Università degli studi di Perugia
Sede di Terni
a.a. 2006/2007
Economia e organizzazione aziendale
Tesina Project work 2
Introduzione
Articoli esaminati
Michael Tchong
Parole chiavi:
leader nell'innovazione
nuove idee
business
Frase riassuntiva dell'articolo: Cambiare le tendenze è la chiave dell'innovazione anche in categorie prevedibilmente stabili
Frase identificativa dell'articolo:Non esiste un metodo migliore che far crescere l'innovazione da dentro
Abstract: L'innovazione come elemento cardine per la sopravvivenza dell'azienda. Tutto questo si può ottenere tramite il brainstorming, tecnica molto diffusa e efficace per lo scambio di idee.
Il valore di un'idea e'. nel metterla in pratica..L'innovazione che cos'è?
L'innovazione è un gioco di squadra , è rapidità e flessibilità.
Nasce dal desiderio continuo di migliorarsi.
Cambiare le tendenze è la chiave dell'innovazione anche in categorie prevedibilmente stabili.
Non esiste un metodo migliore per far crescere l'innovazione all'interno dell'azienda.
Possiamo prendere come esempio Apple. Questa è una compagnia famosa per la creazione di prodotti innovativi in campi ancora nuovi. Il nuovo " Airport Express " di Apple, una connessione ad Internet senza fili attraverso un gateway, consente ai viaggiatori di aggiungere un accesso wireless ad una stanza d'albergo equipaggiata soltanto con una connessione Ethernet a filo. Airport Express è stato un grande successo.
Non sempre cambiare significa migliorare..Ma per migliorare è necessario cambiare.
Tom Kelley with Jonathan Littman
Anno: Ottobre 2005
Parole chiave:
Creatività
Innovazione
Valore
Frase riassuntiva dell'articolo: L'innovazione è l'elemento principale per lo sviluppo di tutte le organizzazioni. Essa però non sempre avviene casualmente in seguito ad un evento fortunato: sono le persone che attraverso la loro immaginazione e creatività la fanno accadere.
Frase identificativa dell'articolo: "Solo quando tu agisci, quando tu realizzi, tu puoi veramente innovare. Idee. Azione. Realizzazione. Vantaggio. Profitto."
Abstract: L'articolo illustra quello che succede in tutte le riunioni in cui si parla di innovazione: tutti avanzano qualche proposta innovativa mentre qualcun altro fa la parte dell'avvocato del diavolo e stronca sul nascere qualsiasi nuova idea.
Alla Ideo sono state testate 10 personalità tipo che possono mandare in scacco questo personaggio negativo e dannoso e fanno scattare la scintilla dell'innovazione permettendo all'organizzazione di "essere innovativa".
L'innovazione oggi è il fluido vitale delle organizzazioni che vogliono essere competitive sul mercato e mantenere il proprio vigore nel futuro. Essa però è ostacolata da persone chiamate "avvocati del diavolo" che per ogni nuova idea ne mettono in risalto solamente i problemi e le possibili sconfitte, quindi stroncano sul nascere tutte quelle proposte che invece potrebbero trasformarsi in grandiose idee.
In America si dice che oggi l'avvocato del diavolo è il più grande omicida di innovazioni.
Avere un personaggio così negativo all'interno della propria azienda può essere solo dannoso perché la sua presenza non permette alle altre persone di sfruttare la loro creatività e quindi di essere innovative.
Se un'organizzazione vuole avere successo deve basare la propria gestione sulla cultura dell'innovazione: con un nuovo prodotto si possono ottenere buoni risultati ma per conseguire una trasformazione radicale della propria impresa bisogna considerare l'innovazione a 360 gradi. Si deve spendere tempo per prendere in esame tutti i settori dell'organizzazione e facilitare la creatività e l'innovazione in tutti gli aspetti del business e in ogni membro della squadra. Per questo è necessario acquisire nuove capacità di osservazione, nuovi punti di vista e nuovi ruoli. Tutto ciò è finalizzato alla costruzione di un ambiente completamente impegnato nei cambiamenti positive alla creazione di una cultura ricca di creatività e innovazione.
Nella definizione di innovazione spesso essa si paragona alla scintilla e al fuoco purtroppo di solito non accade proprio così: nel mondo degli affari non avviene una combustione spontanea.
L'innovazione non è qualcosa che nasce dal nulla e si alimenta per sempre da sé. Essa ha bisogno delle persone che grazie alla loro immaginazione, forza di volontà e perseveranza la fanno accadere. Sono le persone che realizzano le nuove idee le quali creano valore e tutti i membri del gruppo devono essere orientati verso l'innovazione.
Non si può pensare che una buona idea si realizza solo grazie al lavoro del leader del gruppo, l'innovazione riguarda le innumerevoli persone e tutti i ruoli che esse ricoprono.
Alla Ideo hanno sviluppato l'idea di 10 personalità che con il loro talento possono trovare soluzioni innovative apportando significativi cambiamenti all'interno dell'organizzazione.
La cultura delle persone
Gli individui e le organizzazioni hanno bisogno di raccogliere costantemente nuove fonti di informazioni ordinate per espandere la loro conoscenza e crescita , così il primo ramo è la cultura dei ruoli. Essa aiuta la squadra a non diventare troppo focalizzata all'interno e far ricordare all'organizzazione di essere prudente riguardo a quello che conosce. Le persone che adottano la cultura dei ruoli sono sufficientemente umili da interrogare la propria vista del mondo e facendo così loro restano aperti ai nuovi insegnamenti ogni giorno.
L'Antropologo porta nuova cultura e insegnamenti nell'organizzazione osservando il comportamento umano e sviluppando una profonda comprensione di come le persone interagiscono fisicamente e emotivamente con i prodotti, servizi e spazi. Ogni sua esperienza umana lo aiuta a sviluppare nuovi prodotti e servizi.
Lo Sperimentatore mette in atto nuove idee continuamente imparando grazie ad un processo di prove ed errori. Lo Sperimentatore fa il calcolo dei rischi per ottenere il successo attraverso uno stato di "sperimentazione come realizzazione".
L'Impollinatore Trasversale esplora le altre industrie e culture , poi mette a frutto quello che trova utile e le rivelazioni adattandoli ai bisogni della propria azienda.
L'organizzazione delle persone
Le prossime tre persone sono organizzatori di ruoli , giocati dagli individui che hanno senso pratico riguardo ai frequenti e complessi processi in cui le organizzazioni avanzano idee all'avanguardia: proprio quella che deve essere l'idea migliore deve continuamente competere con le altre proposte per tempo, attenzione e risorse. Adottando questi ruoli organizzati non si devono abbandonare il processo di budget e allocazione delle risorse perché tutto ciò è come un complesso gioco di scacchi in cui si gioca per vincere.
Il Saltatore Di Ostacoli sa che il sentiero per l'innovazione è pieno di ostacoli e sviluppa un'abilità per superare le difficoltà. Un Saltatore Di Ostacoli deve essere perseverante, energetico e volenteroso per piegare i ruoli.
