Najpowszechniejszy obecnie światowy standard ISO 9001 okazał się zbyt ogólny wobec

Najpowszechniejszy obecnie światowy standard ISO 9001 okazał się zbyt ogólny wobec wymagań "Wielkiej Trójki" (Daimler - Chrysler AG, Ford Motor Corporation, General Mo­tors Corporation) i nie w pełni przystający do specyfiki przemysłu motoryzacyjnego. Jedno­cześnie został mimo wszystko uznany za wystarczający w zakresie podstawowym. Podstawą ustanowienia QS-9000 była norma ISO 9001:1994, rozszerzona o wymagania specyficzne dla jej autorów, tzn. "Wielkiej Trójki". Standard QS 9000 ma zastosowanie do wszystkich do­stawców zewnętrznych i wewnętrznych jednostek koncernów: Chrysler Corporation, Ford Motor Corporation i General Motors Corporation, a także innych, które wdrożyły powyższa normę jako podstawę dla własnego Systemu ZarLądzania Jakością [8]. Aktualnie obowiązują­ce jest III wydanie normy QS-9000 z 1999 roku.

System QS-9000 (rys. 7) składa się z 3 części podstawowych, które normują wymagania dotyczące ksiąg systemów jakości u dostawców do wymagań każdego z koncernów, oraz metody oceny stopnia wypełnienia tych wymogów. Ponadto każdy z koncernów lub dowolny jego oddział opracowują swoje własne wymogi dotyczące określonych wyrobów specjali­stycznych. Podstawą systemu QS-9000 jest norma ISO 9001. Dodatkowe wymagania sfor­mułowały koncerny "Wielkiej Trójki". Taka forma systemu zarządzania jakością, w odróż­nieniu od ISO 9001, narzuca dostawcom pewne rozwiązania lub przynajmniej sugeruje roz­wiązania preferowane.

Wymagania niemieckiego sektora motoryzacyjnego zostały sprecyzowane przez Związek Przemysłu Motoryzacyjnego (niem.: Verband der Automobilindustrie e.V.) w porozumieniu z większymi, rodzimymi przedsiębiorstwami i dostawcami. W efekcie stworzono serię norm VDA 6. Norma VDA 6.1 została opublikowana (I wydanie) w 1991 roku. Norma ta opiera się na ISO 9001. Jest jednak organizowana dla dwóch specyficznych obszarów: kierownictwo oraz wyrób i proces. Aktualnie funkcjonuje III wydanie przedmiotowej normy z 1996 roku. Norma VDA 6.1 składa się z 23 elementów, w tym załącznik A1 (Strategia przedsiębiorstwa) w którym przyporządkowano zestaw pytań auditowych wraz z wyczerpującym i jednoznacz­nym komentarzem. Stanowi to bazę do przeprowadzania auditów Systemu Zarządzania Jako­ściąw relacji: producent-dostawca.

Standard VDA 6.1 stanowi bardzo wysokie wymagania dla Systemu Zarządzania Jakością w całym przemyśle samochodowym. W normie podkreślana jest rola kierownictwa przedsię­biorstwa oraz jego odpowiedzialność przy funkcjonowaniu systemu jakości.

Standard VDA 6.1 obowiązuje wszystkich dostawców koncernów: Volkswagen Group (Volkswagen, Audi, Seat i Skoda), BMW, Porsche, Adam Opel, Ford-Were).

ISO/TS 16949 harmonizuje wymagania jakościowe dla dostawców (rys. 9) zawarte w III edycji QS 9000 (LISA) oraz AVSQ (Włochy), EAQF (Francja), VDA 6 (Niemcy). Podsta­wowym celem powołania nowego standardu było opracowaniejednolitej platformy wymagań dla rynku motoryzacyjnego, stanowiących podstawę dla certyFkacji, który uzyska akceptację na rynku europejskim i przede wszystkim "Wielkiej Trójki" [9]. Norma ISO/TS 16949 zo­stała opracowana przez grupę IATF (z ang. International Automotive Task Force) oraz repre­zentantów Komitetu ISO/TC 176, autorów normy ISO serii 9000. W 1999 roku standard ISO/TS 16949 (I wydanie) został zatwierdzony. Bazą tego standardu było norma ISO 9001:1994. W 2002 roku wydano nową normę ISO/TS 16949:2002 (ll wydanie) opracowaną przez IATF oraz Stowarzyszenie Japońskich Producentów Inc. (JAMA), dla którego bazą jest norma ISO 9001:2000. Nowe wydanie normy nastawione jest na podejście procesowe. Istotne jest, w jaki sposób działa proces, a nie kierowanie się procedurą (jak to było dotychczas). Do­kumenty SZJ nie pomogą nam, jeśli proces nie działa w taki sposób, jak tego oczekujemy.

Rys. 9. Schemat harmonizacji norm światowego przemyslu motoryzacyjnego

Korzyści, które można wymienić z podejścia procesowego w organizacji, to: . skupienie uwagi na kliencie na wsz 24424h723y ystkich szczeblach organizacji,

koncentracja na pracy w zespołach, szczególnie wielofunkcyjnych, . lepsze i łatwiejsze zrozumienie roli pracowników w systemie,

świadomość jednakowej ważności wszystkich funkcji w realizacji strategii organiza­cji,

większe zaangażowanie głównego zarządu w System Zarządzania Jakością, . zainteresowanie poziomem rozwoju firm dostawczych,

motywacja pracowników,

zwrócenie uwagi na efektywność działań, jako pierwszorzędną sprawę, . wzrost zainteresowania satysfakcją klienta.

Zalety zastosowania podejścia procesowego w ISO/TS 16949:2002 pozwalają na osią­gnięcie rozwoju organizacji do poziomu, który zadowoli klienta działającego w tak trudnym dziale przemysłu, jakimjest sektormotoryzacyjny.

