Baltijas Starptautiskā Akadēmija
Studiju programma "Uzņēmējdarbība"
MENEDZMENTS
Vadības mērķi un vadības procesa galvenie elementi
Smiltene 2008
Satura rādītājs
Vadības (menedzmenta) mērķi 3
Plānosana 3
Organizēsana 4
Personāla lietas jeb cilvēkresursu politika 6
Darbinieku vajadzības noteiksana un darbinieku skaita regulēsana 6
Izvēle un pieņemsana 7
Apmācība un tālāk virzīsana 7
Darbinieku motivēsana 8
Satura motivācijas teorija 8
Procesa motivācijas teorija 8
Sociālās ietekmes teorija 9
Kontrole 9
Ieprieksējā kontrole 9
Tekosā kontrole 9
Rezultātu novērtēsana 9
Izmantotā literatūra 10
VADĪBAS (MENEDZMENTA) MĒRĶI
Ar vadību (menedzmentu) tiek saprasta sistēma, kas nodrosina sekmīgu organizācijas funkcionēsanu, saglabāsanu un attīstību.
Vadības mērķis ir izveidot efektīvu organizāciju, kas mainās tādā veidā, lai tās darbība atbilstu funkcionēsanas ārējās un ieksējas vides uzdevumiem un nosacījumiem. Attiecīgi menedzerim japrot sasniegt nospraustos mērķus, izmantojot savu darbinieku darbu, intelektu un uzvedības motivāciju.
Mērķis - tas ir darbības vispārējais imperatīvs, kas nodrosina vēlamo nākotnes organizācijas (objekta) stāvokli, tā ideālo iemiesojumu. Mērķim vienmēr jābūt konkrētam, jo tam ir laika un telpas dimensijas, tam jābūt izteiktam saprotamā formā.
Organizācija var vienlaikus nodarboties ar vairāku mērķu sasniegsanu ("mērķu koks"). Tādēļ ir svarīgi nodrosināt sakaru to starpā, nepieļaut pretrunas, izstrādāt to sasniegsanas stratēģiju, piemēram, organizācijas resursu sadalīsanas un izmantosanas standartus.
Ikviena organizācija parasti arī tiecas pēc vairākiem mērķiem, kurus var kvalificēt pēc noteiktām pazīmēm, proti:
aptvertā joma - kopējais mērķis un specifiskais (lokālais);
nozīme - galvenais mērķis un pakārtotais;
plānosanas apvārsnis - ilgtermiņa, vidēja termiņa, īstermiņa mērķi;
attiecības - savstarpēji papildinosi, neatkarīgi, konkurējosi mērķi;
objekts - razosanas (finansu) un sociālie mērķi.
Īpasa uzmanība jāpievērs organizācijas darbības kritiskākajām jomām un tās kritiskajiem mērķiem. Kritiskie mērķi iekļauj svrīgākos un noturīgākos rezultātus, kuri jāsasniedz katrā darbības kritiskajā jomā. Tādēļ tik svarīgi ir noteikt kritisko mērķi un nepārprotami noformulēt gaidāmo darba rezultātu un noteikt tā vērtēsanas standartus.
Vadīsana ir mērķtiecīga iedarbība uz resursiem nolūkā sasniegt noteiktus rezultātus. Tas ir darbību komplekss, kas vērsts uz uzņēmuma (saimniecības) darbinieku, finansu un informācijas resursu pilnīgāku izmantosanu, lai mērķus sasniegtu ar augstāku efektivitāti.
Vadīsana nepieciesama, lai noteiktu saimniecības mērķus, saskaņotu tos ar resursiem un īstenotu izvirzītos mērķus. Pati vadīsana sevī ietver noteiktas funkcijas t.i. vadības procesa galvenie elementi: plānosana, organizēsana, personāla lietas jeb cilvēkresursu politika, darbinieku motivēsana, kontrole.