Il Collaboratore aiuta a portare diversi gruppi insieme e spesso li guida per creare nuove soluzioni multidisciplinari. Tempo fa collaboratori di varie organizzazioni si sedettero per calcolare come abbattere il tradizionale muro tra fornitore e venditore al dettaglio studiando una strategia per dare forma al trasferimento di prodotti da uno all'altro proteggendo i costi del lavoro e di trasporto. Il risultato fu che l'accrescimento dell'efficienza fece innalzare notevolmente le vendite.
Il Direttore non ha solo il compito di riunire le persone di talento ed elogiarle ma deve anche aiutarle ad accendere la loro creatività.
La formazione del personale
Le quattro persone rimanenti sono ruoli costruiti per applicare gli insegnamenti dalla cultura dei ruoli, dando pieni poteri all'organizzazione dei ruoli per innovare. Quando le persone adottano la formazione del personale , lasciano il proprio marchio nelle organizzazioni.
L'Architetto Dell'Esperienza idea particolari esperienze che vanno al di là delle sole funzionalità per connettere a un livello più profondo con i segreti dei clienti o i loro bisogni espressi. Il mercato e il marketing che seguono sono ricompense associate con il gioco del ruolo dell'Architetto Dell'Esperienza.
Il Disegnatore Ostinato crea una struttura sulla quale i membri della squadra innovativa possono fare i loro lavori migliori, trasformando fisicamente le condizioni ambientali in potenti strumenti per influenzare il comportamento e l'attitudine. Alcune compagnie riconoscono che il giusto ufficio per le condizioni ambientali può aiutare a alimentare e sostenere una cultura creativa. Le organizzazioni che danno fiducia nel potere del Disegnatore Ostinato alcune volte scoprono straordinari e prestanti miglioramenti che fanno valere la pena di tutti i cambiamenti spaziali
Il Datore di Attenzioni costruisce sulla metafora di un professionista sanitario di salvaguardare l'attenzione al cliente in modo da andare al di là del solo servizio. I buoni datori di attenzioni anticipano i bisogni dei clienti e sono pronti a guardare oltre. Un servizio è basato sulla domanda e quindi usualmente c'è un datore di attenzione nel cuore di esso. Questo permette di percepire un solido profitto allo stesso tempo.
Il Narratore costituisce il morale interno e la prontezza di spirito esterna attraverso la comunicazione come fondamentale valore umano rinforzando le specifiche caratteristiche culturali.
Questi ruoli sono stati studiati alla Ideo non soltanto in teoria ma sono stati testati nel difficile confronto con il mercato. Le persone sanno che non basta "fare innovazione", nella vita quotidiana bisogna "essere innovativi" per avere realmente successo.
Value Innovation
W. Chan Kim and Renée Mauborgne
Anno
Parole chiavi:
innovazione del valore
alta crescita (high growth)
logica di innovazione
piattaforma
curva di valore
Frase riassuntiva dell'articolo: Le aziende moderne puntano ad un nuovo approccio per giungere ad un alta crescita; questo nuovo approccio è l'innovazione del valore. L'azienda propone al mercato un prodotto nuovo che segua una logica di innovazione tale da catturare l'attenzione degli acquirenti. Uno degli strumenti usati per questo obiettivo sono le piattaforme e le curve di valore.
Frase identificativa dell'articolo: ".le compagnie dell'alta crescita non si sono preoccupate di colpire i diretti concorrenti, ma hanno cercato di rendere i loro concorrenti irrilevanti attraverso una logica strategica che viene chiamata: innovazione del valore."
Abstract: Molte compagnie si focalizzano a colpire i propri concorrenti. Quello che ne deriva è una competizione basata in larga misura sul miglioramento del costo, della qualità o di entrambi. W. Chan Kim e Renée Mauborgne hanno studiato come le compagnie innovative rompono con gli schemi attraverso nuovi spazi di mercato, la creazione di prodotti o servizi, per i quali non ci sono diretti concorrenti. Questo percorso per valutare le innovazioni richiede un differente assetto mentale di competizione e una via sistematica per la ricerca di opportunità. Invece di penetrare tra i confini convenzionali di competizione dell'industria, i manager possono guardare metodicamente attraverso quei confini per trovare un territorio inutilizzato, che rappresenti una reale innovazione. Durante la decade passata, gli autori hanno sviluppato l'idea di innovazione del valore, la quale viene argomentata attraverso numerosi esempi.
Successivamente ad una decade di ridimensionamento e di intensa competizione, molte compagnie fronteggiarono una difficile sfida:arrivare ad un'alta crescita (high growth).
Non tutte le compagnie avevano raggiunto questo obbiettivo, ma le uniche che ci erano riuscite avevano applicato strategie innovative. La differenza stava nel diverso approccio.
Le compagnie, che non avevano raggiunto l'obbiettivo, avevano utilizzato un approccio convenzionale:la loro idea era quella di applicare strategie pesanti dominate dall'idea di potersi anteporre alla competizione con gli altri concorrenti. Al contrario, le compagnie dell'alta crescita non si sono preoccupate di colpire i diretti concorrenti, ma hanno cercato di rendere i loro concorrenti irrilevanti attraverso una logica strategica che viene chiamata: innovazione del valore.
Consideriamo Bert Claeys, una compagnia belga che opera nelle catene di cinema.
Tra gli anni 60 e gli anni 80 l'industria del cinema in Belgio era in declino a causa della continua espansione di archivisti di film, videonoleggio, la televisione via cavo. Negli anni 80 molti imprenditori del settore furono costretti alla chiusura delle proprie aziende e i pochi rimasti erano costretti ad intraprendere un mercato rivolto alla competizione. Cercarono di modificare i cinema in multisala, hanno ampliato le proprie offerte cinematografiche attirando tutti i tipi di clienti espandendo i servizi di cibo e bevande , aumentando i tempi di esposizione.
Questi tentativi di lava dei sistemi esistenti sono divenuti irrilevanti nel 1988, quando Bert Claeys creò Kinepolis. Nessun cinema poteva competergli. Kinepolis era il primo megaplex nel mondo con 25 sale di proiezione e 7600 posti a sedere.
Molte sono le differenze tra Kinepolis e gli altri cinema. Prima di tutto la grandezza delle sale:i tipici multisala belgi erano piccoli che offrivano non più di 100 posti a sedere; la grandezza degli schermi;inoltre Best Claeys aveva fatto installare sedili più grandi che avevano braccioli individuali, i quali erano posizionati in sale dove i pavimenti erano in pendio per assicurare ad ognuno un'ottima visibilità. Kinepolis era un vero centro situato a pochi passi dal centro cittadino, provvisto di un ampio parcheggio libero .In questo modo Bert Claeys poteva offrire un cinema superiore di esperienza senza l'aumento dei prezzi del biglietto perché la costruzione di un megaplex risulta essere una delle strutture meno costose nel settore, infatti un sedile al Kinepolis costava 70,000 franchi belgi cioè meno della metà della media dell'industria in Brussels.
