Společenské přednosti:

Poskytování společenských předností je projev úcty k:

věku

pohlaví - je nejdůlezitějsí

či postavení osob - někteří séfové to pokládají za důlezité, ale to by nemělo platit.

Zaveďme si vzité označení osob společensky starsí (OSS) a společensky mladsích (OSM):

I kdyz proti němu řada skupin lidí brojí, ve vzájemném styku je toto rozdělení dodrzováno.

Společenské přednosti:

jde-li pouze o muzskou či zenskou společnost a jde-li o vztahy pracovní, je rozhodující věk.

ve vztahu zena - muz má přednost zena, ovsem neplatí to v případě o hodně starsího muze

jede-li o vztahy pracovní - zaměstnanecké, řídí se přednost výhradně hledisky funkčními

jde-li vsak o přednost ve dveřích, pak i funkčně výse zařazený muz by měl dát přednost zeně, není-li on sám o hodně starsí.

zde, tak jako i v řadě dalsích případů zálezí na taktu

návstěvníci a hosté (jak tuzemstí, tak zahraniční) jsou vzdy povazování za OSS!

při vstupování do budovy má přednost ten, kdo vychází, ale neplatí to, kdyz vchází zena, invalida či významná osoba - muz otevírá a drzí dveře

do místnosti v zaměstnání vstupuje první společensky nejstarsí osoba

ale pozor, nezaměňovat projevy slusnosti s podlézáním a projevy ponízenosti!

Vnějsí vzhled:

Je souhrn řady prvků vztahujících se k lidskému zevnějsku

je zálezitostí kazdého lidského jedince v osobním či pracovním styku

je výsledkem - vědomé či podvědomé péče o postavu a způsobu, jak s jejími části zacházíme

Jsou to hlavně tyto prvky

tělesná hygiena

pravidelné mytí, zivotospráva, obecná péče o zdraví, častá výměna prádla, ponozek, punčoch, střídání satů, obleků obuvi, .

pozor na tělesné pachy včetně ústních a pachy oblečení - zádný parfém tělesné pachy nepřebije. Pozor na dech. Alkohol je cítit i po pouzití ústní vody. Pach úst kazdý sám necítí, ale okolí ano.

péče o pleť včetně nehtů - pokud to nejde smýt, pouzít rukavice nebo před započetím činnosti, která spiní nehty, pouzít speciální krém.

vlasy vzdy upravené, čisté

u muzů vousy buď oholené nebo upravené

u zen pozor na líčení! U nás platí, ze zena je tehdy nalíčená nejdokonaleji, kdyz se to nepozná na prvý pohled. Zeny by se měly líčit tak, aby to nebylo vidět.

obličej a ruce

nezapomenout na pravdu, ze výraz obličeje je obvykle odrazem nitra člověka

pozor na ruce v kapsách

mnutí rukou prozrazuje nejistou - nervozitu

pokud si gestikulací pomáháme při hovoru, nesmíme nikoho ohrozit - musí být přiměřená

Nikomu si nikdy nestězujte, ostatní nám pak budou závidět. Pokud si budeme stězovat, tak to o nás ostatní akorát roztroubí.

chůze - přizpůsobovat rychlost partnerce, ne naopak

měli bychom ji vzdy přizpůsobovat okolnostem

dobrému vnějsímu vzhledu přispívá vzpřímená chůze se vztyčenou hlavou

pozor na:

neustálý spěch či cupitání

klátivou či trhavou chůzi

vrázení do kolemjdoucích

kolébání

vrazenou hlavu mezi ramena či hrbení

způsob sezení - sedět je třeba pohodlně, ale tak, abychom

nepřekázeli ostatním

nevyvolávali vylozeně negativní reakce

oblečení a obutí - vnějsí vzhled osoby ovlivní oblečení.

více je obutí čisté, neposkozené a neseslapaná obuv. Pozor! Vzdy v čisté obuvi.

nez drahé a podle poslední módy

Nebudou brát v potaz, jestli nejsme oblečeni podle poslední módy, ale neprominou nám, jestli máme utrzený knoflík nebo nevyzehlenou kosili

ozdoby

vyjadřují osobnost - otázkou je reakce okolí

u zen jsou vhodné, ale pozor na přiměřenost

u muzů jsou vhodné hodinky a kravatové spony. Přípustné jsou i snubní prsteny. Dalsí ozdoby vyvolávají rozporné reakce. V bankovnictví, velkých firmách, úřadech apod. jsou náusnice, ozdoby v nose . v podstatě nepřípustné.

muzi pozor! Jsou země, kde nosení řetízků na krku či rukou budí záporné reakce.

Vseobecně lze říci, ze méně je zde více.

Kdyz ozdoby u zen, tak z drahého kovu, ne bizuterie. Do zaměstnání hlavně drahé kovy.

k zvlástní pozornosti - parfémy!

pouzívání jak deodorantů, tak parfémů je věcí osobního vkusu

neměly by vsak nahrazovat osobní hygienu

uzivatel by měl brát ohled na okolí a pouzívat je přiměřeně

u muzů jsou povolené deodoranty a vody po holení

parfémy nelze skrýt tělesný pach!

2005-03-22 - přednáska č. 5

Projektový management (projektové řízení):

Proč projektové řízení?

Důvody lze hledat:

v rozvoji teorie řízení ve 20. století,

v rozvoji vědy a techniky,

v rozvoji komunikační techniky

v rozvoji výpočetní techniky.

Co je projekt?

Jedním z úkolů společnosti je vykonávat nějakou, pokud mozno smysluplnou, činnost.

Činnosti se skládají z jednotlivých úkonů na sebe navazujících a mezi sebou se prolínajících.

O těchto úkonech hovoří různé literárních prameny, jako o operacích, jednak jako o projektech. Činnosti se dělí na projekty.

Co je projekt?

Co mají operace a projekty společného:

jsou vykonávány nebo alespoň iniciovány lidmi,

potýkají se s omezenými zdroji,

jsou plánovány, prováděny a kontrolovány v čase.

Co je projekt?

V čem je rozdíl mezi operacemi a projekty:

operace jsou prováděny opakovaně,

projekty jsou časově omezené a (větsinou) unikátní.

Co je projekt?

První definice projektu:

Projekt je časově omezené úsilí vedoucí k vytvoření unikátního produktu či sluzby. Nemusím vytvářet výrobek, mohu si naplánovat, ze zlepsím sluzbu např. cestovní kancelář vytvoří zájezdy do nových zemí, s nimiz nemá zkusenost.

Časová omezenost znamená, ze kazdý projekt má přesný definovaný začátek a konec (vyjádřený v čase). Konec i začátek se můze poposunout, ale při plánování musí být uveden.

Unikátnost znamená, ze produkt či sluzba se významným způsobem lisí od vsech podobných (jiz známých) produktů či sluzeb.

Poznámka k pojmu projekt:

V nasí zemi (ale i v dalsích středoevropských zemích) se velmi často pod pojmem projekt rozumí vypracování technických plánů, podle kterých se pozadovaný cíl realizuje.

4 typické znaky projektu:

Typické znaky:

cíl projektu,

jedinečnost projektu

zdroje na realizaci projektu a

společnost (organizace).

Pokud tyto znaky existují společně, odlisují projektové řízení od jiných manazerských činností.

Cíl projektu:

Projekty mají trojrozměrný cíl, coz znamená součásně splnění pozadavků na věcné provedení (kvalitativní stupeň), časový plán a rozpočtové náklad - označovaný jako trojimperativ projektu.

Cíl projektu - trojimperativ:

Kvalitativní stupeň

projekt

náklady  čas

Cokoliv z toho změním, změní se ostatní vrcholy trojimperativu.

Jedinečnost projektu:

Kazdý projekt je jedinečný, provádí se pouze jednou, je dočasný, netrvá věčně, protoze trvání projektu je dočasné, vzdy je v něm hodně nejistoty.

Zdroje na projekt:

K realizaci projektu jsou zapotřebí lidské i materiální zdroje a jsou větsinou limitované. V mnohých případech manazer projektu tyto zdroje nemůze ovlivnit. Nemůze ovlivnit příděl (dotaci) peněz na daný projekt a větsinou investor chce na projektu usetřit.

Společnost:

Společnost sleduje v daném okamziku současně velký počet cílů, zájmů, povahových vlastností zaměstnanců, nepředvídaných reakcí, apod.

Pod pojmem společnost je chápán: výrobní podnik, obchodní organizace, druzstvo či organizace vykonávající určité sluzby, apod.

Dalsí aspekty projektu:

Dalsími aspekty projektu lze popsat následujícími termíny:

původ,

produkt,

trh a

velikost.

Proces řízení projektu:

řízení

určitým dílem umění,

(pouzívání intuice, citu)

určitým dílem vědou.

(pouzívání analýzy, syntézy, úvah)

To, co je na obrázku níz, se dá naučit (pouzívání analýzy, syntézy, úvah), to výse se větsinou naučit nedá, ale dá se zlepsit (pouzívání intuice, citu).

Zdroje a nástroje projektového managementu:

Řízení projektů vzniklo na základě teorie systému, obecného managementu a teorie řízení. Nástroje jsou matematika, ekonomika, informatika, psychologie a dalsí vědní disciplíny.

Řízení projektu:

Projektový management je disciplínou siroce interdisciplinární!

obecný management - plánování, organizování, personalistika, vedení, kontrolování

ekonomika - náklady na zdroje, rozpočet činností,

teorie systémů - projekt jako systém, dekompozice na jednotlivé činnosti, systémový přístup k řízení

psychologie - výběr projektového manazera, výběr členů projektových týmů, motivace členů týmu

atd.

Řízení projektu:

Řízení projektů vyzaduje 5 odlisných manazerských činností:

definování - stanovení (definování) projektových cílů,

plánování - naplánování konečných podmínek trojimperativu - tj. specifikace úrovně provedení, časový plán a finanční rozpočet,

vedení - uplatnění manazerského stylu řízení lidských i materiálních zdrojů tak, aby jejich vyuzití bylo efektivní a včas,

sledování - kontrola stavu a postupu projektových prací za účelem zjistění odchylek od plánu a případné korekce - velmi často vedou ke změně cílů - z tohoto důvodu i ke změnám zdrojů,

ukončení - ověření, ze hotový projekt splnil stanovené cíle, včetně ukončení vsech prací.

První 2 činnosti musí být vykonány v tomto pořadí. Nelze naplánovat určitý projekt pokud nejsou jednoznačně definovány jeho cíle! Musí být jednoznačně definované cíle.

Cíle projektu:

Cíle projektu musí být:

měřitelné - jasné, přesné, konkrétní, ověřitelné,

dosazitelné - cíle mohou být co nejvyssí, ale musí být dosazitelné. Nedosazitelné cíle nejsou dobré.

Pozor! cíl plán

cíl je meta, kam se chci dostat, plán je způsob, jak se tam dostanu.

Předprojektové činnosti:

Jsou velmi důlezité. V jejich závěru se rozhoduje o tom, zda projekt bude uskutečněn. Existují:

studie přílezitostí - má to smysl dělat?

studie proveditelnosti - jsem schopen to udělat?

Studie přílezitosti (opportunity study

Identifikace přílezitosti změn, předbězný výběr a definování projektu a podpůrné nebo funkcionální studie.

Jmenovitě by se měla zabývat:

rozborem přírodních zdrojů,

mozností jejich dalsího zpracování a vyuzití,

budoucí poptávkou po daném druhu výrobku či sluzeb,

mozností dovozů a vývozů,

atd.

Studie přílezitosti

Je vhodné provést předbězný výběr a definování projektu.

Tento materiál musí slouzit následujícímu:

musí projekt zprůhlednit a zjasnit tak, ze jiz v této fázi můze být rozhodnuto o jeho schválení,

zdali projekt vyzaduje podrobnou studii proveditelnosti

atd.

Studie proveditelnosti (feasibility study

Nejdůlezitějsí část předprojektové činnosti. Vypracování technické, ekonomické a komerční základny pro rozhodování.

Je vhodné, aby studie proveditelnosti obsahovala:

cíl, strategii a historii projektu,

analýzu trhu a marketingové strategie,

suroviny, materiálové vstupy a energie,

umístění projektu a jeho vliv na prostředí,

technické a technologické zajistění projektu,

atd.

Trojimperativ:

Existuje mnoho problémů, které ovlivní kvalitativní stupeň výstupu projektu.

jedním ze závazných problémů je spatná komunikace mezi zadavatelem a řesitelem.

v důsledku spatné komunikace velmi často dochází k odlisné představě o kvalitativním stupni výstupu projektu.

dnes je obecně chápána kvalita jako uspokojování ptřeba zákazníka tím, ze se správně nadefinují jeho pozadavky.

Troimperativn:

časový termín splnění projektu je velmi závislý na kvalitativní stupni výstup projekut. Mnoho manazerů přeceňuje kvalitu na úrkor vyvázenosti vsech parametrů rtorimperativu.

dodrzení časového termínu a nadměrně vysokého kvalitativního stupně výstupu má větsinou za následek prudký nárůst nákladů.

Trojimperativ:

foto1

foto2

Trojimperativ:

Je nutné si uvědomit, ze njeen časový plán, ale i rozpoečt se změní (v některých případech rapidně) s pozadavkem změn kvalitativního stupně výstupu jednotlivého projetku.

Není mozné po důkladné předprojektové fázi chvít snízit náklady na realizaci projektu a udrzet či dokonce zvýsit kvalitativní stupeň výstupu projektu.

Náklady je mozné snízit jen pokud dojed k úpravě časového plánu nebo snízení pozadavků na řesení.

Trojimperativ:

foto1

foto2

foto3

Cíl projektu:

Vsechny projekty musí začínat jasnou definicí cílů projektu a určením specifik výsledků.

Formulace cílů a specifik výsledků by měla obsahovat:

k čemu daný projekt slouzí,

ce se od realizace projektu očekává, včetně kvalitativního a kvatntativního vymezení specifitk,

kdo bude uzivatelem výstupu projektu,

apod.

Sfecifikace výstupů projektu:

foto

Cíl projektu:

Souhrn cíle (cílů) musí popisovat vsechny specifika, která budou pouzita. Cíl by měl určit měřitelná, hmotná a ověřitelná přejímací kriteria, aby nevznikly pochybnosti, zda konečný výstup je skutečně přijatelný.

Je vhodné určit priority jednotlivých paramaterů troimperativu, tj. který parametr musí řesitel v prvé řadě dodrzet.

Poznámka k pojmu íra specifika:

Je nutné se vyvarovat měřením specifik neurčitým způsobem.

Specifika cílů projektu:

Specifika vyzadují kompromisní řesení. Je vhodné kdyz se o kvantifikaci specifik obě strany (zadavatel a dodavatel) dohodnou a provedou o této dohodě podrobný zápis.

Specifika cílů projektu:

Pokud se obě strany nedohodnou, nebo určí nereálná specifika výstupu projektu, projekt nebude včas dokončen, případně bude muste být zastave nv průběhu jeho realizace.

Je vhodnějsí, kdyz v tomto případně řesitel (dodavatel) od řesení projektu odstoupí.

Totéz platí i při nereálnosti časového termínu ukončení projektu.

Specifika cílů projektu:

foto

Jedna strana musí ustoupit. V závěru uz to nejde změnit.

Plán projektu:

Pomáhá při koordinaci a komunikaci, poskytuje základ pro sledování průběhu realizace projektu.

Slouzí jako základ monitorovací činnosti realizace projektu. Větsina projektů nepostupuje zcela podle plánu.