Konna ISO 9001:2000 opisuje wytyczne i wymagania Systemu Zarządzania Jakością. Zo­stała zatwierdzona 15 grudnia 2000 roku. Składa się ona z ośmiu rozdziałów:

0. Wprowadzenie

0.1. Postanowienia ogólne

0.2. Podejście procesowe

0.3. Powiązanie z ISO 9004

0.4. Kompatybilność z innymi systemami zarządzania

1. Zakres normy

1.1. Postanowienia ogólne

1.2. Zastosowanie

2. Norma powolana

3. Terminy i definicje

4. System zarz~dzania jakością

4.1. Wymagania ogólne

4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji

5. Odpowiedzialność kierownictwa

5.1. Zaangażowanie kierownictwa

5.2. Orientacja na klienta

5.3. Politykajakości

5.4. Planowanie

5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i kommikacja

5.6. Przegląd zarządzania

6. Zarządzanie zasobami

6.1. Zapemńenie zasobów

6.2. Zasoby ludzkie

6.3. Infrastruktura

6.4. Srodowisko pracy

7. Realizacja wyrobu

7.1. Planowanie realizacji wyrobu

Norma PN-EN ISO 9001 została tak zaprojektowana, aby stanowiła spójną parę z normą PN-EN ISO 9004, która uzupełnia system o elementy nie wymagane do uzyskania ce~tyfika­tu, jednakże niezbędne dla doskonalenia systemu. Norma jest także zgodna w strukturze i wymaganiach z nomtą zarządzania środowiskowego - PN-EN ISO 14001.

W normie PN-EN ISO 9001:2001 zastosowano uproszczoną, czteroprocesową realizację SZJ (rys. 11). W warunkach rzeczywistych przedsiębiorstw rodzaje procesów i ich znaczenie bywa zróżnicowane.

Zarządzanie procesami Zarządzanie procesami wymaga: . zrozumienie pojęcia "proces",

Klient

m ó Ń

zidentyfikowania procesów,

zdefiniowania opisanych procesów wraz z niezbędnymi powiązaniami między różny­

mi procesami,

. ustalenia odpowiedzialności za poszczególne procesy,

. dokumentowania procesów, . mierzenia procesów,

opanowania procesów, . ciągłego doskonalenia,

zmiany kultury funkcjonowania firany.

3ll

Odpowiedzialność kierownichva

Określenie wymagań

. identyfikacja potrzeb, . polityka, strategia

i cele jakości firmy,

. określenie i zapewnienie środków na realizację

. planowanie jakości.

Zm:ądzc:nie zaso­óarni

Określenie zasobów

. ludzkich, . materialnych, . finansowych, . informacyjnych.

Wyniki proce­sów

Pomiary, analiza i doskonalenie

Rys. 12. Zarządzanie procesami [II ]

Znr-~ąrl>anie Prn­cesarni

Określenie procesów

. określenie wpłyuv procesu na wyrób, . kryteria i metody

sterowania procesem, . ponuary

i monitorowanie pro­cesów

Proces, to logiczny ciąg czynności, których celem jest dostarczenie zarówno klientowi zewnętrznemu, jak i wewnętrznemu określonego wyrobu zgodnego z jego wymaganiami.

wej ście wyj ście

PROCES w,,RÓB

- informacje od klienta, wymagania Forma: - materialna

- materiały - intelektualna - wymagania prawne - kombinacje

- informacj a rynkowa dwóch powyższych

Należy pamiętać, że dane wyjściowe z jednych procesów (lub zbiór danych wyjściowych z kilku procesów jednocześnie) będą stanowić dane wejściowe niezbędne do realizacji innych procesów, w zależności od sposobu powiązania pomiędzy nimi. Na tym tle wysuwa się bar­dzo istotny aspekt systemu zarządzania jakością w ujęciu procesowym. Chodzi o tzw. klien­tów wewnętrznych, czyli wszystkich członków organizacji, od których pracy i sprawności działania zależy pomyślna realizacja kolejnych procesów i osiągnięcie celów, które mają być osiągnięte. Podkreśla to wyraźnie filozofii TQM, której zasada: "Każdy w organizacji ma swojego klienta i każdy ma swojego dostawcę" ma zastosowanie także do podejścia proceso­wego. Dlatego też klient wewnętrzny jest zarazem dostawcą wewnętrznym (przetwarza i do­kfada wartość dodaną rys. 13).

________________ ,DptO,A~1TZAC~,~~________________ Dostawca ` ź ~ ź 3 j Klient

Rys. 13. Łaricuch: klient - dostawca

Procesy dzielimy na (rys. 14): główne, pomocnicze, zarządzaj ące.

Procesy glówne to te, które w bezpośredni sposób wpływaj ą na wyrób, np.: proces planowania,

proces projektowy,

proces przygotowania produkcji, proces produkcyjny,

proces sprzedaży.

Procesy pomocnicze to te, które mają zapewnić prawidłowe działania procesów głównych przez zapewnienie wszelkich niezbędnych zasobów potrzebnych do tego, zarówno material­nych, finansowych, jak i ludzkich, np.:

proces magazynowania, . proces utrzymania ruchu,

proces zarządzania zasobami ludzkimi.