PLĀNOSANA
Plānosana - mērķu nosprausana kādam nākotnes laika periodam (īstermiņa, ilgtermiņa mērķi) un izlemsana (stratēģijas noteiksana), kas būtu darāms, lai sos mērķus īstenotu. Nosprauzot mērķus jācensas paredzēt nākotnes situāciju, jānosaka vēlamā rīcība un nepieciesamie resursi.
Plānosanai un plāniem jāsaskan ar menedzmenta sistēmu. Menedzmenta jēdziens iekļauj daudz plasāku organizācijas vadības problēmu loku nekā plānosana (t.sk. problēmas, kuras rada organizatoriskās struktūras, vadības kultūra, stils u.c.).
Plānosanas pamatā ir noteikti principi, kas nosaka darbības saturu un raksturu. Tie ir:
pēc iespējas precīzāk noteikt plānosanas sākotnējo pamatu, jo neviena organizācija nespēj attīstīties, ja tai nav skaidra prieksstata par to, kur tā paslaik atrodas. Tikai pietiekama informācija par situāciju spēj pasargāt no nepamatotu lēmumu pieņemsanas;
plānosanas vienotība, kas izriet no apaksnodaļu savstarpējo sakaru faktora, kas prasa darba koordināciju. Ikvienas apaksnodaļas darba sekmīga plānosana nav iespējama ārpus konteksta, neņemot vērā citas apaksnodaļas, kas saistītas ar doto. Tādēļ visām izmaiņām, kas tiek izdarītas vienas apaksnodaļas plānā, jāatspoguļojas lakus apaksnodaļu plānos;
katram organizācijas darbiniekam jāpiedalās plānosanā neatkarīgi no tā, kādas funkcijas viņs veic un kādu amatu ieņem. Tādai pieejai ir daudz prieksrocību, kuru skaitā var minēt sādas: plāni pārstāj būt par kaut ko ārēju darbinieku prieksstatā, kas formāli nesaskaras ar plānosanu. Organizācijas (apaksnodaļas) plāns, kura izstrādē piedalījies personīgi, kļūst par nopietnu motivējosu faktoru, kas dod darbiniekam gandarījumu, nostiprina "komandas garu"; tiek paplasināts darinieku ekonomiskais redzesloks, jo viņi gūst jaunas zināsanas un prasmes, aug darbinieku profesionālais un radosais potenciāls;
izvēlēties kustības virzienu - nav oligāti ļoti detalizētu, bet noteikti skaidru un nepārprotamu;
plānosanai jābūt nepārtrauktai, kas paredz pastāvīgu uzraudzību un plānu korekciju sakarā ar pārmaiņām organizācijas ārējā vidē;
plānosanai jābūt elastīgai saskaņā ar tās nepārtrauktības principu. Plāni sākotnēji jāveido tādējādi, lai nepieciesamības gadījumā varētu ieviest korekcijas, neradot būtiskus zaudējumus.
Plāni jākonkretizē ar standartu palīdzību.
Vispirms pieņemtie plāni jādara zinami cilvēkiem, kas atbild par to īstenosanu.
ORGANIZĒSANA
Organizēsana - nepieciesamo rīcību sagrupēsana, darbu sadalīsana vēlamā sasniegsanai. Darba dalīsana atsevisķos uzdevumos, atildības noteiksana un precizēsana.
Vadības struktūra ir vadības aparāta apaksnodaļu sastāvs, to specializācijas un mijiedarbības formas, kas nosaka to saistības attiecības kā pa vertikāli, tā arī pa horizontāli. Organizācijas struktūras pamata elementi ir vadības apaksnodaļa (posms), vadības pakāpe un, visbeidzot, vadības orgānu un darbinieku saikne. Saikne nodrosina organizācijas struktūras elementu, orientētu uz noteiktu mērķu sasniegsanu, mijiedarbību.
Vadības organizatorisko struktūru var definēt kā vadības darbības sadalīsanas un kooperācijas formu, kuras ietvaros notiek vadība, veicot attiecīgas, uz mērķa sasniegsanu orientētas funkcijas.
