VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ESMĖ

1. VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ESMĖ

XX amziaus pabaigai ir XXI pradziai būdingi konfliktai, kurie ypač vargina buvusios Sovietų Sąjungos valstybes, Lietuvą taip pat.

Disharmonija jaučiama visur: parduotuvėse, zmonių santykiuose, gamyboje, visuomenės santykiuose su gyvenamąja aplinka. Naikiname gamta, vieni kitus perkeltine ir tiesiogine prasme. Stambios ir smulkios įmonės netobulėja ir nestiprėja taip sparčiai kaip Europos ir viso pasaulio kompanijos, su kuriomis Lietuvos įmonininkai neisvengiamai konkuruoja ir konkuruos.

Norėdami islikti, pakilti ir klestėti, turime pasitelkti naujausias vi­suomenės plėtros koncepcijas, pazangiausią pasaulio patirtį, nusimesti Sovietų Sąjungoje siūtą rūbą, pazymėtą nenoru mąstyti ir dirbti, tusčiomis ambicijomis ir karjerizmu.

Pazangos ir nuolatinio tobulėjimo harmonijos padės pasiekti darnaus vystymo (Sustainable Development) ir visuotinės kokybės vadybos (Totai Quality Management) filosofija ir metodai.

Sios sąvokos palyginti naujos ne tik Lietuvoje, bet ir pasaulyje. Todėl pirmiausia aptarsime jų esmę.

Darnaus vystymo koncepcija

Ekonomikos klasikai teigė, kad gamybai reikia zemės, darbo jėgos ir kapitalo. Siandien prie sių gamybos veiksnių pridedame infrastruktūrą, zinias, "priėjimą" prie rinkos. Artimiausioje ateityje turėsime eiti dar toliau - įteisinti aplinką kaip būtiną gamybos veiksnį. Aplinka nėra nemo­kama "gėrybė" ar "isorė"; tai turtas, kaip ir kvalifikuoti darbuotojai ar ga­mybos priemonės. Todėl aplinka turi būti palaikoma, gerinama ir gausi­nama kaip ir kiekvienas kitas turtas. I aplinką investuojama. Sių investici­jų apimtis ir reiksmingumas issivysčiusiose pasaulio salyse nebėra disku­sijų objektas, o plačiai pripazinta būtinybė. Pinigai firmoms sugrįzta - tai jų pagerėjęs prestizas, platesnės galimybės gauti pigių kreditų, komplek­tuoti kvalifikuotus specialistus ar tinkamai apdrausti ūkines operacijas. Manoma, kad stipri, solidi ir stabili firma tik ta, kuri nesyksti lėsų drau­gystei su aplinka, ir gali grązinti aplinkai skolą uz padarytą zalą beatodai­riskai plėtojant verslą.

Pries simtą metų pramoninė visuomenė turėjo suvokti vertybę "zmo­giskasis kapitalas". Dabar mokomės tinkamai suprasti "aplinkos kapitalo" vertę.

C'ia palietėme tik vieną darniosios plėtros koncepcijos briauną - gn mybą. Tačiau ji apima ir zmonių generacijos, pertekliaus ir skurdo, sveika­tos būklės ir kitas visuomenės plėtros problemas (Willums, Goluke, 1992).

Suprantame, kad kol kas Lietuvos įmonių finansinės galimybės dar­niai bendrauti su aplinka ir gausinti "aplinkos kapitalą" yra menkos. Ta­čiau universitetų pasaukimas - skleisti pazangiausias idėjas Lietuvos vi­suomenei, sudaryti jai galimybes praturtinti savo intelektą naujausiomis ziniomis, būtinomis asmenims, kurie priima visuomenės plėtros sprendi­mus, ir tiems, kurie juos vykdo, taip pat, asmenims, kurie vadovauja ver­slams, ir, svarbiausia, būtina padėti tūkstančiams universitetų ir kitų aukstųjų mokyklų studentų susiformuoti humanistinę pasaulėziūrą.

Ypač svarbu, kad, sustiprėjus ūkiui, verslininkai zinotų sios koncep­cijos teikiamą naudą ir jau būtų psichologiskai pasirengę ja pasinaudoti.

Su daugybe veiksnių, lemiančių ekonominį bendradarbiavimą su issi­vysčiusių valstybių partneriais, tiesiogiai susijęs firmos darnių santykių su aplinka veiksnys. Gali būti, kad uzsienio partneriai nenorės turėti rei­kalų su tomis Lietuvos firmomis, kurioms sios idėjos svetimos.

Gamybos plėtros ir darnos su gamta, turto pertekliaus ir skurdo, nuolatinio sveikatos gerinimo ir kitas visuomenės raidos problemas galima isspręsti tik remiantis antrąja nauja koncepcija - visuotinės kokybės va­dyba.

Visuotinės kokybės vadybos koncepcija

Kas yra kokybė?

Kokybė ir kiekybė - dvi esminės zmogaus būties charakteristikos. Ko-kybė yra plati įvairiapusė sąvoka. Yra desimtys kokybės apibrėzimų, jie gali būti klasifikuojami pagal poziūrį į kokybę. Davidas Garvinas isskyrė 5 pagrindinius poziūrius į kokybę:

transcendentinis poziūris;

produkto kokybė;

kokybė vartotojui;

kokybė gamyboje;

vertės poziūris.

Transcendentiniu poziūriu "kokybė nėra nei mintis, nei materija, bet trečia objektyvi realybė. Net jeigu kokybė negali būti apibrėzta, jūs zinote, kas tai yra" (Garvin, 1988). Tai "...sąlyga tobulumo, reiskianti puikią ko­kybę, skirtingai nuo blogos kokybės... Kokybė yra pasiekimas arba sieki­mas aukstesnio standarto, kaip priesybė būti patenkintam prastu arba apgaulingu dalyku" (Garvin, 1988). Siuo poziūriu kokybiskas produktas turi "įgimtą pranasumą" pries kitus produktus. Pavyzdziui, daznai teigia­ma, kad vienetinis gaminys, pagamintas rankomis, yra kokybiskesnis nei fabrikinės gamybos produktas.

Produkto kokybė yra tikslus ir objektyviai ismatuojamas dydis. Ko­kybę atspindi produkto savybių ir pozymių kiekis. Siuo poziūriu geresnės kokybės produktai brangesni, nes pagaminti produktą, turintį daugiau savybių ir pozymių, yra brangiau.

Kokybė vartotojui - tai vartotojo reikalavimų produktui atitikimo ly­gis. Siuo aspektu produkto kokybė sunkiai nustatoma dėl skirtingo varto tojų skonio ir skirtingų jų poreikių.

Kokybė gamyboje apibrėziama kaip atitikimas is anksto numatytų parametrų, kurie isreiskiami standartais, techninėmis sąlygomis, receptais ir kitais dokumentais. Bet koks nukrypimas nuo standartų yra defektas. Kokybė gamyboje pasiekiama projektuojant procesą (patikimumo projek­tavimas) ir taikant statistinį proceso valdymą gamybos metu, prevenciskai pastebint nukrypimus nuo standartų ir tuo būdu isvengiant defektų.

Vertės poziūris. Siuo poziūriu kokybė apibrėziama kastų ir kainos są­vokomis. Kokybiskas produktas - turintis geras charakteristikas arba efektyviai eksploatuojamas priimtinais kastais ar kaina.

Tarptautinis kokybės vadybos standartas ISO 9000:2000 kokybe api­bendrintai apibrėzia taip: "Kokybė - turimųjų charakteristikų visumos atitikties reikalavimams laipsnis".

Standarte pazymima, kad terminas "kokybė" gali būti vartojamas su tokiais būdvardziais: "bloga", "gera", "puiki", "turima", priesingai nei "pri­skirta", reiskia kazko ypač pastovią charakteristiką (LST EN ISO 9000:2000).

Nė vienas sių poziūrių atskirai nėra isbaigtas kokybės apibrėzimas, nes kokybės atitikimas vienu siuo poziūriu negarantuoja tinkamos koky bės kitu poziūriu. Si problema, anot D. Garvino, kyla dėl to, kad egzistuoja kitos produkto kokybės kategorijos: pagrindinės produkto funkcijų cha­rakteristikos; pozymiai (antrinės produkto charakteristikos); patikimumas, tai yra tikimybė, jog produktas atliks savo funkcijas tam tikrą laikotarpį; ilgalaikiskumas, kuris apibrėziamas kaip naudos vartotojui kiekis per visą produkto gyvavimo laikotarpį; gamintojo aptarnavimas - tai gamintoju ap tarnaujančio personalo kompetencija, aptarnavimo sparta, reagavimo į nusiskundimus greitis; estetiskumas, t.y. produkto estetinės savybės.

Paslaugų kokybės kategorijos kitokios: patikimumas - paslaugos atli­kimas tinkamai is pirmo karto, pazadų tesėjimas, tikslumas; jautrumas -darbuotojų noras ir pasirengimas suteikti paslaugą, paslaugos suteikimas laiku; kompetentingumas - įgūdzių ir zinių paslaugai suteikti turėjimas;

prieinamumas - personalo prieinamumas ir priėjimo patogumas, laukimo laikas, paslaugos atlikimo laikas; paslaugumas ~ personalo mandagumas, pagarba klientui, atidumas, draugiskumas; bendravimas - issamus klien­tų informavimas, jų isklausymas; patikimumas - pasitikėjimo uzsitarna-vimas, atvirumas, kompanijos reputacija, aptarnaujančių zmonių savybės; saugumas - pavojaus, rizikos ar abejonių nebuvimas, sveikatos (gyvybės) saugumas, finansinis saugumas, konfidencialumas; kliento supratimas -pastangos suprasti kliento reikalavimus, dėmesingumas.

Kas yra visuotinė kokybė?

Visuotinė kokybė yra "kokybė vartotojui" poziūrio svarbos akcen­tavimas objektams, subjektams visoje organizacijos veikloje (pagrin­diniame darbe, aptarnavime, informacijoje, procesuose, padaliniuose

ir 1.1.).

Visuotinė kokybė apima kokybę zmonių (darbininkų, inzinierių, va­dovų), sistemų, uzduočių, visos kompanijos.

Visuotinė kokybė reiskia "kokybė vartotojui" poziūrio taikymą bet kurioje darbinėje bei visuomeninėje veikloje ir privačiame gyvenime.

Esamoje praktikoje dazniausiai dominuoja "Kokybė gamyboje" poziū­ris (1.1 pav.). Siekiama atlikti atskiras operacijas ir pagaminti produktą pagal produkto kūrėjo (dizainerio) pateiktas specifikacijas techninėse sąly­gose, receptuose, standartuose ir kitoje dokumentacijoje. Jeigu faktiskai gauti parametrai atitinka specifikacijas, darbas arba produktas laikomas kokybisku. Tai kokybės vadyboje vadinama "darbas sand 212e412c ėliui". Tokiu bū­du įvertintus kokybiskus produktus po to siekiama parduoti.

1.1 pav. Kokybė gamyboje (darbas sandėliui) (Shiba ir kiti, 1993)

Visuotinės kokybės vadybos metodologijoje kokybės gamyboje sam­prata yra tik priemonė tikslui pasiekti. O tikslas yra isorinių ir vidinių var­totoju poreikių patenkinimas (zr. 1.2 pav.).

1.2 pav. Darbas siekiant visuotinės kokybės (darbas rezultatu vartotojui) (Shiba ir kiti, 1993)

Visuotinėje kokybėje remiamasi vartotojų poreikių patenkinimo būti­nybe. Darbas nėra kokybiskai atliktas, gaminys nekokybiskas visais atve­jais, kai darbo rezultatais ar produktu nepatenkinti vartotojai.

Visuotinės kokybės sąvokoje labai svarbios dvi vartotojų grupės: is­oriniai ir vidiniai vartotojai.

Suprantama, kad kiekviena organizacija veikia tik todėl, kad ji turi is­orinių vartotojų, kurių poreikių tenkinimas yra pagrindinių organizacijos veiklos uzdavinys (plačiau apie tai 4 skyriuje).

Tačiau kiekvienas padalinys ir kiekvienas darbuotojas organizacijoje atlieka tam tikrą integruotų veiklos procesų dalį. Jie organizacijoje vaidina dų vaidmenis: vartotojų ir tiekėjų (plačiau apie tai skaitykite 4 skyriuje).

Remiantis grįztamuoju rysiu is vartotoju, tobulinami veiklos darbo re­zultatai ir produktai, siekiant patenkinti nuolat didėjančius vartotojų po­reikius.

Visuotinę kokybę įgyvendinusios organizacijos yra labai dinamiskos, lanksčios, sugebančios adaptuotis prie pakitusių sąlygų. Jos gali sėkmin­gai reaguoti į nenumatytus greitus pasikeitimus: isorinių ir vidinių varto­tojų bei visuomenės poreikių, technologijos, monetarinės sistemos, tarp­tautinės geopolitinės situacijos ir kitų pokyčių, kuriuos numatyti is anksto sunku.

Kas yra visuotinės kokybės vadyba?

Galima isskirti sias sudedamąsias visuotinės kokybės vadybos dalis: vartotojų esamų ir numatomų poreikių patenkinimas maziausiais kastais, nuolatinis tobulinimas, visuotinis dalyvavimas tobulinimo procese ir infra­struktūra (zr. 1.3 pav.).

Svarbiausia visuotinės kokybės vadybos dalis yra vartotojų esamų ir numatomų poreikių patenkinimas maziausiomis islaidomis. Jeigu vartoto­jai nebus patenkinti mūsų produktais ar paslaugomis, jie pasirinks kitą tiekėją. Mes bankrutuosime.

Visuotinės kokybės vadyba yra tokia vadybos filosofija ir meto­dai, kuriuos pasirinkusi organizacija nuolat tobulėja, įtraukdama į tobulinimo veiklą visus darbuotojus ir siekdama kuo geriau patenkin­ti vartotojų poreikius, gerindama produktų kokybę ir mazindama kas­tus.

Bet kuris ūkio subjektas, norėdamas laimėti konkurencine kovą, turi nuolat tobulėti bent jau tokiais tempais, kokiais tobulėja konkurentai, o dar geriau būtų tobulėti sparčiau uz konkurentus.

Visuotinės kokybės vadybos koncepcija grindziama nuolatiniu organi­zacijos tobulėjimu, visų sistemos elementų, posistemių ir rysių nuolatiniu tobulėjimu. Tuo si koncepcija kokybiskai aukstesnės pakopos, palyginti su koncepcija, kuria remiantis buvo sprendziami kokybės gerinimo uzdaviniai 7 aji ir 8-ąjj XX amziaus desimtmeti Japonijoje ir kitose salyse, kur dėme­sys buvo koncentruojamas j pagrindinius gamybos procesus, jų kokybės gerinimą bei sąnaudų mazinimą.

Gerai organizuotoje jmonėje būtina visų padalinių, visų darbuotojų gera veiklos kokybė. Todėl reikia kelti didelius reikalavimus kiekvienam darbui ir sieki i aukstos darbo kokybės. Jeigu vadovai to nedaro, darbuoto­jai savo darbo reikalavimus iskelia patys. Sie darbo kokybės reikalavimai paprastai būna zemesni negu nustatytų juos vadovai.

Negalima ziūrėti j klaidas kaip į normą. Darbą reikia gerai atlikti is pirmo karto. Todėl bet kurios organizacijos vadovai ir visi darbuotojai turi jausti tam tikrą konstruktyvų nepasitenkinimą tuo, kas pasiekta, nepaliaujamą norą savo darbą atlikti vis geriau. Tobulėjimui ribų nėra. Deja, kai kurie zmonės, nematydami sių ribų, nezengia į tobulėjimą. Toks są­monės lūzis negali atsirasti staiga. To reikia siekti pertvarkant įmonės struktūrą, valdymo sistemą, tobulinant gamybos procesus, parenkant naujas atlyginimo uz darbą formas ir kitus visuotinės kokybės vadybos principus ir metodus.

Sėkmingas visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimas priklauso nuo infrastruktūros, t.y. nuo visuotinės kokybės vadybą propaguojančių orga­nizacijų, socialinės propagavimo veiklos, teisinio reglamentavimo, moksli­nių tyrimų, naujų metodų kūrimo, informacijos skleidimas, praktinio mo­kymo ir kt.

Lietuvos ūkio subjektams ypač svarbu perprasti visuotinės kokybės vadybos filosofiją ir metodus ir jais vadovautis kasdieninėje veikloje, nes be sių metodų neįmanoma patekti į rinką, o jeigu tai ir pavyktų, tai nebū­tų įmanoma konkuruoti tarptautinėse rinkose su tomis gamybos kompa nijomis, bankais ir įvairiomis firmomis, kurios jau gyvena arba gyvens vi­suotinės kokybės vadybos dvasia.

1.3. Visuotinės kokybės vadybos vieta organizacijos teorijų raidoje

Organizacijų vadybos specialistai privalo ne tik gerai perprasti sian­dieninius vadybos principus ir metodus, bet ir plačiai ismanyti sio mokslo atsiradimo istoriją bei jo taikymo patyrimą uzsienio pramonėje ir Lietuvoje. Istorinis patyrimas vertingas visiems, tačiau ypač jis svarbus jauniems vadybos specialistams. Mat, zinant mokslo raidos istoriją ir patirtį, galima sutaupyti daug laiko, nesvaistant jo beprasmiams Lietuvoje ir uzsienyje jau seniai zinomiems ieskojimams ir atradimams.

Kai kuriomis organizacijų (ypač gamybos įmonių) vadybos problemo­mis mokslininkai susidomėjo jau viduramziais: pavyzdziui, astronomas G. Galilėjus matematiką mėgino pritaikyti darbo procesų tyrimams ir atkreipė dėmesį į nuovargį, trukdziusį matematinius metodus taikyti darbo proce­sams nagrinėti.

De le Giras pastebėjo rysį tarp zmogaus masės ir jo jėgos. Pasak jo, nezalinga tempti 65 kg, o pernesti nuozulnia plokstuma ant nugaros - 75 kg masės krovinį. Amontonas nustatė zmogaus darbo nasumą per pamai­ną. Matematikai Bernulis, Eileris ir kiti sprendė darbo maksimumo pro­blemą. Jie teigė, kad paros isdirbis priklauso ne tik nuo darbininko masės ir darbo laiko trukmės, bet ir nuo profesijos pobūdzio.

Tačiau sie bandymai nagrinėti darbo problemas buvo salutinė minė­tųjų mokslininkų veikla. Nuodugniems ir apibendrintiems tyrimams dar nebuvo sąlygų, nes iki XIX a. labai mazai tirti darbo fiziologijos ir psicho­logijos dalykai.

Manufaktūrinėje gamyboje ir pramonės revoliucijos pradzioje dar var­toti rankiniai įrankiai, o gamybos vadyba buvo gerinama stichiskai ban­dymų ir klaidų metodu.

XIX a. pabaigoje jau sukaupta darbo fiziologijos ir psichologijos zinių, kurias buvo galima pritaikyti darbo organizavimo uzdaviniams spręsti ga-

3. VISUOTINĖS KOKYBĖS VAIDMUO STRATEGINIAME PLANAVIME

3.1. Vadovams keliami reikalavimai kokybės tikslams pasiekti

Yra du is pirmo zvilgsnio labai panasūs vadybos terminai: valdymas ir vadovavimas. Tačiau sių sąvokų esmė skirtinga. Vadybos evoliucijoje val­dymas yra ankstesnis vadybos raidos etapas, palyginti su vadovavimu. Ar vadovai valdo, ar vadovauja, priklauso nuo to, kokią jėgą jie vartoja ben­draudami su savo pavaldiniais, siekdami organizacijos tikslų.

Jėga yra pagrindinė energija veikimui inicijuoti ir jam palaikyti, paver­čiant norus realybe. Tai yra savybė, be kurios vadovai negali vadovauti.

Paprastai skiriamos sios jėgos rūsys:

parem ta tei se j ėga;

atlyginimo jėga;

patyrimo jėga;

pavyzdzio jėga;

prievartos jėga.

Paremta teise jėga - tai jėga, paremta einamomis pareigomis, numa­tytomis organizacijos valdymo struktūroje, ir formaliu autoritetu.

Atlyginimo jėga yra jėga, paremta materialiu arba psichologiniu sali­ninkų skatinimu.

Patyrimo jėga - tai jėga, įgyta praktiniu patyrimu, specialia kvalifika­cija ir ziniomis.

Pavyzdzio jėga yra jėga, paremta vadovų patrauklumu, teigiamomis asmeninėmis savybėmis ir reputacija, kuria vadovaujami darbuotojai susi­zavi ir seka vadovų pavyzdziu.

Prievartos jėga -- tai jėga, paremta pavaldinių paklusnumo siekimu, baudų ir kitų sankcijų baime.

.Jeigu vadovai darbe vadovaujasi tik paremta teise jėga ir prievartos jėga, tokj vadovavimo stilių paprastai vadiname valdymu, t.y. reguliavimu, administravimu. Tačiau jeigu vadovai remiasi atlyginimo jėga, patyrimo jėga ir pavyzdzio jėga, tuomet vadovai ne valdo, o vadovauja. Siuo atveju vadovas ne administruoja, o sudaro sąlygas darbuotojams atskleisti savo sugebėjimus, intelektą., erudiciją, kompetenciją ir motyvuoja visa tai pa­naudoti organizacijos tikslams pasiekti. Taigi vadovavimas yra teisingas autoriteto ir deramas galimybuj naudojimas siekiant rezultatų is vadovui pavaldzių zmonių ir sistemų. Pagrindinis vadovų uzdavinys - suteikti vi­siems darbuotojams įgaliojimus ir sąlygas savarankiskai spręsti jiems pa­vestus uzdavinius ir motyvuoti juos gerinti savo, padalinio ir visos organi­zacijos veiklos kokybe- Vadovai, kurie savo veiklą grindzia pavyzdzio jėga, tai yra pasizymintys itin teigiamomis asmeninėmis savybėmis, reputacija, kai pavaldiniai susizavi tokia iskilia vadovo asmenybe ir seka jo pavyzdziu, vadinami lyderiais.