Procesy zarządzające to te, które zapewniają prawidłowe funkcjonowanie organizacji, np.:

proces doskonalenia,

proces utrzymywania systemu zarządzania jakością, . proces zarządzania dokumentacją

I . It.A L 1

g) nakres - wskazany dla całej firmy przez dokumenty systemowe stanowiące pu~istawę jego realizacji oraz inne założenia, określające kryteria i metody niezbędne do wspomagania

Procesy zarządzające (ZARZĄDZANIE)

Procesy główne

(REALIZACJA)

°.~NE Zadowolenie WYJŚCIOWE

~(IlOnta

W ma ania °ANE Y , g wEJściowe klienta

Procesy pomocnicze (WSPARCIE)

Rys.14. Procesy w systemie zarządzania jakością [28]

Procesy zarzadzajdce Procesy pomocnicze

Ońentacja na procesy w organizacji jest podstawą nowego standardu jakości. Oznacza to, m.in., rozpatrywanie przedsiębiorstwa jako całości oraz doskonalenie powiązań pomiędzy działaniami z różnych obszarów funkcjonalnych. Orientacja na procesy jest równoznaczna z wymogiem kompletnej zmiany spojrzenia na organizację przedsiębiorstwa. Jednym z celów zarządzania procesami jest organizacyjny rozwój przedsiębiorstwa. Tradycyjne funkcyjne (pionowe) widzenie organizacji i jej fiznkcjonowania zostaje zastąpione podejściem proceso­w~nn (poziomym, rys. 16). W ten sposób mówimy nie tylko o udokumentowaniu procedur w SZJ, ale także o przyporządkowaniu odnoszących się do procesów uprawnień i kompetencji oraz procesowym mierzeniu wydajności, a następnie ciągłym doskonaleniu, o "odchudzaniu" procesów roboczych, tzn., że wszystkie komórki organizacyjne są przyporządkowane do re­alizacji określonych procesów.

Rozdział 1. ZAKRES NORMY

Norma ma zastosowanie w organizacjach, które chcą wykazać, że są zdolne w sposób cią­gły dostarczać wyroby spełniające wymagania klienta oraz przepisy prawne, a także chcą zwiększyć zadowolenie klienta przez skuteczne wdrożenie systemu zawierającego procesy stałego doskonalenia systemu. leżeli któryś z elementów normy nie może zostać zastosowany ze względu na charakter organizacji i dostarczanego przez niąwyrobu, to można go wyłączyć. Wyłączenia są ograniczone wyłącznie do wymagań z rozdziału 7.

Rozdział 2. NORMA POWOŁANA

W normie powołano się ze względu na stosowane słownictwo i sposób podejścia do wdrażania SZJ na normę ISO 9000:2000 Systemy zarządzania jakością - Podstawy i termi­nologia

Rozdział 3. TERMINY I DEFINICJE

W nomie zastosowano nowe słownictwo dotyczące łańcucha dostaw. Obecnie układ ten wygląda następująco:

dostawca --> organizacja --> klient

Poprzednio układ ten był dwustopniowy:

poddostawca --> dostawca oraz dostawca --> klient

Rozdział 4. SYSTEM ZARZt~DZANIA JAKOŚCIPt

4.1. Wymagania ogólne

Organizacja powinna określić, udokumentować,

wdrożyć i utrzymywać system zarządzania jakością oraz I I~I I I \ zapewnić ciągłe doskonalenie jego efektywności zgod­

nie z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2001. Ponadto organizacjapowinna:

. zidentyfikować procesy niezbędne dla systemu zarządzaniajakością oraz określić zakres ich stosowania w całej organizacji,

. określić kolejność i wzajemne oddziaływanie zidentyfikowanych procesów,

. określić kryteria i metody niezbędne do zapewnienia, że zarówno funkcjonowanie, jak i nadzorowanie tych procesów jest efektywne,

. zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania funkcjonowania i monitorowania tych procesów (np. inne maszyny, urządzenia, łączenie z pomiarem efektywności),

. monitorować, dokonywać pomiarów i analizy zidentyfikowanych procesów,

. wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zamierzonych rezultatów i ciągłego doskona­lenia tych procesów.

Organizacja powinna zarządzać wszystkimi zidentyfikowanymi procesami zgodnie z wy­maganiami normy PN-EN ISO 9001:2001. W przypadku gdy organizacja korzysta z proce­sów pochodzących ze źródeł zewnętrznych, które mają wpływ na zgodność wyrobu z wyma­ganiami, organizacja powinna zapewnić nadzór nad tymi procesami. Nadzór nad procesami powinien być określony w systemie zarządzania jakością.

UWAGA: Procesy niezbędne dla systemu zarządzania jakością powinny obejmować: procesy dotyczące zarządzania, zapewnienia zasobów, realizacji wyrobu i pomiarów.

4,2. Wymagania dotyczące dokumentacji q.2.1. Postanowienia ogólne

Dokumenty systemu zarządzania jakością powinny zawierać:

~1 . udolcumentowanądeklarację polityki jakości oraz cele '

jakościowe, . księgęjakości,

. udokumentowane procedury,

. dokumenty wymagane przez organizację w celu zapewnienia efektywnego planowania, działania i nadzorowania procesów w organizacji,

. zapisy.

UWAGA I: Termin "udokumentowana procedura" oznacza, że procedura jest określona, udo­kumentowana, wdrożona i utrzymywana.

UYVAGA 2: Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością może być różny dla poszcze­gólnych organizacji w zależności od: rozmiaru i typu działalności gospodarczej, złożoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania-kompetencji personelu.

Dokumentacja może być sporządzona w jakiejkolwiek formie i na dowolnym rodzaju no­śnika.

4.2.2. Księga jakości

Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości zawierającą:

. zakres systemu zarządzania jakością, łącznie ze szczegółowymi uzasadnieniami dla ja­kichkolwiek wyłączeń,

. udokumentowane procedury określane dla systemu zarządzania jakością lub referencje do tych procedur,

. opis wzajemnych oddziaływali pomiędzy procesami systemu zarządzania jakością. 4.2.3. Nadzór nad dokumentami

Dokumenty wymagane przez system zarządzania jakością powinny być nadzorowme. Zapisy są specjalnym rodzajem dokumentów, które powinny być nadzorowane zgodnie z wymaganiami pkt. 4.2.4.