Izstrādājot organizatorisko struktūru, nepieciesams:
noteikt organizācijas uzdevumus (plānosana);
saistīt sos uzdevumus ar funkciju, pilnvaru un atildības sistēmu, pa vadības hierarhijas vertikāli;
organizatoriski noformēt saiknes vadības horizontālē. Tas nodrosinās apaksnodaļu, kuras risina kopīgus uzdevumus, darba koordināciju;
adaptēt informācijas plūsmu saturu un kanālus attiecīgo organizācijas nodaļu informācijas nodrosinājuma vajadzībām;
pielāgot informācijas plūsmu saturu un to kustības kanālus lēmumu pieņemsanas prasībām.
Īpasu uzmanību prasa problēmas, saistītas ar centralizācijas un decentralizācijas racionālo attiecību vadības hierarhijā. Risinājums ir sāds:
centralizācijai jānotiek vispārējās politikas jautājumos pie decentralizācijas operatīvo jautājumu risināsanā. Augstākajā līmenī tiek pieņemti stratēģiskās nozīmes lēmumi, bet pilnvaras visu pārējo lēmumu pieņemsanai, kā arī atbildība par to kvalitāti, tiek deleģētas vadības hierarhijas zemākiem līmeņiem;
lēmumus, kas nosaka apakssistēmas plānveida attīstību, pieņem tas orgāns, kurs uzņemas atbildību par apakssistēmas efektīvu funkcionēsanu;
informācijas saturam un kanāliem jāatbilst nevis tradicionālajiem sakariem un subordinācijai, bet efektīvu lēmumu pieņemsanas prasībām.
Organizācijas reālās iespējas un to maksimāli pilnīgas izmantosanas līdzekļus nav iespējams pietiekami pilnīgi un precīzi noteikt centralizētā kārtībā. Tāpēc tai tiek piesķirtas pilnvaras patstāvīgi noteikt mērķim pēc iespējas atbilstosākus veidus, kā realizēt augstākajā līmenī pieņemtos lēmumus.
Apaksnodaļu relatīvā neatkarība ir svarīgs faktors sistēmas stabilitātes un aktivitātes celsanai kopumā. Ekonomiskās apaksnodaļās nereti ir gadījumi, kad rodas nepieciesamība pēc neatliekamas reakcijas uz ieksēju vai ārēju ietekmi, bet augstākstāvosajam orgānam nav iespējas uzreiz izstrādāt savas uzvedības līniju un dod izpildītājiem attiecīgus norādījumus. Tādos gadījumos tiesi sī neatkarība ļauj apakssistēmām elastīgi pielāgoties mainīgajiem apstākļiem un patstāvīgi risināt jautājumus. Visas apakssistēmass veic savu darbību saskaņā ar kopīgo mērķi, kuru formulē centrālais orgāns. Katra sistēma pati formulē jautājumus, kas tiek risināti dazādos līmeņos, nosaka, kurs un par ko atbild, kurs kādus lēmumus pieņem.
Piemēram, centralizācijas pakāpe ir augsta nelielos uzņēmumos, kur vadītāju rīkojumi tiek tiesi nodoti zemāko pakāpju darbiniekiem, turklāt lielajos uzņēmumos, kur vadītājs ir atdalīts no zemākā posma ar daudzpakāpju vadības sistēmu, rīkojumi iet caur virkni papildus posmu. Turklāt katrs darbinieks neizbēgami iegulda kaut ko no sevis, nododot un izpildot saņemtos norādījumus. Iniciatīvas pakāpe, kuru lietderīgi piesķirt papildu posmam, ir atkarīga no vadītāja rakstura un kvalitātēm, darbinieka rakstura un kvalitātēm, uzņēmuma funkcionēsanas nosacījumiem. Centralizācijas līmenim jāmainās atkarībā no vispārējās situācijas sistēmā.
