Piaci cél típusú stratégiák

Piaci cél típusú stratégiák

Nincs a világnak olyan piaca, amely tartósan homogén. A piacok részpiacokra oszthatók, amelyek tulajdonságai kisebb vagy nagyobb mertekben eltérnek egymástól. Ezért a vállalkozások előtt három alapvető lehetőség ált piacaik kiválasztása során:

a teljes piac meghódításának stratégiája,

egy piaci szegmens meghódításának stratégiája,

s néhány piaci szegmens elfoglalása.

A piac egészét meghódítani akaró vállalatok ki akarják szolgálni a fogyasztók minden csoportjának igényeit. Vagy ugyanazt a terméket kínálják mindenki számára (pl. áramszolgáltatók, földgázszolgáltatók), vagy szegmensenként eltérő termékeket kínálnak a potenciális vásárlók számára. 16316p1524q Előbbit differenciálatlan, utóbbit differenciált marketingnek hívjuk. A stratégia alkalmazhatósága a szerencsén, vagy a vállalkozás fejlődésén múlik. Energiára mindenkinek szüksége van. Így az árammal, illetve földgázzal üzletelők abban a szerencsés helyzetben vannak, hogy a vevők minden rétege ügyfélkörükké válik. Más vállalatok sok éven át működnek, s sokszor egyetlen termekkel kezdik el a piaci munkát. A piac azonban növekedik, szegmensekre bomlik, s a ver­senytársak elkezdik a harcot az összes szegmensben. Ez pedig kiváltja a cég minden területen való megjelenését oly módon, hogy az egyes szegmensekben a termékek, az ár-, az értékesítési vagy a piacbefolyásolási stratégia lesz eltérő. Nem egy esetben az adott piacot uraló cég új szegmensek kialakítására is kísérletet tesz, hogy teljes ellenőrzése alatt tarthassa a piac minél nagyobb részét.

A teljes piac meghódítására törekvés roppant vonzó stratégiai utat jelent. Nem véletlenül alkalmazzák az autógyárak (pl. a General Motors, ,,Gépkocsi minden pénztárca és ízlés számára"), az üdítőital-gyártók (pl. a Coca-Cola), s a jégkrémgyártók (pl. az Es­kimo) is. A GM az Egyesült Államokban a Chevrolet, a Pontiac, az Oldsmobile, a Buick s a Cadillac, Europában az Opel révén kívánja lefedni a piac egészét. Az Eskimo éppúgy előállít vizes narancslé lefagyasztásával gyenge minőségű, de a gyermekek között közkedvelt olcsó Calippot, mint a magas színvonalat megtestesítő Carte d'Or fagylaltot. A Coca-Cola a különböző ízigények kiszolgálása érdekében hagyományos névadó terméken túl Sprite, Fanta, Bonaqua stb. italokat kínál vevői számára.

A piac egészének meghódítása roppant kockázatos feladat. Ennek megfelelően csak néhány cég mer vállalkozni rá. Megköveteli a menedzsment céltudatosságát, s minden szegmens irányába ható elkötelezettséget, a megfelelő anyagi erőforrásokat, amelyek nélkül a meghódítási kísérlet el sem indítható, s ezen belül is a kiváló pénzügyi helyzetét. Minden olyan szituáció hatására, amikor a pénzügyi lehetőségek beszűkülnek, a vállalkozás kénytelen visszavonulást választani.

Az egy piaci szegmens kizárólagos kiválasztásának számos oka lehet. A kisméretű vállalkozások egy területre, annak kiszolgálására koncentrálnak. Az indulásuk pillanatában megpróbálnak egy konkrét hiányra reagálni, s ezért szűk, de növekvő vevőkört céloznak meg.

Egy szegmens kiválasztása különösen sikeres stratégia, ha a kiválasztott piaci rész a nagyobb versenytársaknak túl kicsi, túl kockázatos, vagy egyszerűen észrevehetetlen. Ugyanakkor nem alkalmazható olyan területekre, ahol a méretgazdaságosság vezető szerepet játszik. Az egy szegmensre koncentrálás javítja a piaci lehetőségek kiaknázásának gyorsaságát, s a keresletváltozás követését, okainak feltárását. A termékek és szolgáltatások speciális, egyedi vevői igényeket is képesek kielégíteni. Jobban értékelhetők a vállalat és versenytársainak erős, illetve gyenge pontjai, kidolgozhatóvá válnak speciális marketingprogramok is.