Należy wdrożyć udokumentowaną procedurę, aby określić niezbędny nadzór w celu: . zatwierdzenia dokumentów przed wydaniem,

. przeglądu i niezbędnych aktualizacji oraz ponownego zatwierdzenia dokumentów, . zapewnienia, że zmiany oraz bieżący status przeglądu dokumentów są określone,

. zapewnienia, że odpowiednie wydania stosownych dokumentów są dostępne we wszyst­kich miejscach, w których mają zastosowanie,

zapewnienia, że dokumenty pochodzące z zewnątrz są zidentyfikowane,

zabezpieczenia wszystkich nieaktualnych dokumentów przed przypadkowym wykorzy­staniem, zastosowanie odpowiedniego ich oznaczenia, jeżeli sąprzechowywane.

4.2.4. Nadzór nad zapisami

Zapisy powinny być ustanowione i utrzymywane w celu wykazania zgodności z wymaga­niami i efektywności funkcjonowania systemu zarządzania jakością. Zapisy powinny być czytelne, łatwo identyfikowalne i łatwo dostępne. Sposób postępowania z zapisami należy przedstawić w udokumentowanej procedurze.

Rozdział 5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Rozdział piąty dotyczy odpowiedzialności kierow- ~~~ `

~Y:. nictwa i jego zaangażowania w W orzenie i doskonalenie

Systemu Zarządzania Jakością (SZJ). Najwyższe kierow­nictwo zostało zobowiązane do uświadamiania całej or­ganizacji, jak ważną rolę odgrywa spełnianie wymagań .. klienta i wymogów prawno-administracyjnych. Zobowią­

zanie się kierownictwa do realizacji wymienionych wymagań musi być udokumentowane. Zasadniczymi obowiązkami najwyższego kierownictwa są także: ustalenie polityki pizedsię­biorstwa i celów jakości; przeprowadzenie przeglądów, zapewnienie środków na realizację wytyczonych celów.

5.1. Zaangażowanie kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno wykazać swoje zaangażowanie w zakresie rozwoju i wdrażania systemu zarządzania jakością oraz ciągłego doskonalenia jego efektywności:

. realizacja i dowody działań w celu podniesienia: świadomości jakości, motywacji, infor­macj i,

. ustanowienie polityki jakości,

. zrozumienie znaczenia spełnienia wymagań klientów,

. umożliwienie zrozumienia polityki jakości i celów jakości, . przeprowadzenie przeglądów systemu przez kierownictwo, . postanowienie o dyspozycji odpowiednich środków.

5.2. Orientacja na klienta

Orientacja na klienta jest istotną częścią odpowiedzialności kierownictwa. Najwyższe kie­rownictwo musi zapewnić, że oczekiwania i potrzeby klientów zostały wdrożone do użytko­wych wymagań.

5.3. Politykajakości ­Najwyższe kierownicrivo powinno zapewnić, że:

polityka jakości powinna być w zgodzie z potrzebami _ .i przedsiębiorstwa i jego klientów, POLITYKA

JAKOŚCI . musi zawierać zobowiązania do spełniania tych wyma­

gań i do ciągłego doskonalenia efektywności systemu zarządzaniajakości,

. stanowi ramy do ustalania i przeglądów celówjakościowych, . przekazana do wiadomości i zrozumiała w całej organizacji.

5.4. Planowanie

5.4.1. Cele dotyczące jakości

. najwyższe kierownictwo powinno ustalić i podać do wiadomości ilościowo i jakościowo cele, które muszą być zgodne z polityką jakości, przy przestrzeganiu wymagań do wyrobu we wszystkich ważnych obszarach przedsiębiorstwa,

. cele jakościowe powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości. 5.4.2. Planowanie systemu zarządzania jakościq

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić:

. iż jest realizowane planowanie systemu zarządzania jakością w celu spełnienia wymagań pkt. 4.1 oraz osiągnięcie celów jakościowych,

. spójność systemu zarządzania jakościąw przypadku zmian systemu zarządzania jakością, które sąplanowane i wprowadzane.

5.5. Odpowiedzialność, uprawienia i komunikacja 5.5.1. Odpowiedaialność i uprawienia

Odpowiedzialność i uprawnienia są określane przez kierownictwo oraz przekazane do wia­domości w całej organizacji. Należy uregulować i obwieścić zadania, wspólne działania, wzajemne oddziaływania i uprawnienia osób zainteresowanych.

5.5.2. Przedstawiciel kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć jednego członka kierownictwa (najczęściej nazywanym: pełnomocnikiem ds. zarządzania jakością), który powinien posiadać odpowie­dzialność i uprawnienia obejmujące:

. zapewnienie, że procesy niezbędne dla systemu zarządzania jakością są określone, wdro­żone i utrzymywane,

. przedstawienie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących funkcjonowania systemu zarządzania jakością oraz wszellcich potrzeb doskonalenia,

. zapewnienia szerzenia świadomości w całej organizacji, odnośnie do wymagań klienta.

. Komunikacja wewnętrzna

N tym punkcie norma zwraca uwagę na konieczność opracowania i wdrożenia skutecz­nych metod komunikacji w obrębie istniejącego systemu zarządzania jakością, ułatwiających jego nadzorowanie i właściwe, zgodnie z założonymi celami, funkcjonowanie.

S,b,Przegląd zarządzania 5.6.1. Postanowienia ogólne

Kierownictwo powinno przeprowadzać przegląd za

~ądzania w ustalonych odstępach czasu, aby zapewnić ~ przegląd zarządzania jego stałą przydatność, adekwatność i efektywność. Prze- ~- _ _

gląd ten powinien uwzględnić ocenę możliwości dosko­nalenia i potrzebę zmian w systemie zarządzania jakością, ,p tym polityki oraz celów jakościowych.