Tiesības pieņemt atsevisķus lēmumus tiek piesķirtas tiem līmeņiem, kuri laikus iegūst visu nepieciesamo informāciju. Jo tālāk no sī līmeņa ir apaksnodaļa, kur tiek pieņemts lēmums, jo grūtāk vadītājam ir orientēties situācijā un veikt elastīgu vadību. Tāpēc pilnvaras un atbildību par lēmumu pieņemsanu lietderīgi ir nodot "uz leju", pēc iespējas tuvāk funkcionālās darbības vietai.
Centralizācija ir varas (lēmumu pieņamsanas tiesību) akumulācija augstākajā līmenī. Decentralizācija nozīmē noteiktu varas pilnvaru un attiecīgās atbildības deleģēsanu zemākajām organizācijas hierarhijas pakāpēm. Decentralizācija ir orientēta uz organizācijas struktūras un mijiedarbības uzlabosanu.
Galvenie darbības virzieni, veidojot un racionalizējot vadības aparātu:
vispārēja centralizācija - vispārējo un stratēģisko funkciju norobezosana no operatīvās darbības un iespējas piesķirsana vadības augstākajam posmam risināt principiāla un perspektīva rakstura uzdevumus;
åttiecīga decentralizācija, organizācijas apaksnodaļu patstāvības paaugstināsana, sadalot pienākumus dazādu pakāpju vadītāju starpā;
vadības aparāta darbinieku darba sadalīsana un specializācija;
rīkojumu vienotības nodrosināsana. Tas nozīmē, ka izpildītājs nedrīkst saņemt rīkojumus vairāk nekā no viena vadītāja;
vadības diapazona noteiksana, proti, vienas amatpersonas vadības pamatotu robezu noteiksana.
Vadības līmeņu skaitu nosaka darbinieku minimālā skaita norma, kas ļauj veidot struktūrvienības (nodaļas, birojus), razosanas vienības (razosanas cehus, iecirkņus) un ieviest vadītāja vietnieku (uzņēmuma un to apaksnodaļu) amatus. Piemēram, vadības aparāta struktūrvienības ir ieteicams veidot, ievērojot sādas normas: birojs - no 4 līdz 7 cilvēki; nodaļa -no 7 līdz 10 cilvēki, vadība - ne mazāk par trim nodaļām. Bet sie normatīvi ir visai aptuveni. Reālās sistēmās risināmo uzdevumu ietekmē daudz faktoru, to skaitā neformālu, izrietosu no funkcionēsanas specifiskajiem apstākļiem.
Līdztekus pastāv vadības diapazoni, kas paredz, kādu darbinieku skaitu var sekmīgi vadīt viens vadītājs. Katrā konkrētajā gadījumā darbinieku skaitam jābūt ierobezotam, jo ir robeza lietderīgam darbinieku skaitam, kurus vada viens vadītājs. Sīs robezas pārkāpsana mazina vadības efektivitāti.
PERSONĀLA LIETAS JEB CILVĒKRESURSU POLITIKA
Personāla lietas - darbinieku vajadzības noteiksana, izvēle, pieņemsana, apmācības, tālāk virzīsana, darbinieku skaita regulēsana. Citiem vārdiem, personāla vadības stratēģija - tā ir noteikumu un normu sistēma, kas attiecas uz darbu ar cilvēkresursiem, kas tiek adaptēta organizācijas cilvēkresursu problēmu specifikai, tās cilvekresursu potencialam un tā attīstības tendencēm.
Cilvekresursu politikai jāseko vadības attīstībai, tās mērķim jābūt - nodrosināt un saglabāt personāla kvalitatīvā un kvantitatīvā sastāva līdzsvaru ar organizācijas prasībām.