Questo è dovuto all'ubicazione del megaplex, infatti costruire fuori dal centro cittadino è meno costoso, alla possibilità di maggiori leve sui distributori cinematografici, alla presenza di un unico punto ticket e area atrio nonostante la presenza di 25 diverse sale raggiungendo risparmi sia nel personale che nella gestione.
Kinepolis ha raggiunto una spettacolare crescita e grandi profitti; grazie a questa struttura la gente frequentava il cinema più frequentemente. Invece di superare i concorrenti, Bert Claeys ha compiuto una vera e propria innovazione nel campo del cinema rendendo i suoi diretti rivali, irrilevanti, i quali invece di puntare sull'innovazione, si erano focalizzati sul continuo miglioramento per il superamento dei concorrenti. I loro obbiettivi erano: avere i film migliori, migliori servizi, avere buon marketing. Ma Bert Claeys ha seguito una diversa logica strategica. La compagnia partiva dal presupposto di dover fare un'esperienza di cinema non migliorando quella degli altri ma facendone una completamente diversa,nuova e irresistibile, in questo modo ha raggiunto la massa degli spettatori, focalizzando le necessità condivise.
Dare alla gente una struttura e un servizio nuovo eliminando i caratteri convenzionali.
E mentre faceva questo venivano ridotte le spese. La logica seguita da Bert Claeys è ciò che sta dietro all'innovazione del valore.
Logica convenzionale contro l'innovazione del valore
La logica convenzionale e la logica dell'innovazione del valore differiscono per cinque dimensioni ritenute di base della strategia. Quelle differenze determinano quali domande si fanno i manager, quali opportunità riescono a vedere ed inseguire e come loro capiscano il rischio.
Assunzioni d'industria
Molte compagnie prendono le condizioni delle loro industrie cime date e fissano strategie che siano consequenziali a tale stato; ma gli innovatori del valore non agiscono così. Essi cercano grandi idee che creino grandi salti di valore; quello che aveva fatto Bert Claeys. Se avesse preso le condizioni dell'azienda come date e non avesse cercato di creare innovazione forse non avrebbe mai realizzato o addirittura pensato la costruzione di un megaplex; la compagnia avrebbe avuto una strategia mirata all'utilizzo delle risorse già presenti senza stimolo alla ricerca di cose nuove ed innovative.
Focus strategico
Molte compagnie confrontavano le proprie forze con quelle dei concorrenti focalizzando i propri vantaggi. Consideriamo questo esempio.
Per anni il maggior network americano aveva usato sempre la stessa configurazione per la programmazione delle notizie, nessun altro programma poteva competere con la loro analisi dei fatti, con la loro professionalità nel trattare le notizie.
Nel 1980
La logica convenzionale porta le compagnie a competere
al limite per un maggiore successo, mentre la logica dell'innovazione del
valore parte con l'ambizione di arrivare ad essere i primi in quel settore
offrendo un incredibile salto di valore. Gli innovatori del valore non si
preoccupano mai di cosa fanno i propri concorrenti, li esaminano ma non li
usano per confrontarsi. Hasso Plattner vice presidente della SAP, leader
globale di software, dichiara di non essere interessato ad essere il migliore
nella competizione, ma si chiede se gli acquirenti cercherebbero fuori dai loro
prodotti se loro stessi non li producessero. Per lui questa è la vera prova.
Gli innovatori del valore non si focalizzano sulla competizione e non spendono
le proprie risorse per offrire un prodotto o servizio sicuro con le caratteristiche
giuste, perché questo è quello che fanno i loro concorrenti.
Le compagnie che seguono la logica dell'innovazione del valore identificano le risorse necessarie per un prodotto presentandole come nuove fonti di valore. Ironicamente, queste compagnie non partono costruendo vantaggi attraverso la competizione,ma spesso finiscono per raggiungere vantaggi competitivi sempre maggiori.
Clienti
Molte compagnie cercano la crescita trattenendo ed espandendo la propria clientela. Spesso per questo motivo,le compagnie sono costrette a creare offerte sempre più grandi e specializzare per poter attirare tutte le tipologie di clientela L'innovazione del valore seguono una logica diversa. Invece focalizzare sulle differenze tra i clienti, gli innovatori del valore valutano ciò che invece li unisce; come afferma uno dei dirigenti dell'azienda alberghiere francese Accor. Loro sono certi che le differenze della clientela saranno messe da parte se verrà offerto un aumento considerevole in valore, mentre le compagnie che si concentrano su queste differenze sono destinate a perdere i propri clienti.
Beni e capacità
Molte compagnie cercano di creare delle nuove
opportunità di mercato cercando di migliorare i prodotti che possiedono già,
migliorandoli continuamente. Gli innovatori del valore, al contrario si
chiedono, cosa succederebbe se introducessero nel mercato qualcosa di nuovo.
Questa è la considerazione che ha fatto
Prodotto e offerte di servizio
La competizione convenzionale prende chiaramente forma tra i confini stabiliti e definiti dai prodotti e servizi che l'industria tradizionale offre. Gli innovatori del valore, al contrario, incrociano quei confini, pensando alla soluzione che gli acquirenti cercano superando i compromessi, come aveva fatto Bert Claeys. Un dirigente della Compaq Computer ha descritto l'approccio affermando che la compagnia si chiede continuamente dove i loro prodotti e servizi vanno bene nella catena totale delle soluzioni per gli acquirenti, cercando di risolvere i problemi maggiormente riscontrati; non sono limitati nelle scelte.
Creare una nuova curva del valore
Per capire come fa la logica dell'innovazione del valore a tradursi nelle offerte di una compagnia nel mercato, consideriamo il caso dell'azienda Accor.
Nella metà degli anni 80 la compagnia alberghiera
Accor soffriva un periodo di stagnazione e mancanza di crescita. I presidenti
della Accor, Paul Dubrule e Gérard Péllison, cambiarono i manager della
compagnia cercando di creare un salto di qualità. I manager sono stati spinti a
dimenticare tutto quello che conoscevano delle regole pratiche e tradizionali
esistenti. Nel 1985
Alla prima richiesta risposero che si dovevano
conservare solo quei fattori che avrebbero creato valore ai clienti, perché non
tutti i fattori considerati alla base della compagnia generavano valore perché
essendo concentrate sul confronto con altre compagnie no si teneva in
considerazione ciò che gli acquirenti consideravano realmente. La
seconda domanda porta i manager a determinare i prodotti e servizi che sono
stati superati dalla competizione. La terza domanda spinge i dirigenti a
scoprire ed eliminare i compromessi compiuti mentre le quarta domanda aiuta i
dirigenti a rompere e superare i confini stabiliti dall'industria e scoprire
nuove fonti di valore. Attraversa queste domande,l'azienda Accor ha delineato
un nuovo concetto di hotel, il quale ha condotto al lancio della Formula 1.