Sokaknak úgy tűnik, hogy egy szegmens kiválasztása csak ak­kor követhető út, ha a szegmens kicsi. Azonban ez nem feltétlenül igaz. A McDonald's vagy a Coca-Cola a hamburger, illetve a névadó Cola révén nagyméretű szegmenst szolgál ki. Ám az is igaz, hogy a versenytársak az ilyen nagy szegmenseket megpróbálják darabjaira tördelni, s ezen keresztül kisebb szegmenseket létrehozni. Ennek kitűnő példáját szolgáltatja a Wendy's, vagy a Burger King, s a Pizza Hut.

Általában az egy szegmensre koncentráló stratégia jótékony hatású a profit alakulására. Ha a verseny gyenge, és a koncentrálás sikerre vezet, akkor a költségek alacsonyan tarthatók, az árak pedig magasan, s így a profit szintje emelkedik. Sőt, néhány esetben meg a piaci részesedés is emelkedhet, ha a kiválasztott szegmens kellően nagy a teljes piachoz képest.

Több szegmens választásakor célszerű a jól megközelíthető, meghódítható területekre összpontosítani, amelyekben a teljes piacon dolgozó versenytársak el-, illetve kikerülhetők. Maga a stratégia kétféle módon valósítható meg:

d    különböző termékek különböző szegmenseknek történő eladásával; vagy

d    ugyanannak a terméknek különböző szegmensek számára történő forgalmazásával.

Előbbire jó példát szolgáltat a Danubius Hotels, amely a betegeknek gyógyszállodákat, a gazdagoknak ötcsillagos hoteleket, az egyszerűbb, de színvonalas ellátást igénylőknek Beta hoteleket kínál. Ugyanakkor a középiskolai kollégiumok ugyanazt a szolgáltatást nyújtják minden, számukra fontos vevői csoport számára.

A piaci cél típusú stratégiák dinamikusan változhatnak. A vállalkozások nem mindig ugyanazt a stratégiát követik. A piac mozgó célpont, s az a cég, amely tegnap még egy vevői csoportra koncentrált (pl. FOTEX, Spar), holnap más vevőket is megcéloz (FO-TEX - DOMUS, Azur, Spar - Interspar).

Földrajzi alapú piaci stratégiák

A piaci stratégiák kialakításában hosszú idő óta fontos szerepet játszanak a földrajzi típusú változók. Számos vállalkozás kezdte helyileg a működését, s lépett később nemzeti, néha nemzetközi szintre. Mindenki, aki növekedni akar előszeretettel fordul távolabbi vidékek irányába. A legfontosabb mozgatórugó a földrajzi terjeszkedés során a növekedés, ám éppúgy szerepet játszhat a kis területből adódó függőség elkerülése, az országos médiák alkalmazásának igénye, a gyakorlat, a termelési, szolgáltatási kapacitástöbblet, s a versenytársak elkerülésének vágya

A földrajzi alapú piaci stratégiák fő csoportjai a következők:

d    helyi piaci stratégia,

d    térségi (megyei) piaci stratégia,

d    regionális stratégia,

d    országos szintű stratégia,

d    nemzetközi szintű stratégia.

A helyi stratégiák legfontosabb kialakítói:

a kisméretű viszonteladók, kiskereskedők, illetve

a szolgáltatók egy része (pl. orvosok, fodrászok, cipészek stb.).

A helyi vállalkozások száma nagy, ám összesített piaci részesedésük meglehetősen kicsi. A vállalkozás indulásakor e stratégia vonzó, ám hosszabb távon a terjeszkedés követelmény. A térségi és regionális stratégiát választó vállalkozások tevékenysége több települést, vagy megyét is átfoghat. A stratégia jó kompromisszumot jelenthet a helyi és az orszá­gos szint között. Alkalmazásának okai:

d    a helyi vagy országos szinthez képest kedvezőbb feltételrendszer;

d    a könnyebb kezelhetőség;

d    a logisztikai problémák hatékony megoldásának lehetősége.