Organizācijas personāla politika var būt kā atklāta, tā arī slēgta. Atklātai personāla politikai ir rakstrīgi, ka pretendenti var ieņemt jebkuru vakanci neatkarīgi no tā, kur viņi pirms tam strādājusi. Vienīgais visiem pretendentiem kopīgais nolīgsanas kritērijs - jābūt profesionālim attiecīgajā specialitātē. Slēgtas personāla politikas gadījumā vakantos amatus piedāvā tikai savas organizācijas darbiniekiem. Zināmā mērā tāda politika ir saprotama (cilvēks ir labi pazīstams, pieaug karjeras izaugsmes varbūtība utt.), bet nebūt ne vienmēr tā ir attaisnota. Cilvēks no malas, kuram ir svaigs un oriģināls skatījums uz lietu kārtību, organizācijā var izrādīties par perspektīvu profesionāli, kas spēs paaugstināt organizācijas konkurences prieksrocības.
Darbinieku vajadzības noteiksana un darbinieku skaita regulēsana.
Personāla noteiksana nozīmē noteikt perspektīvu un avotus, kur meklēt vajadzīgo personālu, kā arī darbu ar rezervēm, apmācību, rotāciju, pārvietosanu.
Personāla plānosana ietver visas trīs vadības personāla kategorijas: vadītājus, speciālistus un tehniskos palīgdarbiniekus. Plānosanas integrālais mērķis (būtība) ir veidot un attīstīt vadības personāla potenciālu.
Darba ar cilvēkresursiem plānā jābūt informācijai par izdevumiem (cilvēkresursu nodaļā, darba organizēsanā, pieņemsanā amatā, apmācībā, sagatavosanā utt.). Nav prātīgi ekonomēt līdzekļus uz personāla tālākizglītības rēķina pat smagā ekonomiskajā situācijā!
Organizācijās ir populāri mēģinājumi nodrosināt efektīvu vadību, palielinot administratīvi vadosā aparāta darbinieku skaitu, bet tāda pieeja vairumā gadījumu nav perspektīva. Vēl jo vairāk, pastāv kāda darbinieku kritiskā masa, kuru pārsniedzot tiek konstatēta atdeves samazināsanās tendence no kopējās darbības. Sistemātiska aparāta paplasināsana, kā arī mehāniska samazināsana rāda vienkārsotu pieeju sarezģītai problēmai. Nav iespējams ekstensīvā veidā atrisināt vadības nopietnas atpaliksanas problēmu no organizācijas sociāli ekonomisko procesu dinamikas.
Izvēle un pieņemsana.
Savlaicīgi nodrosināt organizāciju ar darbiniekiem nozīmē radīt pārbaudītus un drosus kadru atlases avotus. Pretējā gadījumā, kā tas biezi mēdz būt, nav iespējams radīt darbinieku rezervi un katru reizi jautājums par vakanču aizpildīsanu tiek risināts lielā steigā, ar risku.
Nedrīkst nenovertēt nevienu no potenciālajiem kadru atlases avotiem. Ārzemju praksē izveidojusies savdabīga darba metodika ar dazādiem pastāvosiem un potenciāliem darbinieku avotiem. Piemēram, tiek organizēta koledzu un unversitāsu perspektīvo studentu vērosana, ilgi pirms mācību beigām ar viņiem var tik noslēgti līgumi utt.
Personāla atlase notiek, ievērojot nepieciesamību uzturēt racionālu attiecību dazādu vadības aparāta darbinieku kategoriju starpā kā kvalitatīvajā, tā kvantitatīvajā ziņā, kā arī ievērojot nākotnē iespējamās pārmaiņas, saistītas ar darbības virziena maiņu, līguma termiņa beigām, aiziesanu pensijā utt. Vispārējais uzdevumu spektrs, ko risina organizācija, neizbēgamās darba struktūras, apjoma un nozīmes maiņas prasa elastīgu pieeju personāla izvietosanai.
Atlasot un izveidojot personālu, jarūpējas par vadības pēctecības nodrosināsanu, apvienojot pieredzējusus vadītājus ar jauniem (ne tikai "stafetes" nodosanai, bet arī lai novērstu iespēju, ka vienlaikus aizies pensijā kritisks skaits v adītāju).