Isskiriamos sios esminės gerų vadovų kvalifikacijos charakteristikos:

jie turi aiskią organizacijos plėtros viziją;

suteikia įgaliojimus ir atsakomybę savanoriskai veikti visiems darbuotojams;

pasizymi jautria intuicija priimant sprendimus;

realiai savikritiskai vertina savo sugebėjimus ir vaidmenį įmonėje;

vadovo asmeninės vertybės sutampa su viso organizacijos kolek­tyvo vertybėmis.

Vadovai kokybę puoselėja siais būdais:

sukuria strategine viziją, aiskias kokybės vertybes, kurios yra
pamatas priimti sprendimams visuose vadybos lygiuose;

formuluoja dideles, tačiau įvykdomas uzduotis;

rodo asmeninius įsipareigojimus kokybei;

integruoja kokybės vertybes į kasdienine veiklą;

palaiko kokybės tobulumo aplinką.

3.2. Visuotinės kokybės vadybos vaidmuo

strateginiame planavime

Kai 8-ajame XX a. desimtmetyje Japonija kokybiskais ir nebrangiais produktais aplenkė JAV ir Europos kompanijas, jau 9-ojo desimtmečio pradzioje pasaulio kompanijos pripazino, kad kokybė joms suteikia strate­ginį pranasumą, kad riba, skirianti kokybės strategiją nuo bendrosios ver­slo strategijos, nyksta.

Strateginis planavimas yra procesas, kuriuo numatoma organizaci­jos ateitis, parengiamos būtinos procedūros ir veiksmai ateičiai pasiekti.

Pagrindiniai strategijos elementai yra sie:

tikslai, kuriuos reikia pasiekti;

politika, nurodanti arba apribojanti veiksmus;

veiksmų seka arba programa tikslams pasiekti.

Siuolaikinėje verslo aplinkoje kokybė yra svarbiausias strateginio pla­navimo elementas.

Kuriant strategiją, pirmiausia būtina gerai suvokti organizacijos misi­ją (zr. 3.1 pav.).

Misija yra teiginys, kuriuo apibūdinamos organizacijos buvimo rinko­je paskirtis, pasaukimas. Misija apima paslaugas, technologijas, rinkų tipus, vartotojų poreikius, konkurencijos galimybes, t. y. tas ypatybes, ku­riomis kompanija skiriasi nuo kitu. Pavyzdziui, Cadillac Motor Car kom­panijos misija: "projektuoti, gaminti ir parduoti pasaulyje geriausius automobilius, garsius nenuginčijamu savo isskirtinumo, komforto, patiki­mumo ir rafinuoto isbaigtumo lygiu".

Vizija yra teiginys, apibūdinantis organizacijos ateiti. Joje pateikia­mos pagrindinės charakteristikos organizacijos strategijai formuoti. Vizija turi būti susieta su vartotojo poreikiais ir isreiksti bendrą strategiją, ku­rios organizacija laikosi įgyvendindama savo misiją. Vizija derinama su organizacijos kultūra, nuostatomis, principais ir politika, kuri nurodo ke lia i viziją, vadovu įsipareigojimus, prioritetus. Pavyzdziui, Pepsi Cola kompanija suformulavo sią viziją: "Mes tapsime isskirtine kompanija, pra­nokdami vartotojo lūkesčius". Sunku įsivaizduoti, ką dar si kompanija pa­teiks vartotojams, siekdama pranokti klientų poreikius. Arba aliuminio kompanija "Alcoa" teigia: "Alcoa yra auganti pasaulinio masto kompanija, pasiryzusi siekti pranasumo per kokybę bei sukurti vertybes savo vartoto­jams, darbuotojams ir akcininkams inovacijomis, technologija ir operacijų tobulinimu. Alcoa lups goriausia kompanija pasaulyje aliuminio rinkoje bei lyderiu bet kuriame kitame versle".

Pagrindinė politikos idėja yra isryskinti kompanijos vertybines nuo­statas, principus, isrikiuoti visą organizaciją viena kryptimi, sutelkus dė-mesj i sritis, reikalaujančias esminio tobulinimo. Politikoje pabrėziamas planavimas ir prioritetų nustatymas bei jų paskleidimas.

Įmonės politika turi būti paskleista visiems darbuotojams. Pavyz­dziui, ligoninės politikoje skelbiama, jog ligoninė padarys viską, kad isgy­dytų ligonį. Ligonio isgydymas yra ligoninės politika. Tačiau ką reiskia po­litika ligoninės maisto tiekėjams ir maisto gamintojams? Tikriausiai tai bus visaverčio maisto tiekimas, jo patikrinimas, kad ligoniai kuo greičiau pasveiktų, kad maistas jiems nepakenktų. Deja, kartais ir taip pasitaiko.

Strategija yra sprendimų metodas, lemiantis ir atskleidziantis kom­panijos tikslus, politiką ir planus patenkinti vartotojų poreikius. Sukūrus efektyvią strategiją, verslas įgyja tvirtą konkurencinį pranasumą.

Strateginiai tikslai - tai teiginiai, rodantys organizacijos kryptį, kad būtų realizuota jos misija ir sumazintas skirtumas tarp to, kur ji yra, ir to, kur ji nori būti.

Uzdaviniai yra specifiniai, ismatuojami veiksmai, kuriais įgyvendi­nama strategija.

Strateginis planavimas sprendzia siuos pagrindinius kokybės uzdavi­nius:

suprasti svarbiausius vartotojų ir gamybos reikalavimus kaip pa­matą strateginėms verslo plėtros kryptims numatyti;

optimizuoti isteklių vartojimą;

laiduoti, kad siuolaikiniai kokybės gerinimo metodai yra suprasti trijuose svarbiausiuose lygiuose:

organizacijos,

procesų,

asmens,

laiduoti, kad visos organizacijos struktūros uztikrina strateginiu planų įvykdymą ir zengia į nuolatinio gerinimo fazę.

Pries kelis desimtmečius, vadybos matematizavimo mokyklos gyvavi­mo laikotarpiu, bandyta rengti matematiskai pagrįstus ilgalaikės strategi jos planus. Tai ypač buvo būdinga sovietinei ekonomikai. Penkmečio pla­nus rengė tuometinis TSRS mokslų akademijos Centrinis ekonominės ma­tematikos institutas, kuriame dirbo pasaulinio lygmens akademikai. Ne­paisant to, nė vienas penkmečio planas nebuvo įvykdytas. Tai lėmė, zino­ma, pirmiausia sovietinis neūkiskumas.

Tačiau siuo metu pasaulyje suprasta, kad tiksliai matematiskai su­modeliuoti didelių sistemų perspektyvą neįmanoma, nes negalima modely­je įvertinti visų veiklos veiksnių. Todėl dalis veiksnių atmetami kaip antra­eiliai. Tačiau tie atmestieji veiksniai, kurie is tiesų padeda parengti paly­ginti nesudėtingą organizacijos ateities modelį, vėliau gali būti labai svar­būs, ir dėl sios priezasties sis modelis tiksliai ateities neaprasys. Siuo me­tu atsisakoma matematiskai tiksliai rengti strateginius planus, o siūlomas kitas metodas, kuris supaprastintai vadinamas "ėjimas akmenimis skersai per upę" (zr. 3.2 pav.).

Sio metodo esmė ta, kad, versle zengus vieną zingsnį, kuris apima ne­ilgą laikotarpį (pusę metų ar metus), reikia nuodugniai įvertinti esamą si­tuaciją ir tik tada zengti kitą zingsnį, taip kaip daroma einant per seklią upę akmenimis, nenorint suslapti kojų. Kuriant organizacijos strategiją, būtina remtis siekimu kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius. Todėl, pradedant verslą arba siekiant jį patobulinti, būtina suzinoti vartotojo nuomonę apie jiems siūlomą, jau gaminamą arba kuriamą naują produktą (plačiau zr. 5.3.1). Nors vartotojų poreikių tyrimas yra brangus, tačiau, gerai nezinodami vartotojų poreikių, galime sukurti visiskai netinkamą strategiją, ir verslas gali zlugti. Todėl siems klausimams būtina skirti ypatingą dėmesį. Negalima atskirti organizacijos strateginio planavimo funkci­jos nuo kokybės strateginio planavimo, t. y. nuo siekimo geriausiu būdu patenkinti vartotojų poreikius maziausiais kastais.

Taigi strateginis kokybės planavimas jau yra arba turėtų būti verslo strateginio planavimo sinonimas.

3.3. Kokybės strateginių siekių lygmenys

Kuriant organizacijos veiklos kokybės gerinimo strategijas, kyla klau­simas, i ką reikia lygiuotis, ko reikia siekti? Siame skyrelyje aptarsime ke­letą tų siekių variantų: lygiavimasis į kitų geriausių kompanijų veiklos ko­kybę, t. y. lygio zymėjimas, ISO 9000 2000 metų versijos kokybės vadybos seimos standartai, sesi sigma metodologija, kokybės apdovanojimai.

3.3.1. Lygiavimasis į kitų kompanijų geriausius veiklos kokybės lygmenis

Paskutinį praėjusio amziaus desimtmetį labai ispopuliarėjo lygio zy­mėjimo metodas [angį. benchmarking).

Lygio zymėjimas yra nuolatinis savo organizacijos įvertinimo ir paly­ginimo su kitomis organizacijomis (ar padaliniais) procesas, kad atpazin­tume ir suprastume patobulinimų galimybes. Lygio zymėjimą galima api­būdinti kaip sugebėjimą būti tokiam supratingam, kad pripazintum, jog kiti gali būti kuo nors pranasesni uz tave, ir tokiam protingam, kad juos pavytum ir pralenktum (Rolstadas, 1995).

Siuo metu vis daugiau issivysčiusių pasaulio salių organizacijų priva­čiame ir visuomeniniame sektoriuje naudoja lygio zymėjimo procesą. Yra daug pavyzdzių, įrodančių lygio zymėjimo naudą. Pavyzdziui, remdamasi lygio zymėjimu, Xerox kompanija zymiai pagerino savo veiklą, o gamybos kastus sumazino 50 proc.

Lygio zymėjimu siekiama sių tikslų:

tobulėti, remiantis geriausia patirtimi;

skatinti aktyvų mokymosi procesą organizacijoje, geriau suprasti savo pačių procesus;

uzsibrėzti ambicingus strateginius tikslus;

ismatuoti savo veiklos pasiekimus;

kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius.

Lyginti galima produktus, įrangą ir įrengimus, procesus. Esama įvairių lygio zymėjimo tipų:

vidinis;

isorinis konkurencinis;

isorinis sakos;

isorinis tarpsakinis;

integruotas: vidinis ir isorinis.

3.1 lentelėje pateiktas racionalus lygio zymėjimo nuoseklumas, sios veiklos stadijos ir kiekvienoje stadijoje atliekami darbai.

Lygio zymėjimo stadijos 3.1 lentelė

Gali iskilti klausimas, kodėl konkurencijos sąlygomis kompanijos da­lijasi geriausia savo veiklos kokybės patirtimi? Suprantama, kad tarpusa­vyje konkuruojančios firmos to nedaro. Is konkurentų informacija neretai isgaunama, pasitelkus pramoninį spionazą. Tačiau matome, kad lyginti galima ne vien produktų kokybę, bet ir atskirų procesų atlikimo kokybę. Todėl sia geros veiklos patirtimi suinteresuotos organizacijos, kurių veikla skirtinga ir kurios nėra konkurentės. Pavyzdziui, Prancūzijos Angers uni­versiteto profesoriai praktinio mokymo seminaro dalyvius įvairių įmonių darbuotojus veza į oro uostą stebėti ir mokytis, kaip kokybiskai elgtis sų klientais ir kaip patenkinti jų poreikius.

3.3.2. ISO 9000:2000 kokybės vadybos seimos standartai

Lietuvoje kokybės vadybos supratimas, sio vadybos metodo ismany­mas yra ISO 9000 seimos standartų lygmens. Siuo metu jau turime sim-

VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ĮGYVENDINIMO ORGANIZAVIMAS

Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo pamatas yra organizacijos kokybės kultūros sukūrimas. Kaip keisti organizacijos kultūrą į kokybės kultūrą, isnagrinėjome 8 skyriuje "Visuotinis dalyvavimas", todėl čia pla­čiau sito nenagrinėsime, o aptarsime organizacinius visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo klausimus. Taip pat siame skyriuje aptarsime 5 S sistemos esmę ir jos santykį su visuotinės kokybės vadybos filosofija ir metodologija ir sios sistemos integraciją su visuotinės kokybės vadyba.

11.1. 5-S principų įgyvendinimas - pirmasis zingsnis į visuotinės kokybės vadybą

11.1.1. 5-S esmė

Japonų mokslininkas Takashi Osada XX amziaus 9-ojo desimtmečio pradzioje isvystė 5-S koncepciją . Si koncepcija pagrįsta penkiais princi­pais, padedančiais nustatyti ir uztikrinti organizacijoje į kokybę orientuotą aplinką. Sie baziniai principai naudingi ne tik darbo vietai, aplinkai, bet ir mąstymo procesams gerinti. 5-S principų laikymasis yra pagrindinė prie­laida aukstesniam organizacijoje vykstančių procesų efektyvumui pasiekti, gaminant geresnės kokybės prekes bei teikiant paslaugas. Sie rezultatai padeda isvengti atliekų arba gauti jų labai mazai.

5-S principus apibūdina penki japonų kalbos zodziai: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ir Shitsuke (Osada, 1991). Sių principų reiksmės atitikme­nys anglų ir lietuvių kalba bei tipiniai pavyzdziai pateikti 11.1 lentelėje.

Ho ir Cicmil (1996) teigia, kad organizacijos vadyba - tai sugebėjimas atskirti dalykus, kurie yra būtini tam tikram darbui atlikti, nuo nebūtinų bei uztikrinimas, kad būtinų darbų apimtis būtų kuo mazesnė ir darbai atliekami deramoje aplinkoje. Tais laikais, kai buvo prekių trūkumas, der­liai buvo mazi, zmonės ismoko taupyti ir panaudoti viską, ką turėjo. Todėl įsitvirtino įgūdziai ir papročiai, kai atrodo, jog ką nors ismesti yra nuodė­mė. Tačiau siandien, kai yra prekių, paslaugų bei informacijos perteklius, laikyti nereikalingus, nevartojamus produktus nuostolinga. Labai svarbu saugoti reikalingus daiktus, bet lygiai taip pat tampa svarbu ismesti ne­reikalingus. Tačiau svarbiausia - zinoti, ką saugoti ir kaip surasti ir pato­giai paimti saugomus daiktus bei atskirti tuos, kuriuos reikia ismesti.

Kai visos priemonės suklasifikuotos ir sudėtos į joms skirtas vietas, būtina nuspręsti, kaip elgtis su daiktais, atsizvelgiant į jų naudojimo daz­numą. Jeigu priemonės nenaudojamos dazniau nei kartą per metus, sau­goti jas ar ismesti? Jei priimamas sprendimas saugoti, tada nustatoma, kiek jų reikia saugoti. Verta daryti prielaidą, kad retai naudojamų daiktų maziau reikės ir ateityje.

Is esmės tvarkydami laikomas priemones, paprastai atrandame labai daug nereikalingų daiktų. Sis tvarkymo procesas turėtų būti nesibaigian­tis, kadangi daiktai linkę kauptis, be to, labai sunku isskirti tuos daiktus, kurių is tikrųjų organizacijai reikia.

Daznai darbuotojai painioja terminą "reikia" su terminu "noriu". Pa­vyzdziui, darbuotojas, sukaupęs 60 prekybos zurnalų per pastaruosius penkerius metus, teigia, kad jam reikia laikyti juos visus, jei prireiktų ką nors pasitikslinti. Jei būtų uzduotas klausimas, "kurių is 60 zurnalų jums nereikia?", jis greičiausiai nesuprastų klausimo. Bet jei klausimas būtų suformuluotas siek tiek kitaip: "kurių is sių 60 zurnalų jūs nejudinote per pastaruosius metus", atsakymas galėtų būti, pavyzdziui, "penkiasdesimt". Taigi dauguma darbuotojų yra linkę konservatyviai saugoti daiktus, saky­dami: "O jei prisireiks?" Todėl ypač svarbu, kad organizacijos vadovai spręstų, ko reikia, o jeigu reikia, tai kiek reikia. Viso likusio turto būtina atsikratyti. Jeigu jis pasiskolintas, reiktų grązinti savininkui.

Taisyklės "vienas yra geriausia" įgyvendinimas

Labai svarbu ne tik atsikratyti nereikalingų daiktų, bet ir įgyvendinti principą "vienas yra geriausia". Sio principo pritaikymo pavyzdziai: vienas įrankių ar rasymo priemonių rinkinys darbuotojui, vieno puslapio apimties memorandumas, darbas privalo būti atliekamas per vieną dieną, klientas turi būti iki galo aptarnautas, jam atėjus vieną kartą, tam tikri dokumentai laikomi vienoje vietoje (taip pat ir vienas bendras kompiuteri­nis tinklas).

Sios taisyklės įgyvendinimas itin naudingas ir reikalauja suderintų organizacijos pastangų bei kiekvieno darbuotojo organizuotumo ir draus­mingumo.

Tvarkingumas (Seiton)

Tvarkingumas 5-S principų kontekste traktuojamas kaip efektyvumo atitikmuo. Kartu tai apima klausimą, kaip greitai darbuotojas gali surasti ir paimti jam reikalingus daiktus ir kaip greitai juos padėti atgal į jiems skirta virta. Sprendimas, kur turėtų būti perduodami arba laikomi darbi­nei veiklai vartojami daiktai, pats savaime niekada nepagreitins atliekamų darbų. Todėl reikia isanalizuoti, kodėl darbai bei daiktai yra atiduodami, perduodami arba tiesiog atidedami, kodėl vieni zmonės juos naudoja daz­nai, kiti retai. Vėliau, remiantis turima informacija, reikia sukurti efekty­vią darbų atlikimo ir tvarkymo sistemą, kurią kiekvienas darbuotojas galė­tų lengvai suprasti ir ja naudotis.

Tai galima pasiekti siuo nuoseklumu:

isanalizuoti status quo;

nuspręsti, kur turėtų būti laikomos darbo priemonės;

nuspręsti, kaip turėtų būti tvarkomos darbo priemonės.

Status quo analizuoti tikslinga pradėti nuo elementaraus nagrinėji­mo, kaip zmonės paima daiktus ir kur juos deda, kodėl taip ilgai sis veiksmas trunka. Sių veiksmų analizė ypač svarbi tose darbo vietose, ku­riose vartojama daug skirtingų darbo įrankių bei medziagų, taip pat tais atvejais, kai gaunama informacija, kad nuolatos trūksta laiko.

Antrojo 5-S principo filosofija teigia, kad laikas, sugaistas ieskant darbui reikalingos priemonės bei jį dedant atgal yra prarastas laikas. F. Tayloras teigė, kad ieskojimui iseikvotas laikas yra parazitinis laikas. Ies­koti yra blogiau negu nieko neveikti. Pavyzdziui, jeigu darbuotojas darbo priemone paima ir padeda 200 kartų per dieną ir kiekvieną kartą tam pri­reikia 30 sekundzių, tai reiskia, kad prarandama 100 minučių per dieną. Jei vidutinį tokio veiksmo atlikimo laiką būtų galima sumazinti iki 10 se­kundzių, būtų sutaupyta daugiau nei valanda darbuotojo darbo laiko.

Sprendimo, kur turėtų būti laikomos darbo priemonės, priėmimo procese reikia remtis tam tikrais kriterijais bei logika, kad darbuotojai at­simintu, kur yra tinkama vieta darbo priemonei laikyti. Pasirenkant prie­monių laikymo sistemą, pradzioje reikia isnagrinėti pačius darbuotojus bei ju aplinka. Tokio veiksmo tikslas - optimumo ieskojimas. Daznai atsitinka taip. kad laikui bėgant darbo priemonė įgyja du pavadinimus: tikrąjį ir kaip kiekvienas ją darbe vadina. Tokiais atvejais reikia nuspręsti ir palikti tik viena pavadinimą, kad nebūtų klaidinami zmonės, kurie naudojasi sia darbo priemone. Taip pat proceso metu pastebima, kad yra daug darbo priemonių, kurioms tiesiog nėra suteikta pavadinimo, arba yra skirtingų priemonių, vadinamų tuo pačiu terminu. Siuos neaiskumus reikia isspręs ti kuo greičiau.

Sprendimas, kaip turi būti tvarkomos darbo priemonės ypač svar­bus organizacijoje siekiant funkcionalumo. Bylos ar įrankiai turi būti taip padėti, kad juos būtų lengva surasti ir paimti. Priemonių saugojimas turi būti sutvarkytas taip, kad reikalingą būtų galima greitai surasti.