A vállalkozások kísérletet tehetnek a nemzetközi piacok meghódítására, bár az is igaz, hogy a vállalkozások jelentős része, de különösen a kis- és középvállalkozások tartózkodnak a nemzetközi megjelenéstől, s szívesebben végzik tevékenységüket a jól megszokott keretek között. Azonban a profit növelése utáni vagy sokszor erősebbnek bizonyul a kényelemnél. Ha a hazai lehetőségek bővülése leáll, vagy a honi piac beszűkül, szükség van a külföldi megmérettetésre, hiszen az új piacok új profit lehetőségekkel kecsegtetnek. A Pharmavit Plussz termékcsaládjának lengyelországi és vietnámi karrierjét is a piac bővítése, az eladások növelése utáni vágy serkent. A nemzetközivé válást más célok is indokolhatják. Számos vállalkozás elégedetlen anyaországa gazdasági tényezőivel, olcsóbb alapanyagokat és munkaerőt igényelne. Mások számára létkérdés termékük életciklusának meghosszabbítása, kiterjesztése, a versenyhelyzet elke­rülése, vagy hatásának mérséklése. Külön célként fogalmazódhat meg a méretgazdasá­gosság feltételeinek való megfelelés különösen a termelés és a marketing területén. A Tungsram hatalmas gyártósorai lehetővé tennék szinte egész Európa ellátását izzólámpával. Végül a külpiaci megjelenés mellett szólhat a raktárkészletek csökkentésének vágya éppúgy, mint az új technológiák eladásának és megvételének igénye.

A piaci belépés időzítésen alapuló stratégiák

A piaci megjelenés sikeressége a célcsoportok tulajdonságait, sajátosságait figyelembe vevő időzítésen is múlik. Az idő mint stratégiai dimenzió esetén három alapvető lehetőséget különítünk el:

d    megjelenés elsőként;

d    megjelenés párhuzamosan;

d    késlekedő megjelenés.

Nem egyszer találkozunk azzal a vélekedéssel, hogy érdemes elsőként megjelenni a piacon, mert ekkor tehet szert a legnagyobb profitra egy vállalkozás. Bár e véleményben sok igazság van, mégis a valóság sokkal összetettebb. Vannak vállalkozások, amelyek a kezdetektől őrzik vezető pozícióikat, mint például a MOL benzinkutak, ám mások belépve e területre szintén szép babérokat arathattak.

Elsőként megjelenni komoly előnyökkel jár, és belépési korlátot jelent az újabb támadók számára. A korai elindulás egyet jelent a bőséges, s halmozódó ismeretek tárházával, a jobb piaci megfelelés lehetőségével. Jelentkeznek a költségelőnyök, s így az alacsonyabb árak, sőt szabadalmi védettség esetén a vetélytársi belépés hosszú időre meggátolható, s ezzel mesterséges monopolhelyzet állítható fel.

De a kockázat sem kicsi. Ha a technológia nem volt tökéletes, s a termék sem az, a versenytársak lekörözhetik a korán indulót. Például Magyarországon a Westel 450-es hálózata, lefedettsége a legtökéletesebb a mobilszolgáltatók között, ám információ-átviteli rendszere a legrosszabb, s így elsőként megjelenve sem tudott az élen maradni.

Egy új piaci kereslet megteremtése nem egyszerű feladat, különösen a piacbefolyásolás terén. A követő vállalkozások esetében nincs szükség az elsődleges kereslet megteremtésére, mert az már létezik. Ezért az első megjelenő számára a hosszú távú erőfelmérés, a lehetőségek, a vállalat erősségének ismerete elengedhetetlen a végső siker szempontjából. A jól megtervezett és megvalósított elsőként megjelenést magas piaci részesedés és növekedési ütem, illetve jó profitképesség kísérheti.