Personāla atlasi un izvietosanu ir lietderīgi uzticēt speciāli apmācītiem cilvēkresursu menedzeriem. Tai pasā laikā vadītājam, kurs ir atbildīgs par savas apaksnodaļas darba rezultātiem, jāpiesķir pilnvaras izvēlēties tos cilvēkus, kas viņam nepieciesami darbā un par kuru darbības gala rezultātiem viņs uzņemas atildību. Cilvēkresursu menedzeris:
saskaņā ar organizācijas standartiem izskata iesniegumus no cilvēkiem, kas vēlas strādāt organizācijā;
nodrosina padotajiem iespēju apgūt jaunus darba veidus, rada apstākļus savstarpējai aizvietosanai;
sekmē padoto dienesta virzību;
atlasa darbiniekus, kas spēj izaugt kopā ar organizāciju;
tiecas palielināt cilvēkresursu avotu skaitu;
uztur un nostiprina efektīvākās personāla atlases un amatu nodrosināsanas metodes.
Organizācijas darbā tiek izmantotas trīs būtiski atsķirīgas tiesiskās amatu aizpildīsanas formas: norīkosana, vēlēsanas un izvēle konkursa kārtībā. Jebkurā gadījumā uzņemsana darbā tiek noformēta rīkojuma veidā, turklāt vēlams, lai jauno darbinieku ieceltu amatā un stādītu prieksā pārējiem darbiniekiem augstākstāvosais vadītājs.
Apmācības un tālāk virzīsana.
Apmācības nepieciesamību nosaka daudzi iemesli. To starpā var atzīmēt: nepieciesamība pēc kvalifikācijas celsanas, amata virzības, dienesta funkciju veiksanas zems līmenis un to izmaiņas, neapmierinoss darbs, operativitātes trūkums u.c. Diezgan biezi klientu pretenzijas, disciplinārās procedūras, darbinieku maiņas pieaugums veido nepieciesamību pēc kadru apmācības. Tādās situācijās daziem speciālistiem palīdzēs speciāla sagatavosana vai saskarsmes iemaņu apgūsana ar mērķi uzlabot sava darba rādītājus.
Ziņu avots par prasībām, kas tiek izvirzītas kadru sagatavotībai, ir regulāras atskaites par organizācijas un tās apaksnodaļu operatīvo vadību, kā arī par konkrētām situācijām. Tajās var tikt atrasts pamatojums personāla tālākizglītībai sakarā ar paredzemām izmaiņām organizācijas stratēģijā vai statu sarakstā, jaunas produkcijas (tehnoloģiju, pakalpojumu) apgūsanu. Nepieciesamība pēc apmācības rodas, mainoties organizācijas funkcionēsanas ārējai videi preču un pakalpojumu tirgum, likumdosanai vai normatīvajiem aktiem. Nereti par iemeslu apmācības nepieciesamībai kļūst darbinieku lietisķā novērtējuma dati (atestācijas), kas liecina par to, ka daziem darbiniekiem trūkst zināsanu vai iemaņu pienācīgai savu funkcionālo pienākumu veiksanai.
Nopietnu uzmanību prasa to darbinieku apmācība, kas pirmo reizi tiek iecelti vadosos amatos. Jo pāreja no izpildītāja lomas - cilvēka, kas atbild tikai par savu uzvedību un darbībām, pie vadītāja lomas, kas veic uzdevumus ar citu cilvēku palīdzību un kopā ar citiem cilvēkiem, nav viegla. Lai īstenotu savas kvalitatīvi atsķitīgās un sarezģītākās funkcijas, viņam nepieciesamas jaunas zināsanas un iemaņas, kā arī prasme tās lietot attiecību sistēmā, kas ir būtiski mainījusies. Parasti lielākā daļa zemākā līmeņa vadītāju mācās ieksējos firmas kursos.