Nustatant saugojimo vietą, reikia numatyti ne tik patalpą, bet ir kon­krečią lentyną. Be to, labai svarbu uztikrinti, kad sio sprendimo būtų tiks­liai laikomasi. Laikymo vieta turi būti uzrasyta ant darbo priemonių, o darbo priemonės pavadinimas turi būti uzrasytas jos laikymo vietoje. Taigi tvarkingumas grindziamas siomis taisyklėmis:

uztikrinti, kad viskas turėtų savo pavadinimą;

uztikrinti, kad visiems daiktams būtų skirta vieta, kad visi daiktai būtų savo vietose, t. y. uztikrinti jų atsckamumą;

uztikrinti greitą darbo priemonių radimą, kryptis pazymint rodyk­lėmis, lempomis, bei lengvą priėjimą prie daznai vartojamų daiktų;

uztikrinti saugumą: sunkius daiktus dėti ant apatinių lentynų;

atsizvelgti į aukstį: patogiausia pasiekti daiktus, esančius aukstyje nuo kelių iki pečių.

Valymas (Seiso)

Trečiasis 5-S principas - valymas - teigia, kad kiekvienas darbuotojas organizacijoje yra valytojas. Valyti, palaikyti svarą turi visi darbuotojai, pradedant vykdančiuoju direktoriumi, baigiant valytojomis. Būtent dėl sios priezasties Japonijoje nėra gatvės slavėjų gyvenamųjų namų kvarta­luose, tik siukslių surinkėjai. Japonai tiki, kad, kol jie valo savo aplinką, kartu apvalo ir savo mintis. Is tiesų sį jausmą patiria ir daugelis mūsų salies gyventojų, kai tvarkomasi namuose (pavyzdziui, pries Kalėdas ar Velykas), islieka apsivalymo ir sviezumo jausmas ir mintyse, ir tam tikram laikui pasikeičia zmonių elgesys.

Svarinant savo aplinką įmonėje ar biure, siūloma pradėti nuo indivi­dualios erdvės, uz kurią atsakingas kiekvienas darbuotojas. Ypač svarbu gerai isaiskinti darbuotojams, ko is jų norima, ir nepalikti neapibrėztų, nenustatytų ar neaiskios atsakomybės plotų. Kiekvienas darbuotojas as­meniskai turi prisiimti priskirtą teritoriją ir jaustis uz ją atsakingas, ant­raip veiksmas nebus efektyvus.

Tvarkingai atliekamas valymas ir svarinimas padeda nustatyti įvairių kokybės problemų priezastis, pavyzdziui:

purvini oro kondicionierių filtrai sukelia neatitiktis spaustuvėje;

dulkės ant staklių sukelia neatitiktis metalo detalių gamyboje;

įrankiai krenta ir patenka į maisto produktus;

kompiuteriai dazniau genda dėl susikaupusių nesvarumų.

Standartizacija (Seiketsu)

Ketvirtasis 5-S principas - standartizacija - suprantamas kaip pasto­vus ir stabilus organizacijos tvarkos palaikymas. Si samprata apima ir asmeninę tvarką, ir tvarką bei svarą aplinkoje. Ypač pabrėziama valdymo vizualinėmis priemonėmis reiksmė ir 5-S veiksmų standartizacija. Reikia sukurti ir palaikyti standartizuotas sąlygas, kad būtų galima greitai atlikti kasdienius veiksmus. Čia siūloma panaudoti naujoves bei vizualines priemones.

Organizacijoje turi būti pasitelkiamos vizualinės priemonės (spalvotos pranesimų lentos, patrauklūs sūkiai, zyminčios lempos), siekiant pateikti paprastus ir patrauklius teiginius. Tokios priemonės turi būti skirtos dar­bo saugumui, produktyvumui bei kokybiskam klientų aptarnavimui pa­skatinti. Siūloma sį principą taikyti kūrybingai.

Tvnrkni palaikyti padeda spalvos ir etiketės. Pavyzdziui, galima efek­tyviai panaudoti spalvas produktams zymėti, darbo aplinkai patraukliai sutvarkyti. Tikslinga parinkti baltus ar sviesių atspalvių darbo drabuzius, nes ant jų daug greičiau pastebimas purvas parodo, ar pakankamai svari darbo aplinka. Pravartu ant gaminių klijuoti atsakomybę nusakančias eti­ketes arba zymes ir pan.

Labai svarbus sio principo elementas yra aiskumas. Daugumoje orga­nizacijų darbo priemonės ir medziagos yra sudėtos ant lentynų, uzdarų lentynų ir uzdengtos, kad visą laiką nebūtų matomos. Valymo priemonės turi būti paslėptos; nedera pamirsti zinomo patarimo "nematai - ir negal­voji". Sios uzdaros erdvės daznai yra tarp nesutvarkytų vietų. Todėl labai svarbu sitas netvarkingas vietas is esmės tvarkyti. Tikslinga viską uzdeng­ti taip, kad būtų aisku, kur ir kas padėta. Jeigu naudojamos metalines dėzės, jose būtina įrengti tikrinimo langus. Kiekvienas turėtų matyti, kas saugoma toje dėzėje ir kaip tie daiktai atrodo - ar jie geri, ar blogi.

Standartizacijai vartojami problemų zemėlapiai, kurių esmė yra pro­blemisku vietų zymėjimas darbo vietų plane. Naudinga pazymėti ir tuos gamybos etapus arba skyrius, kuriuose problemų nekyla.

Standartizacijoje naudojami kiekybiniai metodai. Būtina nuolat stebė­ti darbo eigą bei matuoti rezultatus, juos isreiskiant kiekybiniais matais. Statistiskai analizuojant duomenis, galima greitai nustatyti, kokios yra valdymo ir nukrypimų apimtys bei spręsti problemas dar pries joms pa­tenkant į organizaciją arba bent jau organizacijoje, kad problema nepalies­tų vartotojų.

Drausmė (Shitsuke)

5-S principas - drausmė - reiskia darbuotojų tokių įpročių isugdymą, kad visi darbai būtų atliekami tinkama tvarka ir būdais. Ypač svarbu dar­bo vietoje issiugdyti gerus, tinkamus įpročius. Netinkamų įpročių būtina atsisakyti. Kiekvienas darbuotojas turi būti mokomas tinkamai atlikti tai, kas jam privalu. Taip pat svarbu uztikrinti, kad darbai būtų atliekami tam tikru nustatytu būdu. Tik taip galima isgyvendinti blogus darbo įpročius. Nustatyta sistema turi suformuoti įprotį parengti taisykles ir jas vykdyti. Drausmė yra esminis elementas, kuris sąlygoja sklandzią veiklą. Ja­ponai teigia, kad drausmė yra būtinas minimumas, kurio reikia visuome­nei, kad ji tinkamai funkcionuotų. Drausmę reikia traktuoti kaip integruo­tą organizacijos saugumo dalį. Daug nelaimingų atsitikimų darbo vietoje įvyksta, kai kas nors uzmirsta uzsidėti apsauginį salmą, apsauginius ba tus ar kitą saugumą uztikrinančią įrangą. Taigi labai svarbu, kad kiekvie­nas darbuotojas issiugdytų įprotį laikytis saugumo taisyklių.

Prisiminkime McGregoro (1960) isskirtus du darbuotojų poziūrius į darbą. Pasak X teorijos, kad zmogus dirbti nemėgsta, ir jei tik galės, stengsis to isvengti. O pasak Y teorijos, priesingai - zmonės is tikrųjų mėgsta dirbti, jie stengiasi is visų jėgų, kad pasiektų rezultatų, bet tik tuomet, kai yra motyvuoti atlikti savo darbą. Ouchi (1981) pastebėjo, kad daugelis puikius rezultatus pasiekusių Japonijos ir Amerikos įmonių dar­buotojų savo organizaciją laiko seimos dalimi. Tokio tipo atsidavimas api budinamas Ouchi Z teorijoje. Jo atlikti tyrimai parodė, kaip sią teoriją ga­lima pritaikyti ne tik japonams, bet ir amerikiečių darbininkams.

Kad organizacija sėkmingai pereitų nuo X teorijos prie Y teorijos, o tada prie Z teorijos, reikia įvesti tam tikrą drausmingumo laipsnį procedū­rų ir darbo instrukcijų forma. Tada skatinamas darbuotojų drausmingu­mas ir jie issiugdo sau patiems tinkamą bei organizacijai priimtiną drausmingumo formą.

11.1.2. 5-S principų taikymo nauda

Tai, kad 5-S principų taikymas praktikoje yra efektyvus, byloja jų po­puliarumas Japonijoje (Ho, 1995). Atlikti tyrimai parodė, kad Vakarų pa­saulis retai pripazįsta 5-S metodo svarbą. Tačiau sėkmingai veikiančiose bendrovėse atskiri 5-S principai yra natūraliai taikomi, pačioms įmonėms net nezinant apie tokio formalizuoto metodo egzistavimą. Yra daug pavyz­dzių paslaugas teikiančiose organizacijose (greito maisto restoranai, pre­kybos ir pramogų centrai, viesbučiai, bibliotekos ir kt.), kur taikomi kai kurie į 5-S panasūs principai. Jie suprantami kaip akivaizdi, ismintinga veiklos praktika.

Skirtumas tarp vakarietisko ir japonisko poziūrio į 5-S vadybos prin­cipus daugiausia susijęs su pačių darbuotojų įsitraukimu į sį procesą-Japonai formalizavo 5-S metodą, ir tai leido jiems sėkmingai perduoti in­formaciją visiems organizacijos lygiams, pasiekti visuotinio dalyvavimo ir sistemiskai įgyvendinti 5-S praktikoje taip, kad 5-S principai tapo kasdie­ninės veiklos būdu, kuriuo remiasi visas verslas, o kartu ir produktų ko­kybės uztikrinimo sistema.

Kodėl vis dėlto naudinga taikyti formalizuotą 5-S metodą? Visa tai są­lygoja zmogus. Daugelį dalykų zmonės linkę atlikti automatiskai ir negal­vodami. Daznai blogi rezultatai būna aiskūs visiems, visi mato ir darbuo­tojus netenkinančią darbo aplinką, bet, jausdamiesi bejėgiai, sąmoningai i tokius reiskinius uzmerkia akis. Kaip atpazinti tokius prastus darbo ap­linkos bruozus? Tai rodo sie pozymiai:

prasti tarpusavio santykiai;

darbuotojai atrodo issekę;

daug nedarbingų dienų dėl ligų ar kitokių priezasčių;

darbuotojams nerūpi jų darbas;

darbuotojai neteikia pasiūlymų, kaip pagerinti savo darbo procesą;

kokybės uztikrinimo veiksmai atliekami labai formaliai, pastebima stagnacija;

darbo vietoje daug neatitiktinių arba perdirbtinų detalių;

grązintų tobulinti dokumentų sūsnys pūpso ant stalų ir pan.

Sistema padeda kiekvienam darbuotojui pagerinti savo darbo aplinką. Sie principai praverčia ir namuose. Taikant 5-S organizacijoje, gerėja ko­kybės problemų sprendimas koreguojant ar įgyvendinant kokybės vadybos sistemas arba įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą.

Kaip 5 S gali padėti gerinti kokybės vadybos sistemų darbą? įmonėse, jau įdiegusiose tokias sistemas, labai daznai reguliarūs kokybės susirin­kimai vyksta be aiskios dienotvarkės. 5-S principai turėtų būti pamatas, kuriuo butų remiamasi nustatant kokybės problemų priezastis. Be to, 5-S yra pamatas pries pradedant ruostis kokybės vadybos sistemų, parengtų pagal ISO ^CM)00 seimos reikalavimus, isoriniam auditui. Daugelis konsul­tantų pataria pries ruosiantis sertifikavimui pasamdyti sunkvezimį siuks­lėms isvezti. Nereikalingi dokumentai ir medziagos visada bus auditorių tikrinimo objektas ir neatitiktis.

Taigi is pateiktų pavyzdzių matyti, jog 5-S principai teikia organizaci­jai daug naudos. Darbas pagal 5-S principus paruostoje darbo vietoje yra kokybiskas, produktyvus, laiku atliekamas, saugus, mazi veiklos kastai. Visoje organizacijoje įsivyrauja deramas psichologinis klimatas.

11.1.3. 5-S principų įgyvendinimo nuoseklumas

Sena patarlė sako, kad "nėra nieko pastovesnio uz pokyčius". Ilgu lai­kotarpiu pokyčiai organizacijoje sukelia pokyčius organizacijos kultūroje. Samuelis Ho (Ho, 1999c) siūlo sią strateginių pokyčių paradigmą:

Veiksmas -» Elgesys -» Misija -» Vizija -> Kultūra

Veiksmas yra pirmas zingsnis siekiant tobulumo. Veiksmas veda prie darbuotoji! elgesio pasikeitimo, kurį skatina mokymasis. Negalima moky­tis be veiklos ir veikti nesimokant. Jei mokymasis per veiklą yra sėkmin­gas, organizacinė elgsena tampa dinamiskesnė, ieskanti naujų issūkių. Tai paveikia auksčiausiojo lygio vadovus, kurie apibrėzia organizacijos misiją. Tuomet organizacija yra pasirengusi isvystyti ir savo viziją. Vizija daro įta­ką naujai organizacijos kultūrai. Naujos kultūros pavyzdys galėtų būti Kaizen, anksčiau isnagrinėtas 6.2 nuolatinio tobulinimo skyrelyje, o taip pat įgyvendinti čia isnagrinėti 5-S principai.

Visuotinės kokybės vadyba skatina nuolatinį tobulinimą. Tai vienas pagrindiniu visuotinės kokybės vadybos principų.

Remiantis sia strateginių organizacijos pokyčių paradigma, visuotinės kokybės vadybos įdiegimo procesas pradedamas nuo veiklos {veiksmo) 5-S principų įdiegimo. Siame modelyje 5-S yra pirmasis zingsnis visuoti­nės kokybės vadybos link. Jo tikslas - įdiegti ir palaikyti organizacijoje ko­kybės aplinką. 5-S pateikia geriausią organizacijos kultūros pasikeitimo pavyzdį. 5-S yra efektyviausia įgyvendinant organizacinius pokyčius. Dar­buotojams patinka, kai jie gali valdyti savo pačių darbine aplinką ir darbo metodus, padedančius uztikrinti jų atliekamo darbo kokybę ir pasiekti gerų rezultatų. Tai teigiama linkme keičia jų elgseną. O tai įgalina vadovus sukurti misijos teiginius ir viziją, kas paskatintų jau pra­dėjusios keistis organizacijos kultūros pokyčius.

Sio modelio privalumas tas, kad pateikiama lanksti procedūra, kaip diegti visuotinės kokybės vadybą. Kiekvienas modelio zingsnis gali būti zengiamas ne is eilės, o jo rezultatai gali būti įvertinti atskirai. Tai didelis privalumas, nes įmonės gali pasirinkti, kur koncentruoti savo pastangas, ir sugrįzti atgal j ankstesnį zingsnį, jei jo dar neįgyvendino. Taigi 5-S prin­cipus gali nesunkiai ir sėkmingai įdiegti ir pradedančios, ir jau pazengu­sios visuotinės kokybės vadybos keliu įmonės.

5-S įgyvendinti reikia visisko tiek auksčiausiojo lygio vadovų, tiek kiekvieno įmonės darbuotojo atsidavimo. Labai svarbu turėti darbuotoją-vadovą, kuris vadovautų 5-S principų įdiegimui, vestų visą organizaciją kiekvienų įgyvendinimo etapų.

Ho ir Cicmil (1996) pateikia tokį 5-S įgyvendinimo planą:

etapas. Auksčiausiosios vadovybės pritarimas ir pasiruosimas

įdiegimui;

etapas. Reklaminės kampanijos paruosimas;

etapas. Jrasų laikymas;

etapas. 5-S mokymai;

etapas. įvertinimas.

1 etapas. Auksčiausiosios vadovybės pritarimas ir pasiruosimas įdiegimui

5-S idėja turi būti patraukliai pateikta. Būtina pasiekti, kad dauguma auksčiausiojo lygio vadovų jai pritartų, dalyvautų ir skirtų isteklių moky­mams.

5-S įdiegimui reikia gerai pasiruosti. Net ir mazi toliau pateikti dalykai turi būti nuosekliai ir rimtai sutvarkomi, norint pasiekti ryskių rezultatų:

nuspęsti ir įgyvendinti 5-S sistemos organizacinius veiksmus (pa­vyzdziui, atsikratyti nereikalingų daiktų, atlikti visuotinį valymą, turėti benkių minučių pertraukas kasdieniniam valymui);

sukurti priemones ir jas naudoti (pavyzdziui, specialias lentynas ar stovus daiktams sudėti, etiketes, nuorodas);

atlikti patobulinimo darbus (pavyzdziui, pagaminti priemones, pa­dedančias isvengti medziagų nutekėjimo, ar dangtelius, kad skystis neisdziūtų);

atlikti darbus, kuriems reikia kitų skyrių įsikisimo (pavyzdziui, su­taisyti sulauzytus prietaisus, pakeisti isplanavimą ar pan.).

etapas. Reklaminės kampanijos paruosimas.

Pirmiausia reikia sukurti kampanijos tvarkarastį. Siūloma pasirinkti 6 mėnesiu laikotarpį, kuriuo reikia atlikti siuos darbus:

gauti auksčiausios vadovybės pritarimą, įvertinti esamą padėtį ir sukurti įgyvendinimo planą;

suorganizuoti 5-S praktinio mokymo seminarą programos įgyven­dintojams;

pirmoji 5-S diena: organizacija (Seiri) (pavyzdziui, ismesti nereika­lingus daiktus);

antroji 5-S diena: tvarkingumas (Seiton) (suteikti visiems daiktams pavadinimus ir paskirti vietas);

trečioji 5-S diena: valymas (Seiso) (pavyzdziui, visiems darbuoto­jams priskiriami plotai, valomos patalpos ir aplinka);

ketvirtoji 5-S diena: standartizacija (Seiketsu) (vizualinis valdymas, kad viskas atrodytų tvarkinga ir aisku);

penktoji 5-S diena: drausmė (Shitsuke) (kiekvienas pasitikrina ir at­lieka savo asmeninį 5-S auditą);

kiekvienas atlieka 5-S kas dieną;

geriausias 5-S įgyvendinęs padalinys gauna prizą;

perziūrima atlikta veikla ir suplanuojama kitą 5-S kampanija.

Savaitę pries praktinio mokymo seminarą siūloma iskabinti plakatus, paaiskinančius, kokie klausimai bus nagrinėjami kiekvieną dieną papras­tais ir iliustruojančiais pavyzdziais. Darbuotojų motyvacijai rekomenduo­jama įsteigti prizus kiekvienos dienos laimėtojams. Prizus turėtų įteikti įmonės vadovas.

etapas. Įrasų laikymas.

Svarbu ne tik uzfiksuoti padarytus sprendimus, bet ir problemas, su kuriomis susidurta. Tik tada zmonės jaus padare pazangą, {rasus galima daryti įvairiais būdais.

I'otoarafijos yra puikus būdas fiksuoti esamai padėčiai ir jau įgyven­dinus 5-S principus. Kur reikia, fotografuotina stambiu planu. Sios foto­grafijos gali būti panaudotos vėliau mokantis, taip pat ir rengiant straips­nius spaudai.

Vaizdo įrasai taip pat yra galingas įrankis problemoms paaiskinti ir įtikinti auditoriją 5-S principų nauda. Be to, tai gana įdomus procesas.

Galima naudoti ryskių spalvų geltoną arba raudoną "P" raide identifi­kuoti probleminėms vietoms, reikalaujančioms ypatingo dėmesio. Zenklai naudojami kaip priminimas ir skatinanti veikti priemonė.

Svarbu rasti būdų, kaip skaičiais isreiksi pasiektą pazangą. Vėliau juos galima panaudoti įrodant 5-S metodo efektyvumą.

etapas. 5-S mokymai.

Visais 5-S veiksmais sumazinamos atliekos ir siekiama, kad nepaliau jamo tobulėjimo procesas darbo vietoje būtų efektyvus kiekvieną dieną. Po pirminio etapo greitai pastebima, kad yra papildomų spręstinų 5-S problemų. Labai .svarbu, kad darbuotojai būtų pasirengė is karto atpazinti ir isspręsti problemas taip, kaip jiems atrodo geriausiai. Pazanga, kuriai pasiekti reikia paramos is salies, nėra pazanga. Viskas turėtų būti įma­noma atlikti savo rankomis. Trūkstamų zinių reikia ismokti.

Mokymai - tai ir bendri susitikimai kompanijos mastu, kur zmonės galėtų pasidalyti rezultatais, pasikeisti informacija ir idėjomis, ir tai turi būti atliekama pagal poreikį tai daryti.

etapas. Įvertinimas.

Atliekant 5-S veiksmus, labai greitai galima pasinerti į rutiną. Mat 5-S veiksmai turi būti atliekami kiekvieną dieną, ir dazniausiai tai yra mazi, nepastebimi, individualūs darbai. Tik sių darbų suma organizacijoje duo­da didelį efektą. Reikia įgyvendinti tam tikras darbo aplinkos įvertinimo sistemas, kad nė vienas neuzmirstų, kas vyksta aplinkui, o problemos is­ryskėtų vos tik pasirodziusios. Is esmės reikia sukurti draugiskos konku­rencijos aplinką, tačiau konkurencija jokiu būdu neturi būti intensyvi.

Paprasti, savaime suprantami 5-S sistemos veiksmai, kuriuos turi at­likti kiekvienas darbuotojas įmonėje, pagerina darbinę aplinką, kuria ir palaiko kokybės kultūrą organizacijoje. Nors sie principai nėra visiskai nauji, bet zmonės nesuvokia tokių paprastų veiksmų efektyvumo tol, kol patys jų neatlieka. 5-S principai padeda kiekvienam organizacijos darbuo­tojui issiugdyti teigiamus elgesio bruozus, kurie uztikrintų jų pačių bei organizacijos gerovę.