Számos vállalkozás törekszik arra, hogy versenytársaival egy időben jelenjen meg a piacon. A Gilette és a Bic, a Coca-Cola és a Pepsi Cola abban a pillanatban újdonsággal jelenik meg a piacon, ha vetélytársa is azt teszi. A párhuzamos belépés azokon a piacokon jelentős, ahol a vezető vállalkozás mellett az ő babérjaira törő erős követő cég is tálalható. Néha komoly párviadalukat néhány egyéb követő egészíti ki, mint azt a televízió állomások piacán is felfedezhetjük, ahol a TV2 és az RTL KLUB kettősét egészítik ki a közszolgálati és kereskedelmi adók (pl. M1, M2, ATV).

A párhuzamos megjelenés során tanúsított keménység fő oka, hogy mindkét vállalko­zás valami újra törekszik, és elsőként szeretne azzal megjelenni a piacon, ami szemet szúr a versenytárs vállalkozásnak is. Ha sikerül megtalálniuk saját helyüket a piacon, talán másoknak is van lehetőségük álmaik valóra váltására. A TV2-vel és az RTL KLUB-bal nehéz megküzdeni, ám a specializált Spektrum (tudomány), Viva+ (zene), s a többiek mégis megélhetnek, fejlődhetnek anélkül, hogy elbuknának. A párhuzamos belépés erőforrásigénye magas, ugyanakkor magas növekedési ütemmel és elfogadható szintű profittal járhat, hozzájárulhat a piaci részesedés dinamikus emelkedéséhez.

A késlekedő belépésről általában akkor beszélünk, ha a piaci megjelenés az erőteljes fejlődés késői szakaszában, a turbulens verseny időszakában, vagy a termék-életgörbe szerinti érettség korszakában következik be. A késlekedő belépés több formában valósulhat meg:

d    lemásolóként (imitátorként, ,,koppintőként"),

d    újítóként,

d    a kettő kombinációjával.

Előbbi esetén a piacra dobott termék egy az egyben megegyezik a versenytárs termékével, amit gyakran fedezhetünk fel a gyorséttermek, illetve a banki szolgáltatások területén. Utóbbiaknál például a tele-bankrendszer rövid idő alatt mindenki által alkalmazott megoldássá alakult át.

Az újító valamilyen korszakváltó gondolatot megvalósítva lép a piacra, gyökeresen eltér az eddigiektől. Ennek megfelelően számos fogyasztó termékváltását segítheti elő. Túl "csúnya" megoldás egyszerűen lemásolni, ,,lekoppintani" a másik teljesítményét. Sokkal szebb ugyanezt csekély módosítással előadni. A mi életbiztosításunk is legalább olyan "szép", mint az N-N-e (Nationale Nederlanden), ám egy picivel meg többet is tud! mondhatna az Allianz, vagy a Union biztosító. A Big Brother-rel sem azonos a Való Világ! Más személyiségek, környezet, műsorstruktúra, bár a lényeg megegyező.

Az egyszerű követő belépő rövid karrierre számíthat, mivel a megtámadott vállalko­zás tovább javítja eredeti termékét, kiszorítja a késlekedő versenytársat. Ugyanakkor a kreatív sajátosságokkal felvértezett újító szellemű belépő számára a siker elérhető. A gazdaság lényege, hogy minden pillanatban lehetőséget ad új ötletek sikeres piaci bevezetésére, a karrier megteremtésére. Általában a késlekedő belépést vállalok extra profitra, nagy piaci növekedésre nem igazán számíthatnak, ám megfelelő piaci részesedésre igen.

A piacleépítési stratégiák

Az üzleti élet nem csupán gyorsan fejlődő dinamikus piacokat jelent, hanem olyanokat is, amelyeket valamilyen okból célszerű elhagyni, vagy legalább leépíteni. A leépítésnek számos kiváltó oka lehet:

d    az adott szegmens nyújtotta profit alacsony;

d    a vállalkozás kevesebb szegmens meghódítására vállalkozik;

d    az adott piac tartós meghódításához szükséges anyagi erőforrások nem állnak rendelkezésre;

d    az adott piac igényeinek kielégítése negatívan befolyásolja más, a vállalkozás számára fontosabb piaci szegmensek szereplőinek vásárlói magatartását;

d    a vállalat vezetése nem ismeri az adott piacot.