DARBINIEKU MOTIVĒSANA
Darbinieku motivēsana - cilvēku rīcības virzīsana un vadīsana nolūkā sasniegt noteiktos mērķus. Darbinieku stimulēsana, lai tos pamudinātu labākai uzdevumu veiksanai. Motivēsana paredz maksimāli iespējamu darbinieku personīgo tieksmju identifikāciju ar organizācijas mērķiem.
Pardomātu un argumentētu motivāciju atsķir augsta efektivitāte, tā mudina cilvēkus darboties organizācijai vajadzīgajā virzienā, vienlaikus sniedzot viņiem iespēju sasniegt savus dzīves mērķus, to skaitā arī materiālo labklājību. Taču motivācija ir ārkārtīgi sarezģīta problēma, kurai nevar būt viennozīmīga risinājuma. Tādēļ nepieciesams iepazīties ar pastāvosām motivācijas teorijām, kuras var apvienot trīs grupās: satura teorijas, procesa teorijas un socialās ietekmes teorijas.
Satura motivācijas teorija.
Satura motivacijas teorijas pamatā ir cilvēka vajadzību identifikācija (ieksējās tieksmes, kas iespaido cilvēka uzvedību un liek viņam darboties noteiktā veidā). Pirms attīstījās sādas idejas, tika izpētītas iespējas vadībā izmantot psiholoģiskās metodes. Vēlāk radās vajadzību hierarhijas teorija, saskaņā ar kuru pastāv daudz vajadzību, kuru apmierināsanas vēlme rada motivāciju. Pēc sīs koncepcijas, vajadzības veido hierarhiju saskaņā ar to nozīmi. Cilvēka uzvedību ietekmē tikai neīstenotās vajadzības; pēc vienas vajadzības apmierināsanas rodas nākamā, kas arī prasa apmierināsanu. Tiek atsķirtas piecu līmeņu valadzības: fizioloģiskās, drosības, sociālās, cieņas un pasizteiksmes. Zemāko līmeņu apmierināsanas rezultātā rodas augstāka līmeņa vajadzības.
Tiek atsķirti sesi faktori-motivatori: panākumu gūsana, nopelnu atzīsana, dienesta virzība, darbs, iespēja attīstīt personiskās spējas, atbildība.
Procesa motivācijas teorija.
Procesa motivācijas teorija pēta cilvēka pūles, kas vērstas uz mērķa sasniegsanu un noteiktu uzvedības modeļa izvēli, kuru nosaka uztveres raksturs un mērķa zināsana. Citiem vārdiem, tiek pētītas iespējas skaidrot kādēļ darbinieks, kas tiecas uz kādas vajadzības apmierināsanu, izvēlas noteiktu darbības (uzvedības veidu).
Pamata procesu teorija ir cerību teorija. Saskaņā ar to noteikta mērķa sasniegsanas motivācijas nepieciesamais noteikums ir cilvēka cerība uz to, ka viņa izvēlētā uzvedība sekmēs vēlamā rezultāta sasniegsanu. Atbilstosi cerību teorijai, motivāciju nosaka trīs faktori:
darbinieks gaida, ka viņa pūles novedīs pie kāda uzdevuma (funkcijas) īstenosanas. Seit novērojama saikne starp darba ieguldīsanu un tā rezultātiem. Vēlmju īstenosanas varbūtība pati par sevi motivē darbinieku, jo tā ir saistīta ar noteiktas sociālās tieksmes apmierināsanu;
tiek cerēts, ka darbinieka pūles tiks atlīdzinātas atbilstosi iegūtajiem rezultātiem (darbinieks cer saņamt lielāku algu, iesaistīsanu prestizākajā darba posmā, amata virzību, pilnvaru paplasināsanu utt.);
vērtība - pakāpe, kādā darbiniekam ir pievilcīgs saņemamais atlīdzinājums. Cilvēku prasības ir dazādas, un tādēļ gala atlīdzinājuma pievilcības pakāpi cilvēki novērtē dazādi.
Socialās ietekmes teorija.