Prima di tutto la compagnia ha eliminato tutto ciò che era standard, infatti
per esempio le persone presenti alla reception erano presenti solo al check-in
e al check-out. Le camere sono piccole e presentano un arredamento essenziale;
attraverso questo e l'uso di blocchi modulari,
Secondo la logica di competizione,la curva di
valore di un'azienda segue un determinato schema. I concorrenti cercano di
migliorare il proprio valore ma non riescono a modificare la propria curva del
valore, obbiettivo che al contrario, hanno raggiunto aziende come
Per esempio
La trappola di competizione e la necessità di ripetere
Cosa succede ogni volta in una compagnia
che ha creato una nuova curva di valore? Prima o poi, la competizione prova ad
imitarlo. Troppo spesso, in un tentativo di difendere il duro guadagno della
clientela di base, la compagnia lancia l'offesa. Ma le imitazioni spesso
persistono e il prezzo innovativo - malgrado le sue migliori intenzioni- può
finire in una gara per battere la competizione. Si consideri questo esempio.
Quando Compaq-Computer lanciò il suo primo pc nel 1983, molti compratori di pc
usarono un corporativo sofisticato e una tecnologia entusiasta. Il prodotto
della Compaq non solo fu superbo tecnologicamente ma fu anche valutato
grossolanamente il 15% al di sotto della produzione dell'IBM. Entro tre anni da
quel lancio, Compaq riunì la "Fortune
Le tre piattaforme
Le compagnie che abbiamo studiato hanno avuto molto successo nel ripetere l'innovazione del valore e erano quello che hanno sfruttato tutte e tre le piattaforme sulle quali l'innovazione del valore può avere luogo: prodotto, servizio e consegna. La piattaforma del prodotto è il prodotto fisico;la piattaforma del servizio è un supporto come manutenzione, assistenza ai clienti, garanzie e formazione dei distributori e dettaglianti; e la consegna collocata su una piattaforma include la logistica e il canale di consegna del prodotto ai clienti. La storia di Compaq come sistema di servizio, quale era parte del successo riuscito della compagnia illustra come le tre piattaforme possono essere usate alternativamente per creare nuove curve del valore. Nel 1989 Compaq ha introdotto il suo primo sistema di servizio, il SystemPro, il quale è stato disegnato per far girare cinque sistemi di funzionamento della rete e molti programmi di applicazione. Compaq ha osservato che la maggioranza dei clienti ha usato solo una piccola frazione della capacità di un sistema di servizio. Dopo aver identificato le necessità della massa di utenti, Compaq ha deciso di costruire radicalmente un sistema di servizio semplificato che sarebbe ottimizzato per NetWare archivio e solo alla stampa. Ha lanciato nel 1992, ProSignia che era un'innovazione del valore sul prodotto collocato su una piattaforma. Il nuovo sistema di servizio ha dato agli acquirenti due volte l'archivio e stampa del SystemPro a un terzo del prezzo. Tanti concorrenti hanno tentato di imitare ProSignia e le curve di valore nell'industria hanno cominciato a convergere, Compaq ha fatto un altro cambiamento repentino, questa volta dalla piattaforma di servizio. Compaq ha visto che il 90% dei costi dei clienti erano nelle reti d'assistenza e soltanto il 10 erano nei fissaggi in se dell'assistenza. Compaq ha reintegrato le relative risorse mettendo in evidenza il ProLiant 1000, un assistente che comprende due parti innovative di software. Il primo, SmartStart, configura l'hardware dell'assistenza e le informazioni della rete per soddisfare i programmi di funzionamento del sistema e di applicazione dell'azienda. La seconda parte di software, il responsabile di comprensione, aiuta i clienti e controlla le loro reti dall'assistente vicino. Inventando sulla piattaforma di servizio, Compaq ha generato una curva di valore superiore ed ha espanso il relativo mercato. Il ProLiant 1000 né è uscito vincitore. Compaq ha osservato che ai relativi clienti mancava spesso dello spazio per immagazzinare correttamente l'apparecchiatura. Mettendo a fuoco sul valore del cliente - non sui competitori - Compaq ha visto che era tempo per un'altra innovazione di valore sulla piattaforma del prodotto. L'azienda ha introdotto l'assistente cremagliera-montabile di ProLiant 1000, che permette che le aziende immagazzinino gli assistenti in un armadietto alto e magro in una posizione centrale. Il prodotto fa l'uso efficiente di spazio e si accerta che le macchine siano protette e siano facili da controllare, riparare ed aumentare. Le vendite ed i profitti dell'azienda sono aumentato ancora mentre la relativa nuova curva di valore è diversa dall'industria. Compaq ora sta osservando la piattaforma di consegna per un'innovazione di valore che ridurrà drasticamente il termine d'esecuzione fra ordine del cliente e l'arrivo dell'apparecchiatura. L'azienda attualmente sta lavorando ad un'opzione di consegna che consentirà ai relativi prodotti di essere costruiti alle specifiche dei clienti e di essere spedita entro 48 ore dell'ordine. Realizzando le innovazioni di valore su tutte e tre le piattaforme, Compaq ha potuto effettuare uno spacco fra la relativa curva di valore e quella di altri concorrenti. Dal ritorno dell'azienda, le vendite ed i profitti generali hanno quasi quadruplicato.
Azionamento dell'azienda per un alto sviluppo
Come possono i dirigenti anziani promuovere l'innovazione del valore? In primo luogo, devono identificare ed articolare la logica strategica prevalente dell'azienda. Devono arrestarsi e pensare ai presupposti dell'industria, il fuoco strategico dell'azienda ad i metodi che siano presi come dato. L'innovazione del valore è l'inseguimento simultaneo di valore radicalmente superiore per i compratori e di bassi costi per le aziende.
Per i responsabili delle società differenziate, la logica dell'innovazione di valore può essere usata per identificare le possibilità più promettenti di sviluppo attraverso una cartella dei commerci. L'innovazione di valore che abbiamo studiato in cui tutti siamo stati pionieri nelle loro industrie, non necessariamente nello sviluppare le nuove tecnologie ma nella spinta del valore offrono ai clienti delle nuove frontiere.
I pionieri dell'azienda sono i commerci che offrono all'azienda il valore senza precedente. Sono le fonti più vantaggiose e potenti di sviluppo. All'atto estremo ci sono i coloni, essi non contribuiranno molto allo sviluppo dell'azienda.
Un'esercitazione utile per la squadra dell'amministrazione che cerca lo sviluppo è di tracciare le cartelle correnti e previste dell'azienda su un migratore pionieristico. Se sia la cartella corrente che le offerte previste sono costituite principalmente dai coloni, l'azienda ha una traiettoria bassa di sviluppo e deve spingere per l'innovazione di valore. Questa esercitazione è particolarmente importante per i responsabili che desiderano vedere oltre gli odierni numeri di prestazioni.
Il reddito, il profitto, la percentuale del mercato e la soddisfazione del cliente sono tutte le misure dell'attuale posizione dell'azienda.
Al contrario, il pensare strategico convenzionale, suggerisce che quelle misure non possano indicare la strada al futuro.
The 12 Different Ways for Companies to Innovate
Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz
Anno: Primavera 2006 dalla rivista MITSloan Management Review
Parole chiavi
radar dell'innovazione
dimensione
offerte
soddisfazione dei clienti
processi
presenza
Frase riassuntiva dell'articolo: Il radar dell'innovazione espone le dodici dimensioni dell'innovazione del business, tra cui le offerte che una compagnia crea, i clienti che serve, i processi che assume ed i punti di presenza che usa per introdurre le sue offerte sul mercato.