5.6.1. Dane wejściowe do przeglądu

Dane wejściowe do przeglądu wykonywanego przez kierownictwo powinny zawierać na­stępujące punkty:

wyniki auditów, meldunki od klientów,

wydajność procesu i zgodność wyrobu,

stan działań korygujących i zapobiegawczych, . skuteczność działań poprzedniego przeglądu, zlecenia doskonalenia.

j.6.3. Dane wyjściowe z przeglądu

Dane wyjściowe z przeglądu wykonywanego przez kierownictwo powinny zawierać wszelkie decyzje i działania związane z:

doskonaleniem efektywności systemu zarządzania jakością i procesów, doskonaleniem wyrobu w odniesieniu do wymagań klienta, zapotrzebowaniem na środki.

Rozdział 6. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI

6.1. Zapewnienie zasobów

Organizacja powinna zdefiniować i zapewnić zasoby niezbędne do: wdrożenia i utrz5znywania systemu zarządzania

jakością oraz ciągłego doskonalenia jego efek- ~I -._ tywności, , ., .

zwiększenia satysfakcji klienta.

Norma zwraca uwagę na trzy zasadnicze zasoby:

1) zasoby ludzkie,

2) infrastrukturę,

3) środowisko pracy.

6.2. Zasoby Ludzkie

6.2.1. Postanowienia ogólne

Personel, któremu w Systemie Zarządzania Jakością przyporządkowano ustaloną odpo­wiedzialność, musi posiadać zdolność do jej spełnienia na podstawie:

. wykształcenia, wiedzy, . szkoleń,

. umiejętności, . doświadczeń.

6.2.2. Kompetencje, świadomość i szkolenia Organizacja powinna:

. określić niezbędne kompetencje personelu, którego praca ma wpływ na jakość wyc.obu,

. zapewnić szkolenia (wewnętrzne, zewnętrzne dotyczące min.: tematyki jakościowej, za_ wodowej),

. ocenić efektywność podjętych działań (ocena pracownika, a nie szkoleń),

zapewnić, że personel jest świadomy znaczenia i ważności swoich działań oraz że ma świadomość, w jaki sposób przyczynia się do osiągnięcia założonych celów jakości,

. utrzymywać odpowiednie zapisy dotyczące wykształcenia, szkolenia, umiejętności i do­świadczenia (min.: świadectwa ukończenia szkoleń, kursów, listy obecności szkoleń we_ wnętrznych, zaświadczenia kwalifikacyjne).

6.3. Infrastruktura

W celu osiągnięcia zgodności danego wyrobu z wymaganiami organizacja musi określić potrzebę zapewnienia i utrzymywania odpowiedniej oraz właściwej infrastruktury, piez po­jęcie infrastruktury należy rozumieć:

. budynki, miejsce pracy oraz związane z nimi wyposażenie,

. sprzęt niezbędny do prowadzenia procesów (w tym oprzyrządowanie i oprogramowanie), . usługi pomocnicze (takie jak transport lub komunikowanie się).

6.4. Środowisko pracy

Organizacja powinna ustalić procedury dla wyszukiwania i sterowania wymag~iami do­tyczącymi otoczenia pracy i dla udowodnienia utrzymywania zdolności jakościowych, rn,in. dla utrzymywania:

. warunków ochrony zdrowia i bezpieczeństwa pracy,

. metody pracy,

. warunków otoczenia.

zapisy oceny wyników powinnybyć utrzymywane. 7.4.2. Informacje dotyczące zakupów

Informacje dotyczące zakupów powinny zawierać:

® wymagania dotyczące zatwierdzania, procedur, procesów, wyposażenia, wymagania dotyczące kwalifikacji personelu,

. wymagania dotyczące systemu zarządzaniajakością.

Przed przekazaniem dostawcy określonych wymagań dotyczących zakupów, organizacja powinna zapewnić, że są one właściwe. Ktoś wyznaczony w organizacji powinien dokonać przeglądu wymagań dotyczących wyrobu, podpisać się pod nimi.

7.4.3. Weryfkacja zakupionego wyrobu

Organizacja powinna ustalić oraz przeprowadzić weryfikację, a także zatwierdzić zaku­pione wyroby przy uwzględnieniu badań przeprowadzonych u dostawcy, uwzględniając:

. kryteńaprzyjęcia,

. przepisy dotyczące badań,

. regulacje dotyczące specjalnych zatwierdzeń,

. protokoły badań przez dostawców lub protokoły własne badań materiałów, . certyfikaty.

7.5. Produkcja i dostarczanie usługi

Należy opracować procedurę dotyczącą prowadze­nia produkcji i świadczenia usług uwzględniając przy tym dyspozycyjność specyfikacji wyrobu oraz specyfi­kacji operacyjnych, odpowiednią konserwację, w razie potrzeby odpowiednie znakowanie i reidentyfikację,

odpowiednie narzędzie pracy, a także sprzęt kontrolno- °'

w pomiarowy, odpowiednią działalność służb nadzoru, jak

również właściwą procedurę zatwierdzania. Związane z tym ustalenia mogą być dokumento­wane w formie kryteriów przyjęcia, planów badań, planów konserwacji, planów instalacyj­nych i zatwierdzeń.

7.5.1. Nadzorowanie prodtkcji i dostarczania uslugi

Organizacja powinna planować i realizować działania produkcyjne i usługowe w warun­kach nadzorowanych. Warunki nadzorowane powinny obejmować:

. dostępność informacji opisujących charakterystyki wyrobu, . dostępność instrukcji pracy,

. stosowanie odpowieduego wyposażenia,

° dostępność i stosowanie monitorowania i wyposażenia do pomiarów, . wdrożenie działań związanych z monitorowaniem i pomiarem,

wdrożenie działa~S związmych z wydaniem, dostarczeniem i czynnościami po dostarcze­niu.