Siekiant įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą, formalizuota 5-S principų sistema yra naudinga veiklos praktika, kurią galima integruoti į esamas organizacijos kokybės vadybos sistemas. Taikant 5-S principus, įmonės darbuotojai bus natūraliai verčiami permąstyti vykstančius proce­sus ir jų pagerinimo būdus. Taigi 5-S principai yra pamatas, kuriuo re­miantis organizacijoje gali vykti nuolatinis tobulėjimo procesas, jos kultū­ros pokyčiai. O tai yra svarbiausias zingsnis į visuotinės kokybės vadybą.

11.2. Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo principai ir funkcijos

Visuotinės kokybės vadyba įgyvendinama "krioklio principu", t. y. pir­miausia 5-S principų ir visuotinės kokybės vadybos esmę, jos būtinumą turi gerai suprasti ir ja vadovautis savo veikloje vadovai, nes jeigu jie bus abejingi siai naujovei, tai jų pavaldiniams tikrai ji nerūpės. Visų senų blo­gų įpročių is kiekvieno lygio privalu atsisakyti, kol gerinimas pasiekia gre­tima zemesnį lygį. Tik tada, kai visi vadovai supranta visuotinės kokybės vadybos filosofiją ir metodus, laikas į sį procesą įtraukti specialistus, technikus ir darbininkus.

įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą, būtina vadovautis pagarba zmogui, jo teisėms ir orumui. Sis principas realizuojamas siais veiksmais:

padedant savo darbuotojams plėtoti kūrybinius sugebėjimus, juos tinkamai panaudoti;

atlyginant uz darbą ir rūpinantis jų kilimu tarnyboje, vadovaujantis nuopelnais įmonei;

uztikrinant abipusį kontaktą su pavaldiniais, tinkamai sprendziant ginčytinus klausimus;

uztikrinus, kad, įgyvendinant darbo gerinimo priemones, nebus at­leidziami is darbo įmonės darbuotojai.

Organizacijos vadovas turi būti efektyvus visuotinės kokybės va­dybos įgyvendinimo organizatorius:

savo vadovavimu jis turėtų skatinti bendradarbius atlikti darbą kuo geriausiai ir visa tai dar gerinti;

daznai susitikti su bendradarbiais;

turėti drąsos abejoti priimtais sprendimais, tiksliai suvokti įmonės ir padalinių principus;

planuoti ateities darbą, pasirengus priimti naujoves.

Vadovai paprastai uzsiėmę kasdieninėmis operatyvinėmis gamybos problemomis. Todėl visuotinės kokybės vadybai įgyvendinti įmonėje pra­vartu sudaryti specialius vadovaujančius organus ( zr. 11. 1 pav. ). Aptar­sime pagrindines jų funkcijas.

Direktorių valdybos funkcijos įgyvendinant visuotinės kokybės vady­bos sistemą:

gerai įsigilinti į 5-S principų ir visuotinės kokybės vadybos koncep­cijos esmę, visuotinės kokybės vadybą įmonėje laikyti mąstymo ir vadovavimo būdu;

sudaryti ir patvirtinti vadovaujančią visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo tarybą;

suformuoti visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo perspektyvi­nius planus;

numatyti gerinančių darbo kokybę zmonių skatinimo būdus;

numatyti visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo eigą įmonėje, koreguoti ją, pasikeitus sąlygoms;

analizuoti kitus svarbiausius įmonei kokybės gerinimo klausimus ir priimti atitinkamus sprendimus.

Generalinio direktoriaus (organizacijos vadovo) funkcijos:

savo veikloje vadovautis 5-S principų ir visuotinės kokybės vadybos koncepcija, parengti perspektyvinį savo darbo kokybės gerinimo planą;

valdyti įmonės darbo kokybės gerinimo procesą;

reikalauti realaus indėlio į visuotinės kokybės vadybos gerinimo procesą is tiesioginių savo pavaldinių;

įsakymų įteisinti visas įmonės visuotinės kokybės vadybos proce­dūras.

Organizacijoje sukurtos visuotinės kokybės vadybos tarybos sudėtį ir funkcijas sudaro ir tvirtina direktorių valdyba, įsakymų įteisina organi­zacijos vadovas.

I sią tarybą turi įeiti visų organizacijos funkcinių padalinių novatoris­ko mąstymo darbuotojai, generuojantys ir įgyvendinantys naujas idėjas, autoritetingi, bendradarbių gerbiami zmonės. Visi nariai darbą taryboje derina su pagrindinėmis pareigomis. Pageidautina, kad tarybos pirminin­ku būtų paskirtas vienas direktorių valdybos narys. J tarybą pravartu įtraukti ir profsąjungų atstovų, kad sie nepriestarautų pokyčiams, bijo­dami, kad pokyčiai pakenks profsąjungos nariams, kad, padidėjus pro­duktyvumui, jie bus atleisti is darbo arba perkelti į kitą darbo vietą.

Vadovaujančios tarybos funkcijos:

parengti įmonės visuotinės kokybės vadybos strategiją;

vadovauti visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimui visoje įmonėje ir padaliniuose;

koreguoti visuotinės kokybės vadybos strategiją, pasikeitus sąly­goms;

numatyti įmonės pagrindines darbo kokybės gerinimo kryptis, ob­jektus;

sudaryti įmonės darbo kokybės gerinimo grupes;

sudaryti mokymo programas;

įvertinti pasiektus rezultatus;

sukurti gerinančių darbo kokybę darbuotojų nuopelnų pripazinimo metodus.

Procesų integravimo ir gerinimo grupės turi optimizuoti gamybos ir valdymo struktūrą, tobulinti keletą arba daugelį gamyklos padalinių ap­imančius procesus. Pavyzdziui, gali būti sudaromos grupės siems proce­sams gerinti:

marketingo;

gamybos (technologijos ir gamybos organizacijos gerinimo, siekiant auksčiausios produkcijos kokybės);

apskaitos;

finansų;

darbo su personalu ir kt.

Procesų integravimo ir gerinimo grupes tikslinga sudaryti is patyrusių kvalifikuotų gamybos organizavimo ir valdymo specialistų, gerai ismanan­čių įmonės politiką ir čia vykstančius procesus.

Pirmaeiliai darbo su personalu gerinimo grupės uzdaviniai galėtų būti sie:

parengti darbuotojų atrankos metodus;

gerinti darbuotojų mokymą;

gerinti atlyginimo uz darbą organizavimą;

tobulinti saugų darbą;

gausinti darbuotojams teikiamas paslaugas;

nustatyti darbo jėgos kainą;

nagrinėti darbo sąnaudas, nustatyti darbo normas ir darbuotojų skaičių;

ugdyti darbuotojų sąmoningumą, orientaciją.

Padalinių veiklos gerinimo grupės sudaromos atskiruose padali niuose. Jų uzdaviniai:

isaiskinti padalinyje pasitaikančias darbo klaidas ir jų priezastis;

parengti priemones klaidoms taisyti;

sudaryti visiems padalinio darbuotojams sąlygas tobulinti darbą, siekti idealo - darbo be klaidų ir auksčiausios darbo kokybės.

Gali būti sudaromos tikslinės grupės tam tikroms problemoms spręsti (pavyzdziui, įmonės reorganizavimo projektui rengti suburiama lai­kina grupė). Sprendziant organizacinius uzdavinius, probleminės tampa grupių formavimo procedūros. Ar reikalingas grieztas reglamentavimas "is virsaus", ar grupės turi formuotis savanoriskumo principu? Rekomenduo­tinas savanoriskumo principas, tačiau proceso iniciatyvumui nemazą įta­ką gali daryti ir vadovybės pastangos, formalūs problemos sprendimo me­todai.

11.3. Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo parengiamieji darbai

Visuotinės kokybės vadybos įdiegimas - ilgalaikis uzdavinys, spren­dziamas pasitelkus ilgalaikę strategiją ir trumpalaikius operatyvinius jos realizavimo planus.

įvairių lygių vadovai sią strategiją turi ismanyti taip gerai, kad galėtų sudaryti konkrečius kokybės gerinimo planus atskiriems (nuo 1 iki 3 me­tų) įmonės veiklos etapams. Sie planai turėtų aprėpti visus įmonės gamy­binės ir ūkinės veiklos aspektus.

Visuotinės kokybės vadybos svarbus uzdavinys - sukurti nuopelnų pripazinimo ir skatinimo sistemą.

Reikia eliminuoti baimę suklysti. Negalima bausti zmonių uz klaidas, o būtina skatinti atskleisti klaidų priezastis. Reikia pripazinti atskirų ko­lektyvų ir pavienių darbuotojų (nepamirstant ir vadovų) nuopelnus ir juos skatinant siekti dar geresnių rezultatų. Tuo turėtų būti grindziama mate­rialinio ir moralinio atlyginimo uz darbą koncepcija.

Daugybė issivysčiusių salių įmonių įrodo visuotinės kokybės vadybos naudą. Tačiau yra ir priesingų pavyzdzių.

Nesėkmė patirta tais atvejais, kai:

įmonės vadovai netinkamai naudojo visuotinės kokybės vadybą;

vadovai nedalyvavo kokybės gerinimo procese;

vadovai manė, kad kokybės problemų esama tik darbininkų, spe­cialistų ir techninių darbuotojų darbe, o jų pačių tai neliečia;

vadovai nenorėjo prisiimti ilgalaikių įsipareigojimų darbo kokybei gerinti;

įmonės vadovai manė, kad visuotinės kokybės vadyba nebūtina jų įmonės veiklai, nes jie ir siaip neblogai dirba.

16. Kokios generalinio direktoriaus funkcijos įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą?

17. Kaip formuoti procesų integravimo ir gerinimo grupes ir kokios jų funkcijos?

8. Kokie padalinių veiklos gerinimo grupių uzdaviniai?

Kokia tikslinių grupių paskirtis?

Kokiais atvejais paprastai kompanijos patiria nesėkmę įgyvendi­nant visuotinės kokybės vadybą?

1. Kaip vertinti generalinio direktoriaus, cechų, administracijos padalinių vadovų, pavyzdziui, marketingo tarnybos, diegimo ir komplektavimo tarnybos, energijos tiekimo tarnybos, apsaugos tarnybos, apskaitos tarnybos, ekonomikos tarnybos, kokybės kontrolės tarnybos, vadybos skyriaus ir kitų skyrių veiklos rezultatų kokybe?

Paaiskinkite visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo fazes.

Ar auksčiausiojo lygio vadovų suvokimas, kad islikti rinkoje, bū­tina visuotinės kokybės vadyba, yra teisingas; jeigu taip, tai paaiskinkite, kodėl, jeigu ne, tai taip pat pagrįskite?

1 Koks galėtų būti veikimo planas auksčiausiojo ir aukstesniojo lygio vadovų ir specialistų pasiekti įsipareigojimams įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą?

Kokį veikimo planą rengtumėte esamai kokybės vadybos sistemai įvertinti?

Kokį veikimo planą rengtumėte vartotojų poreikių patenkinimo sistemai sukurti?

Kokj veikimo planą rengtumėte visuotinės kokybės vadybai reg­lamentuoti?

Kokį veikimo planą rengtumėte darbuotojų skatinimo sistemai sukurti?

Apibūdinkite pagrindines visuotinės kokybės vadybos įgyvendi­nimo nesėkmės priezastis.

Isvardykite 10 sąlygų visuotinės kokybės vadybai įgyvendinti.

I. Kokia asmeninės visuotinės kokybės vadybos esmė? Kokios jos vartojimo sritys?

Koks asmeninės visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo nuo­seklumas?

Sudarykite savo asmeninės visuotinės kokybės vadybos kortas, stebėkite savo asmeninės veiklos kokybės tobulėjimo procesą.

KOKYBĖS VADYBOS STANDARTŲ SEIMA

12.1. ISO 9000 kokybės vadybos standartų seimos raida

ISO 9000 kokybės vadybos seimos standartus rengia Tarptautinė standartizacijos organizacija {The International Organization for Standarti-zation - ISO), kuri yra pasaulinė nacionalinių komitetų ISO narių federaci­ja. Tarptautinius standartus paprastai rengia ISO tarptautiniai komitetai.

Tarptautinių standartų projektai, parengti technikos komitetuose, issiun­čiami ISO nariams balsuoti. Tarptautiniai standartai įsigalioja, jeigu uz juos balsuoja ne maziau kaip 75 proc. balsavime dalyvaujančių komiteto narių.

Tarptautiniai kokybės vadybos standartai įteisinti Europos Sąjungoje, suteikiant jiems EN zymenį. Taip pat sie standartai vartojami Japonijoje, Siaurės ir Pietų Amerikoje, Naujojoje Zelandijoje, Australijoje - praktiskai visame pasaulyje. 1995 m. jie buvo isversti į lietuvių kalbą ir įteisinti Lie­tuvos nacionaliniais standartais - LST. Taigi Lietuvoje vartojamų kokybės vadybos tarptautinių standartų visas pavadinimas yra LST EN ISO. Tačiau toliau trumpiau siuos standartus vadinsime ISO.

Standarto isleidimas yra daug laiko reikalaujantis procesas. Gali pra­eiti daug metų, kol isleidziama nauja patikrinta standartų versija.

Pirmasis kokybės sistemos standartas buvo JAV karinis standartas (MIL-Q-9858), isleistas 1959 m. įvairūs nuo to laiko sukurti kokybės sis-

temų standartai turi daug bendrų bruozų ir 1987 m. peraugo į ISO 9000 serijos standartus (zr. 12.1 lentelę).

ISO 9000 seimos standartai plačiai pripazinti pasaulinėje rinkoje kaip kokybes sistemų reikalavimų pagrindas.

ISO 9000 seimos standartų pirmtakas yra D. Britanijos standartų asociacijos 1 979 metais parengti standartai. Si asociacija parengė tris ko­kybės uztikrinimo ir valdymo standartų dalis, kurie buvo pavadinti BS 5750 civilinei pramonei ir visam ūkiui. 1981 metais Norvegijos standartų asociacija perėmė tuos standartus. Sie standartai 1987 metais priimti kaip tarptautiniai standartai. Jie pavadinti ISO 9000 serijos standartais. Isleis­tos trys sių standartų dalys: ISO 9001, ISO 9002 ir ISO 9003. Pagal siuos standartus buvo kuriamos ir sertifikuojamos kokybės vadybos sistemos. 1994 metais sie standartai transformuoti, patobulinti. O 2000 metais pra­dėti vartoti nauji ISO 9000 kokybės vadybos seimos standartai, parengti visiskai kitu principu, palyginti su tais ankstesniais standartais, kurie is­sirutuliojo is karinės sistemos.

Iki 2000 m. buvo penki pagrindiniai ISO 9000 serijos standartai:

ISO 9000-1 Kokybės valdymo ir kokybės uztikrinimo standartai. 1-oji dalis: Parinkimas ir naudojimas. Rekomendacijos.

ISO 9001 Kokybės sistemos. Kokybės uztikrinimo projektuojant, to­bulinant, gaminant ir priziūrint modelis.

ISO 9002 Kokybės sistemos. Kokybės uztikrinimo gaminant, įren­giant ir priziūrint modelis.

ISO 9003 Kokybės sistemos. Kokybės uztikrinimo, atliekant galutinę kontrolę ir bandymus, modelis.

ISO 9004-1 Kokybės vadyba ir kokybės sistemų elementai. 1-oji dalis: Rekomendacijos.

ISO 9001, 9002, 9003 buvo vadinami modeliais. Juose pateiktas rin­kinys "kokybės sistemos reikalavimų", kurie buvo tinkami naudoti, kai reikėjo įrodyti organizacijos galimybes nuolat gaminti ir tiekti kokybiskus produktus.

ISO 9001 standartas nustatė kokybės sistemos reikalavimus, naudo tinus tada, kai reikia įrodyti galimybes projektuoti, gaminti ir tiekti atitik-tinius produktus. Pagrindinis sių reikalavimų tikslas - uzkirsti kelia neati-tiktims visuose produkto gamybos etapuose, pradedant projektavimu ir baigiant prieziūra. Jame buvo dvidesimt elementų, arba "kokybės sistemos reikalavimų", apimančių projektavimą, tobulinimą, pirkimą, gamybą, įren­gimą ir prieziūrą (12.1 pav.).

ISO 9002 buvo devyniolika elementų, arba "kokybės sistemos reikalą vimų", apimančių pirkimą, gamybą, įrengimą ir prieziūrą. Is tikrųjų ISO 9002 turėjo tiksliai tuos pačius reikalavimus kaip ir ISO 9001, isskyrus tą dalį, kuri apima projektavimą ir tobulinimą.

ISO 9003 buvo sesiolika elementų, arba "kokybės sistemos reikalavi mų", apimančių tik galutinę kontrolę ir bandymus.

ISO 9000-1 standartuose buvo rekomendacijos, kurios padėjo organi­zacijų vadovybei suprasti kokybės uztikrinimo sistemos sukūrimo ir jos priziūrėjimo bei atnaujinimo reikalingumą ir svarbą.

ISO 8402 standartas "Kokybės vadyba ir kokybės uztikrinimas. Ter­minai ir apibrėzimai" nusakė su kokybe susijusius terminus ir sąvokas, vartojamas ISO 9000 standartų serijoje.

ISO 9004 standartas pateikė smulkesnę informaciją ir paaiskinimus apie kai kuriuos ISO 9001, 9002 ir 9003 standartų reikalavimus. Siame standarte dar buvo paaiskinimų apie kokybės kainą ir kokybę marketinge. Standarte pateikta naudingų rekomendacijų kuriant kokybės sistemą, kad ji atitiktų reikalavimus, nustatytus ISO 9000 serijos standartuose.

2000 metų versijos standartai anuliuoja ir pakeičia netekusius galios 1994 m. redakcijos standartus (zr. 12.2 pav.). Nuo sių metų kokybės va­dybos standartų grupė pradėta vadinti standartų seima, nes ISO 9000 se­rija turėtų tilpti į 9000 rėmus. Tuo tarpu kai kurie sios grupės standartai įeina į 10000, 11000, 13000 skaičių rėmus. Taigi geriau siuo atveju vietoj

Karlu su siais pagrindiniais kokybės vadybos seimos standartais naudojami anksčiau isleisti ar atnaujinti standartai.

ISO 9000 seimos standartuose vis dar atsispindi jų kilmė is gamybi­nės pramonės, ir dėl to kuriami papildantys standartai tam tikroms pra­monės ir verslo sritims. Jie taip pat yra bendrojo pobūdzio savo apimtimi, tačiau geriau pritaikyti tam tikram ūkio sektoriui negu bendrieji ISO 9000 seimos standartai.

Pateiksime papildomų standartų pavyzdzių.

Kokybės vadybos ir kokybės uztikrinimo standartai. ISO 9000-3 (ISO 9001 taikymas kuriant, tiekiant ir priziūrint programinę įrangą. Re­komendacijos), ISO 9000-4 (Patikimumo programų vadyba. Vadovas).

Kokybės vadyba ir kokybės sistemų elementai. ISO 9004-2 (Pa­slaugos. Rekomendacijos), ISO 9004-3 (Perdirbamosios medziagos. Reko­mendacijos), ISO 9004-4 (Kokybės gerinimas. Rekomendacijos).

Kokybės vadyba. ISO 10005 (Kokybės planai. Rekomendacijos), ISO 10007 (Konfigūracijos vadyba. Rekomendacijos).

Kokybės sistemų auditas. Rekomendacijos. ISO 19011:2003 (Audi­tas. Rekomendacijos).

Kokybės uztikrinimo reikalavimai matavimo įrangai. ISO 10012-1 (Matavimo įrangos metrologinio patvirtinimo schema), ISO/DIS 10012-2 (Matavimo procesų valdymas).

įvairiu laboratorijų akreditacijai taikomas sis standartas: Tyrimų, bandymų ir kalibravimo laboratorijų kompetencija. Bendrieji reikalavimai (ISO/IEC 17025:1999), o sertifikavimo įstaigoms - Atitikties įvertinimas. Bendrieji darbuotojų sertifikavimo įstaigoms keliami reikalavimai (ISO/IEC 17024:2003).

Sakų interpretacijos. Daug verslo sakų organizacijų isreiskė specifi­nių savo sakos standartų poreikį. Tačiau standartizacijos organizacijos ir institucijos nėra linkusios kurti daugiau kokybės sakų interpretacijų kon­krečioms pramonės sakoms. Vis dėlto yra tokių standartų, pavyzdziui, "Medicinos priemonės. Kokybės vadybos sistemos. Reglamentavimo tiks­lams taikomi reikalavimai" (ISO 13485:2003).

Sioje srityje pirmauja Didzioji Britanija. Ten, pavyzdziui, yra sandėlia­vimo sakos interpretacija, transportavimo interpretacija, saugojimo ir pri­statymo, spaustuvų sakos interpretacija, programinės įrangos kokybės vadybos sistemų, jų kūrimo ir sertifikavimo vadovas, kokybės sistemos maisto ir gėrimų pramonei, socialinės rūpybos agentūroms, rekomendaci­jos chemijos produktų gamybos pramonei, BS 5450 part 2/ISO 9002/EN 29002 taikymas svietime ir mokyme. Yra standartų, kuriuose pateiktos rekomendacinės pastabos organizacijoms, teikiančioms technines pasiau gas, paslaugų organizacijoms, aptarnaujančioms elektronine kompiuteri­nių sistemų įrangą, su medicininiais produktais kontaktuojančių pakavi­mo medziagų gamybai, farmacijos zaliavinių medziagų gamybai, vadybos konsultavimo rekomendacijos.