Hipotēzē, kas ir socialo ietekmju teorijas pamatā, paredz darba procesa raksturojuma maiņu, proti, augstāko līmeņu prasību apmierināsana, veidojot darbiniekiem noteiktus psiholoģiskos stāvokļus. Darbinieku motivācijai var izmantot ne tikai algu, bet arī darba apstākļus. Lielu lomu spēlē arī piederības sajūta un darba svarīguma atzīsana.
No tā var secināt, ka nekādā gadījumā nedrīkst taupīt līdzekļus uz cilvēku darba apstākļu, labvēlīgas psiholoģiskās gaisotnes radīsanas rēķina. Pretējā gadījumā darbinieka fiziskā vai psiholoģiskā diskomforta sajūta noteikti ietekmēs viņa darba efektivitāti. Tadēļ labvēlīgu apstākļu radīsana organizācijā arī pieder pie motivācijas nopietnākiem uzdevumiem.
Motivācijas teorijas satur pamatotas rekomendācijas par efektīvākiem un racionālākiem darbinieku atlīdzības veidiem kas spēj apmierināt viņu vajadzības. Tas palīdz paplasināt ierastās atlīdzības metodes un atrast jaunus risinājumus, kas atbilstu tirgus ekonomikas reālajai situācijai.
KONTROLE
Kontrole - ieprieks nosprausto mērķu salīdzināsana ar paveikto. Iemeslu, kāpec mērķis nav sasniegts, noteiksana un nepieciesamās rīcības meklēsana, lai novērstu nepilnības.
Izsķir galvenos trīs kontroles veidus: ieprieksējā kontrole, tekosā kontrole, rezultātu novertēsana.
Ieprieksējā kontrole - tiek īstenota pirms faktiskā darba sākuma. Te pieder jebkurs plānosanas process, organizatorisko struktūtu veidosana, darbinieku funkciju noteiksana u.tml. galvenā ieprieksejās konroles sastāvdaļa - noteiktu normu, procedūru, uzvedības normu, līniju izstrādāsana nolūkā tās īstenot. Ja to precīzi izstradā un nosaka, pēc tam tas kļūst par paņēmienu, lai pārliecinātos, ka darbs virzās ieprieksnospraustajā virzienā.
Tekosā kontrole - tiek īstenota darbu izpildes gaitā. Tās galvenais uzdevums ir novērst novirzīsanos no ieprieks nospraustā mērķa, no paredzētā plāna. Sīs kontroles (ko veic vadītājs) būtība ir regulāra padoto darbineiku pārbaude, radusos problēmu kopēja pārrunāsana, priekslikumu par darba procesu pilnveidosanu uzklausīsana.
Rezultātu novērtēsana - faktisko rezultātu salīdzināsana ar ieprieks plānotiem rādītājiem. Rezultātu vērtēsanu veic pēc noteikta laika perioda vai arī, kad darbs ir pabeigts. Rezultātu vērtēsana kā kontroles process ļauj ne tikai atklāt radusās problēmas un reaģēt un tām, bet arī dod iespēju saskatīt nepieciesamību un izdarīt radikālas izmaiņas uzņēmuma organizatoriskjā darbībā.
IZMANTOTĀ LITERATŪRA
V.Ukolovs, A.Mass, I.Bistrjakovs, Vadības teorija, Jumava, 2006
V.Abizāre, T.Rozentāle, V.Pavlovska, R.Zurka, L.Kolneja, Saimniekosanas mācība, Latvijas Lauksaimniecības konsultāciju un izglītības atbalsta centrs, 2000
A.Dobele, L.Mihejeva, K.Sproģis, A.Vedļa, U.Viekals, S.Ruskule, A.Asejeva, I.Upīte, Saimniekosanas mācība, Latvijas Lauksaimniecības konsultāciju un izglītības atbalsta centrs, 1999
J.Beradwell, L.Holden, Human recource management, Pearson Education Limited, 1994
|