Odchylky od plánu jsou prvním varovným signálem, ze existují problémy, které je nutné řesit!

Plán projektu:

foto

cílový stav

plán

času

výchozí stav

Vztah mezi prvky projektového plánu:

foto

Vztah mezi prvky projektového plánu:

specifikace provedení - kompletní definice cílů. Tu můze připravit dodavatel, zadavatel - nejlépe oba společně. U projektů nových produkůt je specifikace provedení určena produktem. Specifikaci zde můze pripravit pracvoník jednoho oddělení, nejlépe tým

akceptační kritéria - konktréní, měřitelná a akceptační (přejímací) kritéria musí být výslevoně uvedena pro vsechny výstupy. Tato kriteéra vychází z definicee cílů, rozashu a specifikace provední

mohou také eixstovat interní kritéria provedení nebo normy provedníe, které je třeba shromázdit, ale jako takové nejsou součástí dodávky. Je mozné, ze si např. společnost přeje spolnit normu ISO 9000, nebo musí vyhovět pozadavkům týkajícím se ziotního přestředí.

heierrchická sturkutra činností se odvodí z prvních 3 výse uvedených bodů. Hierarchická struktura činností identifikuje činnosti, které se musí provést, aby byly splněny specifikace provedení. Větsina prvků hierarcichké stuktury činnsot íbude odvozena přímo z cílů.

Hierarchická strukutra činností:

Účelem hierarchické struktury činností je zajistit, aby vsechny pozadované projektové činnosti bylyl logicky indntifikovány a odpovídajícím ekomomickým způsobem propojeny.

Hierarchická strukturja činností snizuje pravědpodobnost, ze na nějakou činnost zapomenu.

Hierarchická struktura činností:

foto

Rozpad do 3. úrovně

Hierarchick ástruktura činností:

Čím více činností bude v projektu ,tím bude kazdá činnost mensí a levnějsí, ale tím více peněz a času bude potřebua na to, aby byly navzájem řádně poropojeny a řízeny.

Činnosti s krýtkým trváním zlepsují přesnost sledování stavu projektu.

Existuje zlatá střední cesta.

Má také definovat, kdo bude jednoltivlié činnost realizovat (v příslusném rámečku úkolu heirarcikcké struktury jméno zodpovědnéo za tuto činnost) ,v jakém čase a náklad.y

Je zádoucí, aby nejnizsí úrovně činností odpovídaly malým průrůstkům praáce a krátkým dobám trvání.

kazdý prvek hierarchické struktury činností musí být zanesen do síťového grafu pro určení kritické cesty. Odtud lze odvodit časové plán pro milníky, Ganttovy diagramy a síťové grafy.

pro realizacei projektu je nezbytlný plán zdrojů, který zahrnuje, jak lidské, tak materiální zdroje. Časový plán závisí na zdrojích, které budou nárokovány, takze tyto 2 prvky plánu se vzájemně ovlivňují. Zdroje, které má projekt k dispozici, závisí na prirotiách a zdrojích vyhrazených pro jinou práci. V důsledku toho se vlivem liných aktivt můze kterým koli jiný projekt zpozdit

rozpočet pro kazdý úkol lze vytvořit na základě zdrojů, které budou tomuto úkolu přiděleny, a termínu, nak terý je daný úkol naplánován. Pokud je to vhodné, lze provést kalkulaci přínosů a nákladů nebo analýzu diskontovanýc hpenězních toků, aby se zjistilo, zda je projekt odůvodněný.

2005-03-24 - cvičení č. 3

Pouzití vizitky při:

představování,

zaslání vzkazu,

předání daru,

v případě poděkování - P. R. (pour remereier

k blahopřání k Novému roku - P. F. (pour féliciter

Optimální vzezření vizitky:

méně znamená více,

čitelné, srozumitelné,

decentní, graficky jednoduché,

technicky precizní,

pravidlo ochranné zóny - 5 mm.

Pravidla týkající se také obsahu:

volte osvědčené rozměry vizitek - evropské 90 x 50 mm, americké 85 x 55 mm,

volte jednoduchá písma, zajisťující dobré čitelnost i v malé velikosti,

své jméno piste v pořadí titul před jménem, křestní jméno, příjmení, titul za jménem. Křestní jméno by vzdy mělo předcházet příjmení, (pozn. S výjimkou maďarstiny, kde je pořadí obráceně - příjmení, jméno)

jméno piste buď celé verzálkami (velká písmena), nebo lépe první písmena verzálkami, ostatní mínuskami (malá písmena. Nikdy vsak tyto způsoby nekombinujte (jméno mínuskami, příjemní verzálkami, apod.), Např.:

Ing. Josef Sekera, CSc. - dobře

Ing. JOSEF SEKERA, CSc. - dobře

Ing. Josef SEKERA, CSc. - spatně

nenechte sázet své jméno přílis robustním písmem. Velikost písma jména by neměla být větsí nez 11 bodů (tj. cca 3,9 mm). Výjimku tvoří pouze některá ozdobná písma ("psací"), jejichz uzití vsak vzdy pečlivě zvazte,

neuvádějte na vizitku zádné zbytečné údaje. Říká se, ze čím méně toho má člověk na vizitce, tím je váznějsí - k jeho jménu totiz není co dodávat. Obsah viz. jednotlivé typy vizitek:

Druhy vizitek:

osobní (soukromá) vizitka

jméno,

příjmení

akademické tituly nebo vědecké hodnosti,

soukromá adresa,

případně telefon domů či email.

Toto je maximum údajů na soukromé vizitce, můze jich být i méně, více nikoliv. Pokud mají zeny soukromé vizitky, neuvádějí adresu.

Pozn. : V anglosasských zemích i ve Francii jsou bězné vizitky pro manzelský pár, je to umozněno tím, ze zenské jméno se v jazycích těchto zemí nemění, bylo by proti duchu jazyka i zvyklostem, kdyby u nás manzelé pouzívali vizitku Pan a Paní Sekyra, zatímco Mr. and Mrs. Sekyra není nic neobvyklého. Pokud by manzelé chtěli mít společnou vizitku, je mozné volit formu Josef a Josefa Sekyrovi.

firemní vizitka - vedle údajů o osobě obsahují tyto vizitky vzdy:

označení instituce,

její adresu,

telefonní číslo,

číslo faxu,

email,

u jména osoby je obvykle označena funkce,

soukromá adresa můze být na firemní navstívence uvedena tehdy, jede-li např. o prodejce nebo jinou osobu, která je trvale ve styku se zákazníky a kde to je v zájmu firmy,

u světových firem je zvykem, ze vizitky podřízených pracovníků nejsou větsí nez vizitky vyssích funkcionářů firmy.

vizitka úřadu, instituce

mělo by platit, ze čím vyssí funkce v hierarchii úřadu nebo instituce, tím méně vedlejsích údajů.

na tomto typu vizitky by neměly být soukromé údaje (bydlistě a telefon). Musí z ní vsak být jasné, o jakého funkcionáře se jedná

Jazykové mutace:

pro zahraničně - hospodářskou činnost a styky je nezbytné mít k dispozici navstívenky v různých jazykových mutacích,

křestní jméno, české či slovenské, se nikdy nepřekládá. V tomto směru tedy není nutné se přizpůsobovat.

Akademické tituly:

vizitky v německy mluvících zemích

pro právníka je mozno pouzít titul Dr. iur nebo Dr. jur.,

pro jiné doktory pouze označení Dr. před jménem či PhD. za jménem,

za inzenýry jsou povazováni maturanti technických směrů,

absolventi technických vysokých skol bězně pouzívají titul Dipl. Ing.,

absolventi vysokých skol ekonomických směrů jsou označováni jako Dipl. Kaufmann. I kdyz to není zcela správné, je i pro nase absolventy vysokých skol ekonomického směru nejschůdnějsí titul Dipl. Ing.

vizitky ve francouzsky mluvících zemích:

vysokoskolák - právník je označován jako licencié en droit,

absolvent technické skoly jako ingénieur civil des mines,

Na vizitku se tisknou malými písmeny pod jméno.

vizitky pouzívané v Itálii - je mozné pouzívat vsechny tituly.

v rustině - jsou tistěny azbukou a slovy se vypisuje titul kandidát nebo doktor věd s označením oboru, např. kandidát ekonomických věd.

v arabských a latinskoamerických zemích - v těchto zemích jsou akademické tituly vítány.

Označení firemních funkcích:

vizitky v německy mluvících zemích - při styku s německou jazykovou oblastí se problémy nevyskytují. Vsechny nase firemní funkce, ať vycházejí ze zákona, nebo z vnitrofiremních zvyklostí, lze bez obtízí převést do němčiny a budou znamenat totéz co v čestině a budou srozumitelné.

v Japonsku - japonské firmy pouzívají označení President. Vicepresident pro nejvyssí funkcionáře. Manager pro funkcionáře střední.

v anglosaských zemích

kazdý, kdo si hodlá dát tisknout vizitky v angličtině, nechť přihlédne k tomu, ze slovo manager vyjadřuje funkci vedoucího nebo pouze odpovědnou osobu bez personálu, a nikoli "ředitele".

jiné vizitky: Velká Británie X Spojené státy. Př. nás generální ředitel by měl být na vizitce označen jako Prezident (VB) X Director General (USA), u amerických firem se můzeme setkat i se zkratkou CEO, v plném znění Chief Executive Officer.

Chytré vizitky:

co to je?

Jedná se o malé soubory, které se přenásejí z webových stránek dané firmy do vizitkáře uzivatele

Jakmile má uzivatel nainstalován vizitkář, můze si stáhnout jakoukoli chytrou vizitku z celého světa.

Tyto vizitky svým vzhledem dodrzují obvyklý formách bězných vizitek. Protoze jsou vsak programem, nabízejí mnohem více funkcí.

fungování vizitek:

Uzivatel si na webových stránkách stáhne vizitkář.

Do vizitkáře si uzivatel můze ukládat (stahovat) chytré vizitky různých firem.

K vizitkám si lze dělat poznámky, řadit je a vyhledávat v nich.

proč tyto vizity pouzívat?

Rychlé nalezení hledaného kontaktu. Také www adresy firem můzete navstěvovat přímo z vizitek.

nebudete se bát ztráty kontaktu,

kontakty na firmy budou stále aktuální,

na tyto vizitky si můzete dělat vlastí poznámky,

snadné vyhledávání, třídění

tyto vizitky nelze poskodit, značit, apod.

chytré vizitky si nikdy nezapomenete vzít s sebou na cesty. Vizitkář budete mít vzdy ve vasem notebooku.

proč tyto vizitky nepouzívat?

Jde o placený program.

Vizitky nejsou kompatibilní třeba s kontakty v MS Outlook

Pro zájemce podrobněji na: https://www.chytrevizitky.cz

Pracovní porady:

Na základě setření bylo zjistěno, ze vedoucí pracovníci v oblasti marketingu na různých schůzkách a poradách tráví az 69% svého pracovního času. Proč je vlastně taková porada tak důlezitá? Jeden z reklamních sloganů firmy Sony: "Víc hlav, víc ví."

Jaké mohou být například cíle porady?

výměna informací,

tvorba idejí,

diskuse o pracovních úkolech,

rozhodování,

budování spolupráce, atd.

"Cena" pracovní porady:

v prvé řadě jde o mzdy účastníků porady. V případě, ze je porada zbytečná, jsou i daní pracovníci placeni bez odpovídajícího výkonu.

dále jsou v některých případech vypláceny speciální příplatky pro účastníky schůzek, které představují az 33% platu.

v neposlední řadě musíme uvázit i náklady promeskané pracovní doby. Lidé na schůzkách nemohou vykonávat svou běznou činnost. Navíc se daným účastníkům po dobu porady hromadí i zálezitosti, které mohou být urgentní k vyřízení.

v případě spatných porad můze navíc docházet k chybným rozhodnutím se závaznými náklady.

Spatné porady mohou být také mezi zúčastněnými k poklesu morálky, produktivity práce, k frustraci, zlosti, pasivitě, .

Destruktivní vs. konstruktivní prvky:

Několik bodů, které mohou rozhodnout o úspěchu či neúspěchu dané porady:

destruktivní prvky

není program,

porady jsou pravidelně nezávislé na důlezitosti a důvodech,

přítomnost přílis mnoha lidí, coz způsobuje zanedbání ostatní práce,

není pořízen zápis. Pozdě příchozí, nebo nepřítomní se nedozví o závěrech. Proto budou přístě nepřipraveni.

monolog jedné osoby,

přílis mnoho témat, takze se nic pořádně neprojedná,

shrnutí bez udání konkrétních úkolů,

nedostatečné pravomoci účastníků,

konstruktivní prvky

rozeslání přesných podkladů před poradou,

pořádat porady jen v případě, ze je to uzitečné,

zvát jen prospěsné a nutné lidi,

určit zapisovatele, který pořídí přesný zápis,

jmenovat předsedu, který bude poradu řídit a zjistí moznost zapojit se kazdému účastníku.

precizní udávání časových údajů

určení priorit. Přesné projednání mensího počtu témat

přesné vymezení úkolů spolu s lhůtami na jejich splnění,

sumarizace kazdého bodu.

Struktura schůzky:

je nutné určit koordinačního člověka, který de facto schůzku svolává a na nějz mají být směřovány dotazy v případě nejasnosti,

velmi důlezitou informací je pro účastníky datum a čas zahájení a časové udání konce schůzky,

místo konání pak souvisí s účelem a velikostí porady,

významnou informací jsou cíle dané porady. Z daných cílů vyplývá, jaká témata budou probírána, coz pro jednající hraje rozhodující roli při zjisťování informací a podkladů.

je také dobré předem oznámit, jaké výsledky jsou od porady očekávány.

uzitečné je také předem oznámit jednotlivé body programu.

Tyto poznatky se samozřejmě týkají předevsím schůzek plánovaných, ale i spontánních porad.

Rady pro porady:

udávání času

přehnaná přesnost! - např. místo obvyklých 14:45 udat třeba 14:41. I tak zdánlivě malý rozdíl můze zajistit výrazně včasnějsí příchody a omezí courání opozdilců, kteří jsou přesvědčeni, ze někdo jistě přijde jestě později. Toto opatření se časem projeví zvýsením přesnosti nejen na pracovních poradách. Pro plný účinek je vzdy nutné začínat, případně končit přesně, aby se podepřela důvěryhodnost tohoto rozhodnutí.

v případě přestávek je vhodné postupovat obdobně. Efektivnějsí jsou pak kratsí, zato častějsí přestávky (musíme vzdy samozřejmě vzít v úvahu délku a náročnost porady).

zvýsení pozornosti

první a poslední dojem platí nejvíc,

nejdůlezitějsí informace mají být sdělovány na samém začátku a pak jestě jednou shrnuty v závěry,

chceme-li, aby si posluchači nasi informaci zapamatovali, dosáhneme toho tak, ze jim přiblízíme, jaký pro ně mají uzitek. Abychom toho ale dosáhli, musíme jestě před jednáním znám zájmy a problémy posluchačů, pak je teprve můzeme patřičně motivovat.

zvýsení věrohodnosti nasich výpovědí

je vhodné prezentovat v krátkém čase co nejvíce fakt, příkladů, statistik, analogií, citátů odborníků. Posluchači uvěří, ze samozřejmě k jednotlivým bodům víte daleko více a nemůze to sdělit jen kvůli nedostatku času

je lepsí dotknout se více problému povrchně, nez uvíznout v jednom problému do hloubky. Tento postup je vhodný na začátku porady, aby posluchači získali vseobecný přehled a později se k jednotlivým nebo nejdůlezitějsím bodům mohli vrátit podrobně.

slozité dotazy a jejich zodpovídání - v případě, ze se objeví komplikovaný dotaz, na který je nutné odpovědět komplexně, a tedy poměrně obsáhle, je pro větsí přehlednost doporučována metoda "O, O, U, S, V, T":

O - otázka a její zopakování - na začátku jestě před samotnou odpovědí je uzitečné zopakovat otázku. A to jednak kvůli těm, co případně otázku přeslechli nebo slyseli jen část, dále pak za účelem získání delsí doby na rozmyslenou a v neposlední řadě se tím ujistíme, zda jsme dotaz pochopili správně.