7..i.2. Walidacja procesów produkcji i dostarczania uslugi

Organizacja powinna przeprowadzić walidację każdego procesu dotyczącego działań pro­dukcyjnych i usługowych, dla którego dane wyjściowe nie mogą być weryfikowane przez póżniejsze monitorowanie lub pomiar. Dotyczy to procesów, gdzie niezgodności mogą wy­stąpić dopiero w trakcie użytkowania wyrobu lub dostarczania usługi. Walidacja powinna wskazać zdolność tych procesów do osiągania planowanych wyników. Ważne są tu wyposa­żenie i odpowiednie kwalifikacje personelu. Organizacja powinna określać zasady dla tych procesów zawierające:

. określone kryteria przeglądu i zatwierdzenia procesu, . zatwierdzenie wyposażenia i kwalifikacji personelu, . stosowanie olweślonych metod i procedur,

. wymagania dotyczące zapisów, . powtórnąwalidację.

7.5.3. Identyfikacja i iden.tyfzkowalność

Organizacja powinna identyfikować wyrób stosownymi środkami. Organizacja powiima identyfikować status wyrobu z uwzględnieniem wymagań dotyczących monitorowania i po­miarów. Jeżeli identyfikowalność jest y nnagana, organizacja powinna nadzorować i zapisy­wać niepowtarzalne oznaczenie wyg-obu.

7.5.4. Gi?asność klienta

Organizacja powinna sprawdzać opiekę nad własnością klienta, podczas gdy znajduje się pod nadzorem organizacji lub jest przez nią używana. Organizacja powinna identyfikować, weryfikować, chronić i zabezpieczać własność klienta w celu zastosowania lub wykorzystania w produkcie. Jeśli jakakolwiek własność klienta zaginie, zostanie uszkodzona, powinno to być zgłoszone klientowi, a zapisy utrzymywane. Własność klienta może obejmować własność intelektualną.

7.5.5. Zabezpieczenie wyrobu

Organizacja powinna zabezpieczyć zgodność wyrobu podczas jego przetwarzania i dostarczania do zamierzonego miejsca. Zabezpieczenie to powinno obejmować identyfika­cję, postępowanie, pakowanie, przechowywanie i ochronę. Wskazania na opakowaniu, czy wyrób jest niebezpieczny czy kruchy itp. Warto zwrócić uwagę na dwie kwestie. Po pierwsze, określenia zaufania do wyrobu i/lub usługi. Wcześniej określono zaufanie do organizacji lub zaufanie organizacji do dostawcy, a więc innej organizacji. Po drugie, należy domniemywać, że mowa jest o zaufaniu organizacji do efektów własnej pracy, a więc zauianic sl<ierowanc

jest do wevmątrz organizacji.

7.6. Nadzór nad wyposażeniem do monitorowania i pomiarów

Organizacja powinna określić monitorowanie i pomiary, które mają być stosowane oraz przyrządy do monitorowania i pomiarów niezbędne do wskazana zgodności wyrobu z okre­ślonymi wymaganiami. W celu zapewnienia ważności wyników, wyposażenie do pomiarów powinno być:

wzorowane lub weryfikowane w określonych odstępach czasu lub przed użyciem, przy wykorzystaniu wyposażenia mającego odniesienie do wzorców krajowych i międzynaro­dowych. Jeżeli takich wzorców nie ma, należy zapisać stosowaną podstawę wzorcowania lub weryfikacji,

. regulowane,

. zidentyfikowane, aby umożliwić określenie statusu wzorcowania,

. zabezpieczone przed regulacjami, które mogłyby unieważnić wyniki pomiarów, . chronione przed uszkodzeniami.

Organizacja powinna oceniać i zapisywać ważność poprzednich wyników pomiaru, jeżeli okaże się, że wyposażenie nie spełnia wymagań. Zapisy wyników kalibracji i weryfikacji po­winny być utrzymywane. Gdy stosowane są określone wymagania przy monitorowaniu i po­miarach, to powinna być potwierdzona zdolność komputerowego oprogramowania do zamie­rzonego zastosowania.

Rozdział 8. POMIAR, ANALIZA I DOSKONALENIE

Wymagania zawarte w rozdziale ósmym dotyczą zaplanowania przez organizację działań, które są nie­

zbędne do zapewnienia zgodności, dokonywania od- o powiednich pomiarów i prowadzenia monitorowania

tych działań. Należy określić potrzeby i wykorzystanie istniejących oraz możliwych do zastosowania w tym

celu metod, w tym metod statystycznych. Organizacja jest zobowiązana do przeprowadzania okresowych wewnętrznych auditów, których celem jest stwierdzenie, czy SZJ działa prawi­dłowo i skutecznie oraz czy moim go udoskonalić. W rozdziale ósmym zawarte są wymaga­nia dotyczące działań korygujących i zapobiegawczych, niezbędne jest również ustanowienie procesu redukowania i eliminowania przyczyn pojawiających się niezgodności.

8.1. Postanowienia ogólne

Organizacja powinna zaplanować i wdrożyć procesy monitorowania pomiarów, analiz i doskonalenia niezbędne do:

. zapewnienia zgodności wyrobu,

. zapewnienia zgodności systemu zarządzaniajakością,

. ciągłego doskonalenia efektywności systemu zarządzania jakością.

Działana te powinny obejmować określone metody, które mogą być zastos::wane łącznie z teclmilcami statystycznymi, a także zakres ich stosowania.

5.2. Monitorowanie i pomiary

8.Z.LZadowolenieklienta - ­Jedny~n z pomiarów systemu zarządzania jakością

powinno być monitorowanie informacji dotyczących ~ ~--,~:_-,~-~ ---~rZ-­p g p p g ję _

te~o, ak klient ostrze a s ełnienie rzez or anizac

jego wymagań. Powinny zostać określone metody uzy- _ skiwania i wykorzystywania tych informacji.