Frase identificativa dell'articolo: "Le compagnie che possiedono una vista limitata nei confronti dell'innovazione, possono perdere opportunità. Una struttura nuova chiamata il "radar dell'innovazione" aiuta ad evitare ciò".
Abstract: Le compagnie che possiedono una vista limitata nei confronti dell'innovazione, possono perdere molte opportunità. Una nuova struttura chiamata il "radar dell'innovazione" aiuta ad evitare ciò. Essa è stata sviluppata sulla base di interviste rivolte a direttori di molte grandi compagnie. L'obiettivo è di investigare sul modo in cui le aziende potrebbero utilizzare questo strumento per costruire un approccio strategico di innovazione e sollevarsi rispetto ai concorrenti, identificando opportunità, priorità, e le dimensioni sulle quali focalizzare i propri sforzi.
L'innovazione è un aspetto complesso, che ha subito una lenta crescita, a causa soprattutto della titubanza di molte compagnie, che hanno un'errata e limitata concezione sull'argomento.
Essa può essere considerata come un ostacolo al successo sociale, ma in realtà, evitandola si corre il rischio di perdere grandi opportunità.
In alcuni casi tuttavia, essa ricopre un ruolo fondamentale nella direzione di una compagnia, soprattutto nella definizione delle strategie del business e nell'affermazione della compagnia stessa.
Questo è il caso della Motor Ford.Co, e della General Electric.Co. Quest'ultima sostiene addirittura che l'innovazione è necessaria ("Innovation Imperative") e centrale nel successo di un'azienda.
A volte l'innovazione è intesa come sinonimo di affermazione di un nuovo prodotto, o della tradizionale ricerca. Tale concezione può condurre ad un'erosione sistematica del vantaggio competitivo, così da indurre le aziende ad assomigliarsi l'un l'altra, inseguendo gli stessi clienti con offerte simili ed utilizzando processi indifferenziati. Questa è un'abitudine fortemente diffusa e incoraggiata dal benchmarking, un processo di confronto della propria performance con quella di chi ha raggiunto livelli ottimi, finalizzato al miglioramento della propria attività.
Tutte le industrie produttrici di tecnologie di base, per esempio, focalizzano le proprie attività sull'innovazione del prodotto. Altre, come quelle chimiche e petrolifere sull'innovazione del processo. I fabbricanti dei beni per il consumatore tendono invece a concentrarsi sul marchio e sulla distribuzione.
Se le aziende cercano opportunità di crescita e sviluppo negli stessi luoghi, tenderanno a perseguire anche le stesse innovazioni e la forte ambizione di alcune compagnie potrebbe spingerle a simulare finte opportunità, rendendo vulnerabili i propri concorrenti.
In molte compagnie di una larga serie di industrie è diffusa anche l'innovazione del business e quella tecnologica.
Starbucks Corp, per esempio, ha puntato il proprio successo non tanto sulla qualità del prodotto, ma soprattutto sui servizi che offriva ai clienti. Essi infatti avevano a disposizione un locale dove interagire e comunicare.
Dell Inc. è divenuto il più famoso fabbricante di PC del mondo, poiché ha creato uno strumento facile da utilizzare, ha portato in modo rapido il proprio prodotto sul mercato ed ha operato un'innovazione sui processi, migliorando la gestione dell'approvvigionamento e della vendita diretta.
Abbiamo poi il caso di Google, che è divenuto una colonna portante nel suo settore, non perché ha un motore di ricerca migliore ma perché è stato il pioniere della "paid search", la ricerca pagata.
Al contrario l'innovazione tecnologica prodotta in laboratorio non necessariamente interpreta le richieste del cliente. La televisione ad alta-definizione, per esempio, è un'innovazione radicalmente nuova, che richiede una nuova programmazione, trasmissione delle frequenze ed un nuovo equipaggiamento della ricezione. Tuttavia, il risultato raggiunto, ossia un miglioramento nella chiarezza dell'immagine, ha un valore generalmente limitato per il consumatore.
Lo stesso è il caso di uno dei migliori vantaggi tecnologici dei computers, il "Next Cube", sviluppato dalla compagnia Next Computer di Steve Jobs. Questo prodotto ha portato ad una moltitudine di vantaggi tecnologici, ma poche applicazioni compatibili con il software erano disponibili, i consumatori quindi si sono tirati indietro alla prospettiva di passare ad un sistema radicalmente nuovo.
Volendo tralasciare le discussioni emerse finora, è possibile fissare l'attenzione sulle conseguenze, percepite dal cliente, risultanti dall'innovazione e sulle molteplici dimensioni, attraverso le quali si possono innovare le proprie aziende.
Si può definire innanzitutto l'innovazione del business come la creazione di nuovo valore sostanziale per i consumatori e per l'azienda, attraverso il cambiamento creativo di uno o più aspetti del sistema del business. Nello specifico questa tipologia di innovazione si riferisce allo sviluppo di nuovo valore e non a quello di prodotti nuovi.
Tutto ciò dipende principalmente dai clienti e dal loro grado di soddisfazione, misurabile attraverso la disponibilità di pagamento. L'innovazione del business è sistematica e richiede un'accurata considerazione di tutti gli aspetti che caratterizzano il sistema.
Il JetBlue AirWays Corp, per esempio, ha emesso sul mercato una linea aereo nazionale dotata dei migliori confort per i clienti, inclusi la televisione satellitare, i sedili di pelle ed il personale di volo vestito alla moda.
Cisco Systems Inc ha invece migliorato i propri margini attraverso innovazioni di processo, ossia aumentando le abilità della compagnia a chiudere con rigida puntualità i conti trimestrali finanziari.
Esaminiamo a questo punto le diverse dimensioni dell'innovazione del business e le loro reciproche interazioni.
Ciò è possibile grazie ad una nuova struttura chiamata il "radar dell'innovazione".
Molto simile ad una mappa, il radar consiste di quattro dimensioni chiave, quali:
le offerte proposte dalla compagnia;
i clienti;
i processi che la compagnia impiega;
gli aspetti utilizzati per introdurre
le offerte sul mercato.
A questa quattro ancore si affiancano atre otto importanti dimensioni, per un totale di dodici aspetti chiave del sistema del business.
Descriviamo ciascun elemento costituente del "radar dell'innovazione".
Le offerte sono i prodotti ed i servizi di una compagnia. L'innovazione lungo questa dimensione richiede la creazione di nuovi prodotti e sevizi, valutati dai clienti.
La compagnia Procter&Gamble, per esempio, ha introdotto nel 2001 uno spazzolino da denti elettrico, che nel 2002 è divenuto il più venduto rispetto ai prodotti concorrenti, grazie ad un design semplice, ad una facilità d'uso, intercambiabilità e disponibilità.
Una piattaforma è un insieme di componenti comuni, metodi di integrazione o tecnologie che sono al servizio di una compagnia.
L'innovazione della
piattaforma si basa sullo sfruttamento del "power of commonality", la
modularità viene usata per creare un insieme di offerte in modo rapido e a buon
mercato.