O - ohlásení tězistě tématu - stačí vyjádřit pouze několika slovy - stručně a výstizně.

U - uvedení konkrétních příkladů a faktů (viz. dříve)

S - shrnutí - dále by mělo přijít opět stručné shrnutí celé problematiky

V - vědomí času - po celou dobu zodpovídání dotazu je nutné neustále myslet na čas. Odpověď na slozitý dotaz by měla být komplexní a vyčerpávající, ale přesto stále stručná a výstizná.

T - tazatel uspokojen? Na samotný závěr by se měl řečník informovat u tazatele, zda byl jeho dotaz uspokojivě zodpovězen.

chyby při vystupování

chyba nemusí být vzdy nutně pouze katastrofou. Kdyz se nějaké chyby dopustíme (např. přeřeknutí, chyba při práci s projektorem, atd.), odstraníme chybu nenápadně, bez velkého rozruchu. Je mozné, ze si dané chyby nikdo nevsiml.

kdyz ano, pak jejich reakce závisí na té nasí. Zachováme-li chladnou hlavu, bude to povazováno za projev nasí profesionality. Kazdý udělá někdy chybu, ale ne kazdý ji umí správně odstranit. Tím samozřejmě není naznačeno, ze je dobré sem tam udělat schválně nějakou chybu, abychom si získali publikum. Na druhou stranu profesionalita bývá často lépe hodnocena nez perfekcionismus.

Uzavírání porad:

Na závěru porady je věnována ze strany posluchačů značná pozornost. Proto je uzitečné toho vyuzít a oslovit pracovníky tak, abychom je pozitivně motivovali. Zde jsou některé příklady:

výzva, potíze, úsilí - zdůraznit, ze splnění daného úkolu nebude jednoduché, ale zdaří se to.

optimizmus - přijměte sám výzvu. Buďte plný důvěry stran úspěchu. Na druhou stranu buďte realističtí.

budoucnost - navoďte pozitivní vztah k budoucnosti, která patří nám.

osobní zejména - dosáhnout toho, aby řeč zněla osobně a upřímně je mozné pomocí zájmen "já, můj". Kdyz se obracím k posluchačům, oslovujeme je "vy, vás", nebo "my, nás", tak prezentujte posluchače jako společenstvo.

závěrečná pozitivní výpověď - posledních prá slov by mělo být výhradně pozitivních. Tím získají posluchači dobrý pocit.

Hodnocení porad:

"Nad čím se přestane bdít, ztrácí na kvalitě." Dwight David Eisenhover

porady jsou nutnou a přínosnou součástí obchodního zivota

ale spatná pracovní schůzka je náročná na náklady, které byly zbytečně vynalozeny.

V zájmu efektivnosti je tedy vhodné porady hodnotit.

Body hodnocení porady, např.:

zvolený čas porady,

jasnost cíle porady,

jasnost pořadu jednání,

zasedací místnost,

vyřízení bodů pořadu jednání,

jednoznačnost rozhodnutí,

chování předsedy,

chování účastníků,

dosazení cíle,

celková účinnost porady, atd.

Brainstorming

Bývá častým důvodem svoláváním porad.

Tato metoda se zaměřuje na získání co nejvíce mozných nápadů, návrhů a myslenek týkajících se určitého tématu. Tyto neprověřené myslenky jsou pak zachyceny a teprve poté vyhodnoceny.

Tato metoda je zalozena na fantazii. Proto je nutné se při ní uvolnit a oprostit se od vsech mozných předsudků a regulí, které nás svazují. Na druhou stranu to není tak docela pravda. I brainstorming musí být rozumný a v jistých mezích.

Jak na brainstorming

Je správné své brainstromingové schopnosti rozvíjet. Při této metodě se pak budeme řídit následujícími pravidly:

přeměňte svou energii na myslenky

piste, jak nejrychleji umíte

začněte prostě "někde"

osvoboďte se od jakéhokoliv tlaku k pořádku

akceptujte jakýkoliv nápad, i ten nejbláznivějsí

sbírejte tolik myslenek, jak je to jen mozné

vyvarujte se od jakékoli sebekritiky

skákejte od jednoho nápadu k druhému

Metody brainstrormingu:

funneling - úkolem této metody je také získat v jasné formě co nejvíce informací od skupiny lidí

cíl - sestavení seznamu pozorování účastníků a jeho uspořádání z hlediska priorit

trvání - 15 az 35 minut

pomůcky - svazek archů a psací potřeby pro účastníky

předpoklady - brainstorming se bude provádět v mensích pracovních skupinkách

vytvoření pracovních týmů - týmy budou po 2 az 7 lidech. Kazdá skupinka si zvolí svého zapisovatele.

tvorba myslenek - kazdý tým má za úkol v zadaném čase (4 az 7 minut podle komplexnosti tématu) napsat co nejvíce myslenek. Zatím není úkolem myslenky hodnotit

priority uvnitř týmu - není bude tým vybírat 3 az 4 nejlepsí myslenky. Myslenky by měli být vybírány tak, aby nedoslo k duplicitě údajů.

prezentace výsledků - na viditelnou tabuli sepsat nejlepsí nápady.

fast networks - při této metodě se mají účastníci pobavit, a zároveň má být odvedena stanovená práce. Tato metoda je vhodná pro sběr informací o více tématech.

cíl - sestavení seznamu pozorování účastníků a jeho uspořádání z hlediska priorit.

trvání - 15 az 35 minut

pomůcky - svazek archů a psací potřeby pro účastníky

předpoklady - je nutné se rozhodnout jaké typy informací očekáváme. Podle těchto typů pak bude vytvořen pčoet skupin.

vytvoření pracovních týmů - týmy budou po 2 az 7 lidech. Kazdá skupinka má za úkol sehnat co nejvíce informací k jejich tématu od ostatních skupin.

sběr myslenek - kazdý tým má na to 5 az 10 minut

shrnutí myslenek - v této fázi se týmy opět sesednou k sobě a na arch papíru případně na fólii provedou shrnutí vsech nasbíraných myslenek.

prezentace výsledků - kazdý tým má tak asi 2 minuty času na prezentaci výsledků.

hodnocení a udílení cen - vsichni účastníci by měli zvolit vítězný tým, který obdrzí drobnou odměnu.

Setkání ad hoc:

Jde o spontánní schůzky, které jsou také nedílnou součástí obchodního zivota. Tato setkání nebývají do detailu plánována, právě kvůli jejich bezprostřednosti. To ale vůbec neznamená, ze by měly postrádat jakýkoliv řád. Právě naopak. Měli bychom vzdy brát v úvahu alespoň některá z těchto doporučení:

Uvázit, zda je schůzka opravdu nutná. Jestlize ano, pak za jakým účelem je vlastně svolávána.

Je vzdy efektivní alespoň částečně dopředu informovat účastníky o tomto účelu, aby se mohli nálezitě připravit.

Udejte začátek a konec schůzky.

Vymezte pořad jednání co do obsahu témata.

Začněte přesně.

Předlozte na začátku porady pořad jednání.

Vyvarujte se odbočování od tématu.

Mluvte stručně a výstizně.

Zůstaňte přísný co se týče časových vymezení.

Naplánujte přestávky.

Provádějte v pravidelných odstupech shrnutí předchozí tématiky.

V závěru jasně uveďte svá rozhodnutí a akční body, jez byly stanoveny.

Ukončete schůzku přesně.

Literatura:

BOZEK, P.: Padesát jednominovových tipů úspěsné komunikace. Linde, Praha 1993

KEMP, J. M.: Jak řídit pracovní porady, Grada Publishing, s. r. o., Praha, 1996

Internetové stránky

2005-04-05 - přednáska č. 6

Globalizace:

(Management v podmínkách globalizace):

Zijeme ve světvové ekonoice a budem v ní zít celý zivot, i kdyz nikdy nevytáhneme paty z domova.

Lester Thurow (MIT)

Globalizace vznikala v době pravěku v době, kdy začal směnný obchod mezi kmeny (nadkmenové). Prapůvod mezinárodního obchodu.

Globalizace je:

reakcí přesycenosti domácích trhů

procesem hledání a vyuzívání nových či levnějsích zdrojů

alokování kapitálu tam, kde přinese lepsí zhodnocení

zavedení dělby práce ve světovém měřítku

realitou v celosvětovém měřítku a je do značné míry nezvásilá na přáních či odporu jednotlivců

podle Organiazce pro ekonomickou spolupráci a rozvoj - OECD - je globalizace procesem zvysujícím závislost trhů a národních ekonomic vyvolaným dynamikou obchodu se zbozí, kapitálem, sluzbami a transferem technologií a know-how.

Je nutné ji podporovat, ale omezovat její negativní jevy zejména vyuzívání levné pracovní síly. Dalsí negativní jev je, ze koncerny vymisťující výrobu ze svých vlastních zemí, tak zvysují nezaměstnanost u nich.

Vznik globalizace:

poprvé tento termín pouzil Theodore Levitt v roce 1985

ve skutečnosti probíhá její proces od pravěku

Hubert Giersche z Institutu světového hospodářství v Kielu:

"Globalizace je pouhým novým slovem popisující dlouhodobý proces rozsiřování kapitalického způsobu hospodaření světa.

Podmínky rozvoje:

technické moznosti soudobé dopravy - zmnohonásobení přepravních mozností oproti minulosti.

rozvoj komunikační techniky - od telefonů az po Internet. Nepřeberné moznosti komunikace po světě.

politické uvolnění v celosvětovém měřítku - třeba rozpad komunistického bloku.

Za hanačí síly globalizace lze povazovat:

deregulaci - regulace neumozňuje konkurence. Deregulace slouzí k otevření konkurenci. Dobře je to u nás vidět na obchodních řetězcích. Vede to k likvidaci malých obchodníků, ale vede to k úsporám peněz. Kvalita je v podstatě srovnatelná.

liberalizaci a otevírání trhu - např. volné zaměstnávání občanů v cizině nebo nákup nemovitostí zahraničními osobami. To se týká liberalizace. Nemusí být vse dovezené kvalitnějsí.

neustálý (a nekončící) technický a technologický pokrok - vse se neustále zrychluje, počítač za 3 měsíce uz je zastaralý, atd. Lidksé vědění jde neustále kupředu.

Kladné vlivy působení globalizace:

zvýsení zivotní úrovně - v dané zemi zvysují kupříkladu zaměstnání (na úkor zvýsení nezaměstannosti ve své)

rozsíření dosud lokálních mozností - rozsíření regionu na velký, v řadě případů za hranicemi

zvysování kooperace - maximální propojení mezi jednotlivými organizacemi. Dříve (asi před 100 lety) si Skodovka téměř vsechno vyráběla sama, dneska jsou to stovky kooperujících organizací. Jde to tak daleko, ze kompletní sedadla si nechávají vyrábět a ty je dodávají az na linku. Vznikají obrovské nároky na řízení (zejména one 2 one - výroba pro jednoho)

podmínky pro celosvětovou prosperitu

Záporné vlivy působení globalizace:

polarizace světa - růst zivotní úrovně je v rozvojových zemích nez v pokrokových (pracovali v Indii za hrstku rýze, tak jim dáme 2).

zvysování rozdílů mezi bohatými a chudými zeměmi

poskozování zivotního prostředí - v honbě za maximalizací zisku vede k přezírání ekologie.

rozmach organizovaného zločinu - není problém udělat padělky dokladů a peněz

V současném stadiu globalizace lze konstatovat, ze:

zádná země nemůze doufat, ze je vůči výkyvům ekonomiky imunní a to ani země nezapojené do integračních procesů.

národní ekonomiky mají jen málo obranných mechanizům a jejich účinnost svůči globálním tlakům je omeezená

volatilita - chybí -

Proces globalizace lze rozdělit do několika segmentů:

globalizace finančích toků - není problém vyměnit jakoukoli měnu na jakoukoli jinou měnu (elektronicky)

globalizace energetických zdorjů - elektrická síť v Evropě je propojena tak, ze ta elektřina, která nám bězí v síti, není mozné určit, odkud pochází

globalizace informačních toků - trochu se zpozděním jdou toky informací. Nebyly zruseny a jestě dlouho nebudou zrusení drzby patentů. Je to proto, ze se lépe prodává značkové zbozí nez neznačkové.

globalizace zbozových trhů

Proces globalizace lez rozdělit do několika segmentů:

globalizace obhcodu

globalizace trhu práce - kapitalizmus s sebou nese nezaměstnanosti

rychlost postupu klesá směrem od prvého k poslednímu

Není mozné snízit nezaměstnanost na 0, protoze řada lidí nechce pracovat (stačí jim třeba podpora). Tato nezaměstnanost se pohybuje od 0,8 do 1,2%.

Na globalizaci se lze dívat a hodnotit pak z pohedlu:

chybí

Nejčastějsí důvody pro rozsíření globalizačních aktivit:

nizsí mzdové náklady - pozor na minimální mzdu, pozor na kvalitu produkce horsím materiálem. Pak firmy odcházejí do zahraniční za nizsími mzdami.

vyrovnanějsí kvalita

lepsí přístup k technologiím

snazsí přístup k lokálním trhům

Volba teritoria pro zahraniční expanzi vyzaduje zvázení:

stability politického a ekonomického prostředí - pozor na mentalitu lidí v jiných krajinách, pozor na spatnou pracovní morálku, pozor na kvalitu výrobků. Ne vzdy se vyplatí jít tam, kde je to levnějsí.

logistické dostupnosti trhu - vzdálenost, dopravní a komunikační infrastruktura

Někdejsí rčení o tom, ze "velké ryby pozírají malé":

Je nahrazeno modernějsí podobou říkající, ze "pomalí jsou pozíráni rychlejsími".

Důlazitá je reakce pozadavků na přání trhu. Malé organizace mají mensí potíze při setrvačnosti.

mnohé svědčí pro to, ze rpces globalizace se neustále zrychluje

od manazerů je vyzadována jasnozřivost:

nemohu se spoléhat na tradiční zkusenosti a postupy

musí mít neustále na vědomí, ze vývoj neprbíhá lineárně, ale ve skocích

Dnes nejkonzervativněji se chová výroba. Firma, kdyz se zbaví výroby, pak můze konstrukci vést rychle dopředu.

Manazeři musí mít představu, co bude za několik let dopředu.

Základní pravidlo globálního manazera zní:

"Myslet globálně, jednat lokálně"

globální manazer ví, ze kultury mohou být a také jsou odlisné - nerespektování lokálních zvyklostí můze vést az ke krachu firmy

tyto rozdíly musí být chápány jako sance a nikoli jako překázky

Globálním manazerem se nikdo nerodí:

musí nabýt potřebné vědomosti

musí mít ochotu se jím stát.