Nuo 1987 metų ISO 9000 seimos kokybės valdymo ir kokybės uztik­rinimo standartai tapo svarbia tarptautinio verslo ir prekybos priemone. Net ir valstybinis sektorius vis labiau veikiamas ISO 9000 serijos kokybės standartų. Sie standartai, be abejo, islaikys savo pozicijas ir svarbą ateity­je, ypač prekybos ir paslaugų sektoriuose. Dėmesys telkiamas į aplinkos apsaugos vadybą ir profesinės sveikatos ir saugos vadybą. Siam tikslui isleisti ISO 14000 ir ruosiami 18000 seimos standartai. Sių standartų tu­rinio, aplinkos apsaugos ir profesinės sveikatos ir saugos vadybos sistemų kūrimo, įgyvendinimo ir sertifikavimo nenagrinėsime. Tačiau vadovėlio 13 skyriuje aptarsime, kad kokybės vadybos sistemas tikslinga įgyvendinti ir sertifikuoti integruotai su aplinkos apsaugos ir profesinės sveikatos ir saugos vadybos sistemomis.

12.2. ISO 9000:2000 seimos standartų sudėtis

Siame naujausios ISO 9000:2000 versijos standartų pavadinime ne­bėra termino kokybės uztikrinimas, o pabrėziama kokybės vadyba.

Sie tarptautiniai standartai nustato kokybės vadybos sistemos (KVS) reikalavimus ir gali būti naudojami organizacijose, siekiančiose uztikrinti kliento patenkinimą vykdant kliento ar kitus reglamentuojamus reikala­vimus. Juos taip pat naudoja kokybės vadybos sistemų sertifikavimo or­ganizacijos ir vidaus auditoriai, siekdami įvertinti organizacijos sugebėjimą tenkinti kliento bei kitus reglamentuojamus reikalavimus.

KVS įgyvendinimas yra strateginis organizacijos sprendimas. Sis tarp­tautinis standartas nekelia tikslo suvienodinti visas KVS struktūras ar jų dokumentaciją. Sistema priklauso nuo kintamų poreikių, tikslų, produk­tų, veiklos procesų, taip pat nuo organizacijos dydzio bei struktūros. KVS reikalavimai, kuriuos nustato sie tarptautiniai standartai, papildo produk­tams keliamus techninius reikalavimus.

Yra sie pagrindiniai ISO 9000:2000 seimos standartai: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000.

ISO 9000:2000 Kokybės vadybos sistemos. Pagrindai, terminai ir apibrėzimai.

Siame standarte aprasomi kokybės vadybos sistemų pagrindai, patei­kiami kokybės vadybos sistemų terminai ir apibrėzimai.

ISO 9001:2000 Kokybės vadybos sistemos. Reikalavimai. Siame standarte nustatyti kokybės vadybos sistemų reikalavimai, kai organizaci­jai reikia parodyti savo sugebėjimus nuolat tiekti produktus, atitinkančius kliento bei atitinkamus privalomuosius reikalavimus. Naujame ISO 9001 standarte pazymima, kad klientas atlieka esminį vaidmenį, nustatydamas reikalavimus, kurie yra pradiniai duomenys produktui kurti.

Standarto paskirtis - veiklos kokybės gerinimas, uztikrinant kliento patenkinimo augimą. Sio standarto struktūra pateikta 13 skyriuje.

ISO 9004:2000 Kokybės vadybos sistemos. Veiklos gerinimas. Rekomendacijos. Sis standartas pateikia rekomendacijas kokybės vady­bos sistemų rezultatyvumui ir efektyvumui didinti. Sio standarto paskir­tis organizacijos veiklos gerinimas ir klientų bei kitų suinteresuotųjų sa­lių patenkinimo didinimas, aprėpiant platesne kokybės vadybos sistemos perspektyvą. Sio standarto rekomendacijos padeda organizacijai zengti visuotinės kokybės vadybos link.

Sis tarptautinis standartas neaprėpia specifinių kitų vadybos sistemų (aplinkos apsaugos vadybos, sveikatos ir saugos vadybos, finansų vadybos ir kitų) reikalavimų. Tačiau jis yra lankstus. Todėl KVS galima integruoti su kitų vadybos sistemų, standartų, pavyzdziui, su aplinkos apsaugos va­dybos standarto (ISO 14000) reikalavimais.

12.3. Pagrindinės sąvokos ISO 9000:2000 metų kokybės vadybos seimos standartuose

Naujuosiuose standartuose vartojami terminai ir apibrėzimai skiriasi nuo anksčiau vartotų. Pavyzdziui, tiekimo grandinė jame apibrėziama taip:

TIEKĖJAS C=C> ORGANIZACIJA C=> KLIENTAS

Terminas ORGANIZACIJA keičia anksčiau vartotą terminą TIEKĖJAS ir nusako objektą, kuriam taikomi sie tarptautiniai standartai. Terminas TIEKĖJAS dabar vartojamas vietoj anksčiau vartoto termino SUBRANGOVAS.

Skyrelyje 5.1 "Produktai ir jų kūrimo procesai", remiantis ISO 9000:2000 standartu, buvo apibūdintos bendrosios produktų kategorijos:

paslaugos,

intelektiniai produktai,

medziaginiai produktai,

perdirbamosios medziagos.

Standarte ISO 9000:2000 "Kokybės vadybos sistemos. Pagrindai, ter­minai ir apibrėzimai" pateikiami kokybės vadybos terminai. Paaiskinsime svarbiausius terminus:

Kokybė: laipsnis, kuriuo (produkto, proceso, sistemos) turimų savy bių visuma atitinka (suinteresuotos salies) reikalavimus.

Atitiktis - reikalavimo įvykdymas.

Neatitiktis - reikalavimo neįvykdymas.

Vadybos sistema: politikos ir tikslų nustatymo bei jų pasiekimo sis­tema (tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklų visuma).

Kokybės vadyba: koordinuota veikla, nukreipianti ir valdanti organi­zaciją kokybės srityje.

Kokybės vadybos sistema: koordinuota tarpusavyje susijusių ir są­veikaujančių veiklų visuma, nustatanti kokybės politiką ir tikslus bei nu­kreipianti ir valdanti organizaciją, kad būtų pasiekti uzsibrėzti tikslai.

Rezultatyvumas - planuotų priemonių įgyvendinimo ir planuotų re zultatų pasiekimo laipsnis.

Efektyvumas - pasiekto rezultato ir panaudotų isteklių santykis.

12.4. ISO 9000:2000 kokybės vadybos seimos standartų principai

12.4.1. Principų palyginimas

Jau anksčiau pazymėjome, kad sie 2000 metų laidos standartai nega­li būti laikomi nuosekliu ankstesnių standartų evoliucijos padariniu. Jie sukurti remiantis visiskai kitais, naujais principais, t. y. vadovaujantis Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modeliu. 12.1 lentelėje pateik­tas ISO 9000 seimos standartų ir Europos kokybės vadybos fondo tobu­lumo modelio principų palyginimas. Is sio palyginimo matyti, kad netgi principų pavadinimai, pateikti ISO 9000 seimos standartuose ir Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelyje, yra labai panasūs.

ISO 9000 seimos standartų ir Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelio principų

palyginimas (Hoyle, 2001) 12.1 lentelė

Tobulumo modelio principai ISO 9000 principai

Dėmesys vartotojui  Orientavimasis | vartotoją

Vartotojas yra galutinis produkto bei Organizacijos priklauso nuo savo var-

paslaugos kokybes vertintojas. Vartoto-  totojų, todėl jos turi suprasti jų esa-

jo istikimybė, lojalumas, rinkos dalies mus ir būsimus poreikius, tenkinti ju

uzėmimas   bei islaikymas geriausiai reikalavimus ir stengtis virsyti jų lū-

pasiekiami sutelkus dėmesį esamiems ir kesčius.
numatomiems vartotojų poreikiams.

Lyderystė ir tikslo pastovumas  Lyderystė

Organizacijos vadovų elgsena sukuria  Lyderiai nustato bendrus organizacijos

tikslų aiskumą ir vieningumą organi- tikslus ir veiklos kryptį. Jie turi su-

zacijoje bei aplinkoje, kurioje esama kurti vidaus aplinką, kurioje visi dar-

organizacija ir jos darbuotojai turi ga-  buotojai būtu įtraukti į organizacijos

limybę tobulėti. tikslų siekimą.

ISO 9001:2000 STANDARTO

"KOKYBĖS VADYBOS SISTEMOS. REIKALAVIMAI" STRUKTŪRA

Kokybės vadybos sistemos kuriamos pagal ISO 9001:2000 standarte reikalavimus. Siame skyriuje trumpai aptarsime sio standarto turini, struktūrą, esminius reikalavimus, pagrindines bendrąsias procedūras, kurių reikalauja sis standartas. (Kai kurie terminai gal tobulai ir neatitiks lietuvių kalbos normų, tačiau siame skyriuje kai kuriais atvejais jų taisyti nebus galima, nes cituojant standartą būtina laikytis originale pateiktu terminų).

13.1. Standarto turinys

Įvadas

0.1. Bendrosios nuostatos

0.2. Procesinis poziūris

0.3. Rysys su ISO 9004

0.4. Suderinamumas su kitomis vadybos sistemomis

Taikymo sritis

Bendrosios nuostatos

Taikymas

Normatyvinė nuoroda

Terminai ir apibrėzimai

Kokybės vadybos sistema

Bendrieji reikalavimai

Bendrieji reikalavimai dokumentacijai

Vadovybės atsakomybė

Vadovybės įsipareigojimai

Orientavimasis i vartotoją

Kokybės politika

Planavimas

Atsakomybė, įgaliojimai ir rysiai

Vadovybinė vertinamoji analizė

Isteklių vadyba

6.1. Aprūpinimas istekliais (>..'. Zmogiskieji istekliai 6.3. Infrastruktūra f).4. Darbo aplinka

Produkto realizavimas

7.1. Produkto realizavimo planavimas 1.1. Su vartotoju susiję procesai

Projektavimas ir kūrimas

Pirkimas

Gamyba ir paslaugų tiekimas

Monitoringo ir matavimo prietaisų valdymas

Matavimas, vertinamoji analizė ir gerinimas

Bendrosios nuostatos

Monitoringas ir matavimas

Neatitiktinio produkto valdymas

Duomenų vertinamoji analizė

Gerinimas

A priedas (informacinis). ISO 9001:2000 ir 14001:1996 atitiktis.

B priedas (informacinis). ISO 9001:2000 ir 9001:1994 atitiktis.

Bibliografija.

ZA priedas (normatyvinis). Normatyvinės nuorodos į tarptauti­nius ir atitinkamus Europos leidinius.

Galima pastebėti, kad pagrindiniai standarto skyriai labai primena siuos Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelio blokus (zr. 3.4 pav): vadovavimas, zmonės, procesai, partnerystė ir istekliai, vartotojų rezultatai.

13.2. Įvadas

[vade pateikiamos bendrosios nuostatos, aiskinamas procesinis po­ziūris, nurodomas ISO 9001 standarto rysys su ISO 9004 standartu, taip

pat parodomas sio standarto suderinamumas su kitomis vadybos siste momis.

Bendrosios nuostatos

Standarte teigiama, kad kokybės vadybos sistemos įdiegimas priskir­tinas organizacijos strateginiams sprendimams. Kokybės vadybos sistemos kūrimą veikia kintami poreikiai, ypatingi tikslai, teikiami produktai, tai­komi procesai ir organizacijos dydis bei struktūra. Labai svarbu, kad sis standartas nesiekia suvienodinti visų kokybės vadybos sistemų struktūros ar jų dokumentacijos.

Sį standartą gali vartoti vidaus padaliniai ir isorės organizacijos, serti-fikavimo įstaigos, vertindamos organizacijos sugebėjimą tenkinti vartotojo, reglamentuojančių teisės aktų bei pačios organizacijos reikalavimus.

Procesinis poziūris

Procesinį poziūrį, kuris pateiktas sio standarto įvade, plačiai aptarė me 12.4 skyrelyje. Todėl čia sito nenagrinėsime.

Rysys su ISO 9004

ISO 9001:2000 standarte nurodoma, kad ISO 9004:2000 standarte pateikiamos rekomendacijos didesnei KVS tikslų apimčiai negu ISO 9001, ypač organizacijos bendriesiems pasiekimams ir efektyvumui, taip pat ir rezultatyvumui nuolat gerinti. ISO 9004 rekomenduojamas organizaci­joms, kurių auksčiausioji vadovybė nori virsyti ISO 9001 reikalavimus, priartėti prie visuotinės kokybės vadybos, siekti nuolatinio tobulėjimo ir savo organizacijos veiksmingumo gerinimo.

Suderinamumas su kitomis vadybos sistemomis

ISO 9001:2000 standartas suderinamas su ISO 14001:1996 standar­tu, norint uztikrinti sių dviejų standartų naudojimosi patogumą.

ISO 9001:2000 standarte nėra specifinių kitų vadybos sistemų, pvz., aplinkos apsaugos, sveikatos ir saugos, finansų ir rizikos vadybos, 5-S reikalavimų. Tačiau sis tarptautinis standartas leidzia organizacijai sude­rinti savo kokybės vadybos sistemą su kitų vadybos sistemų reikalavimais arba sias sistemas integruoti. Tokias integracijos galimybes aptarsime 14.3 skyrelyje.

13.3. Taikymo sritis

Bendrosios nuostatos

Sis tarptautinis standartas nustato reikalavimus kokybės vadybos sistemai, kai organizacija:

a)      siekia įrodyti savo sugebėjimą nuolat tiekti produktą, atitinkantį vartotojo ir atitinkamų reglamentuojančių teisės aktų reikalavi­mus;

b)     rezultatyviai taikydama sią sistemą, įskaitant jos nuolatinio ge­rinimo procesus bei vartotojo ir atitinkamų reglamentuojančių teisės aktų reikalavimų uztikrinimą, siekia kuo didesnio vartoto­jo pasitenkinimo.

Anksčiau pastebėjome, kad si nuostata is esmės skiria siuos standar­tus nuo 1994 m. redakcijos standartų, kuriuose buvo reikalaujama regla­mentuoti tik reakciją į vartotojų skundus.

Taikymas

Sio tarptautinio standarto reikalavimai yra bendri ir gali būti taikomi visoms organizacijoms, nesvarbu koks jų tipas, dydis ir tiekiamas produk­tas.

Kai bei kuiis(ie) sio tarptautinio standarto reikalavimas(ai) negali būti taikomas(i) dėl organizacijos ir jos produktų pobūdzio, jisįjie) gali būti svarstomas(i) ir daromos tam tikros isimtys.

Jei isimtys padarytos, negalima pretenduoti į sio tarptautinio standar­to atitiktį, isskyrus atvejus, kai sios isimtys apribojamos reikalavimais, isdėstytais 7 skyriuje, ir nedaro poveikio organizacijos sugebėjimams arba atsakomybei tiekti produktą, atitinkantį vartotojo ir atitinkamų reglamen­tuojančių teisės aktų reikalavimus.

13.4. Kokybės vadybos sistema

Standarto reikalavimai kokybės vadybos sistemai isdėstyti 4, 5, 6, 7 ir 8 standarto skyreliuose. Ketvirtame, "Kokybės vadybos sistemos" skyrelyje pateikiami bendrieji reikalavimai sistemai, reikalavimai dokumentacijai, dokumentacijos sudėtis, reglamentuojamas dokumentų bei įrasų valdy­mas.

Bendrieji reikalavimai

Standarte nurodoma, kad organizacija turi sukurti, įforminti doku­mentais, įgyvendinti ir priziūrėti bei nuolat gerinti kokybės vadybos siste­mos rezultatyvumą. Siame skyrelyje teigiama, kad organizacija turi:

identifikuoti kokybės vadybos sistemai reikalingus procesus ir nustatyti jų taikymą organizacijoje;

apibrėzti sių procesų seką ir jų sąveiką;

apibrėzti rezultatyvų procesų veikimą bei valdymą uztikrinančius kriterijus ir metodus;

uztikrinti, kad bus gaunami procesų vyksmui ir monitoringui bū­tini istekliai ir informacija;

stebėti matuoti ir analizuoti siuos procesus;

įgyvendinti planuotiems rezultatams pasiekti ir procesams nuolat gerinti reikalingus veiksmus.

Kai organizacija pasirenka isorės procesus, kurie turi įtakos produkto ir reikalavimų atitikčiai, ji turi uztikrinti tokio proceso valdymą. Tokių procesų valdymas kokybės vadybos sistemoje turi būti identifikuotas.

Taigi procesinis poziūris reglamentuojamas pirmiausia gerai isanali­zavus organizacijos veiklą procesiniu poziūriu - galbūt tikslinga keisti or­ganizacinę valdymo struktūrą. O kokybės vadybos sistema remiasi tam tikra valdymo struktūra.

Anksčiau minėtus kokybės vadybos sistemai reikalingus procesus sudaro vadovybės veiksmų, aprūpinimo istekliais, produkto kūrimo, ga­mybos, matavimo, tiekimo vartotojui ir kiti procesai.

Reikalavimai dokumentacijai

Kokybės vadybos sistemos projektas pirmiausia pateikiamas doku mentais, vėliau dokumentuose pateikta kokybės vadybos sistema yra įgy­vendinama. Todėl suprantama, kad labai svarbūs reikalavimai dokumen­tacijai, nes blogi dokumentai gali būti įvairiai interpretuojami, įvairiai su­prantami, o tada nebūtų tvirtos kokybės vadybos sistemos. Pirmiausia dokumentams pateikiamos reikalavimų bendrosios nuostatos, kuriose reg­lamentuota dokumentų struktūra:

a)      kokybės politika ir kokybės tikslai;

b)     kokybės vadovas (knyga);

c)      siuo standartu reikalaujamos dokumentais įformintos procedū­ros;

d)     rezultatyvų procesų planavimą, vyksmą ir valdymą uztikrinantys dokumentai;

e)      siuo standartu reikalaujami įrasai.

Dokumentacija gali būti ir atspausdinta, ir laikoma elektroniniu pavi­dalu. Kitaip tariant, dokumentai gali būti bet kokios formos, o jų laikmena bet kokia. Ateityje tikriausiai paplis kompiuterizuotos kokybės vadybos sistemos, pakeisiančios spausdintus dokumentus.

Vienos organizacijos kokybės vadybos sistemos dokumentacijos apim­tis gali skirtis nuo kitos. Tai priklauso nuo organizacijos dydzio ir veiklos tipo, procesų sudėtingumo ir jų sąveikos, personalo kompetencijos ir kitų veiksnių.

Kokybės vadovas (knyga)

Terminas "vadovas" čia labai netinka, nes mes is karto įsivaizduoja­me, kad tai yra zmogus, o siuo atveju vadovo terminu pavadintas doku­mentas (knyga), kuriame glaustai aprasoma kokybės vadybos sistema.

Standarte nurodoma, kad organizacija turi parengti ir priziūrėti koky­bės vadovą, kuriame pateikta kokybės vadybos sistemos taikymo sritis, isimtys ir jų detalus pateisinimas, dokumentais įformintos kokybės vady­bos sistemos procedūros arba nuorodos j jas, kokybės vadybos sistemos procesu sąveikos aprasymas.

Dokumentų valdymas

Standartuose ypatingas dėmesys skiriamas dokumentų valdymui ir įrasams. Is tiesų tai patys svarbiausi kokybės vadybos sistemos dalykai, ir jų kokybė labai lemia kokybės uztikrinimo ir valdymo sėkmę organizacijo­je.

Todėl standarte nurodyta, kad reikia parengti dokumentais įformintą procedūra, nustatančią tvarką, leidziančią:

a)     patvirtinti dokumentų tinkamumą pries juos isleidziant;

b)     dokumentus analizuoti, prireikus, atnaujinti ir pakartotinai tvir­tinti;

c)     uztikrinti, kad dokumentų keitinių ir einamosios perziūros sta­tusas yra identifikuotas;

d)     uztikrinti, kad atitinkamų dokumentų versijos būtų ten, kur tie dokumentai naudojami;

e)     uztikrinti, kad dokumentai isliks įskaitomi ir greitai atpazįstami;

f)      uztikrinti, kad būtų pazenklinti isorės dokumentai ir valdomas jų paskirstymas organizacijoje;

g)           uzkirsti kelią naudoti negaliojančius dokumentus ir tinkamai juos zenklinti, kai dokumentai paliekami saugoti tam tikriems tikslams.

Taigi būtina dokumentų valdymo procedūra. Tai pirmoji is sesių siame standarte reikalaujamų procedūrų.

Įrasų valdymas

Kad būtų įrodyta reikalavimų atitiktis ir kokybės vadybos sistemos rezultatyvus veikimas, turi būti daromi ir priziūrimi įrasai. Jie turi būti iskaitomi, lengvai atpazįstami ir greitai randami. Būtina parengti doku­mentais įformintą procedūrą įrasams identifikuoti, kaupti, apsaugoti, ras­ti, saugojimo laikui ir sunaikinimui valdyti.

Tai antroji standarto reikalaujama procedūra.

13.5. Vadovybės atsakomybė

Ypač dideli reikalavimai keliami vadovams, visai auksčiausiajai orga­nizacijos vadovybei. Čia pateikiami vadovybės įsipareigojimai, būtinybė orientuotis i vartotojų poreikių tenkinimą. Vadovai turi sukurti kokybės politiką ir ją įgyvendinti, planuoti kokybės tobulinimo priemones; yra reikalavimai atsakomybei, įgaliojimams ir rysiams, ypač vidiniams rysiams, tobulinti. Standartas reikalauja, kad vadovybė nuolat analizuotų kokybės vadybos sistemos veikimą įvairiais aspektais, pateiktų konkrečius duome­nis, kas turi būti analizuojama ir kokie turi būti gauti analizės rezultatai.