Questa innovazione ha il potere di sviluppare un valore, anche considerevole.
Nissan usa essenzialmente lo stesso motore per i suoi diversi modelli, tra cui la berlina media (Altima), la berlina grande (Maxima), la berlina lussuosa (le serie Infiniti G e M), il mini furgone (Quest) e il coupè sportivo.
Una soluzione è una personalizzata ed integrata combinazione di prodotti, servizi ed informazioni indirizzate al consumatore. L'innovazione della soluzione aggiunge valore ai clienti attraverso la vastità di assortimento e la profondità di integrazione dei differenti elementi.
Is Your Innovation Process Global?
José Santos, Yves Doz and Peter Williamson
Anno: estate 2004 vol.45 no.4
Parole chiavi:
mercato globale
integrazione
catena di innovazione
knowledge (il "sapere" come "conoscenza")
innovazione metanazionale
cluster (insieme di località vicine in cui si produce un particolare prodotto) ,
meltinpot virtuale
team di innovazione
conoscenza di mercato e tecnologica
vantaggio competitivo
mind-set (modo di ragionare)
Frase riassuntiva dell'articolo: Una compagnia può prelevare da luoghi diversi risorse diverse, il suo compito è quello di scegliere la provenienza delle stesse coerentemente con obiettivi riguardanti la crescita del valore dell'innovazione e l'abbattimento dei costi.
Frase identificativa dell'articolo:"Ricercando e integrando conoscenza da diverse arre geografiche, le compagnie possono generare innovazione di più alto valore e più basso costo."
La strategia migliore per trasferire il "sapere" dipende sia dalla complessità della "conoscenza" di mercato (alta o bassa), sia dalla complessità della "conoscenza" tecnologica (alta o bassa)
Abstract: Un crescente numero di compagnie sta trasferendo parte dei servizi in siti più economici. Ciò è possibile solo grazie ad una dettagliata conoscenza delle aree nelle quali può risultare vantaggioso per l'azienda prelevare risorse di ogni tipo: materie prime, macchinari, risorse umane.
I diversi processi caratteristici di risorse(-luoghi) devono poi essere integrati e sviluppati.
Per alcune aziende l'innovazione internazionale è divenuta una fonte decisiva di vantaggio competitivo.
Molte compagnie hanno catene di fornitori globali. Iniziando con la ricerca di componenti e materie prime da tutto il mondo, esse poi spostano le loro basi manifatturiere in aree estere a basso-costo. Un crescente numero di compagnie hanno iniziato a trasferire i loro servizi di supporto e i call center dei clienti in siti più economici. Ma poche di loro hanno processi di innovazione che sono equamente globali. [.]
Ridurre i costi
Tipicamente tutte le società che rendono globali le loro catene produttive accedendo a materie prime, componenti o servizi da ogni parte del mondo sono capaci di ridurre i costi complessivi delle loro operazioni. Un beneficio primario è che il processo porterà ad un gran numero di innovazioni metanazionale di maggior valore, la riduzione dei costi è un beneficio secondario. Le società possono attuare ciò trasferendo il "sapere" di minor costo ed integrarlo con un sapere complementare altrove. Grazie all'IT (Information Tecnology) e le tecnologie di comunicazione (diminuzione dei costi aerei) tutto ciò è reso economicamente più fattibile. Le società devono prospettare (ricercare il "sapere" in giro per il mondo), valutare (decidere la via migliore per una determinata innovazione) e mobilizzarsi (uso di meccanismi convenienti per "trasferire" il sapere nel posto deciso) per raggiungere benefici nell'innovazione metanazionale.
Prospettare vuol dire ricercare importanti "sacche" di conoscenza . Il processo consiste nel capire cosa, dove cercarlo e come incidere su una "fonte promessa". Esempio di Shiseido, industria di cosmesi e profumi che avendo precedentemente fallito in Giappone, si accorse, dopo accurati studi di marketing, cultura, informazioni sui consumatori, estetica e tecnologia che nell'ambiente francese avrebbe potuto raggiungere alti livelli di successo. Infatti l'imprese colpì nel segno e in seguito cercò nuove strade per arrivare ad avere maggior successo nel business dei profumi.
Shiseido
prospettò nuove strategie in modo focalizzato e sistematico. A volte le
soluzioni migliori giungono in modo inaspettato assicurando all'azienda ottimi
benefici come il caso di Timken Co. , leader mondiale di cuscinetti di rullo.
L'azienda voleva aumentare le sue potenziali capacità, così realizzò un team di
vecchi dirigenti, con esperienza e li utilizzò come viaggiatori erranti,
incaricati di identificare e valutare
nuove aree e nuovi contatti per la propria innovazione.
Nel processo di innovazione la conoscenza di mercati e tecnologie risiedono nelle sedi corporative o in sedi distaccate. Importanti conoscenze, spesso, provengono dai settori minori di un'azienda, in cui ambienti differenti tendono ad incoraggiare diverse capacità. Valutare vuol dire incorporare le conoscenze in un processo di innovazione. Spesso per le aziende ciò porta costi aggiuntivi specialmente se vogliono raggiungere obbiettivi a lungo termine, devono quindi saper valutare la via ottimale per il loro processo. Questa determinazione non si discosta completamente dal controbilanciare i settori di un'azienda per ottimizzare la loro catena di produzione globale: se aggiungiamo maggiori risorse, potrebbero aumentare il prezzo del prodotto o incrementarne la qualità. Tuttavia avere maggiori location porta l'azienda ad avere maggiori complessità e costi.
Ogni qual volta l'azienda amplia le proprie risorse, queste aumentano la possibilità di sviluppo di un prodotto innovativo insieme ad un aumento dei costi.
Scegliere la strada giusta da intraprendere è un'impresa ardua poiché i fattori da valutare sono molteplici, i quali vanno analizzati nella loro complessità. Prima di tutto le aziende devono decidere il sito che le porterà all'acquisizione di conoscenza e scegliere la tipologia di innovazione da utilizzare,radicale o meno.
Terzo, la strategia di un'azienda influisce sulla grandezza della via che vogliamo seguire.
Quarto,
il passato è importante infatti
In ultimo utilizzare la"conoscenza" accumulata in processi esistenti è solitamente più semplice che acquisire un nuovo sito, tuttavia capita anche che questo fenomeno risulti più complesso.
Una volta intrapresa una via, questa potrebbe evolvere.
Dapprima, le aziende detentrici di buone conoscenze iniziali della"conoscenza" richiesta,superandole,la via ottimale che loro avevano intrapreso potrebbe non essere più valida e potrebbe essere cambiata una volta resa chiara la definizione dell'innovazione.
Mobilizzarsi:
il vero beneficio dell'innovazione globale quando parti di conoscenza derivanti da diverse fonti interagiscono più volte in un melting pot virtuale dal quale possono nascere nuovi prodotti e tecnologie.
Le aziende per avere questo devono superare alcune sfide:devono trasferire e portare insieme quelle parti di sapere sparse nel mondo e poi devono anche provvedere ad una buona forma di organizzazione affinché ci sia innovazione.