Dobrý manazer se nerodí a musí se učit celý zivot. S kazdým cizincem mluvte tak, jako byste věděli, ze umí perfektně česky

Rozhodnutí o překročení národních hranic:

není mozné pouze na základě marketingových dat či makroekonomickcý ukazatelů

A pozor!

Obvykle není mozné kopírovat přístupy osvědčené v mateřské firmy.

Nikdy nepředpokládejme, ze jsme ti nejchytřejsí, ze vse, co děláme doma, je správné, můzeme narazit. Vzdy berme v potaz nábozenské zvyky.

2005-04-12 - přednáska č. 7

Kariéra:

Budeme se bavit o nasem zivotě a podmínkách, které bychom si měli připravit.

Co je to kariéra?

sled vaseho vlastního zivota - jak v zaměstnání, tak i doma

postupné dosahování cílů, které si vytknete na počátku své zivotní dráhy. Často platí, ze kdo je úspěsný v práci, nebývá úspěsný doma či ve sportu nebo jinde. Ideální by bylo dosahovat co nejvepsích

je jednak

i. nase soukromá v osobní

ii. pracovní

Jak půjde vás nejblizsí zivot?

stojíte na prahu produktivního věku a očekáváte, ze Vám svět nabídne přiměřené uplatnění

vy můzete na oplátku nabídnout určitou kvalifikaci, která vás opravňuje ke zdravému sebevědomí a nejspíse jste i odhodlání vydat ze sebe to nejlepsí co ve vás je

ale pozor! Chybí vám praxe a potřebné pracovní návyky. Na druhou stranu budeme mít nejnovějsí teoretické poznatky a to se nasim kolegům v praxi nebude líbit. Ale teorie není vsechno. Praxe je pořád, ale teorie funguje jen po určitou dobu. Hlavní je získat praxi.

Víte v jaké jste situaci při zádosti o zaměstnání?

nez půjdete pozádat o zaměstnání, nebojte a nestyďte se poradit se

snazte se uvědomit si svou výchozí pozici

čas, kdy budete moci radit vy, teprve přijde

V prvé řadě musíme umět pozádat o zaměstnání. Nesmíme při prvním zaměstnání dělat veliké chytráky. Mohli bychom narazit. Nelze se vsechno naučit ve skole. Vytvoří jen síť vědomostí, které musíme neustále rozsiřovat.

V kazdé organizaci, která proseruje, nejdete správné lidi na správných místech:

tato věta je tak samozřejmá, ze ji uz dávno přijali za svou vsichni vlivní a úspěsní manazeři, se kterými se v budoucnu setkáte.

vy, nez se pustíte do jakýchkoli úvah, potřebujte udělat rozbor své situace.

Zaměstnancecké vztahy:

jsou dnes značně odlisné od toho, jak je poznala starsí generace

pohybujeme se v rodícím se trzním prostředí, kde hraje významnou roli konkurence

i vy si můzete zaměstnání vybírat

ale POZOR! - vás budoucí zaměstnavatel je na tom při výběru nesrovnatelně lépe nez vy!

Je to strana oboustranného výběru. Zaměstnavatel je na tom podstatně lépe, protoze ví, co chce, atd.

Aby svět fungoval:

a to ekonomicky - efktivně fungoval - musí být kvalifikovně řízení

řízení dnes probíhá v celém civilizované světe podle velmi podobných zásad - aby mohly být řídící systémy účinné, pracují s ověřenými vzory, postupy. Nefunguje jen v tvrdých diktaturách. V zahraničí bývají jiné pracovní doby např. od 9 do 17, v Asii i přestávky na modlení.

Jinými slovy:

séf prosperující organizce nečeká na maldého genia s hlavou plnou samorostlých nápadů, nýbrz na člověka, který s tichým klapnutím, perfektně zapadne na volné místo skládačka jeho organizace

uvědomte si! Management organizace vynalozil značné úsilí a nemalé prostředky na to, aby vytvořil fungující systém

Je vysoce pravděpodobné, ze vasí schopnost prizpůsobit se tomuto systému lze odhadnout jiz při prvním setkání:

je zivotním zájmem podniků včas rozenat jedince, kteří i přes nesporné kvality, budou nositeli problémů

takoví lidé by mohli vést do systému chaos a budou předem odmítnuti.

Od nás se očekává, ze dobře zapadneme do kolektivu, ze budeme dopře spolupracovat s kolagy a ze budeme dobře plnit nasé úkoly. Rozhodně se neočekává, ze hned druhý den začneme s reorganizací a úplnými změnami. Před nějakými změnami je dulezité pochopit fungování organizace a proč jsou organizační vztahy takto zavedené. Pak je mozné teprve provádět nějaké změny.

Pamatujte si!

budete přijati proto, abyste zevnitř organizace pomáhali zlepsovat séstém.

ne proto, abyste ho zpochybňovali a rozbíjeli!

Revoluce je zapotřebí, ale některé jevy jsou i negativní. Pozor na to!

První co musíte udělat, enz vezmete za zkliku u budoucího zaměstnavatele, je získat o něm informace:

jak je velký podnik, kde se ucházít o místi? Počítejte s tím, ze čím bude větsí, tím spíse dostane přdnost uchaze nevybočující z řady. Informace je nutné hledat, kdyz vidíme inzerát neznámé firmy, aby dívky neskončily někde v nevěstincích. Toto je krajní případ, ale je to mozné. Ověřování bývá slozité. Můzeme přijít i do firmy, která je na pokraji úpadku. Pak kdyz po jejím krachu přejdeme jinam a zeptají se nás na předchozí zaměstnání, tak si na nás budou dávat pozor, i kdyz jsme tam byli jen měsíc a jsme v tom nevinně. Za začátku se nám nebude promíjet nic. Séfům ano. Různými neobvyklostmi vybočujeme z řady a tím získáváme o mínusy.

mějte co nejvpřesnějsí představu o náplni své budoucí práce. Budou pak mít představu, ze jsme cílevědomí. Vyvedou nás z míry, ze potřebují někoho jiného, ale teď uz je na nás, jestli to prijemem.

vyhnete se tak pozdějsím nedorozuměním a zklámání

není takto lhostejné, kdo je majitelem firmy - Majitel rodinné firmy se chvoá jink (odpovídá pouze rodině) nez ředitel odpovědný akcionářům společnosti. Zálezí i na majiteli firmy. V malé firmě se s majitelem setkáme.

cosi poznáte uz z inzerátů nebídek míst

někdo hledá "sílu" - není vědět, koho vlastně hledají

jiný přijme osobu k okamzitému nástupu - zde je nutné být na pozoru, proč se místo tak uvolnilo.

někdo vypisuje konkurzy - nejlepsí a nejtranspaitnějsí, neboť jsou stanoveny pozadavky

někdo předkládá podrobný výčet pozadavků

lze pozádat a lze slibovat. To zálezí na pozcici podniku. Čtěte mezi řádky!

Uvědomte si svou cenu, poznejte vsak i cenu svého budoucího zaměstnavatele:

Pokud víte, do čeho jdete, máte lepsí sanci stát se tím správným člověkem na správném místě. Kazdý zaměstnavatel má jinou hodnotu a význam např. Skoda a nějaká autoopravna.

Výběr pracovníků:

obecně platný návod pro výběrové řízení neexistuje.

přesto vsak tato řízení probíhají vesměs podle jedné sablony. Racionální úvaha vede podnik k tomu, aby nezkoumali vhodnost či nevhodnost adepta ve zkusební době, ale aby rovnou omezovaly riziko, ze bude přijat nevhodný uchazeč. Něco jiného je, kdyz nás firma nezná a něco jiného, kdyz nás znají třeba z předchozího zaměstnání. V tom je rozdíl.

připravte se na to, ze nebudete mít moznost představovat se nějakým zdluhavým způsobem. Spís narazíte na jakýsi dobovací systém, který vyhodnotí počítač. Dlouhé řízení je u manazerů (spís na vyssí úrovni).

Základní posloupnosti:

studium zádostí a zivotopisu - pokud budeme chtít nastoupit na střední úroveň, budou chtít zádost a zivotopis. Zdůraznit reference v zivotopisu. Reference si ověřují

pohovor uchazeče s přijímacím orgánem - pak budeme přizváni k pohovoru

vyplnění podnikových formulářů - firmy mají moznost porovnání uchazečů, posoudit je, obodovat

posouzení doručených refereníc o uchazeni

ověření profesních a kvalifikačních předpokladů pro výkon funkce z akrichvů státních organizací (např. o tesstní bezúhonosti, .)

uzavření pracovní smlouvy na základě dohody - vzdy vazadujte písmenou smlouvu

Přejímací pohovor není zkouska! Je to dialog dospělých lidí:

při pohovoru nepůjde o ot, zda si nabízené místo zaslouzíte, ale o to zda jst tím správným člověkem pro správné místo. Odbustí nám i nějaké technické nedostatky, pokud uvidí, ze zapadáme.

seznamte se v předstihu s výrobky, sluzbami, cíli budoucího zaměsnavatele. Dobré je projevit zájem o firmu, je dobré vědět, co prodávají, vyrábějí.

zkoumejte jeho strukutru, obchodní strategii

nevyrábí náhodou výrobek, která nemá perspektivu?

není v poslední době zpochybňovaná kvlaita jheo sluzeb?

neodeslo v poslední době příslis mnoho lidí

neboylo ve firmě větsí mnozství úrazů

čím více o firmě víte - tím lépe se budete při pohovoru cítit!

ale POZOR! Nedávejte najevo, ze víte o problémech firmy. Ani kdyz se na to přímo zeptají.

Pohovor předem proctičujte:

uzitečným pomocníkem je magnetofon, vidoe či zrcadlo

na manazerských přípravkách se často procvičuje gestikulace a modulace řeči - vyzkousejte si to

Pozor na jednu věc! Zádné prásky, zádný alkohol!!!

Pohovor předem procvičujte:

trénujte s přítelem, přítelkyní, sourozencem

a nakonec - chccete-li řídit běh věcí podle svých představ, musíte nejdřív pochopit .chybí.

Saty dělají člověka:

svou osobnost prodáte jedině v dobrém obalu

uděláte-li spatný dojem nevhodným oblečením, zdtratí zaměstnavatel zájem hned na začátku

téměř nikdy se nedá tato ztráta dohnat sebelepsími znalostmi, vědomostmi.

Pokud uděláme spatný dojem při prvním setkání, trvá to zlomek sekundy, ale náprava trvá léta.

Oblečte se tak, jak se oblékají lidé, kteří věří v úspěch:

to předevsím znamená konzervativně - hlavně u lidí, kteří se stýkají se zákazníky

vse co dovádí pozornost od vaseho projetu má zůstat doma - takové věci noste, ale ne do práce.

Vseobecná doporučení:

zuslechtěte si ruce, budou o vás vypovídat - pozor na neupravené nehty

konzervativní účes vám jenom prospěje

nenoste tmavé brýle

před rozhovorem pouzijte WC - případná tělesná nepohoda vás dokáze vyvést z míry

nezvýkejte, nekuřte, nejezte, ani kdyz jste k tomu vyzváni. Můzete přijmout kávu, čaj či nealko

při sebemensích známkách nachlazení vezměte preventivně vitaminový koncentrát

neberte zádná povzbuzující či uklidňující farmaka mohou na vás zapůsobit nečekaně v té nejméně vhodné chvíli.

"povzbudíte-li" se čímkoli "ostrým", buďte si jisti, ze jste právě spáchali ten nejhorsí a nenapravitelný zločin na své kariéře

zádný séf nestojí o člověka, který pije -a to ani v tom případě, ze on sám nepřítelem alkoholu zrovna není!

vezměte s sebou

několik kopií zivotopisu

2 pera a malý zápisník

seznam otázek, které budete chtít polozit

různá doporučení, vysvědčení, diplomy - k zádosti nikdy nepřikládat originál, max. ověřenou fotokopii.

osobní dokumenty včetně čísel pojistek

dokumentaci výsledků vasí dosavadní činnosti

Pozor! Přesnost je výsadou králů a povinností kmánů:

a vy si rozmyslete na které pozicí jste

nikdy neuvazujte o tom, jaké zpozdění si můzete dovolit - a to platí stejnou měrou i na zeny!

samozřejmě, ze nemáte co posedávat hodinu předem v předsálí

přijďte přesně - tak, abyste si mohli odlozil krátce se upravit a na vyzvání vstoupit - na soukromou návstěvu se chodí mírně později, max. o 15 minut déle. Pozor na přípravu před pohovorem. Mělo by být místo, kde se upravit (kravata nakřivo, vlasy, apod.)

Vase tvář a celé drzení těla musí vypovídat jediné:

jste na tom báječně

jste zdrávi, odpočati, ve formě

své problémy si řesíte sami

o místo máte zájem a budete těmi pravými na pravém místě

Nikomu si nestězujte max. v rámci rodiny. Usmívejte se. Kazdým coulem svého těla bychom měli vyzařovat pohodu, ze to místo dostaneme.

Vase tvář a celé drzení těla musí vypovídat jediné:

jste plni zájmu a děláte si písemné poznámky

zásadním věcem se nedivíte, příjemná překvapení vítáte

nepřikyvujete na vse - neprojevujte servilitu

Zeny se nikdy neuklání kromě britské královny. Muzi jen hlavou, ne celým tělem.

Ověřte si předem:

ze znáte správná jména a správné tituly těch, se kterými budete jednat - nebojte se zeptat na titul či jméno. Před vstupem přečtete si cedulku na dveře. Má-li někdo titul doktor, pouzívejte ho! Mohl by se stát nasím nepřítelem.

občas je oslovujte

dívejte se střídavě vsem do očí - větsí dávku pohledů směřujte tomu nejdůlezitějsímu. Nedívat se jen upřeně jen na jednoho.

Při jednání:

Nechte tazatele určovat tempo

sledujte jeho výklad

mluvte přiměřeně pomalu srozumiteleně

nechte tazatele rozhodnout o ukončení rozhovoru

Jak se nechovat:

nesedejte si bez vyzvání, po usednutí se nesmíte rozvalovat, ani se ustraseně hroutit či nervózně poposedávat v místnosti neseďte v kabátě. Vzdy ho odlozte.

neopirejte si ruce o hlavu

vyvarutje se nervozity - komu se potí ruce, tak drzet v ruce kapesník.

nesaskujte - projeví se tak vase vnitřní nejistot ani to clekově nepůsobí dobře. Sasci nejsou zrovna nejserioznějsími partnery. Neříkat anekdoty, nepouzívat přílisnou gestikulaci, abych někoho nezranit

vse řec, provázená umírněnou gestikulací nesmí předbíhar meslenkou.

neskákejte nikomu do řeči

nepijte ani nepouzívejte zádné speciální léky

nemumlejte - mluvte srozumitelně

nemluvte moc nahlas ale ani potichu

nevstávejte, vstoupí-li někdo dalsí do místnosti ,vstaňte jen, kdyz vás budoucí příchozímu představovat

a hlavně nelzete - vzdy to praskne.

nezaobírejte se úpravami vlastního odvěvu

nemětě si oči, neskrábejte se ani v vlasech, ani nikde jinde

nedívejte se na hodinky

a rozhodně nikdy nezačínejte mluvit o platu - výjimkou je, kdyz před nás předlozí smlouvu k podpisu.

2005-04-19 - přednáska č. 8

Strategické řízení:

Projevuje se v podnicích, aby bylo zapsáno do strategie, coz je nezbytná podmínka rozvoje podniku.

Strategie:

Nezbytná podmínka rozvoje podniku.