Sokan - tévesen - úgy tekintik, hogy a leépítési stratégiák a vállalkozás vezetésének kudarcát, tehetségtelenségét jelzik, sőt annak bevallásaként tekintendők. A valóságban ez nem így van. Igenis számos olyan eset adódhat, amikor a menedzsment a piac elhagyására kényszerül, vagy leépítési döntést célszerű hoznia, anélkül, hogy szakértelmet megkérdőjelezhetnénk. Sőt. Tulajdonképpen egy jókor meghozott, kilépési döntés éppen a jó vezetői képességeket bizonyíthatja,

A piacleépítési stratégiák jellegzetes típusai a következők:

d    a demarketing stratégia,

d    a lényegtelen piaci szegmensek eltávolításának stratégiája,

d    a kulcspiaci stratégia,

d    a piaci aratás stratégiája.

A marketing ellentéteként jelenik meg a demarketing, amely Kotler és Levy (1971) révén jutott el a köztudatba. Meghatározása szerint arra irányul, hogy a vásárlót időlegesen vagy állandóan lebeszélje egyes termékek használatáról, fogyasztásáról. Ebből a szempontból demarketingnek tekinthetők az energia-megtakarítási kampányok is, amelyek célja a fogyasztás adott szintjenek csökkentése. Szá­mos ügyes megoldással találkozhatunk e területen is, ami azt bizonyítja, hogy a demarketing alkalmazása során - amit méltán nevezhetnek antimarketingnek is - a szakemberek legalább annyira kreatívak, mint a, megszokott marketing esetében.

Demarketing megoldás a felhasználási időt jóval megelőző kötelező rendelések al­kalmazása (a júliusi külföldi utat, vagy a keszthelyi Festetich kastélybeli esküvőt már Januárban meg kell rendelni, az Athosz félszigeti kolostorok csak férfiak általi felkeresésére esetleg éveket kell várni).

Sokszor a vállalkozások lényegtelen piacaik felszámolására törekednek. Esetleg túl sok a termékek száma, túl nagy számú szegmensből áll a kiszolgált piac. Ilyenkor kísérletet kell, illetve lehet tenni a piac egy részének, vagy részeinek elhagyására. Tipikusan akkor szokott megjelenni a lényegtelen piaci szegmensek leépítési stratégiájának igénye, ha a korlátozott erőforrások ésszerű felhasználása ezt igényli. A stratégia példái között megemlíthető a FILMNET, amely az HBO versenytársaként jelent meg a magyar piacon, de ez az egyedi műholdvevőkre alapozott piac nemzetközi méretekben túl aprónak bizonyult, s a cég elhagyta Magyarországot.

A kulcspiaci stratégia sajátos szerepet tölt be a piacleépítési stratégiák között. Kiindulópontja, hogy néhány vevő vásárolja meg a termékek jelentős részét, márpedig akkor célszerű rajuk koncentrálni, s a többi vevőt leépíteni. Ez utóbbiakat át kell terelni a nagy vásárlókhoz, s ezzel költségmegtakarítást lehet elérni.

Az aratási stratégia során a vállalat piaci részesedésének csökkentésére, megszüntetésére törekszik. Oka számos üzleti helyzetben megjelenik, például:

d    célszerű elkerülni az állami beavatkozást a piac monopolizálódása miatt;

d    ki kell aknázni a rövid távú, minden árat megadó, sokszor szeszély, vagy divat alapú igényeket;

d    esetleg a kiindulási problémákat kell kezelni oly módon, hogy a pénzáram, a cash-flow helyzete javuljon.