Trasferire certe parti di "sapere " è relativamente "semplice" tramite tecnologie che mi permettono la comunicazione tra le varie parti del mondo.
Molte"conoscenze" che hanno un grande potenziale per l'innovazione hanno caratteristiche che rendono difficile il trasferimento sopratutto quando il destinatario non comprende il contesto locale in cui tale "conoscenza "è stata generata. Questo tipo di "conoscenza" chiamata tacita dipende dal contesto ed è riferita come "complessa" . Molti tra i programmi di innovazione richiedono la combinazione di conoscenze semplici e complesse
Le aziende per avere un business di successo usualmente richiedono un mix i strategie di mobilizzazione affinché si possano avere delle innovazioni metanazionali . L'obiettivo principale a cui tendono è quello di raggiungere un livello piuttosto basso di complessità attraverso l'utilizzo di nuove tecnologie e "conoscenze" del mercato. Quest'ultima può essere trasferita tramite l'IT con cui si rende possibile la creazione di interazioni tra tutti i siti dell'impresa.
Consideriamo il caso in cui si ha un livello di complessità alto e un esperienza tecnica molto codificata , possiamo quindi selezionare un team che possiede già conoscenze tecnologiche il quale necessita della sola sperimentazione sul campo nel corso della quale utilizza le proprie conoscenze intrinseche. In generale tutti i casi possibili trovano una soluzione tramite l'utilizzo del seguente schema:
Le aziende hanno bisogno di una forma organizzativa che può essere ritrovata i un modello a "magnete" che permette la promozione delle loro iniziative di innovazione globale. Molte volte tale modello può avere un duplice riferimento,rivolto al cliente o alla piattaforma del prodotto. Utilizzando la piattaforma si ha il vantaggio di arrivare ad un processo di valutazione prevedibile e solitamente impongono dei limiti all'aumento di innovazione mentre se prendo a riferimento il cliente ,le innovazioni emergono molto più facilmente rispetto ad architetture della piattaforma .molte delle società stanno sempre più comprendendo che il fattore "conoscenza "è necessaria per creare sviluppare e incrementare innovazione .
Queste acquisiscono sempre più maggiore esperienza su controllo di nuove forme organizzative come di team virtuali e globalizzare il processo è diventata una scelta sempre più pratica nonostante l'innovazione metanazionale sia rallentata, dovuto al fatto che le aziende sono state impegnate nella globalizzazione delle loro catene produttive la competitività dei vantaggi ottenuti è comunque molto rilevante.
Gli innovatori metanazionali, cioè coloro che si occupano di innovazione oltre i confini della nazione, sfruttano le diversità di "conoscenza" significativa sparse nel mondo per poter generare più innovazione di maggior valore e di minor costo.
Loro queste diversità le ritengono come delle opportunità da cogliere.
Queste persone generalmente si domandano :"quale distinta e utile conoscenza poso trovare in questa area locale(cluster)?" "come può contribuire questa parte di conoscenza sulla nostra innovazione globale? "
La
globalizzazione è un processo in forte aumento che non solo richiede un
cambiamento nell'innovazione bensì anche un mind-set cioè un nuovo modo di
ragionare un esempio di aziende come
Tutto ciò può diventare un'ottima risorsa per un vantaggio competitivo
Innovation Versus Complexity
Mark Gottfredson and Keith Aspinall
Anno: Novembre 2005
Parole chiave:
Complessità
Innovazione
Semplicità di produzione
Complessità contro crescita
Sradicamento della complessità
Il fulcro innovativo
Comunicazione e interazione
Equilibrio tra innovazione e standardizzazione
Frase identificativa e riassuntiva dell'articolo: Il poeta romano Ovidio congetturò: "la causa è ignota ma l'effetto è visibile a tutti".
Questo è certamente il caso della complessità di oggi.
Essa non appare sui rapporti trimestrali o su fogli di bilancio, ma il suo impatto può essere evidente.
Attendiamo di vedere in questi tempi una complessità crescente soprattutto nel business, creatasi a causa della creazione di sempre nuovi prodotti.
Abstract: L'articolo analizza tramite esempi e analisi teoriche il ruolo che la complessità svolge sui profitti, sull'organizzazione e sugli altri aspetti di una compagnia.
Propone inoltre metodologie che se ben applicate hanno la capacità di ridimensionare o addirittura sradicare il problema dell'azienda.
Infine si fa riferimento all'importanza della comunicazione intra e extra aziendalee alla continua ricerca dello "stay balanced".
L'in-n-out burger opera concentrandosi principalmente su appena 4 articoli offrendo però al consumatore un prodotto di qualità molto alta e un servizio molto veloce.
Tutto questo risulta essere in contrasto con il mondo dei fast-food che continuano a lanciare nuovi prodotti, aumentando così la loro complessità a causa della quale l'azienda pur essendo innovativa, vede progressivamente il suo reddito eroso dalla concorrenza.
Molte esperienze come quella dell'in-n-out burger catturano l'attenzione dell'investitore che incoraggerà a sua volta la compagnia a concentrarsi di più sullo sviluppo del prodotto.
Oltre il 70% dei managers ammette che la complessità aumenta le spese del direttivo impedendo la crescita del profitto.
Inoltre da studi recenti si evince che la causa scatenante dell'eccessiva complessità a volte viene trascurata ,anzi le azioni correttive intraprese vengono dirette su un piano diverso da quello a cui sui trova la reale fonte del problema, in questo modo
anche a fronte di numerosi sforzi si ottiene come risultato solamente una minima riduzione della complessità.
Sappiamo con certezza che se non curato questa malattia aziendale rischia di infettare l'intera catena del valore portando con se la diffusine di:
-cattivi dati economici
-sbagliate aspettative sulle vendite
-trinceramento delle figure manageriali.
Altro incentivo per sradicare la complessità è portata da una forte riduzione delle spese del direttivo, quasi del 35%, e un sensibile innalzamento dei redditi,oltre il 40% in più.
Come abbiamo già detto gli antidoti alla complessità perdono il loro potere perché trattano il problema su un piano diverso dalla fonte.
Consideriamo ora il caso di un fabbricante di auto il quale decidesse di offrire come servizio aggiuntivo la possibilità di avere i parabrezza colorati, all' inizio la variazione sembrerebbe non portare alcun problema ma poi,i parabrezza colorati combinati con altre opzioni porterebbero un innalzamento dei costi che sarebbe mostrato da un analisi approfondita della compagnia.
Inoltre gli ordini comincerebbero ad arrivare in ordine sparso costringendo gli operai controllare il doppio delle volte i fogli d'ordine.
Questo è un esempio lampante di quanto sia negativa se non controllata la proliferazione di prodotti unitamente alla complessità in un sistema finanziario.
A volte alcuni managers fanno delle assunzioni sbagliate che non mirano a soddisfare realmente i bisogni del cliente, tuttavia la maggior parte di loro cerca di sfidare queste credenze e vedono i loro sforzi ripagati tramite il raggiungimento del fulcro innovativo.