Ukazují zkusenosti, ze organizace, která má vypracovanou strategii, nemá problémy se zachováním dané společnosti

Strategický managemnet

Strategický management je předevsím strategické rozhodování, které s sebou nese dlouhodobé ekonomicé důsledky v budoucím zivotě firmy.

BOOWMAN, C.:

SOUČEK, Z.: Strategie úspěsného podniku.

Poznámka po čarou:

Místo mluvení o strategii a plánování by společnosti měli hovořit o "strategizaci" (strategizing) a měly by se ptát: "Jaké jsou základní výchozí podmínky pro rozvoj komplexních, obohazených a silných strategií? Pojem "strategizace" tovří součást nového manzerského zargonu pdoobně jako "strategický záměr".

Strategické řízení:

Podmínkou úspěsného rozvoje podniku je kvalifikované strategické řízení. Podnik tedy musí mít zpracovanou svou strategii a vyuzívat ji při svém řízení. Platí to obecně pro malého soukromého podnikatele (třeba i o jednom jediném pracovníkovi) i pro velký podnik s několika tisíci zaměstnanci.

Strategie je sice dlouhodobá, ale musí se kazdoročně se musí upravovat a podnik se jí musí řídit. Malí zivnostníci ji nemusí vypracovávat, ale větsinou ji nosí v hlavě.

Co je to strategie podniku:

Obsahem strategie jsou předevsím:

vizi podniku a jeho cíle, - tyto vize musí být rozpracovány na určité operace

operace, jimiz tyto cíle budou dosazeny - operace jsou činnosti, které nám umozňují dosazení daných cílů

Strategie podniku:

Strategie má předevsím zajistit, aby podnik byl připraven na vsechny budoucí situace tak, aby za vsech okolností, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat, dosahoval potřebné míry efektivnosti a likvidity.

Firma by měla počítat s tím, kdyby určité teritorium přestalo odebírat, atd.

Strategie podniku:

Pomocí strategie se na jedné straně vytváří potenciál podniku a zajisťuje tak jeho dlouhoodbý rozvoj. Na druhé straně se na základě strategie provádějí bězné operace tak, aby přinásely i krátkodobý efekt (tak by byl podnik konkurenceschopný).

Strategie podniku:

Zpracováním strategie musíme docílit:

Formulaci vize a cíle(ů), jez chce podnik dosáhnout,

zavedení strategického řízení,

zvýsení odborné kvalifikace celého pracovního kolektivu zaměstnanců.

Strategie podniku:

Podmínkou úspěsného zpracování:

pochopení zásadních změn v nasí ekonomice,

zvládnutí principů strategického myslení,

vůle TOP managementu zvítězit a jeho přesvědčení, ze bez strategie nelze přezít,

osobní angazovanost ředitele (majitele) a TOP managementu při zpracování a realizaci strategie,

účast kvalifikované poradenské organizace znalé specifické situace v nasí ekonomice - pozor, ze na spatnou strategii Tatry Kopřivnice, kterou zpracovala americká firma, Tatra zkrachovala. Poradenská firma musí být znalé dané ekonomice.

Strategie podniku:

změna č. 1 - totálně se změnilo psotavení podniku

posláním podniku uspokojení potřeb národního hospodářství - spatně

zvysovat své hodnoty - správně. Zádný podnikatel není dobročinec. Investuje do sebe, můze to být i zvysování zisk

Důsledky změny č. 1:

TOP management se musí důsledně zabývat ekonomikou, (pak obchodem a nakonec výrobou). Dříve to bylo obráceně.

TOP management musí dokonale zvládnout otázky financování a ekonomiky.

TOP management musí přemýslet "od ekonomiky k ekonomice". Od toho, co je současné, jestli jsem ziskový, musím zisk vracet do investic, abych ekonomiku neustále zlepsoval. Veskerá rozhodnutí se dějí na základě analýz.

pracovníci podniku musí být doslova posedlí finančním a ziskovým myslením. Dnes platí, kdo okrádá závod, okrádá sám sebe.

zvysování trzeb,

snizování nákladů (vyrábět lacino),

podnik můze podnikat takřka v jakékoli sféře činnosti. Je nutné změnit výrobní program, kdyz se nám nedaří prodávat stávající produkty.

změna č. 2 - totálně se změnily proporce mezi nabídkou a poptávkou

převazovala poptávka - dříve. Jestě dnes toto někde převazuje.

převazuje nabídka - dnes

Důsledky změny č. 2:

"nás zákazník je nás král" - králem se můze stát jen někdo. Výrobní podnik si musí zvolit významné zákazníky.

"neprodás-li, jako bys nic neudělal, by jestě hůře" - pokud neprodás, zahodil's kapitál. Pro podnik je rozhodující "velice rozumný" obchodní ředitel.

boj o trhy probíhá v podmínkách nelítostné konkurence.

změna č. 3 - morední trzní ekonomika je ekonomikou turbulencí

převazovala konstatní situace - v minulosti. Nárůst výroby byl vládnou např. o 5%

jedinou konstatnou je změna - platí dnes!

Důsledky změny č. 3:

TOP management musí tuto situaci pokládat za normální - musíme to chápat jako běznou věci

kazdou změnu je třeba chápat předevsím jako vznik nové sance,

pracovníci musí být vyskoleni pro práci v podmínkách nejistoty.

Strategie podniku:

Rizika musí být minimalizována:

organizačními opatřeními, (lepsí organizační strukturou)

vyoskou kvalifikací a motivací.

Základním předpokladem úspěsného manazera:

je schopnost kvalifikovaně formulovat strategii podniku - koukat se do budoucna na základě současného stavu, na základě vývojových časových řad

a uvést ji v zivot

Strategie podniku:

Má zajistit připravenost podniku na vsechny situace, které mohou v budoucnu nastat. Je potřeba se připravit na velkou větsinu mozností, kterou mohou v budoucnu nastat.

Strategie podniku:

Musí připravit podnik tak, aby jeho činnosti v budoucnu byly efektivní a niky nesnízily jeho likviditu. Musíme udrzet podnik zivotaschopný.

Literatura k dalsímu výkladu:

VLČEK, R.: Úspěsný výrobní program.

Zivotní cyklus:

Klasický zivotní cyklus se týká i nás, výrobek, tak i výrobní podnik. S lidmi se nedá přílis vyřesit, stáří nezabráníme, ale u výrobků lze provádět novinky a u podniku různé vylepsování.

Zivotní cyklus výrobního podniku:

Rozdělíme si ho na 5 etap:

etapa - vznik výrobního podniku

etapa - růst a rozvoj

etapa - rozkvět a stabilizace

etapa - ústup a úpadek

etapa - zánik (bankrot)

Strategie podniku:

musí vytvářet moznosti dlouhodobého rozvoje,

musí umoznit i běznou operativu - musíme vymezit určité operace, které budu provádět tak, abych danou společnost mohl dovést k cíli

!!!Musí se stále přehodnocovat a přepracovávat!!! Musí se přehodnoovat i v případě, ze byla strategie úspěsná či lepsí nez původní předpoklad. To by byla veliká chyba nic neměnit.

Můze vhodná strategie prodlouzit zivot podniku?

Ano, ale kdy a jak provedená.

v 1. období zivotního cyklu to nemá cenu,

v 2. období zivotního cyklu - mohu se připravovat na změnu strategie

v 5. obodbí zivotního cyklu - zde by to chtělo strategii, pokud se nebudene nic měnit, tak podnik vyskrtneme

ve 4. obodobí by bylo také dobré provádět změnu strategie

3. obodobí - vrchol - bylo by dobře, aby i v tomto obodbí byla strategie přehodocvoána a přepracována.

Strategie prosperity (strategie vyuzívající delfíního efektu):

před vrcholem začne nový růst. Podnik je v tom nejlepsím a má provést změnu strategie jestě k lepsímu. Strategie způsobí mírný pokles, ale pak růst. Dokází to udělat jen dobří manazeři.

Strategie prosperity:

zachování dosavadního vrcholového vedení,

podstoupení vysokého, leč dobře kalkulovaného rizika,

kvalitní podnikatelský záměr naplněný konkurenceschopným a komerčně úspěsným výrobní programem,

inovace místo tradice, vytvoření inovativního prostředí,

vysoká motivace vsech pracovníků ke změnám, apod.

Strategie prosperity přinásí nesmírné riziko, protoze se nemusí povést a můze vést k prudsímu poklesu zivotního cyklu. Nelze ho provést jen nějaká úpravou, to je nesmysl. Nesmím stavět jen na tradici. Musím k této změně (kdyz se dělníkům daří dobře) provést motivaci, ze na chvíli platy poklesnou, ale ze v budoucnu jestě proostou.

Fáze sanace

Fáze ústupu a úpadku:

Dalsí úpravy jsou nutné v této fázi

podstatná výměna vrcholového vedení - nikde není psáno, jaká část, ale měla by to být ta část, která se brání dalsím podmínkám.

radikální a vsestranné snízení nákladů, pozastavení investic,

kvalitní podnikatelský záměr naplněný konkurenceschopným a komrečně úspěsným výrobním programem,

centralizace řízení a přesné vedení

racionalizace výroby a práce, apod.

Nastupuje tvrdé centrální řízení bez jakýcholi odchylek (tvrdý řád). Vse by se mělo projevit v racionalizaci práce a výroby.

Strategie znovuzorzení:

Fáze zániku = bankrotu

Nelze být absolutně na nule, ale musí mi zbýt nepatrný kapitál.

jmenování zcela nového vrcholového vedení,

kvalitní podnikatelský záměr naplněný konkurenceschopným a komerčně úspěsným výrobním programem, který nemusí navazovat nap rogram zbankrotovaného výrobkního podniku. Hledá se nový podnikatelský záměr třeba na výrobu jiné komodity.

trvalá péče hospodářného vynakládání vsech prostředků a zdrojů podnikání,

zintenzivnění práce se zákazníky, dodavateli a s celou veřejností za účelem znovuzískání důvěr, apod.

Začínám prakticky z nuly, takze musím vycházet z analýz. Velice pomalu a tězce si budu vybudovávat důvěru daného bývalého podniku. Nikdo nenastupuje s radostí d o podniku, který uz jednou zkrachoval. Znovuzotivené podniky mají velmi malou důvěru zaměstnanců.

Návrat ke strategického managementu:

Zpracování strategie a její realizace je nejzákladnějím úkolem TOP managementu podniku.

Výkonný představitel podniku se musí při zpracování strategie opírat o strategický tým.

!!!Zádný nápad nic nevyřesí, ale realizace nápadu vyřesí!!!

Povinností generálního ředitele či majitelů je prosadit si zpracování nové strategie a musí si k tomu vytvořit tým pracovníků

Postup při zpracování strategie:

rozhodnutí o zpracování strategie - majitel nebo ředitel to musí chtít, musí se angazovat. Nelze delegovat její vypracování na nizsí úroveň řízení.

výběr poradenské instituce - měla by seznámit, naučit a zvládnout principy strategického myslení

zvládnutí principů strategického myslení,

vytvoření strategického týmu - který by danou strategii zpracoval, vytvoření strategie je jen krok k zavedení strategického řízení

zpracování strategie,

zavedení systému strategického řízení,

realizace strategických operací,

kontrola dosahovaných výsledků,

systematické upřesňování strategie.

Rozhodnutí o zpracování strategie:

Strategie je zivotní nutností podniku. Orientace výhradně na krátkodobé efekty znamená spolehlivou cestu k bankrotu.

Výběr poradenské instituce:

poradenská instituce je větsinou nezbytná - není vhodné se s ní rozcházet ve zlém, neboť nevíme, kdy ji budeme znovu potřebovat

není "raněna provozní slepotou",

zná metody zpracování strategie,

musí znát české prostředí,

musí být informována o celosvětovém vývoji,

spolupracuje i při realizaci strategie - musím sepsat smlouvu s poradenskou smlouvou, aby mi pomohla s realizací.

Principy strategického myslení:

princip variantnosti - kazdá strategie by měla vyúsťovat v několik variant, vsechny situace by měly být dořeseny

princip permanentnosti - vyřesena na X let dopředu a má být měněn 1 za půl roku nebo za rok (porovnávat skutečnost se strategií, a to jak uvnitř podniku, tak i celosvětově)

princip celosvětového systémového přístupu - ani celosvětová jednička není izolován, musím mít na paměti, ze jsem ovlivňován celým světem.

princip tvůrčího přístupu - lidé musí pozitivně přistupovat ke strategickému řízení (tvůrčím způsobem přistupovat k rozvoji společnosti)

princip interdisciplinarity - strategické myslení vyuzívá spousty teorií, vědních disciplín (vývoj nových technologií, otázky daní, boje na burze, abychom dobře napsali strategii)

princip vědomí práce s rizikem - vytvářet strategii na 5 let je velmi rizikové, ale jsem-li dobře vzdělán, měl bych v tom najít nějaké dalsí varianty řesení (systém opatrnosti do strategického myslení nepatří)

princip koncentrace zdrojů - lepsí vydat peníze na 1 investici nez na 3 malé. Platí i o lidech. Cílů by mělo být málo, ale měly by být poměrně dost vysoké, ale cíle, které se jestě dají realizovat. Není dobré dávat lidem 10 úkolů, ale koncentrovat je na méně činností.

princip vědomí práce s časem - strategie je psána v určitý čas

princip agregovaného myslení - nesmím jít do detailů ve strategii, musím vidět firmu jako celek (musím plnit 1 úkol, ale musí zapadat do koncepce daného podniku)

princip zpětnovazebního myslení - musí porovnávat podnik se skutečností

Vytvoření strategického týmu:

Práce na zpracování strategie musí osobně řídit nejvyssí výkonný představit podniku, tvoří ho:

celý TOP management,

vedoucí nejvýznamnějsích oddělení,

dalsí pracovníci (tzv. sampioni tj. pozitivní kritici) - nebudeme brát kritiky, ale sampióny, mají zájem o společnost. Jak by se daly chyby odstranit.

zástupci poradenské instituce.

U velkých společností, mohou strategické týmy čítat i 100 pracovníků.

Zpracování strategie:

Je nutné oddělit:

formu strategie

strukturu strategie

2005-04-21 - cvičení č. 5

Projektový management:

Ganttův diagram:

Ganttův diagram jinými slovy:

úsečkový diagram,

časový harmonogram,

lineární diagram projektu

apod.

Určitá činnost je znázorněna jako úsečka v časovém měřítků. Celý Ganttův diagram je kreslen v časovém měřítku. To je obrovská výhoda. Projektový manazer ví, ze kdyz je toto časová osoba, tak ví, ze např. v 5. týdnu má plnit určité činnosti a některé musí mít uz hotové. Lehce se tiskne. Pomocí programu (např. MS Project) se dají v Ganttově diagramu zobrazit návaznosti, ale je-li jich moc, je to nepřehledné.

Projekt se zde rozumí:

Časová realizace a návaznosti určitých činností lze vyjádřit graficky např. pomocí Ganttova diagramu. Je jich více, ale Ganttův diagram je nejčastějsí.

Jiný způsob vyjadřování:

Je pomocí Síťového grafu. Toto se uz moc neopouzívá. Tězko se tiskne. Kreslil se na plotteru. Zde je velká výhoda toho, ze az splním určité činnosti, tak mohu jít na dalsí. Není kreslen v časovén měřítku. To je hlavní nevýhoda. Na délkách jednotlivých činností (v cm) nepoznáme délku jednotlivých činností. Na hraně bývá tj. sipka uvedena délka. V kolečku jsou uzly a tam bývají určité údaje. Vyjadřuje přesně technologické návaznosti.