Vadovybės įsipareigojimai

Auksčiausiosios vadovybės įsipareigojimai plėtoti bei įgyvendinti ko­kybės vadybos sistemą ir nuolat gerinti jos rezultatyvumą turi būti įrodo­mi:

a)     informuojant organizaciją apie vartotojo, teisinių ir reglamentuo­jančių teisės aktų reikalavimų svarbą;

b)     nustatant kokybės politiką;

c)     uztikrinant, kad yra uzsibrėzti kokybės tikslai;

d)     atliekant vadovybinę vertinamąją analizę;

e)     uztikrinant aprūpinimą istekliais.

Auksčiausioji vadovybė turi uztikrinti, kad, siekiant geriau tenkinti vartotojus, jų reikalavimai yra apibrėzti ir tenkinami.

Auksčiausioji vadovybė turi parengti kokybės politiką ir uztikrinti, kad joje numatytas įsipareigojimas atitiktų reikalavimą nuolat gerinti ko­kybės vadybos sistemos rezultatyvumą, kad kokybės politikoje būtų pa­teiktos kokybės tikslų nustatymo ir perziūrėjimo gairės, kad kokybės poli­tika organizacijoje būtų zinoma ir suprantama, perziūrima ir vertinama, kad nuolat isliktų tinkama.

Kokybės politika paprastai yra glaustai parasytas, dailiai ir patrauk­liai apiformintas dokumentas, kuris pakabinamas visiems darbuotojams prieinamose vietose. Tai dokumentas, visus darbuotojus motyvuojantis siekti kokybės.

Planavimas

Siame skyrelyje standartas reikalauja, kad auksčiausioji vadovybė su­formuluotų kokybės gerinimo tikslus, ir svarbiausia, kad tie tikslai būtų paskleisti visiems padaliniams, atliekantiems tam tikras funkcijas, ir vi­siems organizacijos valdymo lygmenims.

Kokybės tikslai turi būti matuojami ir suderinami su kokybės politi­ka. Planuojant ir įgyvendinant kokybės vadybos sistemos pakeitimus, bū­tina islaikyti sistemos vientisumą.

Atsakomybė, įgaliojimai ir rysiai

Auksčiausioji vadovybė turi uztikrinti, kad atsakomybė ir įgaliojimai organizacijoje būtų apibrėzti ir paskirstyti.

Auksčiausioji vadovybė turi paskirti vadovybės narį, kuris, nesvarbu, kokios jo kitos pareigos, uztikrintų, kad kokybės vadybos sistemos proce-

Kam skirti rysiai su vartotojais ir kokia informacija is jų turi būti gaunama?

Ką bendro turi "kokybės namo" techninės koreliacijos matrica su standarto reikalavimu planuoti ir valdyti produkto projektavimą?

Kaip turi sietis projektavimui pateikti rodikliai su projekto rezul­tatu?

Kokie turi būti nustatyti pirkimo reikalavimai, kad būtų uztikrin­ta produktų kokybė?

Ko standartas reikalauja, kad vartotojo turtas, naudojamas pas produkto tiekėją, būtų tinkamai naudojamas?

Kaip standartas apibrėzia monitoringo ir matavimo prietaisų valdymą?

Kokiomis privalomomis procedūromis uztikrinama matavimų, vertinamosios analizės ir kokybės gerinimo kokybė?

1 7. Kokiais tikslais atliekamas kokybės vidinis auditas?

Kas turi būti pateikiama koregavimo veiksmų procedūroje?

Kas pasiekiama prevenciniais veiksmais ir kaip jie turi būti reglamentuoti?

Kokių ir kiek standartas reikalauja procedūrų, kurios būtinai turi būti parengtos ir įgyvendintos?

KOKYBĖS VADYBOS SISTEMŲ KŪRIMO, ĮGYVENDINIMO IR SERTIFIKAVIMO VADYBA

14.1. Kokybės vadybos sistemų kūrimo tikslai ir jų esmė

Kokybės vadybos sistemos, atitinkančios ISO 9000 seimos kokybės vadybos standartų reikalavimus, kuriamos ir įgyvendinamos siekiant siu dviejų pagrindinių tikslų:

įrodyti pirkėjui (vartotojui), kad tiekiami jam produktai visada tenkins jo reikalavimus. To garantas - sertifikuota kokybės vady­bos sistema;

pagerinti veiklos kokybę, reglamentuojant ją procedūromis, instrukcijomis, standartais ir kitais dokumentais.

Pirmasis tikslas siejasi su formalia kokybės sistemos įgyvendinimo savybe, t. y. su sertifikatu, įgyjamu, įdiegus kokybės vadybos sistemą.

Tačiau zymiai svarbesnis yra antrasis kokybės sistemų įgyvendinimo tikslas - pagerinti organizacijos veiklos kokybe. Tai teikia didziulę naudą. Sertifikuotų kokybės vadybos sistemų įgyvendinimo motyvacijos ir efekty­vumo tyrimai parodė, kad Lietuvoje sistemos dazniausiai įgyvendinamos vartotojų poreikių patenkinimui ir konkurencingumui gerinti. Kokybės vadybos sistemų įgyvendinimas padeda sumazinti neatitiktinių produktų, vartotoju skundų skaičių, sudaro sąlygas geriau dirbti, gerina bendravi­mą, komandinį darbą (Ruzevicius, Adomaitiene, Sirvidaite, 2004).

Yra ekonominės analizės rezultatų, kurie rodo, kad kokybės vadybos sistemų, atitinkančių ISO 9000 seimos standartų reikalavimus, įgyvendi­nimas, padeda sumazinti savikainą iki 20 proc. ir padidinti gamybos ap­imtį, t. y. produkcijos paklausą, kartais net iki 40 proc.

Kyla klausimas, koks yra kokybės vadybos sistemų, sukurtų pagal ISO 9000 seimos standartus, rysys su visuotinės kokybės vadyba. Čia nėra vienareiksmio atsakymo.

Nemazai mokslininkų sutaria, kad įdiegta kokybės vadybos sistema, atitinkanti ISO 9000 seimos standartų reikalavimus, yra tarsi pamatas visuotinės kokybės vadybai įgyvendinti. Ji daugeliu atvejų įvairiais aspek­tais pagerina organizacijos veiklą. Tai susiję su organizacijos noru tobulėti toliau. Sią koncepciją patvirtina teorinė nuostata, kad ISO 9000 seimos standartai yra visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo sudedamoji dalis, ir empirinių tyrimų rezultatai, pagal kuriuos dauguma organizacijų, įdie­gusių kokybės vadybos sistemą, siekia įgyvendinti visuotinės kokybės va­dybą (Abramavičius, 2001). Pasaulyje sertifikuota apie pusė milijono ko­kybės vadybos sistemų.

Kokybės vadybos sistemos įdiegimas įgalina organizaciją įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą.

Tačiau nors dalis organizacijų, įdiegusių kokybės vadybos sistemą, sėkmingai įgyvendina ir visuotinės kokybės vadybą, kita dalis nepajėgios to padaryti. Kyla klausimas, kaip įdiegta kokybės vadybos sistema gali bū­ti panaudota, kad padėtų organizacijai įgyvendinti visuotinės kokybės va­dybą? Kaip įdiegti kokybės vadybos sistemą, kad si paskatintų reikalingus organizacinės kultūros pokyčius, sukeliančius organizacijos poreikį siekti įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą?

Visuotinės kokybės vadybai įgyvendinti organizacijoje turi būti sukur­ta palanki organizacinė kokybės kultūra (zr. 8.2 skyrelį), nes įdiegta koky­bės vadybos sistema, tenkinanti ISO 9000 seimos standartų reikalavimus ir rekomendacijas organizacijoje, gali, tačiau pati savaime nesukuria pa­lankių sąlygų visuotinės kokybės vadybai įgyvendinti, t.y. netampa siekio įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą akstinu. Siekiančioms įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą organizacijoms po to, kai jos įdiegia kokybės vadybos sistemas, reikia tam tikrų organizacinės kultūros pokyčių, kurių įvykdymas vadinamas organizacinės kultūros atotrūkio įveikimu.

Organizacinės kultūros keitimas pries diegiant kokybės vadybos siste­mas, atitinkančias ISO 9000 seimos standartų reikalavimus, o ypač jų die­gimo metu. padeda organizacijai pasiekti, kad įdiegtoji kokybės vadybos sistema būtų visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo akstinas, ir įgalina organizaciją atvesti j situaciją, kai jai reikia įveikti patį maziausią organiza­cinės kultūros atotrūkį, siekiant įgyvendinti visuotinės kokybės vadybą (Ab­ramovičius, 2001).

14.2. Kokybės vadybos sistemų kūrimas ir įgyvendinimas

Siame skyrelyje aptarsime, kaip kokybės vadybos sistemos gali būti sukuriamos, įgyvendinamos ir tobulinamos.

Kokybės vadybos sistema turėtų būti issami, kad atitiktų kokybės siekimo tikslus. Tai reiskia, kad pirmiausia kokybės vadybos sistema turi remtis organizacijos kokybės politika ir tikslais, taip pat standartų reika­lavimais.

Kokybės vadybos sistemos sukūrimo ir įdiegimo procesas yra pagrin­dinis veiksnys kokybės sistemos rezultatyvumui pasiekti. Visi organizaci­jos darbuotojai - nuo auksčiausio iki zemiausio lygio - turi gerai suprasti kokybės vadybos sistemą, taip pat procedūras, pagal kurias valdomi jų darbo procesai.

Kokybės vadybos sistemos kūrimo ir įgyvendinimo pagrindiniai etapai

Nėra standartinių kokybės vadybos sistemų kūrimo, įgyvendinimo metodų ir etapų. Aptarsime vieną is galimų dazniausiai vartojamų varian­tų.

Kokybės sistemos kūrimo ir įdiegimo etapai:

vadovybės sprendimas ir parama;

organizacinio komiteto sudarymas;

projekto planavimas;

esamos padėties analizė;

mokymas;

dokumentų rengimas;

įdiegimas;

auditas ir analizė;

sistemos tobulinimas.

Aptarsime siuos etapus.

Vadovybė turi inicijuoti ir priimti sprendimą dėl kokybės vadybos sistemos kūrimo ir įgyvendinimo. Kokybės vadybos sistemai įgyvendinti reikės skirti apie 2-5 proc. įvairių lygmenų darbuotojų darbo laiko per metus. Tai truks nuo pusės iki dvejų metų.

Auksčiausiojo lygio vadovai turi dalyvauti darbe, susijusiame su ko­kybe, apimant kūrimo ir diegimo etapus. Be to, jie turi imtis reikiamu zingsnių, kad pradėtų ir organizuotų sistemos rengimą ir įgyvendinimą, turi skirti daug dėmesio kokybės klausimams, minėdami kokybe per susi­rinkimus ir dokumentuose bei pranesimuose. Didelis vadovų dėmesys yra rezultatyvios kokybės vadybos sistemos prielaida. Paremiant zodzius ati­tinkamais veiksmais, kuriama organizacijos kokybės kultūra.

Vadovai turi kurti, tvirtinti, paskirstyti ir įgyvendinti kokybės politiką. Politika turi būti suprantama ir palaikoma visuose organizacijos lygiuose. Be to, auksčiausiojo lygio vadovai turi skirti lėsų ir personalą, priimti stra­teginius sprendimus kokybės sistemai sukurti, analizuoti kokybės siste­mos tinkamumą ir rezultatyvumą, uztikrinti visų lygių darbuotojų tinka­mą mokymą, paskirti administracijos atstovą koordinuoti veiklai, susiju­siai su kokybės vadybos sistema.

Todėl vadovai turi tvirtinti, vadovauti ir sekti kokybės sistemų įgyven­dinimo darbą, kuris paprastai organizuojamas projekto forma.

Organizacinio komiteto sudarymas

Projektui {gyvendinti tikslinga sudaryti organizacini komitetą, į

kurį turėti) įeiti auksčiausiojo lygio vadovai, skyrių vadovai, projekto vado­vas ir darbuotojų bei profsąjungų atstovai. Mazose organizacijose vadovų grupė galėtu atlikti organizacinio komiteto pareigas.

Organizacinis komitetas paprastai turi būti atsakingas uz projekto įgyvendinimo planų patvirtinimą, pareigų ir darbų nustatymą, uz spren­dimus kokybės vadybos sistemos klausimais, taip pat uz projekto vykdy­mo kontrolę ir analizę.

Paskiriamas projekto vadovas. Projekto vadovas turėtų būti asmuo, kuris gerai pazįsta organizaciją ir turi autoritetą. Jis turi atsiskaityti orga­nizaciniam komitetui. Projekto vadovo pagrindinis darbas - koordinuoti kokybės vadybos sistemos projektą. Jis paprastai bus atsakingas ir uz tam tikros dokumentacijos, tokios kaip kokybės vadybos sistemos aprasymas (kokybės vadovas) ir kai kurių bendro pobūdzio procedūrų (pavyzdziui, dokumentų valdymo, įrasų valdymo, vidaus audito, neatitiktinio produkto valdymo, prevencinių ir koregavimo veiksmų procedūros) paruosimą. At­liekantys sias pareigas darbuotojai paprastai neatleidziami nuo kitų ope­ratyvių darbo funkcijų.

Projekto vadovu paskirtas asmuo, baigus projektą, bus galimas kan­didatas į vadovybės atstovo kokybės vadybai postą.

Projekto įgyvendinimo sėkmę lemia didelę darbo patirtį turintis pro­jekto vadovas. Sis asmuo turi sugebėti skatinti darbuotojus, turi būti ger­biamas visuose organizacijos lygiuose, ismanyti organizacijų technologiją, taip pat verslo problemas. Jis turi būti įmonės darbuotojas, iniciatyvus, entuziastingas, įgudęs vadovauti, sugebantis mokytis ir deleguoti, būti .persekiotojas" ir vertas paaukstinimo. Tinkamo zmogaus isrinkimas yra tvirčiausia garantija, kad procesas vyks be didesnių konfliktų ar vėlavimų.

Kokybės vadybos sistemos kūrinio ir įgyvendinimo strategijos pasirinkimas

Kokybės vadybos sistemos kūrimo procesas gali vykti įvairiomis kryp­timis, priklausomai nuo daugelio veiksnių: organizacijos dydzio, konsul­tantu įtraukimo, numatyto laiko trukmės, esamos kokybės vadybos būk­lės, kokybės gerinimo ir formalios sistemos kūrimo, kitų veiksnių.

Kokybės vadybos sistema is esmės gali būti kuriama dviem būdais: metodu "is virsaus zemyn", kai procedūros ir instrukcijos yra aprasomos ir diegiamos pasitelkus informaciją ir mokymą, ir metodu "is apačios į virsų", kai problemos, susijusios su kokybe, sprendziamos sistemiskai, o doku­mentais įformintos procedūros ir instrukcijos sudaromos problemas is­sprendus, t. y. siekiant isvengti neatitikčių atsiradimo. Idealiu atveju abu metodai turėtų būti jungiami. Tačiau paprastai organizacija turi pasirinkti vieną is dviejų strategijų vienu metu. Dėl dviejų strategijų gali darbuoto­jams iskilti neaiskumų. Tai gali pareikalauti daugiau projekto įgyvendini­mo valdymo pastangų.

"Is virsaus zemyn" metodas padės greičiau sukurti formalią kokybės sistemą negu daugiau laiko reikalaujantis "is apačios į virsų" metodas. Jeigu siekiama tik formaliai turėti sertifikatą, nes to reikalauja pirkėjai, kokybės sistemai kurti pasirenkamas "is virsaus zemyn" metodas. Tačiau organizacijai, kuriai sistema ar sertifikavimas nėra pagrindinis tikslas, "is apačios į virsų" metodu galima greičiau pagerinti kokybę ir produktyvumą. "Is apačios į virsų" procesas labiau skatina personalą kelti kvalifikaciją, apimant darbininkus - operatorius.

Kokybės uztikrinimo principai pagal ISO 9000 seimos standartus tai­komi ir mazoms, ir didelėms kompanijoms. Reikia įvertinti kiekvienos or­ganizacijos unikalumą, norą prisitaikyti prie standartų ir kiekvienai orga­nizacijai pasirinkti jai tinkamą kokybės vadybos būdą.

Konsultantų pagalba. Daugumai organizacijų, kurios neturi forma­lios kokybės vadybos sistemos ar kokybės vadybos patirties, projekto įgy­vendinimo metu bus naudinga konsultantų pagalba. Pradinėje kūrimo fazėje konsultantai gali padėti sutaupyti laiko ir padėti organizacijai pa­rinkti tinkamą metodą. Priesingu atveju kompanija gali issvaistyti istek­lius, bandydama dirbti siam projektui netinkamomis kryptimis. Profesio­nali pagalba padėtų isvengti tokių brangiai kainuojančių klaidų.

Konsultantai gali ir toliau būti naudingi - mokyti, vertinti sistema ir analizuoti dokumentus kūrimo proceso tarpinėse stadijose. Tačiau jie ne­turėtų uz organizaciją rengti dokumentacijos. Tuo turi pasirūpinti pati or­ganizacija, siekdama ismokti valdyti kokybės vadybos sistemos kūrimą ir uztikrinti reikiamus rysius pačioje sistemoje.

Projekto rengimas ir įgyvendinimas turi būti planuojamas ne tik for­muluojant galutinius tikslus, bet ir nustatant kritinius taskus tam tikrais laiko intervalais. Dėl per daug ilgų intervalų gali atsirasti uzdelsimų, ka­dangi patirtis rodo, jog reguliarūs kontrolės taskai ar įvykdymo terminu kontrolė padeda skatinti projekto eigą.

Projekto planavimas

Kokybės vadybos sistemos įgyvendinimo planai turi būti lengvai suprantami (pavyzdziui, Gantto grafikai, zr. 14.1 pav.), turi būti nesunkiai ismatuojama jų įgyvendinimo pazanga. Reikia nustatyti galutinius ir tar­pinius tikslus (ką ir kada), paskirti atsakingus asmenis, patvirtinti planus ir juos reguliariai perziūrėti ir patikslinti.

Esamos padėties analizė

Procesų, jų sekos ir sąveikos identifikavimas ir valdymas yra pagrin­dinis rezultatyvios kokybės vadybos sistemos aspektas. Procesų identifikavimo nuoseklumas:

nustatyti proceso paskirtį;

nustatyti gavinius;

nustatyti reikalinga rezultatą;

nustatyti veiksmų eigą;

paskirti reikalingus isteklius;

numatyti reikalingas valdymo priemones;

numatyti stebėjimo metodus.

Vadovaujantis mokslininku darbuose (Adomėnas, Vaisvila, 2002) pa­teikta metodologija ir reikalavimais, kiekvienoje organizacijoje, įvertinus jų specifiką, tikslinga isskirti: auksčiausiosios vadovybės, pagrindinius, pa­galbinius (remiančius) ir bendruosius procesus.

Auksčiausiosios vadovybės procesus sudaro strategijos vystymo (ko­kybės politika ir tikslai, KVS planavimas), kokybės vadybos sistemos vai dymo (KVS administravimas, vidaus auditas, vadovybinė vertinamoji ana­lizė, biudzetų sudarymas ir vykdymas).

Pagrindinių procesų grupei priskiriami pavyzdziui, marketingo (rinko-tyra, reikalavimų paslaugai identifikavimas, sutarčių sudarymas), projek­tavimo (naujų veiklų ir naujų paslaugų įdiegimas), pirkimo (zaliavų, me­dziagų, įrengimų ir paslaugų pirkimas), paslaugų teikimo (paslaugų pla­navimas, jų teikimas, rezultatų identifikavimas ir atsekamumas, įrengimu prieziūra, atsiskaitymas, grįztamasis rysys) procesai.

Pagalbinių (remiančių) procesų grupei galima priskirti pavyzdziui, zmogiskųjų isteklių valdymo (darbuotoju parinkimas, kompetencijos, su vokimo ir mokymo valdymas, darbuotoju vertinimas ir skatinimas), infra struktūros valdymo (pastatų, darbo vietų ir komunalinių paslaugų prie­ziūra, įrengimų ir kompiuterinės technikos prieziūra, matavimo ir monito­ringo įrengimų prieziūra, transporto ir rysiu prieziūra) ir kitus procesus.

Bendrieji procesai apima veiklas, kurias privalo vykdyti visi, pavyz­dziui, dokumentų valdymo, įrasų valdymo, neatitiktinio produkto valdymo, koregavimo ir prevencinių veiksmų valdymo procesus.

Visa tai, kas anksčiau isvardyta, parodyta 14.2 pav. "Procesai ir jų sąveika".

Kuriant ir įgyvendinant kokybės vadybos sistemą konkrečioje organi­zacijoje, labai svarbu įsitikinti, ar visi procesams keliami reikalavimai yra įgyvendinti. Sios problemos sprendimui ir įmonės specialistų patogumui toliau pateiktos nuostatos, leidziančios pasitikrinti, ar diegiant organizaci­joje procesus įvertinti svarbiausi kokybės vadybos sistemos reikalavimai. Remiantis siomis nuostatomis, klausimus galima suskirstyti į 6 grupes.

Pirmoji grupė (procesų nustatymas):

Kiek ir kokių procesų kokybės vadybos sistemoje turi būti isskirta mūsų organizacijoje?