8.1.2. Audit wewnętrzny

Organizacja powinna przeprowadzić wewnętrzny audit w zaplanowanych odstępach czasu (najczęściej raz w roku) w celu określenia, czy system zarządzania jakością jest zgodny z:

. wcześniej zaplanowanymi ustaleniami,

. wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2001,

. systemem zarządzania jakością ustanowionym w danej organizacji.

Program auditu należy planować, biorąc pod uwagę status oraz ważność procesów i ob­szarów, które mają być auditowane, a także wyniki poprzednich auditów. Kryteria auditów, zakres, częstotliwość i metody powinny być określone. Wybór auditorów i przeprowadzanie auditów powinno zapewnić obiektywność i bezstronność procesu auditu. Odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditóv~, a także raportowanie rezulta­tów i utrzymywanie zapisów powinny być określone w udokumentowanej procedurze.

8-2.3. Monitorowanie i pomiary procesów

Organizacja powimla zastosować odpowiednie metody rnonitorowania i pomiarów proce­sów systemu zarządzania jakością. Metody te powinny wykazywać zdolność procesów do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów. Gdy zaplanowane wyniki nie są osiągnięte, należy podjąć niezbędne korekty i działania korygujące, aby zapewnić zgodność wyrobu. Stosuje się następujące metody do mierzenia i nadzorowania realizacji procesów i spełniania wymagań klienta oraz zdolności procesów:

. metody do pomiam zdolności procesov,~ej, m.in.: . analizy zdolności procesowej,

. badanie pierścieniowe,

. (SPC) badania zdolności maszyn,

. zapobiegawcza konserwacja i przegląd, . analizy ryzyka (FMEA),

. metody statystyczne.

8.2.4. Monitarowanie i pomiary wyrobu

Organizacja powinna monitorować i mierzyć cechy wyrobu, aby zweryfikować, czy są spełnione wymagania dotyczące wyrobu. Działania te powimry być przeprowadzone na od­powiednich etapach procesu realizacji wyrobu, zgodnie z zaplmowany~rni ustaleniami (pkt. 7.1). W celu zbadania i weryfikacji cech wyrobu prowadzi się badania w odpowiednich fa­zach realizacji procesu. Dlatego należy dokumentować dowód zgodności z kryteriami przyję­cia oraz wskazywać jednostkę kompetentną do zat<vierdzania wyrobu.

Zatwierdzenie wyrobu może nastąpić dopiero po zadowalającym zakociczeuiu wszystkich ustalonych działań, o ile nie zostało to inaczej zatwierdzone przez klienta.

Należy utrzymywać dowody zgodności 2 kryteriami akceptacji. Zapisy powinny wskazy­wać osoby uprawnione do wydania wyrobu (pkt. 4.2.4). Wydanie wyrobu i dostarczenie ushi­gi nie powinno być kontynuowane dopóki zaplanowane ustalenia nie będą całkowicie zreali­zowane lub w inny sposób zaakceptowane przez uprawnione osoby i klienta.

8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym

Organizacja powinna zapewnić, iż wyrób, który nie speł­nia wymagań jest identyfikowany i nadzorowany, aby nie dopuścić do użycia lub dostarczenia. Nadzorowanie, odpo­

wiedzialność, uprawnienia dotyczące postępowania z nie- ° zgodnością powinny być określone w udokumentowanej pro=

cedurze. Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaga ° mami:

. podjąć działania eliminujące wykryte niezgodności;

. zastosowanie, wydanie i zaakceptowanie zgody na odstępstwo zatwierdzone przez upo­ważnione osoby lub klienta;

. podjęcie działań wykluczających jego zastosowanie.

Zapisy dotyczące niezgodności i wszystkich podjętych działań powinny być utrzymane (pkt. 4.2.4). Wyrób naprawiony powinien być ponownie zweryfikowany. Gdy niezgodność wyrobu jest wykryta po dostarczeniu lub rozpoczęciu użytkowania, organizacja powinna podjąć działania odpowiednie do skutków lub potencjalnych skutków niezgodności wyrobu.

8.4. Analiza danych

Organizacja powinna ustalać, zbierać i analizować odpowiednie dane, w celu wykazania przydatności i efektywności systemu zarządzania jakością, aby ocenić, gdzie można dokonać ciągłych udoskonaleń efektywności systemu zarządzania jakością. Powinno to obejmować dane powstające w wyniku monitorowania i pomiarów oraz innych odpowiednich źródeł. Analiza danych powinna dostarczyć infornlacji dotyczących:

satysfakcji klienta (pkt. 8.2.1),

. zgodności z wymaganiami wyrobu,

. charakterystyki i trendów procesów i wyrobów, . dostawców.

3.5. Doskonalenie

Orgmizacja powinna w sposób ciągły doskonalić efektywność systemu zarządzania jako­ścią poprzez stosowanie polityki jakości, celów jakości, wyników auditów, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych i przeglądu dokonywanego przez kierownictwo. 8.x.1. Działania korygzjące

Organizacja pov~inna podjąć działania eliminujące przyczyny niezgodności w celu zapo­biegania ich powtórnemu wystąpieniu. Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków, jakie powodują napotkane niezgodności. Należy ustanowić udokumentowaną pro­cedurę w celu określenia wymagań dotyczących:

. przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta), . ustalania przyczyn niezgodności,

. oceny potrzeby działań zapewniających, że niezgodności nie występująponownie, . ustalania i wdrażania niezbędnych działań (pkt. 4.2.4),

. przeglądu podjętych działań korygujących. x3.5.2. Dziafania zapobiegawcze

Organizacja powinna ola~eślić działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodno­ści w celu zapobiegania ich wystąpienia: Działania zapobiegawcze powinny być dostosowane do skutków potencjalnych problemów. Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących:

. określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn,

. oceny potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności, . ustalania i wdrażania niezbędnych działań,

. zapisów wyników podjętych działań (pkt. 4.2.4), . przeglądu podjętych działań zapobiegawczych.