Základní pravidlo síťového grafu i Ganttova diagramu:

Činnosti vycházející z určitého uzlu mohou být zahájeny teprve tehdy, skončí-li vsechny činnosti vstupující do tohoto uzlu!

Nelze začít dřív, protoze pokud následující závisí na předhcozích, tak nelze začít dřív, jinak to mozné je.

Pravidla sestavování síťového grafu:

viz. foto

V grafu nesmí být cyklus (smyčka, kruh, apod.)

Software nás přes toto nepustí. Oznámí nám, ze to nemůze spočítat. Lze to vyřesit pomocí fiktivní činnosti.

Práce se síťovým grafem:

Síťový graf je mozné vyuzít:

k časové analýze - je nutné zjisti nebo výpočítat trvání jednotlivých činností,. Zde potřebuji znát délku jednotlivých činnosti. K tomu mohu pouzívat 2 metod:

pomocí metody PERT (Program Evalutation and Review Technique) - medota zalozena odhadech délek jednotlivých činností. Více odpovídá skutečnosti. Nikdy nemůze přesně odhadnout dobu trvání. Mám např. 3 odhady. Výpočet je nejoptimističnějsí odhad + 4x prostřední odhad + nejpesimičtějsí odhad a to celé děleno 6. Software nám určí s jakou pravděpodobností zvládneme činnost za X dnů. Zde pouzijeme směrodatnou odchylku. Je to sestina pesimistického a optimistického odhadu

pomocí metody CPM (Critical Path Method) - metoda pragramtická. Kazdá činnosti je bezpodminěčně hodnocena 1 délkou trvání např. 14 dnů. Zde nám vyjde konkrétní číslo ve dnech např. 128 a +- 7 dnů.

k analýze zdrojů,

k náladové analýze

Sestavení síťového grafu i Ganttova diagramu:

K sestavení je nutné zjistit:

soupis vsech činností - toto je nejpracnějsí, nejdůlezitějsí a nejzdlouhavějsí část

jejich technologické návaznosti tj.

činnosti, které dané činnosti předcházejí, nebo

činnosti, které po dané činnosti následují.

Časová analýza:

Obsahem časové analýzy je:

výpočet termínů činností,

určení krtické cesty - skládá se z ručitých návazujících cest a zádná z nich nemá rezervu. Musí skončit v předem stanoveném termínu, jinak prodlouzím trvání celého projektu. Čím více má proekt činností, tím více se blízí projekt 10% kritickým činnostem.

určení časových rezerv - určují kritické i nekritické cesty

Časová analýza síťového grafu:

Praxe ukázala, ze volba časové jednotky je závislá na celkovém trvání projektu:

časová jednotka měsíc - trvání projektu 3 a více let,

týden - 1 rok az 3 roky,

den - 6 az 12 měsíců,

směna - 1 az 6 měsíců,

hodina - 1 az 4 týdny

Trvání činností:

Trvání činnosti (t_x) je počet časových jednotek, který je třeba k provedení příslusné činnosti. U kazdé činnosti můzeme stanovi:

nejdříve mozný začátek (NMZ)

nejpozději přípustný začátek (NPZ) - pokud stihnu činnost dřív, nez jsem měl naplánováno.

nejdříve mozný konec (NMK)

nejpozději přípustný konec (NPK) - kdyz mám nějakou rezervu, mohu skončit maximálně s posledním dnem rezervy

Časové termíny:

viz. foto

Nejdříve mozný termín:

Nejdříve mozný začátek činnosti značí, ze z ručitého uzlu nemohu vycházím ... chybí .

Trvání projektu:

Nejdříve mozný začátek konečného uzlu určuje trvání projekt. Trvání projektu je nejdraktsí časvoý termín, za který se dají realizovat vsechny činnosti, z kterých se projekt skládá.

Kritická cesta:

Kritická cesta se skládá z činností, které nemají zádnou rezervu, tj. z činností kritických. Prodlouzení některé činnosti lezící na kritické cestě znamená prodlouzení termínu projektu.

Kritická cesta je cestou (spojnicí) nejdelsí mezi počtáečním uzlem (začátkem projektu) a zulem konečným (koncem projektu). Kritická cesta určuje nejkratsí časový termín, za který lze projekt splnit.

Časové rezervy:

Časová analýza zná několik rezerv:

celková rezerva - celková rezerva slovně vyjadřuje maximální počet časových jednotek, které jsou k dispozici pro provedení dané činnosti aniz se prodlouzí trvání projektu, tj. o kolik mohu danou činnost prodlouzit, nebo opozdit její zahájení.

volná rezerva

subkritické činnosti - známe-li celkovou rezervu jednotlivých činností, můzeme určit činnosti, které lezí na cestách, jejichz trvání se lisí od kritické nejvýse o předem určenou malou hodnotu. Tyto činnosti se nazývají činnosti subkritické.

Kritické činnosti bývá tisknutá červeně. Subkritické činnosti bývají zlutě.

Ganttův diagram:

viz. foto

2 kritické cesty:

Pokud má projekt 2 kritické cesty, tak jsou obě stejné.

Analýza zdrojů:

Pro plánování a řízení projektů musíme znát potřebu zdrojů vázanou na vsechny činnosti daného projektu. Je to vse, co do systému vstupuje např. peníze, lidé, suroviny, apod. V praxi se pouzívají tyto postupy:

sumarizace zdrojů,

rozvrhování zdrojů,

vyrovnávání zdrojů.

Nutné zdroje na jednotlivé činnosti:

viz. foto (tabulka)

Histogram zdrojů:

viz. foto (tabulka)

Vyrovnání zdrojů:

Vyrovnání zdrojů se provádí pomocí minimalizace druhé mocniny součtů zdrojů v jednotlivých časových jednotkách pomocí tzv. sturgesova pravidla.

Mám-li někde mezeru, mohu s činností manipulovat a mohu je sunout ke konci projektu. Vezmu 1 činnost a tu od konce ji posunu o jednu zpět. Toto celé se dělá pomocí SW.

Vyrovnání zdrojů:

viz. foto

Nemluví se o úspoře zdorjů. Pouze vyrovnám spičky velkých potřeb přesunul na místa, kde je potřeba mensí.

Histrogram zdrojů po vyrovnání zdrojů:

viz. foto

Analýza nákladů:

Pro plánování a řízení projektů musíme znát náklady na realizaci vsech činností daného projektu v závislosti na době realizace.

Pro zřízení nějakého podnikání potřebuji zdroje a kvůli zisku.

Chceme-li zkrátit činnost, musíme zktárit kritické cesty. Nebudem zkracovat vsehncy činnosti, ale jen 1. Zkrátíme tu, která stojí nejméně.

Analýza nákladů:

Kazdá z činností můze mít tangentu činností jinou. Budeme snizovat tu, která je níz.

Koeficient nákladovosti k značí.

viz. foto

jak velký je nárůst nákladů při zkrácení realizace nédé činnosti o 1 jednotku.

Zkracování projektu:

Náklady přímé - Q_P - ccelkové náklady potřebné k realizace celého projektu

náklady npřímé - Q_N představují ztráty

Analýza nákladů:

Zkracovat jednotlivou činnost je nutné ukončit:

pokud je to ekonomicky nevýhodné

pokud vznikne dalsí kritická cesta.

2005-04-26 - přednáska č. 9

Forma strategie:

velmi stručná (cca do 15 stran)

přesto jasná, srozumitelná a přehledná,

doplněná přílohami (tabulky, grafy).

Měla by být i měřitelná

Struktura strategie:

stručná analýza okolí podniku

a)       analýza poptávky - je vhodné stanovit, segment, výrobky (sluzby), regiony. Vse provést u současných i nových (budoucích) výrobků a regionů. Realistickou i pesimistickou variantu. Je nutné zpracovat analýzu poptávky hlavně budoucí v obou variantách. Realistická, kterou očekáváme, ale musíme vzít v úvahu i tu nejhorsí. Někdy se pouzívá i kritická varianta.

Potencionální poptávka - vsichni spotřebitelé, kteří projevují dostatečný zájem o určitou trzní nabídku. Ne jen o nasi, ale i konkurenční

Dostupná poptávka - zákazníci, kteří mají zájem a přístup k určité trzní nabídce

Cílená poptávka - část dostupné poptávky, o kterou se podnik rozhodl usilovat.

Bez kvalifikovaných úvah o budoucím vývoji poptávky nelze zpracovávat správnou strategii podniku.

b)       analýza vědeckotechnického rozvoje - Analýza musí být zaměřena na vsechny oblasti vědy, které ovlivňuji činnost podniku. Analýzu je nutné provést, jak ve vlastním podniku, tak i u odběratelů, ale i dodavatelů. Analýza by měla slouzit k tomu, abychom přináseli na trh zcela nové výrobky. (Inovací je 7 kategorií. Inovace 7. kategorie je zcela něco nového např. klasický telefon a nová moznost mobil).

c)       analýza regionu - Analýza zahrnuje předevsím demografický vývoj a schopnost zajistit potřebné pracovníky, dále potřebné suroviny a energii. Analýza musí postihnout i problémy a exhalacemi, emisemi i odpady. Proč by se měly transportovat suroviny na zpracování mimo místo jejich získání? Toto musím do analýzy regionu zahrnout.

d)       analýza ekonomické a právního systému - Analyzovat je třeba vlivy současných i očekávaných legislativních změn a hospodářské politiky centra. Jedna z nejhorsích a jedna s největsími otazníky.

analýza silných a slabých stránek podniku - Silnými stránkami podniku rozumíme to, co podnik dělá lépe nez jiní, kde dosahuje lepsích výsledků nez konkurence. Opakem jsou slabé stránky. Kazdý podnik má slabé stránky tj. dělá některé věci hůře nez konkurence. Pak je mozné buď zlepsení nebo outsorcing. Zpracovatelé analýzy:

pracovníci ze vsech úrovní řízení podniku,

odborníci ze vsech podnikových oblastí,

dalsí pracovníci s kritickým přístupem - Měli by se do toho zapojit i lidé na nejnizsích postech třeba dělníci, ale jen sampióni.

Pravdivý obraz úrovně podniku. Neměla by být přikráslována, protoze jinak nemá smysl. Musí být nesmírně kritická a provedena pravdivě, jinak nemá smyslu ji dělat. Cílem je objevit hlavně slabé stránky.

Analýza by měla podat pravdivý obraz úrovně podniku, bez ohledu na určité skupiny, osoby, apod.

Analýza musí být zpracována přísně anonymně, ale se kritizovaný séf třeba nemstil kritikovi.

Není mozná korekce názorů. Po zpracování analýzy jako celku se musí vysvětlit rozpory.

Rozpory v názorech se vyjasňují az po celkovém zpracování.

Výsledky předcházejících analýz: stručné analýzy okolí podniku a analýzy silných a slabých stránek jsou nutným východiskem pro vsechny dalsí části strategie.

formulace tzv. specifických předností podniku - K dosazení konkurenceschopnosti podniku na světových trzích nestačí pracovat jako jiný a dosahovat stejných výsledků. Musí usilovat, aby vyniknul nad ostatními. Toho můze dosáhnout jen tím, ze vyuzije svých specifických předností. Nase konkurence nám neřekne, v čem jsme slabí. Specifickou předností se rozumí taková vlastnost, jíz se podnik odlisuje od jiných (zejména konkurenčních) podniků a která umozní danému podniku dlouhodobě dosahovat v určité oblasti nadprůměrné výsledky. O této vlastnosti rozhoduje zákazník. Ten můze jako jediný rozhodnout, jsme-li konkurenceschopní.

Specifické přednosti by se měly opírat o předcházející analýzy. Někdy to jsou "nejsilnějsí" stránky podniku. Rozhodující význam pro posuzování specifických předností má stanovisko zákzaníků. Budeme-li s konkurencí srovnatelní a budeme lepsí v dodacích lhůtách, tak to je specifická vlastnost, a zákazník u nás zůstane.

Formulaci specifických předností je nutné věnovat velkou pozornost. Podnik, který zádnou sepcifickou přednost nemá, se neuplatní na světovém trhu, ale ani na trhu domácím. Vytváření specifických předností musí být cílevědomou činností TOP managementu podniku.

vize podniku

a)       souhrnný popis budoucího podniku - Tato část strategie vyjadřuje, čím podnik chce být tj. čím se má v průběhu strategického období chce stát a jakými hlavními cestami toho hodlá dosáhnout. Délka strategického období: spotřební průmysl (3 az 5 let), tězký průmysl (5 az 10 let). V ČR to bude u tězkého průmyslu dlouho trvat, tězko při dané problematice v tomto oboru budeme něco plánovat na tak dlouho.

b)       zásadní strategické rozhodnutí o budoucím tempu trzeb - Vychází se z prognózy poptávky. Jde tedy o objem trzeb, který podnik v průběhu strategického období chce realizovat na trhu. Tato část strategie je velmi slozitá, má spíse psychologických charakter. Zde je otázka, ze ze strachu o svůj post, velká větsina českých manazerů se drzí při zemi, proto drzí trzby na nízké úrovni. Pokud neplánuji větsí mnozství trzeb, podnik není schopen reagovat na analýzu vědeckotechnického rozvoje.

Vzhledem k tomu, ze se velká větsina členů TOP managementu s tímto problémem nesetkala má snahu předvídat co nejmensí tempo růstu trzeb. Z toho plyne nízký zisk a dále nedostatečný rozvoj celého podniku. Je ovlivněno osobností ředitele a jeho TOP managementu. V zahraničí bývají členové TOP managementu ti, co se nebojí rizika.

Z výse uvedeného se doporučuje zpracovat více variant a to variantu realistickou (jsou na ni postaveny cíle, není to varianta současných trzeb), pesimistickou a kritickou (můze dojít i k poklesu trzeb a co dál).

c)       sortimentní struktura budoucích trzeb - Objem trzeb je nutné rozčlenit do jednotlivých "skupin". Struktura trzeb my měla být orientována na ty činnosti, které přinásejí největsí zisk (základem musí být důkladný průzkum trhu). Z těchto závěrů mohou vyplynout záměry podniku směrem ke specializaci (zaměřit se na určitou skupinu zákazníků) nebo naopak k diverzifikaci (pro sirsí kruh zákazníků).

d)       dílčí strategie podniku - Jedná se o následující strategie:

obchodní,

výrobně provozní,

hospodaření s hmotným a nehmotným investičním majetkem,

strategie finanční,

rozdělení zisku a pouzití zdrojů (nákup akcií, dalsího podniku, apod.). Existují podniky, kdy je oddělena funkce ekonomického ředitele (aby společnost pracovala s minimálními náklady) a finančního ředitele (aby společnost rozmnozovala zisk).

e)       ekonomické důsledky jednotlivých variant stretegie - Tato část strategie obsahuje výpočet základních ekonomickcýh ukazateků, jejichz dosazení lez očekávat při různých variantách strategie.

f)        základní představy o organizace podniku - V této podkapitole strategie se uvádí návrh základní struktury organizace a řízení podniku. Vse je prováděno se snahou o výrozné snízení počtu pracovníků ve vrcholovém a středním managemnetu. Úvahy o novém organizačním uspořádání musí být podlozeny vyuzitím nejmodernějích poznatků vědy (komunikace a systémy řízení).

formulace vrcholových strategických cílů - Cíl je stav, jehoz má být v určité budoucnosti dosazeno, a který lze měřit příslusnými kvantitativními nebo kvalitativními ukazateli. U kvalitativního ukazatele můze být, ze např. zlepsíme kvalifikační strukturu. To se měří pomocí výsledků. Velmi důlezitá část stretegie ovlivňuje celou duboucí existenci podniku. Je nutné formulovat náročné, ofenzivní cíle pdoniku (vychází z analýzy), formulace musí být jasná, na základě principů strategického myslení.