Ar aiskūs kiekvieno proceso vartotojai (vidiniai ar isoriniai)?

Ar zinomi sių vartotojų reikalavimai?

Kas procesų seimininkai?

Ar reikalingi procesai, kurie vyksta uz organizacijos ribų?

Kokie kiekvieno proceso gaviniai ir produktai? Antroji grupė (rysiai ir sąveika):

Kokia bendra procesų sąveika?

Kaip aprasyta sąveika? Zemėlapiu ar blokine schema?

Kokie rysio kanalai tarp procesų?

Kokią dokumentaciją reikia parengti? Trečioji grupė (vertinimo rodikliai ir kriterijai):

Kokias proceso rezultatyvumo charakteristikas (rodiklius) reikia vertinti?

Kokie monitoringo, matavimų ir analizės kriterijai?

Kaip jie sujungti su KVS planavimu (kokybės tikslais) ir produktų realizavimo procesais?

Kokie ekonominiai rodikliai (kastai, laikas, nuostoliai ir pan.)?

Kokie naudojami duomenų rinkimo ir analizės metodai? Ketvirtoji grupė (aprūpinimas istekliais ir informacija):

Kokie istekliai reikalingi kiekvienam procesui?

Kokie pasikeitimo informacija kanalai?

Kaip galima gauti isorinę ir vidinę informaciją apie kiekvieną pro­cesą?

Kaip uztikrinamas grįztamojo rysio gavimas?

Kokie duomenys renkami?

Kokius įrasus procesas valdo?

Penktoji grupė (monitoringas ir matavimai):

Kaip valdomas proceso rodiklių monitoringas?

Kokie atliekami matavimai?

Kaip analizuojama surinkta informacija? Kokie naudojami statis­tiniai metodai?

Kaip daromos isvados apie analizės rezultatus? Sestoji grupė (veiklos gerinimas):

Kaip galima pagerinti proceso veiklos rezultatus?

Kokie reikalingi koregavimo ar prevenciniai veiksmai?

Ar įgyvendinami sie koregavimo ir prevenciniai veiksmai?

Ar rezultatyvūs sie veiksmai?

Labai svarbus kokybės vadybos sistemos kūrimo etapas yra doku­mentų rengimas, nes pirmiausia sistema sukuriama (dokumentu forma), o tik po to įgyvendinama.

Kokybės vadybos sistemos dokumentų rengimas

Dokumentų rengimo etapai:

dokumentų poreikio nustatymas;

atsakingų rengėjų paskyrimas;

dokumentų paskirties ir taikymo srities apibrėzimas;

esamos padėties tyrimas ir uzrasymas;

dokumentų projekto parengimas;

pastabų rinkimas, dokumentų tobulinimas ir patvirtinimas;

dokumentų paskirstymas;

supazindinimas su naujais dokumentais ir jų naudojimas;

dokumentuose aprasomos veiklos auditas;

dokumentų tobulinimas ir atnaujinimas (grįztama prie lojo eta­
po).

Kokybės sistemoje būtina dokumentacija, kad būtų valdomi visi svar­biausi organizacijos veiklos procesai, įtraukiant gamybos ir vadybos pro­cesus.

Kokybės sistemos dokumentų sudėtį įprasta vaizduoti piramidės for­ma. Piramidė rodo, kaip judant zemesniojo organizacinio lygio link didėja dokumentų sudėtingumas ir detalių gausa juose. 14.3 pav. matome do­kumentų sistemos pavyzdį.

Bet kurios kokybės vadybos sistemos dydis priklausys nuo organizacijos dydzio, taip pat ir nuo jos procesų sudėtingumo bei darbuotojų pa­rengimo. Sistema skirta situacijoms valdyti, kad ją naudodamas kiekvie­nas vadovas isreikstų, kokie sisteminiai priėjimai ir taisyklės tinka jo va­dovaujamoje srityje.

Kokybės politika yra auksčiausiojo lygio vadovų formaliai isreiksti organizacijos bendrieji tikslai bei kryptys kokybės srityje. Kokybės politi­koje isreiskiama tik viena bendros kompanijos politikos dalis - kokybės vadybos. Būtų svarbu isreiksti politinius pareiskimus kitoms svarbioms vadybos sritims, pvz., finansams, personalui, darbuotojų saugumui, ap­linkosaugai. Visa tai tikslinga sujungti į vieną bendrą organizacijos politi­kos pareiskimą.

.Standartas reikalauja, kad kokybės politika būtų suprasta, įgyvendi­nama ir palaikoma visuose organizacijos lygiuose. Tai reiskia, kad praktis­kai visi darbuotojai privalo turėti bendrą politikos supratimą ir puikiai su­vilki i. ka jie turi atlikti savo darbe, kad patenkintų politinius ketinimus.

Labai svarbi kokybės sistemos dalis yra kokybės vadovas. Kokybės vadovas tai dokumentas, kuriame aprasyta organizacijos kokybės vady­bos sistema. Jis gali būti susijęs su visa organizacijos veikla arba tik su jos dalimi. Vadovo pavadinimas ir apimtis parodo pritaikymo sritį. Vado­vaujantis standartu, kokybės vadovas turi apimti ar referuoti apie kokybės sistemos veikimą ir pateikti naudojamos kokybės sistemoje dokumentaci­jos struktūros schemą.

Kokybės vadove (knygoje) turi būti pateikti sie dokumentai: kokybės politika; personalo atsakomybė ir įgaliojimai; tarpusavio santykiai; kokybės sistemos procedūros ir instrukcijos arba nuorodos į jas; vadovo per­ziūrėjimo, atnaujinimo ir kontroliavimo nuostatos.

ISO 10013 pateiktos kokybės vadovo rengimo rekomendacijos.

įprastinis kokybės vadovas - tai trumpas 15-50 puslapių dokumen­tas, bendrai apibūdinantis kokybės sistemą. Jo tikslas yra aiskus bendras kokybės sistemos aprasymas. Jis turi veikti kaip raktas į kokybės siste­mos elementus ir palaikyti kokybės sistemos struktūrą ir tikslų rysį su klientais, darbuotojais, vadovybe, sertifikuojančia įstaiga.

Kokybės vadove paprastai nurodyta, kokiais patvirtintais dokumen­tais įmonėje pagrįsti įgaliojimai ir atsakomybė. Daugumai organizacijų, turinčių kokybės vadybos pagrindus, tai nėra naujas dalykas. Svarbus kokybės vadybos aspektas - pasiekti tokį bendrą pareigų, auksčiausiojo lygio vadovų ir visų organizacinių lygių tarpusavio santykių supratimą, kad darbuotojai zinotų, ką ir kada daryti.

Tai pavaizduojama organizacinėmis schemomis, kurios priimtinos tik mazoms organizacijoms. Vidutinėse ir didelėse kompanijose prie organiza­cinių schemų reikia dar ir kitos dokumentacijos, pavyzdziui, atskirai pa­teiktų padalinių nuostatų arba vadovų pareiginių instrukcijų.

Procedūros. ISO 9000:2000 standartas procedūras apibrėzia taip: nustatyta veiklos ar proceso vykdymo tvarka.

Daugeliu atvejų procedūroms reglamentuoti parengiami dokumentai, tačiau, remiantis apibrėzimu, tai neprivaloma.

Organizacija, rengdama kokybės sistemos procedūras, turi atsizvelg­ti ne tik į standarto reikalavimus, bet ir į savus poreikius organizacijos veiklai valdyti. Pagrindinė sio uzsiėmimo dalis yra nurodyti vietas ar darbo operacijas, kur pasireiskia neatitiktys ar kur reikia nustatyti būtiną atsa­komybę. Tai daznai traktuojama kaip kritinių vietų identifikacija.

Procedūra gali būti sudaryta is sių dalių: tikslo ir pritaikymo srities, įgaliojimų ir atsakomybės, veiklos aprasymo, procedūros tobulinimo ir pasi­keitimų fiksavimo.

Procedūros paprastai apibūdina paskirtį ir veiklos tikslą, kas ir ką tu­ri daryti, kada, kur ir kaip turi būti daroma, kokias medziagas, priemones ir dokumentus reikia naudoti, kaip procedūra turi būti valdoma ir regist­ruojama.

Kyla pavojus, kad procedūrų informacija gali pernelyg isaugti. Sic kiant to isvengti, detalės gali būti pakeistos atskirais dokumentais, vadi­namais darbo instrukcija.

Darbo instrukcija. Procedūros aiskina, kada, kas ir kieno atsako­mybė. Darbo instrukciją galima būtų panaudoti aiskinant, kaip turi būti atliktos uzduotys. Sitaip smulkus darbo aprasymas įtraukiamas ne į pro cedūras, bet į darbo instrukciją. Kokybės sistemoje detalės turėtų būti aprasomos tik tada, kai numatyta sias detales sekti. Kitu atveju detalės turi būti paliktos individualiai spręsti pagal darbo situaciją.

Kokybės sistemoje, turinčioje ir procedūras, ir darbo instrukcijas, procedūros priskiriamos prie antro lygio, tuo tarpu darbo instrukcijos yra trečio lygio dokumentai. Pirmo lygio dokumentams priklauso kokybės va­dovas, politika ir kokybės tikslai.

Procedūros ir darbo instrukcijos skirtos sukurti aiskiam uzduočių supratimui ir atlikimui, taip pat palaikyti darbo proceso tęstinumui net tuo atveju, kai pasikeičia personalas.

Atskira dokumentų grupę sudaro planai. Tai kokybės planai, moky­mo ir įvairūs kiti planai.

Kokybės planas yra dokumentas, kuriame nustatyta, kurios procedū­ros ir su jomis susiję istekliai turi būti naudojami, kas ir kada juos naudoja specifiniam projektui, produktui, procesui ar sutarčiai. Kokybės plano pa­skirtis yra įtikinti pirkėją, kad pageidaujama produkto ar paslaugos koky­bė yra pasiekiama. Kokybės plane ypatingas dėmesys kreipiamas į pro­dukto pristatymą klientui.

Standartas reikalauja sudaryti kokybės audito ir mokymo bei dar­buotojų rengimo planus. Siose srityse planai turės natūralų sisteminį pobūdį Sie planai turi būti reguliariai (kasmet) atnaujinami. Planuose ma­tyli, kaip organizacijoje nustatytais laiko tarpais atliekamas kokybės vi­daus auditas ir mokymas. Planai sudaromi tam, kad jais būtų vadovauja­masi, todėl nukrypimas nuo jų bus laikomas reikalavimų neatitikimu.

Specifikacijos. Vadovaujantis ISO 9000:2000, specifikacija apibrė­ziama taip: dokumentas, kuriame isdėstyti reikalavimai.

Daugeliu atvejų terminas specifikacija bus siejamas su zodziu, nuro­dančiu dokumento naudojimą, pavyzdziui, produkto, bandymų, pirkimo specifikacija. Specifikacijos gali būti pateikiamos brėziniais, aprasymais, skaičiais ar tolerancijomis. Svarbu, kad būtų galima patikrinti sių specifi­kacijų atitiktį.

Standartai netiesiogiai nurodo specifikacijos reikalingumą tam tik­riems reikalavimams, susijusiems su pirkimu, proceso valdymu ir kontrole bei bandymais. Todėl kokybės vadybos sistemoje turi būti instrukcijos įsi­gytam produktui, baigtam produktui, o kai kuriais atvejais ir pusiau baig­toms prekėms patikrinti - ar visa tai atitinka specifikacijas.

Kokybės duomenų JraSai Pagal ISO 9000:2000 standarto terminolo­gija duomenų įrasai yra dokumentas, kuriame pateikiami atliktų veiksmų ar gautų rezultatų objektyvūs įrodymai.

Kokybės įrasai suteikia objektyvų aiskumą, kaip vykdomi kokybės reikalavimai, pavyzdziui, įrasai apie produkto kokybę, kokybės vadybos sistemos elemento efektyvumą. Aprasymas gali būti parasytas ar įtrauktas į bet kokią duomenį} aplinką, pavyzdziui, į kompiuterį. Siuos įrasus reikia saugoti ir priziūrėti, vadovaujantis ISO 9001:2000 standarto reikalavimu "Kokybės duomenų įrasų valdymas".

įrasus reikia laikyti taip, kad jie akivaizdziai parodytų kokybės veiklą ir teiktu sią informaciją: kokybės tikslų pasiekimo laipsnį, kliento pasiten­kinimo ir nepasitenkinimo lygį, kokybės sistemos veiklos rezultatus ir duomenis aptarnavimui tobulinti, pagrindinę kokybės gerinimo kryptį, atliktus koregavimo bei prevencinius veiksmus ir jų efektyvumą, tiekėjų apibudinimą, personalo įgūdzius ir parengimą.

Esamų kokybės sistemos elementų panaudojimas. Svarbu, kad kokybės vadybos sistemos projektas remtųsi turimais dokumentais ir nu­sistovėjusia praktika. Daugumoje organizacijų netgi mazas pakeitimas yra isbandymas. Todėl ką nors pakeisti reikia tik tada, kai būtina. Taigi veiklos pakeitimai turi būti skatinami tik tuo atveju, jeigu ta veikla neatitinka kurių nors ISO 9000:2000 seimos standartų reikalavimų.

Būtina isvengti nereikalingos dokumentacijos. Sistema turi būti pri­taikyta organizacijos veiklos pobūdziui, skirta organizacijai, o ne or­ganizacija kokybės vadybos sistemai.

Organizacinės kokybės vadybos kūrimo ir įgyvendinimo problemos

Ir pats pazangiausias planavimas pasaulyje negarantuoja, kad projek­tas vyks sklandziai.

Darbuotojai, kurie pasirodys esą tinkamiausi kokybės projektui reng­ti, paprastai turės didelį darbo krūvį. Kad jie galėtų rūpintis kokybės va­dybos sistemos įgyvendinimo projektu, turėtų būti atleisti nuo kurių nors pareigų ar kasdieninių darbų. Paprastai organizacijoms, turinčioms gerą kokybės reputaciją, yra pavykę įtikinti savo darbuotojus tvarkytis abiejose sferose lygiagrečiai aptarnaujant isorės klientus ir rengiant projektą.

Zmonės paprastai yra konservatyvūs. Todėl daugumoje organizacijų gali būti jaučiamas priesinimasis pakcitirmims. Taigi būtina gera motyvą cija. Privalu parodyti, kad kokybės siekimas yra klientų sąlygojamas reika lavimas. Paprastai kliento reikalavimai organizacijose noriai isklausomi. Tikslinga naudoti aktyvių projekto dalyvių materialinį skatinimą ir psicho­loginio poveikio priemones.

14.3. Integruotų vadybos sistemų rengimas ir įgyvendinimas

Jeigu organizacija įgyvendina vadybos sistemas pagal keleto standar­tų reikalavimus, pavyzdziui, kokybės vadybos ISO 9001:2000, aplinkos apsaugos vadybos ISO 14001.1996 profesinės saugos ir sveikatos OHSAS 18001:1999, iias sistemas patogu integruoti, nes ISO 14001:1996 standarto punktai atitinka OHSAS 18001:1999 standarto punktus (zr.: OHSAS 18001, A priedas), taip pat panasi ISO 9001:2000 struktūra.

Profesinės saugos ir sveikatos standartą OHSAS 18001:1999 parengė Britų standartų institutas, kartu su kitomis organizacijomis: International Safety Management Organisation Ltd., National Quality Assurance, BVQI, Det Norske Veritas, Lloyds register Quality Assurance ir kt.

Sias sistemas tikslinga integruoti dėl sių priezasčių:

maziau dokumentų;

lengvesnis įdiegimas ir valdymas, pavyzdziui, suderintas auditas, mokymas, vadovybinė analizė;

bendri tikslai, tvarka, isvengiama priestaravimų;

į aplinkos apsaugą, darbų saugą, kokybę ziūrima kaip į vienodai svarbius dalykus.

Dazniausiai organizacijos rengia bendras visoms trims sistemoms procedūras ir kiekvienai sistemai dar atskiras papildomas procedūras. Tam tikri reikalavimai visų trijų standartų yra panasūs. Todėl gali būti lengvai taikomos bendros procedūros: dokumentų valdymo, įrasų valdy­mo, prevencinių veiksmų ir tobulinimo, koregavimo veiksmų vadybos, mo­kymo vadybos procedūros.

Kai kuriose organizacijose gali būti dar aukstesnis integracijos laips­nis, numatant bendrus vaidmenis bei atsakomybę, pavyzdziui, vidaus au­ditorių, instruktorių, vadovybės atstovų.

Sių standartų reikalavimai vadovybinei analizei taip pat panasūs. To­dėl dauguma organizacijų sujungia kokybės, aplinkos apsaugos ir darbų saugos sistemų analizę.

Dazniausiai integruojamos kokybės vadybos (ISO 9001:2000) ir aplin­kos apsaugos (ISO 14001: 1996) vadybos sistemos.

Gnllmoft bendros integruotos kokybės ir aplinkos apsaugos vady­bos sistemos procedūros:

dokumentų valdymas;

kokybės ir aplinkos apsaugos duomenų įrasų valdymas;

vidaus auditas;

neatitikčių valdymas;

koregavimo veiksmų valdymas;

prevencinių veiksmų valdymas;

vadovybinė analizė;

personalo vadyba;

kokybės ir aplinkos apsaugos planavimas;

matavimo ir monitoringo įrangos valdymas.

14.4. 5-S principai ir jų integravimas su ISO 9001:2000 kokybės vadybos standarto reikalavimais

14.4.1. 5-S santykis su ISO 9001:2000 standarto reikalavimais

Adaptuoti organizacijoje 5-S principus tikslinga todėl, kad būtų pa­siektas didesnis produktyvumas ir geresnė kokybė, kad būtų artėjama visuotinės kokybės vadybos link. Yra daug panasumų tarp kokybės vady­bos sistemų, parengtų pagal ISO 9001.2000 standarto reikalavimus, ir 5-S principu. Siuos principus galima sėkmingai integruoti į esamas kokybės vadybos sistemas, siekiant pagerinti jų efektyvumą nepatiriant papildomų kastų.

ISO 9001:2000 standarto reikalavimų tyrimas parodė, kad dauguma reikalavimų punktų artimi vienam ar keliems 5-S principams. Praktikuo­jant siuos principus, ISO 9001:2000 standarto reikalavimai gali būti pasiekti lengviau. Taigi 5-S praktikos įdiegimas organizacijoje turėtų būti suprantamas ne kaip papildoma programa, bet kaip inovacija, nesudėtin­gas ir natūralus būdas įvykdyti ISO 9001:2000 reikalavimus ir siekti vi­suotinės kokybės vadybos. ISO 9001:2000 standarto reikalavimų ir 5-S principų integravimo lentelėje (ir. 14.1 lentelė) "X" zenklai rodo, kuriuos 5-S principus galima integruoti sų atitinkamais ISO 9001:2000 kokybės va­dybos standarto reikalavimų punktais.

Pirmoji S - seiri (organizacija).

ISO 9001:2000 standarto punktai, kurie atitinka ir seiri (organizacija) sampratą, yra terminai ir elementai, vartojami veiksmams bei daiktams nustatyti ir apibrėzti taip, kad po to būtų galima nuspręsti, ką su tais daiktais daryti, kaip su jais elgtis, kiekvieną daiktą perdedant į jam skirta optimalią vietą. Kiti ISO 9001:2000 standarto punktai, atitinkantys seiri (organizacija) principą, yra susiję su planų, tvarkarasčių, procedūrų, ir kriterijų nustatymų, t.y. apibrėzimu visų veiksmu, kurie reikalingi valdant kokybę. Visų sių reikalavimų laikomasi kaip instrukcijų, apibrėziančių, kaip organizacija turėtų veikti.

Antroji S - seiton (tvarkingumas).

ISO 9001:2000 kokybės vadybos standarto reikalavimai, atitinkantys seiton (tvarkingumas) principą, adresuoti proceso procedūroms sistemi-zuoti ir tvarkingam dokumentavimui. Sis principas pabrėzia būtinybe kon­troliuoti dokumentus, kad būtų galima uztikrinti atsekamumą. Be to, at­kreipiamas dėmesys į ataskaitas ir komunikaciją, kad būtų uztikrinti bū­tini koregavimo veiksmai, jeigu kas nors neatitinka kokybės reikalavimų.

Trečioji S - seiso (valymas).

ISO 9001:2000 kokybės vadybos standarto reikalavimai, atitinkantys seiso (valymas) principą, primena organizacijai sąmoningai sekti, ar nėra paliekama veiksnių, dėl kurių gali kilti kokybės problemų. Kiekviename produkto kūrimo etape visi defektai arba neatitiktys standartams turi būti perziūrėti ir uztikrinta, kad tai daugiau nepasikartotų. Organizacija turi garantuoti, kad kiekvienas produktas atitiktų reikalavimus, o įrankiai bū­tų tinkamai naudojami. Sis principas apima būtinybę aiskiai nustatyti atsakomybės ribas kokybei uztikrinti ir tai, kad organizacija turi parinkti kompetentingą personalą.

Ketvirtoji S - seiketsu (standartizacija).

Palyginti su kitais 5-S principais, seiketsu (standartizacija) atitinka mazai ISO 9000:2000 standartų reikalavimų. Tačiau tai jokiu būdu ne­reiskia, kad standartizacija yra nesvarbi kokybės vadybos sistemų sertifi-kavimo dalis. Standartizacijos principas padeda organizacijoje uztikrinti veiklos, atitinkančios kokybės reikalavimus, pastovumą, nuolatos skatina tvarką.