Minden aratási stratégia lényege a magas ár és a lenyomott költségek. Az ezt a stratégiát választó vállalkozások a minden mindegy elve alapján egyre kevesebbet foglalkoznak a gyártási kapacitásaik karbantartásával, s érzékelve az adott termék árrugalmassági paramétereit, a lehető legmagasabb piaci árakat alakítják ki. Az aratási stratégia alkalmazásakor nem feltétlenül következik be a piac elhagyása. Sokszor nem történik más, mint a piaci részesedés vagy az eladások szintjének tudatos csökkentése, amelyek révén új, alacsonyabb mennyiségi szinten, ám jelentős profittal folytatható a vállalkozás tevékenysége.

A porteri alapstratégiák

A vállalati szintű stratégiák sorában utolsóként a Porter-féle alap stratégiák fő típusai a következők:

költségvezető szerep,

megkülönböztető szerep,

koncentráló, szegmentáló szerep.

A költségvezető szerep vállalásakor a vállalkozás a legalacsonyabb egységköltség elérésére törekszik, hiszen így jobb jövedelmezőséget érhet el, még erős versenyhelyzet eseten is. Általában azon vállalkozások számára követendő, amelyek piaci részesedése magas, a nyersanyagok kizárólagos tulajdonosai, sok termékkel rendelkeznek, így költségeik e termékek között szabadon feloszthatók, illetve a termék-előállítás technológiája egyszerű.

A költségvezető szerep kockázatát a folyamatosan magas technológiai fejlesztési költségek, a korlátozott termékfejlesztés és a technológiában esetleg bekövetkező nagymértékű, paradigmatikus változások jelentik.

A költségvezető szerep forrása a pénzügyi eszközök bősége, a végrehajtó tevékenység folyamatos ellenőrzése, a jó tervezés, s az alacsony költségek. Szervezeti értelemben szigorú költség ellenőrzést, korlátozott felelősségi köröket, s mennyiségi célokat pártoló ösztönző rendszert igényel.

E stratégia tipikus képviselői az energiaszolgáltatók, a sütőipari cégek, az állami szolgáltatók, az oktatás vagy az egészségügy.

A leginkább marketingorientált cselekvési lehetőségnek a megkülönböztető (differencialó) stratégia tekinthető. Alkalmazása során olyan benyomás kialakítása a cél a saját termékről, amely révén a fogyasztók vásárlási hajlama emelkedik. Általában csökkenti a saját vevőkör érzékenységét, s így belépési korlátot alakít ki. A stratégia megvalósulhat többek között formatervezésen (design,), márkázáson, különleges és egyedi technológia alkalmazásán, magasabb piaci árak bevezetésén, vagy a termék nem fizikai jellemzőin (pl. vevőtanácsadás, speciális kereskedőlánc) keresztül. Kockázatát az esetlegesen irreálisan magas ár, valamint a lemásolás, ,,lekoppintás" veszélye jelentik. Utóbbira kitűnő példa a banki termékfejlesztés. Forrása a kreativitás (alkotó megérzés), a hozzáértés és a hosszú gyakorlat, valamint az összehangolt értékesítési rendszer. Szer­vezeti oldalról igényli a kutatás-fejlesztés (K+F), a marketing és a termelés összhangjának megteremtését, a kitűnő munkatársakat és a minőségi ösztönző rendszert.

E stratégia tipikus példái a ruházati és a cipőpiac (különösen a sportcipők), az üdítők, általában az élelmiszerek és a szórakoztató elektronika piaca.

A koncentráló vagy szegmentáló stratégia lényege, hogy a vállalkozás a piac kis részének meghódítására törekszik, ahol néhány, speciális termékkel viszonylag szűk ve­vőkör igényeit elégíti ki. A koncentráló stratégia esetében a vállalkozás a piac egy vagy csak néhány szegmensén dolgozva törekszik az alacsony költségek elérésére (költség-vezetés), vagy a megkülönböztetési előny érvényesítésére (differenciálódás).

Ekkor a vállalkozás kockázatát az esetleg alacsony elérhető piaci részesedés, az egyes szegmensek korlátozott megkülönböztethetősége, a teljes piacon dolgozókéhoz képest kedvezőtlenebb ár, s az esetleg jobban koncentráló versenytársak jelentik.

A koncentráló stratégia forrásai és szervezeti feltételei megegyeznek az előző két stratégiáéval,