Strategické cíle je mozné dělit do 4 skupin, cíle vztahující se na uspokojení poptávky (zákazník), vytvoření ekonomického efektu (zisk), rozvoj hmotného i nehmotného investičního majetku (zvysování hodnoty daného podniku), pracovního kolektivu (bez zaměstnanců není podnik schopen plnit).

a)       cíle podniku

b)       cíle ekonomické

c)       cíle majetkové

d)       cíle v oblasti kvalifikace, motivace, sociální

Počet strategických cílů musí být velmi malý. Snaho o vytyčení velkého počtu cílů vede k roztřístění zdrojů. Cíle na sebe musí navazovat (komplexnost, konzistentnost) a plnění jednoho cíle nesmí brzdit snahu o plnění druhé cíle.

hlavní strategické operace - Strategické operace jsou činnosti směřující ke splnění strategických cílů. Formulace strategických operací tvoří závěrečnou část strategie. Neznamená to, ze se zpracovávají jako poslední. Naopak v kazdé etapě se ihned formulují potřebné strategické operace. Mohu mít plány, ale kdyz je nebudu realizovat, tak je to k ničemu. Toto je výstup ze strategie (tato kapitola). Stretegická operace musí bosahovat:

konkrétní obsah činnosti,

odpovědné pracovníky - při vypustění tohoto bodu zbývající tvoří trojimperativ projektového řízení.

termín provedení,

náklady na provedení.

Strategické operace jsou vyústěním strategie. Strategickými operacemi je strategie realizována. Proto se teď objevuje dalsí druh managementu a to realizační management.

návrh dalsího postupu prací

Postup plánování:

viz. foto

stanovení cílů

a)       vyjasnění podnikových cílů

b)       stanovení hierarchie cílů

analýza rozdílů

a)       předpověď budoucího výkonu a na základě nynějsích strategií

b)       identifikace rozdílů mezi předpovědmi a cíli

Změna strategie:

viz. foto

Problémy s plánováním:

Nejčastěji se objevují:

události předbíhající plán,

proces plánování potlačuje tvořivost a iniciativu,

nepředvídané problémy

manazeři nezapojení do tvorby plánu ho neberou,

krátkodobé krize odvádějí pozornost od realizace.

Proč se nepracuje se strategií:

TOP management si neuvědomuje pravou situaci podniku,

TOP management sám sebe kolektivně klame o pozici podniku,

existují "silní" manazeři, kteří mají zájem o udrzení status quo - můze mít skvělou vizi, ale kdyz ji nedá na papír, tak si hraje na to, ze je potřeba.

TOP management je velmi zatazen do operativního řízení,

minulý úspěch podniku můze učinit TOP management slepými,

nedostatek vědomí vrcholového (strategického) vedení.

Proč se nepracuje se strategií:

Největsí chyba TOP managementu potřeba řídit denní běh podniku (vykonávat operativu).

Proč dochází ke zpracování strategie:

dospěl vázný pokles výkonu podniku,

konkurence výrazně posílila,

problémy personálního charakteru,

ustanovení nového člena TOP managementu,

potřeba zvýsení kapitálu - potřeba podnikatelského záměru pro banku a to je trochu pozměněná strategie.

změna majitele.

Model (6 + 2) 0²:

Říká, ze strategické vůdcovstí je o:

odvaze přijmout rizika a říci ne,

otevřenost vůči lidem,

odpvoědnosti za plnění dohod (sebeodpovědnosti, sebedispiplín)ě.

originalitě myslenkové, schoponisti být svůj

obětavosti, odhodlání učinit vse az k sebezničení,

okouzlení ze vzrusující cesty za niky nekončící změnou,

+ 2 dalsí 0:

odbornost a dodolonost, které opravdový vůdce musí bmít aby okdázam ěmnit vůci v rálném čase

a to celé umocněno nadruhou.

K zamyslení (ne u zkousky):

Největsím nebezpečím není stanovení přílis vysokých cílů, jichz nedosáhneme, ale stanovení nízkých cílů, které splníme!

2005-05-02 - cvičení č. 6

Strategický management:

Prvním krokem při zavádění strategického řízení v podniku by mělo být ustanovení strategického týmu. Členové vrcholového vedení, vedoucí nejvýznamnějsích útvarů (MG, výzkumných, prodejních, finannčích) + tvůrčí pracovníci podniku (tzv. sappióni) bez

Principy strategického řízení:

myslení ve variantách

respektování celosvětových souvislostí,

permanentnost,

vědomí práce s rizikem

interdisciplinární myslení - strategii nevytváří 1 člověk nebo skupina z 1 oddělení, ale podílí se na ní lidé z více oblastí

tvůrčí přístupy a orientace na spičkové výsledky,

apod.

Současné trendy ve strategickém řízení:

snahy o shlukování podniků do větsích skupin (fúze (dobrovolné), akvizice (dobrovolné i nedobrovolné), strategické aliance (účelové seskupení))

vytváření tzv. učících se organizací,

inovace = prohlubování inovační činnosti podniku

Významné strategické přístupy:

hierarchické pojetí strategie

a)       vize (poslání, mise) - siroce koncipovaný, jedinečný a dlouhodobý návhr zaměření činnosti podniku. Dlouhodobá představa o image podniku. Určuje dlouhodobý směr a způsob podnikání a vztahy ke vsem zainteresovaným skupinám (dodavatelé, odběratelé, banky, atp.) a tím vytvřátí základ strategického managemnetu.

b)       východiska pro definici podnikatelsé vize - úvyhy o tom, jaké obory podnikání chce podnik na str. horizontu mít. Určení, které segmenty potenciálních zákazníků chce podnik obsluhovat a na kterých teritoriích bude působit. Tzv. zásadní strategická rozhodunutí, např. o zamýsleném tempu růstu podnik za celé str. období, o cílovém postavení na trhu apod. Představa o tom, na jakých zásadách a pravidlech chvoání bude vybudována podniková kutura + základní představa o organizace podniku + jeho právní formě.

c)       stanovení strategických cílů podniku - strategické cíle podniku jso uvýchodiskem vrcholového plánování, jde o určení vzájemně konzistetní soustavy cílů podniku tvořící logický celek, a to v následující hierarchii: cíle týkající se:

zlepsení pověsti podniku, vzýsení jeho prestize

d)       druhy růstu:

inteznízívní růst - rozvoj součsasných oborů podnikání vlastními silami

integrační růst - rozvoj současných oborů podnikání díky integraci s jinými subjekty trhu

diverzifikační růst - zavedení a rozvoj nových oborů podnikání (diverzifikace koncentrovaná (nové výrobky vyrábíme současnou technologií), horizontální (nové technologie na stávajícím trhu), konglomerátní (obsluhujeme trh dosud neobslouzený a pomocí nových technologií))

e)       pouzívání matic BCG a GE:

přístupy zdůrazňující nutnost neustálé změny

přístupy označované jako S-C-P model

S - structure

C - conduct

P - performence

Příkladem je Proterův model 5 konkurenčních sil

Medel genrických odvětvových strategií - je zalozen an analýza okolí firmy a na analýze silných a slabých stránke fimr, zahrnuje známé přístupy jako SWOT analýza

R-C-P model - představuje přístup, který konkureční výhodu spatřuje v existenci zdrojů, jimiz organizace disponuje a ve správném hospodaření s nimi a v jejich psrávném vyuzití.

model stězejní kompetentnosti - způsobů, jak dosáhnout stězení kompententnosti, je celá řada.

V podniku bude zříveno nové oddělení, které se bude zabývat novými výroky.

Typologie strategií:

inovační strategie

ofenzivní

defenzivní

neutrální

marketingové strategie

vůdční postavení v nízkých nákladech

strategie diferenciace

strategie úzkého zaměření (foku strategie)

finanční strategie

strategie samofinancování

strategie úvěrového financování

strategie fiancvování z dluhopisů, apod.

Úkoly:

vstup ČR do EU

EU versus ekonomika "zvybtku světa"

zavedení eura v ČR

fotbalová reprezentace ČR na MS 2006 v Německu

2005-05-03 - přednáska č. 10

Pravidlo 80/20:

Literatura: KOCH, R.: Pravidlo 80/20 - Umění dosáhnout co nejlepsích výsledků s co nejmensím úsilím, Management Press

Pravidlo 80/20:

Paretovo pravidlo

Paretův zákon

pravidlo nejmensího úsilí

pravidlo nerovnováhy

Bylo objeveno italským ekonomem Paretem 1870.

Novodobí protagonisté pravidla 80/20:

profesor filologie na Harvardu Zipf

Svět je nevyvázený:

dobrou srovnávací hladinou nebo hypotézou je, ze 80% výsledků nebo výstupů plyne z 20% příčin, někdy dokonce i z mnohem mensí části,

někdy se vztahy mezi výsledky a příčinami blízí více poměru 70/30, někdy vsak i 99/1,

nikdy vsak poměru 50/50 - vzdy je nerovnováha v kazdém případě. Dobrý manzer si to musí uvědomit a hledat ve vsech činnostech nerovnováhu a soustředit se na to výjimečné.

Můze pravidlo 80/20:

zvýsit efektivitu podniku?

zvýsit spokojenost zaměstnanců?

zlepsit kvalitu výrobků či sluzeb?

snízit náklady na výrobu či sluzbu?

Ano! Soustředěním právě na těch 20% nesmírně důlezitých věcí.

Zkusenosti říkají:

Mensina úsilí obvykle vede k větsině výsledků, jinými slovy, 80% toho, co dosáhneme v práci, vyplývá z 20% vynalozeného času a zcela provokativně 80% vynalozeného času je nepodstatných!

Pravidlo 80/20 můzeme (musíme) aplikovat:

v analýze - různé časové řady

v myslení - aplikace je velmi obtízná

Analýza podle pravidla 80/20:

Zkoumá vztah mezi 2 řadami srovnatelných dat, první řada dat je vzdy soubor větsího počtu objektů, druhá řada dat se týká nějaké zajímavé charakteristiky objektů prvé řady.

Na co se analýza podle pravidla 80/20 pouzívá?

abychom zjistěného poměru dovedli lépe vyuzít - nebudeme se vsímat vseho, ale toho nejpodstatnějsího.

abychom změnili zjistěný poměr - jde nám o to, abychom spičky u 20% např. v chybovosti snízili.

Pozor:

Na nevhodnou aplikaci analýzy podle pravidla 80/20 jinými slovy musíme se mít neustále na pozoru před falesnou logikou tj. vsechno bychom měli přepočítávat a hodnotit z ekonomického kritéria např. aby nám neutekl zákazník nebo abychom si nesnizovali zisk.

Důlezité:

Analýza podle pravidla 80/20 je zalozena na konkrétním čase nikoliv na jeho změně. Funguje jen v krátkém intervalu.

Při pouzívání analýza podle pravidla 80%20 je nutné se velmi pečlivě zamyslet, jak tuto analýzu uplatnit. Nelze zbylých 80% podceňovat.

Myslení podle pravidla 80/20:

Vyzaduje, abychom si ze vsech věcí, které se dějí, povsimli těch několika skutečně nejdůlezitějsích a ignorovali spoustu těch nedůlezitých. Vyzaduje podrobnou analýzu.

Zajímavé:

viz. foto

analýza

přesná

kvantitativní

vyzaduje zkoumání

poskytuje fakta

vysoce cenná

myslení

neurčité

kvalitativní

vyzaduje zamyslení

poskytuje myslenku

vysoce cenné

Aplikace pravidla 80%20 znamená:

vyzdvihovat výjimečnou produktivitu, nezvysovat průměrné úsilí,

hledat zkratku, neprocházet celou cestu,

mít svůj zivot pod kontrolou při vynalození co nejmensího úsilí

vybírat si, nesnazit se zvládnout vse,

v kazdodenním zivotě co nejvíce přenechávat plnění úkolů jiným, nebo si zajistit externí sluzby - outsorcing není z lenosti, ale kvůli snízení nákladů na činnost, která není pro nás hlavní.

mimořádně pečlivě si sami vybírat povolání a zaměstnavatele - měli bychom si vybírat zaměstnavatele s velmi dobrými referencemi. Tito zaměstnavatelé jsou dobří proto, ze tvrdě pozadují odpovědnost na místa, kam nás přijmou.

dělat pouze to, v čem jsme nejlepsí a co máme nejraději,

v kazdé důlezité oblasti zjistit, kde můze 20% úsilí vést k 80% výnosů - dělat jen to, co mi přinásí největsí uzitek a nedělat to, co mě nebaví

uklidnit se, pracovat méně a zaměřit se na omezený počet velmi důlezitých cílů,

co nejvíce vyuzít těch několika chvil, kdy je nám stěstěna nakloněna, a to v oblastech, kde dosahujeme vrcholu tvořivosti.

Proč pravidlo 80/20 funguje v podnikání:

vzdy někteří dodavatele ve srovnání s ostatními lépe uspokojují zákazníky - prodávají za vyssí ceny, mají větsí podíl na trhu,

vzdy někteří dodavatelé ve srovnání s ostatními mají mensí náklady - tyto dodavatelé mohou prodávat laciněji bez ztráty zisku,

v průběhu času bude 20% (nebo i méně) dodavatelů zásobovat 80% trhu,

v průběhu času bude pravdou, ze 80% zisku plyne z 20% segmentů, z 20% zákazníků a z 20% výrobků,

platí, ze 20% zaměstnanců obvykle vytváří 80% zisku,

ukazuje se, ze zaměstnanec vytváří 80% nové hodnoty ve 20% své pracovní doby.

Pozor:

Princip nerovnováhy mezi úsilím a odměnou působí na vsech úrovních podnikání:

na trzích,

v segmentech trhu,

u zákazníků,

u výrobků,

mezi odděleními,

mezi zaměstnanci.

Větsina top managementu neví o dobrých odděleních, ale o spatných ví, neboť řesí jejich problémy. Nelze 4x zvýsit plat 20% pracovníkům, kteří tvoří 80% zisku, ale zvýhodnit je ano.

Pro veskerou hospodářskou aktivitu je charakteristická nerovnováha:

Malé rozdíly mají evidentně velké důsledky.

Dosáhneme-li u výrobku o 10% vyssí hodnotu:

můze to přinést o 50% vyssí prodej,

můze se i o 100% zvýsit zisk.

Ale nutné je provést pravidlo 80/20.

3 závěry vyplývající z pravidla 80/20:

úspěsné podniky působí na trzích, kde vytvářejí nejvyssí zisky,

úspěsné podniky se zaměřují na ty segmenty trhu, kde vytváří největsí zisk,

úspěsný management se zaměřuje na ta oddělení, na ty pracovníky, kteří vytvářejí největsí zisk.

Nezapomeňme:

Uz tedy víme, ze pravidlo 80/20 říká: 80% zisku získáme z 20% činností, či z 20% trzeb. Vtip je v tom, najít v kterých 20%, ale bez analýzy 80/20 to není mozné.

Musíme pouzít analýzu zisku pdole pravdila 80/20:

podle výrobků případně skupin výrobků,

podle zákazníků nebo skupin zákazníků,

podle konkurečního segmentu,

podle jiných rozdělení, která se zdají být důlezitá.