Penktoji S - shitsuke (drausmė).

Dauguma ISO 9001:2000 kokybės vadybos standarto reikalavimu glaudziai "Siejasi su 5-S principu shitsuke (drausmė). Itin svarbu, kad drausmės būtų laikomasi visur, siekiant uztikrinti atitiktį ISO 9001:2000 standarto reikalavimams. Nors taisyklės bus apibrėztos remiantis seiri (or ganizacija), personalas paskirtas remiantis seiso (valymas) principu, bet bf drausmės neįmanoma įgyvendinti ir uztikrinti kokybės vadybos. Sio printina audito procesą vertinti tam tikrais rodikliais. Tokie rodikliai galėtų būti:

Atliktų auditu skaičius

Audito planų vykdymo laipsnis =  ; x 100 proc.

Planuotų auditu skaičius

Audito programos Pasiekta tikslo reiksmė

tikslų įgyvendinimo laipsnis = -, :-rr,-; T":-r^- x 100 proc.

^K Planuota tikslo reiksme ^K

Audito kliento (vado- Faktiska balų suma

vvbės) patenkinimo laipsnis = ~ " r^-; x 100 proc.

Planuota balų suma

Planines sių rodiklių reiksmes nustato asmuo, atsakingas uz audito programos parengimą. Vadovybė, atlikdama audito programos įgyvendi­nimo rezultatų vertinamąją analizę, gali nagrinėti:

veiklos vertinimo rodiklių rezultatus ir dinamiką;

procedūrų tinkamumą ir jų vykdymo problemas;

visų suinteresuotųjų salių audito poreikius;

audito įrasus ir jų tinkamumą;

naujus audito atlikimo metodus;

audito grupių ir auditorių kompetencijos klausimus.

Vertinimo rezultatai dokumentuojami. Jei paaiskėja, kad audito pro­gramos įgyvendinimo rezultatai ne visai nepatenkinami, organizuojami koregavimo ir prevenciniai veiksmai problemoms pasalinti.

14.4.3. Kokybės vadybos sistemų sertifikavimas

Yra dvi labai svarbios kokybės uztikrinimo ir vadybos procedūros:

sertifikavimas ir akreditavimas.

Sertifikavimas - procedūra, kuria trečioji salis pateikia rastiską ga­rantija, kad produktas atitinka nustatytus reikalavimus.

Akreditavimas - procedūra, kuria valdzios įgaliota įstaiga oficialiai pripazįsta, kad įstaiga ar asmuo yra kompetentingi atlikti tam tikras uz­duotis.

Sertifikuotos kokybės vadybos sistemos jau baigia įsitvirtinti kaip ne­atsiejamas efektyvaus verslo valdymo instrumentas, vadybos praktikos kasdienybė. Lietuvos verslininkų kokybės vadybos suvokimas kol kas kaip tik vra sio lygmens. Kokybės vadybos sistemų diegimas ir sertifikavimas tapo gyvybinės svarbos priemone ieskant naujų rinkų, naikinant netarifi­nes prekybos kliūtis. Viena is galimybių zengti nuolatinio verslo veiksmin­gumo tobulėjimo link yra integruotų (aplinkos apsaugos, kokybės, infor­macijos saugos ir pan.) vadybos sistemų diegimas ir jų efektyvumo didi­nimas.

Dazniausiai įgyvendinamos ir sertifikuojamos integruotos kokybės vadybos ir aplinkos apsaugos vadybos sistemos. Dauguma organizacijų, įdiegusių standartizuotas (ISO 14001 aplinkos apsaugos ar ISO 9001 kokybės atskirai arba integruotas) vadybos siste­mas, siekia nepriklausomo trečiosios salies pripazinimo ir sertifikato. Ak­reditavimo tarnybų akredituotos sertifikavimo tarnybos ir akreditavimo tarnybų akredituoti registruotojai paprastai priimtiniausi kaip patikimi trečiosios salies vertintojai. Vadybos sistemų sertifikavimas atliekamas trečiosios salies nepriklausomo audito forma.

Akredituota sertifikavimo schema vadybos sistemoms is principo pri­einama visose salyse nepriklausomai nuo nacionalinių ar vietinių įstaty­mų. Akreditavimo, kaip ir sertifikavimo, tarnybos gali būti sukurtos re­miantis tarptautiniais standartais, siekiant uztikrinti norimą patikimumą. Europoje sertifikavimo ir akreditavimo tarnybos sukuriamos laikantis Eu­ropos komisijos politika ir tarptautiniais standartais. Standartizavimo, akreditavimo ir sertifikavimo tarnybų infrastruktūros sudaro esmine ES politikos dalį standartų ir teisinių normų atitikimo klausimais.

Salys, nepriklausančios Europos Sąjungai, gali sukurti ir palaikyti sertifikavimo schemas pagal tarptautinių standartų reikalavimus, ir, jeigu pageidauja, derinant pagal ES politikos reikalavimus. Sertifikavimas ir sertifikavimo tarnybų akreditavimas yra savanoriska veikla ir paprastai reguliuojama laisvosios rinkos sąlygų. Akreditavimo sistemos instituciona-lizavimas vis dėlto daznai vykdomas su vyriausybės ar parlamentiniu sprendimų parama (nors tai nėra būtina).

Sertifikavimo procesas

Nėra standartizuoto sertifikavimo proceso. Kiekviena sertifikavimo įstaiga pasirenka jai priimtiniausią sertifikavimo schemą.

Toliau trumpai perzvelgsime sertifikavimo proceso, kurį paprastai pa­sirenka akredituotos sertifikavimo organizacijos, pagrindinius etapus (Si­leika, 2001), t. y.:

paraiskos sertifikavimui pateikimas;

pirminis įvertinimas;

sertifikacinis įvertinimas;

sertifikavimas;

prieziūra.

Paraiskos sertifikavimui pateikimas

Daugelis sertifikavimo tarnybų reikalauja oficialios sutarties pasira­symo sertifikavimo procesui reglamentuoti. Pagrindiniai elementai, kurie turi būti fiksuotui sioje sutartyje, yra sie:

konfidencialumo klausimai;

sertifikato ir sertifikavimo zenklo naudojimo taisyklės;

informacija susijusi su teisiniais ir finansiniais aspektais;

sertifikavimo sritis;

audito laikas;

audito vietos.

Kontaktui uzmegzti su sertifikuojančia organizacija ir sutarčiai sudaryti paprastai reikia iki 1,5 mėnesio laiko.

Sutartyje gali būti pazymima, kad sertifikavimo įstaiga neturi tikslo įvertinti organizacijos atitikties teisiniams reikalavimams, o tik atitiktį standarto nuostatoms. Tačiau sertifikavimo organizacija įvertina, kaip or­ganizacija uztikrina sių teisinių reikalavimų identifikavimą ir įtraukimą į vadybos sistemą. Reikia pazymėti, kad si nuostata dabar įtraukta į ISO 9001:2000 reikalavimus, o ne tik į aplinkos apsaugos vadybos sistemų reikalavimus pagal ISO 14001:1996, kaip pries ketverius metus.

Pirminis įvertinimas

Kitas sertifikavimo proceso etapas - pirminis įvertinimas ir dokumen­tu analizė. Kai kurios sertifikavimo organizacijos praso dokumentus pri­statyti analizei į jų organizaciją. Tačiau daugelis sertifikavimo įstaigų sten­giasi atlikti sį darbo etapą organizacijoje, kuri nori, kad būtų sertifikuota vadybos sistema. Paprastai perziūrimas vadybos sistemos vadovas (knyga), planavimo dokumentacija, klientų ir isorinių institucijų reikalavimų re­gistrai, audito ir vadovybinės analizės ataskaitos, mokymo programos, sta­tistiniai ir kiti duomenys.

Si sertifikavimo dalis įvertina organizacijos pasirengimą formaliam sertifikavimui ir padeda sertifikavimo organizacijai planuoti būsimą audi­tą. Jei organizacija dar nepasirengusi sertifikaciniam auditui, ji turi imtis priemonių pasalinti nustatytus trūkumus. Paprastai neverta vykdyti for­malaus pirminio įvertinimo, deramai jam nepasirengus, nes siuo atveju veltui bus svaistytos lėsos ir laikas. Priesingai nei vidinis ar antros salies auditas, sertifikavimo tarnyba negali (ir neprivalo) pateikti rekomendacijų, kaip ir kokiomis priemonėmis pasiekti, kad vadybos sistema atitiktų stan­dartų reikalavimus. Kitaip tariant, sertifikavimo organizacija negali būti sertifikuojamos vadybos sistemų diegimo konsultantas, nes tai sukelia interesu konfliktą.

Pirminio įvertinimo orientacinė trukmė - 1 - 2 mėnesiai.

Seriifikacinis įvertinimas

Sėkmingai atlikus pirminį įvertinimą, galimas sertifikacinis įvertini­mas. Tai atliekama kaip formali audito procedūra. Audito kriterijai yra konkretūs vadybos standartai, pagal kurių reikalavimus kuriama vadybos sistema, pavyzdziui, ISO 14001, ISO 9001 ar kiti. Auditas atliekamas pa­gal ISO 19011:2003 standartų principus ir procedūras, taip pat kaip ir vidiniai auditai. Gauta audito metu informacija turi būti patikrinama ir jos patikimumas uztikrintas. Pasitelkę įvairią audito techniką ir metodus (pa­vyzdziui, dokumentų analizė, apklausos, pokalbiai su darbuotojais, vizitai i objektą, veiklos ir darbo priemonių stebėjimas, duomenų įrasų analizė), auditoriai gauna ir patikrina audito įrodymus. Palyginus siuos įrodymus su audito kriterijais, gaunamos audito pastabos, kurių analizė yra pamatas ataskaitoje pateikiamoms audito isvadoms suformuluoti. Vadybos sistemos audito procese dalyvauja trys suinteresuotosios salys:

klientas, t. y. audito uzsakovas;

audituojamasis (audituojama organizacija arba jos dalis);

auditorius arba audito grupė, atliekanti auditą.

įvertinimas baigiamas baigiamuoju susirinkimu ir organizacijai patei­kiama ataskaita. Ataskaitoje pateikiamos audito grupės isvados dėl sertifi­kavimo statuso, t. y. ar bus suteikiamas sertifikatas, ar tai atidedama vė­lesniam laikui.

Sertifikauimas

Pritariančios, is dalies pritariančios ar nepritariančios isvados yra ti­piniai sertifikavimo sprendimai. Pritariančios isvados pateikiamos, jeigu organizacijos sistema visiskai atitinka vadybos standartų (ISO 9001, ISO 14001 ar kitų) reikalavimus. Is dalies pritariančios isvados daromos, jeigu sistema nepakankamai dokumentuota ar yra tam tikrų neatitikčiu. Tuo met organizacijai privalu pakoreguoti sias neatitiktis, o sertifikavimo įstai­ga turi objektyviai įsitikinti siomis pataisomis. Jeigu organizacijos sistema nėra tvirtai dokumentuota, neuztikrina organizacijos politikos keliamu tikslų įgyvendinimo ar sukelia riziką, kad bus nepatenkinti suinteresuotų­jų salių poreikiai, isvados gali būti nepritariančios. Tokiu atveju paprastai reikia pakartotinio įvertinimo.

Po teigiamo įvertinimo organizacija gauna sertifikatą, kuriame nuro­doma sertifikacinio audito apimtis. Sertifikatas galioja 3 metus. Kartu is­duodamas kopijuoti tinkamas sertifikavimo zenklo pavyzdys. Sertifikatą gavusi įmonė įrasoma į sertifikuojančios įstaigos sertifikuotų įmonių re­gistrą. Sertifikavimo zenklą galima naudoti ant reklaminės medziagos, įmonės blankų ir pan. Zenklo naudojimo taisyklės pateikiamos kartu su sertifikatu. Paprastai sertifikavimo tarnybos publikuoja ir priziūri sertifi­kuotų organizacijų sąrasą.

Lietuvoje kokybės vadybos sistemų sertifikavimą dazniausiai atlieka Bureau Veritas, Det Norske Veritas, Olandijos kompanija "KEMA", Vokieti­jos "Tūv", Didziosios Britanijos BSI ir Lloyd ir kitos.

1999 m. gruodzio 10 d. zengtas naujas kokybės vadybos sistemų ser­tifikavimo zingsnis: įteiktas pirmasis lietuviskas kokybės sistemos sertifi­katas. Jį suteikė Lietuvos Standartizacijos departamento Sertifikavimo skyrius (LST - Sert) uzdarajai akcinei bendrovei "FESTO", oficialiai to pa­ties pavadinimo Vokietijos koncerno atstovei Lietuvoje, tiekiančiai pramo­nės automatizavimo komponentus bei rankinius elektrinius įrankius ir jų priedus profesionalams.

Prieziūra

Sertifikavimo organizacijos prieziūros audito grupės periodiskai tikri­na sertifikuota organizaciją, siekiant įvertinti atitikimo tęstinumą. Papras tai sis periodas būna sesi, devyni mėnesiai ar vieneri metai. Prieziūros au­dito metu didziausias dėmesys skiriamas vidinių auditu, vadovybinės analizės ir koregavimo bei prevenciniu veiksmų sistemai. Taip pat daug dėme­sio skiriama nuolatinio gerinimo procesui įvertinti.

Kiekviena kartą patikrinama dalis kokybės sistemos. Per trejus metus bent karta patikrinami visi sistemos elementai. Jeigu yra neatitikčių, jos turi būti pasalinamos ne ilgiau kaip per 3 mėn. Sertifikatas gali būti at­naujinamas po 3 metų. Tuomet vėl patikrinama visa sistema. Tai uzima 60 - 70 proc. pirmojo audito trukmės ir isduodamas naujas sertifikatas.

Sertifikavimo procedūra kaip kokybinis vadybos sistemos įvertinimas

Sio skyriaus pradzioje glaustai aptarėme kokybės vadybos sistemų kūrimo tikslus. Siame skyrelyje isnagrinėsime jų sertifikavimo naudą.

Sertifikilotų vadybos sistemų plėtrą skatina įvairūs isoriniai motyvai, kurie verčia organizacijas imtis ganėtinai brangaus sistemų diegimo ir ser­tifikavimo proceso. Vienas is pagrindinių skatinimo veiksnių yra nuolati­nis isorės klientų spaudimas įdiegti sistemą ir pateikti trečiosios salies sertifikatą- kuris pamazu tampa būtina sąlyga iseinant į tarptautinę rinką. Reikia pazymėti, kad vadybos sistemų sertifikatų poreikis auga ir vidinėje salies rinkoje, tačiau pagrindinis stimulas diegti sias sistemas vis dėlto ateina is uzsienio verslo partnerių. Jmonės pasirinkimas, ar sertifikuotą vadybos sistemą diegti, ar ne, daznai lemia jos galimybe islikti konkuren­cinėje kovoje.

Tai pasakytina ne tik apie ISO 9001 ar ISO 14001 reikalavimams ati­tinkančias kokybės vadybos sistemas, bet ir apie daugelį specifinių vady­bos sistemų, orientuotų į atskiras veiklos sritis, pavyzdziui, į gerą labora­torinę praktiką farmacijos pramonėje, QS 9000 kokybės sistemas automo­biliu ir komplektuojamųjų dalių gamyboje, rizikos veiksnių analizę ir svar­biųjų valdymo taskų sistemą (RVASVT, angį. HACCPf maisto pramonėje ir pan. Pasaulinė standartizacijos organizacija ISO, sukūrusi atitinkamus standartus, nestovi vietoje. Verta plėtoti integruotų vadybos sistemų die girną. Siuo atveju kastai gali būti sumazinti net ,30 - 40 proc, palyginti su atskirų sistemų diegimu (Sileika, 2001).

Nepaisant minėtų "isorinių" motyvų, kai kurios Lietuvos organizacijos jau suvokė, kad standartizuota aplinkosaugos ar(ir) kokybės vadybos sis­tema yra efektyvi priemonė inicijuoti organizacijoje strateginius pokyčius, efektyviai naudoti isteklius, sumazinti verslo riziką, priimti racionalius verslo sprendimus, skatinti inovacijų atsiradimą, procesų tobulinimą prin­cipu ,.is apačios - į virsų".

Deja. daznai pirminė iniciatyva dėl vadybos sistemos apsiriboja serti­fikato įsigijimu. Siuo poziūriu neigiamai paveikė pernelyg biurokratinis poziūris į diegimą kokybės sistemų, tenkinančių ankstesnės 1994 m. re­dakcijos ISO 0001 ir 9002 standartų reikalavimus. Sie standartai buvo labai kritikuojami uz reikalavimą parengti daugybę organizacijos veikloje nereikalingų rasytinių procedūrų. Daugeliui organizacijų (ir ne tik Lietuvo­je) diegiant sias sistemas, dominavo poreikis įgyti vadybos sistemos atitik­ties sertifikatą. Lengviausias būdas tai padaryti pagal ankstesniojo (1994 m. redakcijos) standarto reikalavimus buvo parengti deramai įformintą kokybės uztikrinimo ir valdymo sistemos dokumentaciją ir, apmokius personalą, pateikti ją sertifikaciniam auditui. Be abejo, tai reikalavo simtų, o kartais ir tūkstančių puslapių dokumentacijos, kuri būdavo reikalinga tik vienam tikslui - gauti kokybės sistemos sertifikatą. Deja, ne visos organi­zacijos sugebėjo pritaikyti sią dokumentaciją kasdieninės veikos porei­kiams.

Tačiau dar didesnė blogybė, kad kai kurioms organizacijoms kilo pa­gunda "nusipirkti" parengtą dokumentaciją, neįdėjus savo triūso, t. y. vi­siskai neugdant vadybos sistemos kompetencijos. Deja, tokias galimybes tam tikra prasme įgalino netobulas 1994 m. kokybės standartas, ir, reikia pazymėti, kad aplinkosaugos vadybos sistemoje vien tik "tvarkinga" do­kumentacija neįmanoma "atsipirkti" save gerbiančioje sertifikavimo jstai goję. Galima drąsiai teigti, kad 1996 metų redakcijos ISO 14001 aplinkos apsaugos vadybos standartas pradėjo naują vadybos sistemos standarti zavimo etapą - sumazino perteklinės dokumentacijos reikalavimus, iskėlė nuolatinio sistemos veiksmingumo tobulinimo būtinybę ir įgalino kurti vadybos sistemas, visiskai integruotas į organizacijos vidaus procedūras. Sias tendencijas sėkmingai perėmė naujoji (2000 metų) kokybės vadybos sistemų standartų seima, reikalaujanti kur kas didesnės darbuotojų kom­petencijos bei realaus sistemos veiksmingumo. Anksčiau aptarėme, kad jie buvo sukurti visiskai kitais principais, remiantis Europos kokybės vady­bos fondo tobulumo modeliu.

Nepriimtina praktika, kai uz sertifikato įgijimą atsakingas tam tikras organizacijos vadybininkas ar nedidelė darbuotoji) grupė. Tai dirbtinai at skiria kokybės, aplinkos apsaugos ar kitą vadybos sistemą nuo kasdieni­nių verslo reikalų, kurie neabejotinai turi daug sąlyčio taskų su aplinkos apsauga, o ką jau kalbėti apie kokybės vadybos sistemą. Tai trukdo diegti tas priemones, kurioms parengti ir įgyvendinti reikia daug ir įvairių profe­sijų kvalifikuotų specialistų.

Sertifikavimo įstaigos uzduotis sertifikacinio audito metu yra koky­biskai įvertinti kokybės ar kitą vadybos sistemą. Audito metu klientas gauna nepriklausomą įvertinimą, kiek jo sukurta sistema atitinka nustaty­tus kriterijus, kas įgalina sią sistemą toliau tobulinti ir daryti dar veiks­mingesnę.

Dėl minėtos priezasties vienas svarbiausių sertifikavimo organizacijai keltinų reikalavimų - jos nesaliskumas ir nepriklausomumas. Sertifikavi-mas turi būti kuo labiau atskirtas nuo konsultavimo, t. y. sertifikavimo įstaiga turi būti atsieta nuo klientą konsultavusios organizacijos. Tuo atve­ju bus isvengta galimo interesų konflikto, ir klientas tikrai gaus nesaliska informaciją trečiosios salies audito isvadų forma. Jau aiskėja tendencija, kad Vakarų salių organizacijos isreiskia nepasitenkimą "per lengvu" serti-fikavimu ir nori gilesnės problemų analizės. Tai sukėlė natūralus pazangiu organizacijų poreikis turėti vadybos sistemą kaip realiai veikiantį instru mentą, o ne sį instrumentą aprasančią "instrukciją su pazymėjimu" (Silei ka, 2001)/

Laikantis tokio poziūrio, akivaizdu, kad vadybos sistemos kūrimas dėl sertifikato yra tik darbo ir finansinių isteklių svaistymas. Reali standarti­zuota vadybos sistema atsiperka tik tuo atveju, jei organizacija sugeba įzvelgti jos funkcionavimo vidinę naudą. Sertifikavimas is esmės yra gera galimybė organizacijai inicijuoti strateginius pokyčius, o sertifikavimo or­ganizacija pasitelkiama kaip isorinės motyvacijos priemonė siems poky­čiams vykdyti visose organizacijos grandyse.

Ii pats svarbiausiais vadybos sistemų diegimo sėkmės veiksnys yra tas. kad organizacija įstengtų įzvelgti vidines galimybes, kaip įdiegta vady­bos sistema atsipirks is savo vidinių isteklių. Tai labai sudėtinga įvertinti. Tačiau tik toks kelias veda į verslo sėkme ir efektyvų organizacijos isteklių panaudojimą.