Tutte le compagnie che adottano questa strategia sono anche quelle che non abbandonano mai l'importante compito della soddisfazione del cliente che si attua anche tramite una caratterizzazione dei prodotti,tale aspetto viene però curato nell' ultima fase del processo produttivo inoltre è buona norma e risulta conveniente, apportare tutte le possibili variazioni richieste su una piattaforma standard
in modo da poter controllare con accuratezza e ridurre progressivamente l'eventuale nascita di complessità portata da un sistema non completamente standardizzato.
Tutto ciò se applicato correttamente porterà enormi vantaggi come è accaduto alla famosa azienda Navistar-International che tuttora offre la possibilità ai propri clienti di personalizzare i loro veicoli, utilizzando numerosi modelli selezionati da importanti desingers e un sistema di ordinazione estremamente efficace tale scelta a portato l'azienda agli apici e a fatto si che questa ampliasse le ordinazioni del 120%.
Un caso simile riguarda la casa automobilistica Chrysler che ridusse i modelli dei suoi veicoli a circa 200 partendo da una situazione che contava più di 500 combinazioni differenti, inoltre dopo un'attenta indagine di mercato riuscì a suggerire ai suoi rivenditori dai 4 ai 6 modelli tra i primi 200.
Questo grande cambiamento di rotta portò prima un momento di difficoltà in cui anche le vendite calarono ma nel giro di appena un anno le vendite risalirono del
20 %;in questo caso il modello "meno scelta più vendite" funzionò egregiamente tanto che nei successivi 4 anni il reddito della Chrysler aumento del 40%.
In caso di necessità come si può trovare il fulcro innovativo di una società?
Sappiamo che quando l'analisi della compagnia mostra spese che superano i redditi allora si rende necessario trovare il fulcro di innovazione e questo è possibile scegliendo tra alcune tipologie di azioni:
Setting and baseline (posizionamento della linea di base):
cominciamo con il considerare un caso limite; cosa accadrebbe alla compagnia se questa vendesse un solo prodotto?
Per prima cosa la complessità sarebbe ridotta a zero ,il processo produttivo avrebbe il costo minimo considerando la completa standardizzazione del prodotto. In definitiva avremmo una compagnia equivalente a quella di Ford.
Secondariamente con il cambio di linea di base, nella quale i managers potrebbero trovare un buon affare, si potrebbe anche adottare il "modello a T " più congeniale trovando un giusto compromesso tra l'elaborazione di nuovi prodotti e la rivalutazione di quelli vecchi. Inoltre, soprattutto nel caso di compagnie molto grandi, si potrebbe utilizzare la piccola concorrenza come mansionario, ad esempio il King Burger potrebbe assorbire l'In-n-out Burger e analizzare i dati reddituali relativi a quest'ultimo e scoprire più facilmente le tendenze di mercato studiandole su una realtà più piccola e meno complessa e quindi di più facile comprensione.
Adding Variety( aggiunta di scelte):
E' il caso della Chevrolet che in un momento di completa standardizzazione offrì un modello vincente aggiungendo varietà, riuscì infatti ad mangiare un' importante fetta di mercato che precedentemente apparteneva esclusivamente alla Ford.
Nel caso specifico l'aggiunta di complessità controllata porta un beneficio cos' come accade per la scelta del King Brger con l'introduzione di un nuovo prodotto ,i panini dolci portando beneficio non solo all'azienda ma anche a consumatori fornitori e ristoratori.
Come abbiamo già visto più volte la complessità risulta ingegnosa. Sbarazzarsi di questa non è cosa facile ed in più è solo metà dell'obiettivo,l'altra metà è tenerla sotto controllo,soprattutto quando la compagnia ha trovato il proprio fulcro innovativo dopo questo momento è necessaria una vigile attenzione e una cultura della prevenzione soprattutto nei confronti dei nuovi prodotti.
Esistono quattro pratiche fondamentali che possono aiutarci nel far si che la complessità rimanga carponi.
Aumentare il graticcio della tassa:
Richiede una tariffa di ritorno su prodotti nuovi .
Con questo metodo oltre alla riduzione della complessità si ottiene la responsabilizzazione e l'innovazione del processo, inotre i dipendenti volgono un ruolo importante valutando le performance dei prodotti e decidendo quando ritirarli dal mercato.
La complessità posticipata:
E' un metodo che si basa principalmente sulla logica di proroga.
In particolare per utilizzare tale metodologia è necessaria una forte collaborazione tra il dettagliante e il fabbricante in modo da poter assemblare il prodotto con le relative variazioni nel minor tempo possibile.
Fare della decisione un'istituzione semplice:
La meta che ci siamo proposti finora è stato dirigere la complessità il meglio possibile prima che questa si radicasse nelle aziende.
Per raggiungere il nostro scopo l'esecutivo dovrà determinare quali siano le responsabilità associate all'innovazione.
Ad esempio una compagnia di fast-food potrebbe trovare un punto di osservazione per determinare il suo comportamento in un orizzonte più vasto,dovrebbe quindi indagare e approfondire gli aspetti più importanti per poi poter prendere le decisioni con più sicurezza e quindi con crescente semplicità, recata dalla profonda conoscenza del proprio business.
Stay balanced:
Il fulcro innovativo dell'azienda potrebbe cambiare ogni qual volta si prendano scelte necessarie come ad esempio quelle di alleviare le sanzioni penali portate dalla crescente complessità o aggiungere più prodotti per soddisfare tutti i bisogni del cliente.
Questo è l'esempio delle case automobilistiche Honda e Toyota che in pochissimo tempo furono in grado di avere la completa leadership nei costi di produzione e contemporaneamente superarono il gigante Ford che progressivamente iniziò a perdere competitività vista la scarsa offerta di modelli che metteva a disposizione del cliente.
Ci chiediamo a questo punto quale sia il giusto equilibrio, sappiamo con certezza che il raggiungimento di questo traguardo passa inevitabilmente per la via dell'innovazione e attraverso la cura costante dei bisogni e delle relazioni con i clienti.
Infine concludiamo con un'osservazione, e cioè dicendo che l'equilibrio non passa più per la strada percorsa da Ford, ma si insinua nei meandri del mercato odierno e trovarlo potrebbe non essere un ovvio.
Conclusione
Bibliografia consultata
Articoli consultati e utilizzati per la tesina:
-- "The culture of innovation"
-- "The 10 faces of innovation"
-- "Value Innovation the strategic logic of high growth"
-- "The 12 different ways to innovate"
-- "Is your innovation a process global?"
-- "Innovation versus complexity what is too much foe a good thing"
Indice generale
Introduzione.......... ..... ...... ............pag. 2
Analisi degli articoli
The culture of innovation.......... ..... ...... pag.
The 10 faces of innovation.............................pag.
Value of innovation.......... ..... ...... ...pag.
The 12 ways to innovate.......... ..... ...... pag.
Is your innovation a process global?.......... ..... ...... .......... ..... ...... ......pag.
Innovation versus complexity............................pag.
Conclusione.......... ..... ...... ...........pag.
Bibliografia consultata.......... ..... ...... ....pag.
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