Jedna z hypotéz pravidla 80/20:

Mějme podnik s ročním prodejme 100 mil. Kč a celkovým ziskem 5 mil. Kč. Platí-li pravidlo 80%20 musí prodej v objemu 20 mil. přinést zisk 4 mil. Kč a zbývajících 80 mil. přinese zisk 1 mil. Kč.

Z toho lze dedukovat, ze výnosnost prodeje první skupiny je 20%, výnosnost prodeje druhé skupiny je 1,25%.

Horní skupina výrobků je 16x výnosnějsí nez druhá skupina.

"Bratranec" pravidla 80/20 tj. 50/5:

Říká např., ze 50% ne přílis populárních výrobků přinásí jen 5% výnosů.

K zamyslení:

Velká část manazerů tvrdí, ze nevýnosné výrobky není mozné vyřadit z výrobního programu, snizují nám rezii. V ČR vlastní výrobní operace např. v tkalcovně, ze v Číně neutkají víc nez u nás, ale v ČR je spousta nadbytečných prací. Potřebujeme rozpustit spoustu výrobků do podnikové rezie.

V jednoduchosti je krása:

Podnikatelský úspěch a slozitost se dohromady nesnesnou. Jak roste slozitost podniku, ale i výrobkové řady, zisky výrazně klesají. Volí se automatické systémy, Kanban, atd. Odbourávání slozitývch organizačních struktur.

Pozor:

Nezaměňujte velikost a slozitost. I velké podniky, či výrobky, mohou být jednoduché.

Mějme na paměti:

nadměrné náklady bují ze slozitostí, efektivita vyzaduje jednoduchost,

valná větsina činností je nesmyslná, mizerně vymezena, spatně řízena - z hlediska zákazníků převázně bezvýznamná,

vsechny organizace jsou směsicí produktivních a neproduktivních sil - v řadě podniků se provádí činnosti, které nejsou potřebné, ale dělají se, protoze to mají pracovníci nařízené.

malá část činností bude vzdy velmi efektivní a zákaznici ji ocení (pravděpodobně ji ovsem neznáte).

Jedno z mozných dlení zákazníků:

malí zákaznici (přímí odběratelé) - působí největsí problémy.

distributoři,

zahraniční zákaznici,

velkoodběratelé.

Co je konkurenční segment?

Konkurenční segment je část vaseho podnikání, kde čelíte jinému konkurentovi. Je vhodné si polozit 2 otázky:

Je hlavní konkurent v této oblasti jiný nez v ostatních oblastech?

Je poměr mezi prodejem nebo podílem na trhu vaseho podniku a vaseho konkurenta v obou oblastech stejný, nebo v různých oblastech se lisíte?

Musím zjisťovat, kde jsem lepsí a to musím přenést i tam, kde jsem na tom spatně.

Přístup zaměřený na zákazníky je správný i nebezpečný:

můze to vést k zvysování okrajových zákzaníků - rostou logistické náklady, klesá zisk,

můze růst počet zákazníků - máme-li si je udrzet rostou náklady na marketing, prodej a opět logistické náklad.y

Musím se plně věnovat a vycházet vstříc 20% zákazníkům, které nám tvoří 80% zisku.

Marketingové evangelium pravidla 80%20:

výrobí podnik (včetně marketingu) by se měl soustředit nap oskytování vynikajících výrobků v rozsahu 20% své současné výrobkové řady (na onu "malou" část vytvářející 80% zisku).

výrobní podnik (včetně marketingu) by měl věnovat mimořáné úsilí tomu, aby byl uspokojen (udrzen - rozsířen) pordej oněm 20% zákazníků, kteří představují 80% prodeje lépe zisku podniku

mezi výrobou a marketignem nesmí být rozpor.

Myslení podle pravidla 80/20:

je reflexní,

je nekonvenční,

je hédonistické,

věří v pokrok,

je strategické,

ne nelineární - nikdy to není 50 na 50

spojuje extrémní ambice s uvolněným a sebevědomým chováním.

Pravidlo 80/20 a časová revoluce:

80% úspěchů je dosazeno ve 20% vynalozené času

nejde o to řídit čas lépe, tzv. time managemnet,

je zalozeno na stanovení jasných priorit a zbavení se "nedůlezitých" úkolů.

Time management:

Po provedení kategorizace úkolů do kategorií A, B, C a D v praxi zjisťujeme, ze 60 az 70% úkolů je kategorie A, zcela výjimečně B a z toho plyne, ze se nám nedostává čas.

Kacířský přístup pravidla 80/20 k času:

vyuzití času není racionální,

nedostatek času neexistuje,

s časem je nutné nakládat jako s přítelem,

měli bychom méně pracovat - činnost vytlačuje myslenky.

Optimistické přesvědčení:

Budoucnost bude lepsí nez přítomnost, neboť můzeme stavět na 20% z minulosti.

Nebudeme rozvíjet věci, které jsou pozadu, ale ty věci, které jsou vepředu. V Archimedově spirále přeskočit na jinou trajektorii, abychom předběhli konkurenci.

7 kroků časové revoluce:

oddělte úsilí a odměnu - v ČR stále platíme podle toho, jak dře.

zbavte se pocitu viny - nebrat vinu za někoho jiného na sebe

osvoboďte se povinností, jez na vás kladou jiní - vedoucí má svého zástupce, ale zástupce nemívá dalsího pomocníka

vy vyuzívání času buďte nekonvenční a výstřední - větsina pokroku pro spotřební průmysl byla vykonána z lenosti

zjistěte, kterých 20% vám přinásí 80% úspěchu

znásobte 20% času, která vám přinásí 80% úspěchu - pokud zvýsíme výkon např. na 40%, tak budeme více odměny nebo budeme chváleni. Neplatím lidi za to, jakou dobu jsou v práci, ale to, co mi přinásí. Kdyz stihne svoji práci dříve, tak ať má stejnou odměnu

vyřaďte nebo snizte málo hodnotné činnosti - odstraňte činnosti, které nám přinásejí málo.

2005-05-10 - přednáska č. 11

Máte vseho po krk?

Chce se vám brečet, křičet, něco rozbít nebo se do někoho pořádně strefit?

Jak se zbavit vzteku.

Pokud umíte "uvolnit ventil", budete se cítit lépe!

Pokud přílis dlouho zadrzujte hněv v sobě samém, pak v jistém okamziku stačí velice málo a vybuchnete - vypěníte!

Kazdý má jiné moznosti uvolnění

Jedinec, který se neudrzí a "vybouchne", ten nad sebou ztrácí kontrolu!

Psychologové mají pro tento stav jednoduchou radu

Chovat se jako "papiňák" - prostě dříve, nez dostoupí tlak kritické hodnoty - "otevřít ventil" a "přebytečnou páru vypustit".

Doporučení:

čelo - na několik málo sekund vytvořte na čele "vrásky přemýslení" - prostě ho maximálně pokrte. Následně čelo uvolněte tak, aby se úplne vyhladilo

oči  -zavřete oči a stiskentě víčka - nejpevněji jak můzee. Po chvilce uvolněte napětí vícček, ale mějte je stále zavřená a pohybuje očními bulvami do vsech stran.

zuby - stiskněte zuby maximální silou a drzte je v maxiálním sevřením alespoň 3 az 5 sekund. Potom povolte čelist a lehce otveřtee ústa. Vase řeč by měla být klidná

pohyb - rychlý - prudký pohyb je dobrým "odpoustěcím" veltilem. Zadupejte si, prastěte pěstí do stolu či stěny, proběhněte se.

dýchání - jste-li v místnosti sám, zkuste doporučení převzatá z jógy:

a)       zavřete ústa a pomalu se nadechntěte nosem

b)       poté opět se zavřenými ústy pomalu vydechujte

c)       v duchu si opakujte nějaké dvouslabičné slovo (např. "klídek" či "houby" atp.

nadávka - zařvěte nejsilněji jak můzete nějakou nadávku - zanadávejte si. Pokud mozno tak, aby Vás okolí neslyselo - V uzavřené prostoru. Vhodné je na to uzavřené auto - stojící - za jízdy se to nedoporučuje!

slzy - pro větsinu zen (ale i pro nějteré muze) jsou nejúčinnějsím "vypoustěcím ventilem" slzy! Vybrečíte-li se dobře (u matky, přítelkyně, přítele, sourozence, .) přinese Vám to okamzitou úlevu.

hovor - mluvte, mluvte, mluvte - Mluvení o problému sám problém neodstraní, ale snízí "přetlak" a umozní Vám řesit příčinu Vaseho stresu či frustrace klidu

snění - zavřete oči a představte si prosttředí, kde rádi strávíte přijemné chvíle svého zivota (letní lesní paseku, lyzařský svah). Snazte se toto prostředí vnímat vsemi smysly a nsazete se oprostit se.

soustředění - zadívejte se upřeně na něco, co je Vám milé (fotografi, obraze, květinu). Sívejte se na předmět upřeně a soustředněte tak dlouho, az se Vám začne před očima rozplývat. Snazte se nemyslet na nic jiného. Pokud se Vám začnou v podvědomí míchat nepříjemnosti, tak je "odkopněte".

nakonec - snazte se uvědomit si, ze pokud nejde o zivot, tak nejde o nic. Náhradní nervy zádný obdochod nevede. Větsinou věc nestojí za rozčilování a druhý den se tomu jen zasmějeme. Je na světe kolem Vás spousta příjemných a milých lidí, věcí. Procházka lesem, hrátky s pejskem nebo poszezení v kavárně. Vás jistě přivede na lepsí a příjemnějsí myslenky.

Manazer pro 21. století:

O tom, co vás v nejblizsí budoucnosti očekává, resp. co budoucnost očekává od Vás.

Jak bude vypadat?

to Vám nikdo neřekne

ovsem říkáme Vám jiz dnes, ze návyky úspěsné ve 20. století nadále k úspěchu nepostačí

čím se odlisuje úspěsný manazer jiz dnes?

Restrukturalizoval svou organizaci!

zmensil počet řídicích úrovní a následně i počet manazerů - hlavně střední úrovní

zaměřil svoji pozornost na zákazníka

Dříve měly podniky strasnou spoustu zaměstnanců a to nelze. Musí být jen tolik lidí, kteří na sebe dokází vydělat. Firmy se musí zaměřit na zákazníky. Pokud máme právo volby, tak je to velmi slozité vsechno zajistit a obstarat. Je to velká zátěz i na management. Kdyz za komunizmu byl 1 druh rohlíků, tak s tím nebyly velké starosti.

zavádí flexibilnějsí pracovní rezimy - nelze zavést ve směnném porovzu či prodejnách. Výhoda je v tom, ze se dá ledacos zařídit.

pruznou pracovní dobu

pečuje o zvysování a rozsiřování kvalifikace

zavádí domáci práci, .

posiluje pravomoci pracovníků - je snada o přebírání pravomocí, ale i odpovědnosti

samostané rozhodování

samokrontrolu

zaměřuje pozornost na týmovou práci a spolupráci jednotlivých týmů v organizaci

v plné síři si uvědomuje pravdivost tvrzení, ze "největsím aktivem organizace jsou lidé". Dobří manazeři jsou si vědomi, ze výchova nového pracovníka je drahá.

Rada řídícímu pracovníkovi:

Změňte se z řídícího pracovníka ve vůdce svého týmu!

Získáte tím řadu výhod tak sirokou, ze si to ani nemůzete představit.

Otázka zní: Jak na to?

Odpověď je, jako obyčejně, velice jednoduchá: "Změňte se!"

Přijdeme do praxe a budeme se muset učit nové věci. Nestačí jen vychodit skolu. Nejlepsí jsou samosprávné pracovní týmy.

Vprvé řadě, změnte názor naz měnu!

a přesvědčete své spolupracovníky, ze je nutné akceptovat změnu jako normu sjvého zivota

velice brzy si ověříte, ze to je větsí práce, nez příprava a realizace jakékoli změny

Změna nám ulehčuje zivot, číní ho produktivnějsím, ale je slozité ji prosadit.

Uvědomte si, ze zálezí na Vasem přístupu k výběru informací!

vase podvědomí ovlivňuje způsob výběru a hodnocení informací

budete-li mít kladný vztah ke změnám, budete shromazďovat ty informace, které změnu podpoří

Je nutné povazovat změnu za pozitivní faktor:

člověk je konzervaitnví a má v sosbě zakódovaný záproný postoj ke změnám, proto vyhledává spíse negativa plynoucí ze změn

člověk, který má ke změně kaldný vztah, bude vyhledávat klady

Změna nám vytváří prostor:

realizujeme-li zěmnu, měníme systém

to nám umozňuje měnit i řadu dalsích vzitých zvyklostí, přímo se změnou nesouvisejících

můzeme tedy měnit i systém vlastní práce.

Najdeme spoustu lidí, kteří se nechtějí učit třeba pracovat s PC. Změnám se nevyhneme.

Chcete-li kontrolovat druhé:

musíte nejprve kontrolovat sama sebe

věnujte pozornost signálů svého těla

hlad či zízeň

únava

potřeba pohybu či vzduchu

pocit napětí či naopak ztuhnutí

to vsechno má vliv na nasi výkonnost

Vybudujte si dobré vztahy:

a to jak s

přímými spolupracovníky

tak s partnery vně organizace

nevytvářejte mezi sebou a svými spolupracovníky zádné bariéry

Nebojte se:

ze, dobrými vzájemnými vztahy, ztratíte u lidí autoritu

uvědomti si, ze někteří lidé se budou vytváření dobrý vztahů bránit. Budou za tím vidět něco jiného nez dobrou vůli. Musíme být spravdeliví ke vsem. Drzme se na pracovisti zásady: "Co je v domě, není pro mě!" Bez závazků obou je to OK, ale naopak pozor!

Nenechte se odradit:

uvědomte si, ze u kazdého člověka je nutné najít takový způsob vzájemného styku, jaký mu bude vyhovovat.

jenom tým, ve kterém budou vládnout dobré vzájemné vztahy, bude dobrým týmem

Pracujete s informacemi:

přijímejte informace

naslouchejte okolí

třiďte infomrace na

důlezité a naléhavé

důlezité a nenaléhavé

nedůlezité

Na pracovistě nepatří nepracovní informace.

a konečně - pouzívejte je

Nezatajujte informace:

poskytujte kazdému informace v kakovém rozsahu, jaký je potřebný k jeho práci

neposkytujte informace nepotřebé či důvěrného charakteru.

Dávejte své informace spolurpacovníkům jen k jejich práci.

Vize:

mít vizi znamená hledět do budoucna

hledět do budoucna znamená vědět to, co je a bude potřebné

dělat nejenom dnes

ale i v blízké budoucnosti

Kazdý manazer by měl mít vizi na svém pracovisti. Pokud ji nemá, stane se z něj údrzbář (ti nejsou tvůrčí).

Nezapomeňte na motivační vzorce Harvardovy univerzity:

Říkají, ze lidé:

rádi překonávají překázky

mají rádi vedoucího s dobrým vztahem k nim - tím si je získává

rádi pracují kvalitně

mají touhu po moci

Platí a fungují vsechny 4.

A konečně na konec:

nečekejte na to, az Vám někdo řekne: "Buď vedoucím pro 21. století"

a nečekejte, ze lidé v současnosti jsou na nutné změny připraveni a přivítají je s radostí

Uvědomte si, ze:

vedení je dřina

nemůzete očekávat okamzité výsledky své práce

chcete-li dosáhnout na nejvyssí mety, musíte se učit celý zivot

Pokud toto nebudeme dodrzovat, budeme odejiti.

Tatvibá zvonec:

A pak uz to ubude zálezet jen a jen na vás.