Audit dokonany w przedsiębiorstwie służy sprawdzeniu, czy warunki te są spełnione. Or­gany certyfikujące przywiązują dużą uwagę do skali zaangażowania kierownictwa firmy w zarządzanie jakością. Dlatego przeprowadzane są audity wewnętrzne z udziałem kierownic­twa komórki auditowanej. Norma ISO 19011:2000 dotycząca auditów będzie opisywać audit jako: "Systematyczny, udokumentowany proces dla uzyskania dowodów jego obiektywnej oceny, aby ustalić, jak dalece spełnione są kryteria auditu" [14).

8.1. Terminologia stosowana przy audicie jakości [3,13]

Audit jakości - systematyczne i niezależne badanie mające określić, czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom oraz czy te ustalenia są skutecz­nie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów.

Auditor (jakości) - osoba mająca kwalifikacje do przeprowadzenia auditów jakości.

Kierownictwo programu auditów - organizacja lub stanowisko w ramach orgmizacji, któ­remu powierzono odpowiedzialność za planowanie i wykonanie zaplanowanej serii auditów systemów jakości,

Audit jakości przeprowadza się głównie w odniesieniu do systemu jakości lub jego ele­mentów dotyczących: procesów, wyrobów lub usług (audit jakości systemu, procesu, wyrobu, usługi).

Audit jakości przeprowadzany jest przez pracowników nie ponoszących bezpośredniej odpowiedzialności za obszar auditowany (pożądane jest, by auditorzy współpracowali z per­sonelem związanym z tym obszarem). Jednym z celów auditu jakości jest ocena potrzeby poprawy lub zastosowania działań korygujących. Audit jakości może być przeprowadzany dla

celów wewnętrznych lub zewnętrznych. Wyróżnia się następujące typy auditów:

. Audit adekwatności - określa, do jakiego stopnia system przedstawiony w Księdze jako­ści i procedurach spełnia ściśle wymagania określonej normy. Zwykle strona hzecia prze­prowadza audit tylko Księgi, jednakże audit strony drugiej może obejmować procedury. Dokonuje się tego zwykle przez porównanie dokumentów systemu jakości z wymaganiami normy i zapewnienie, że każdy punkt normy ma swoje odniesienie. Należy uzyskać wyja­śnienie każdego niejasnego, dwuznacznego lub sprzecznego postanowienia. Jeżeli nie ro­zumie go auditor, prawdopodobnie nie zrozumieją go również pracownicy.

. Audit zgodności - określa, do jakiego stopnia dokumentowany system jest zrozumiały, wdrożony i przestrzegany przez personel wykonawczy, tj. auditor szuka zgodności z pla­

nowanymi ustaleniami i wdrożeniem tych zamierzeń.

HIient - osoba Lub organizacja występująca o wykonanie auditu. Klientem może być:

auditowany, pragnący, by jego własny system jakości był poddany auditowi względem określonej normy systemu jakości,

odbiorca, który pragnie poddać auditowi system jakości dostawcy, korzystając ze swoich własnych auditorów lub auditorów strony trzeciej,

jednostka niezależna, upoważniona do ustalenia, czy system jakości pozwala na odpo­wiednią kontrolę dostarczonych wyrobów lub usług,

. jednostka niezależna, wyznaczona do wykonania auditu w celu zarejestrowania systemu jakości auditowanej organizacji.

Auditowaay - organizacja poddawana auditowi.

Spostrzeżenie - stwierdzenie faktu, dokonane podczas auditu i poparte obiektywnym dowo­dem.

Dowód obiektywny - informacja o charakterze jakościowym lub ilościowym, zapis lub stwierdzenie faktu, dotyczące jakości obiektu lub usługi lub też istnienia i wdrożenia ele­mentu systemu jakości, oparte na obserwacji, pomiarze lub badaniu i dające się potwierdzić.

Niezgodność - niespełnienie ustalonych wymagań.

Audit wyrobu/projektu/procesu - audit ten jest auditem pionowym, polegającym na ob­serwacji wszystkich elementów dotyczących produkcji określonego wyrobu lub usługi. Stosuje się go zwykle podczas auditowania szczególnego projektu (np. w przypadku opro­gramowania komputerowego) lub może być wyszczególniony w umowie. Nie należy go jednak mylić z kontrolą wyrobu.

8.2. Normy dotyczące auditu

Normy dotyczące auditu serii PN-ISO 10011 składają się z trzech arkuszy:

PN-ISO 10011-1 "Wytyczne do auditowania systemów jakości", Ustala zasady i zastosowa­nie auditów, dostarcza wytycznych do planowania, wykonywania i dokumentowania auditów systemu jakości.

PN-ISO 10011-2 "Wytyczne do auditowania systemów jakości - kryteria kwalifikowania au­ditorów systemów jakości", Podaje wytyczne dotyczące kryteriów kwalifikacji auditorów. Jest stosowana przy wyborze auditorów.

PN-ISO 10011-3 "Wytyczne do auditowania systemów jakości - zarządzanie programami auditów". Zawiera wytyczne do kierowania programami auditów systemów jakości.

8.3. Rodzaje auditów

Audit strony pierwszej - Audit strony pierwszej to audit prowadzony przez samą organiza­cję. Audit ten występuje wówczas, gdy przedsiębiorstwo bada własny system, procedury i działania oraz określa, czy są one odpowiednie i czy są przestrzegane. Dostarcza on kierow­nictwu informacji na temat skuteczności i wydajności systemu, realizowania jego polityki i określenia, jakie zmiany mogą być potrzebne.

Audit strony drugiej - Audit strony drugiej wykonywany jest przez daną organizację w jej interesie wobec innej organizacji. Zwykle klient przeprowadza audit u dostawcy lub u poten­cjalnego dostawcy. Audity przeprowadzane przez drugą stronę mają na celu upewnienie się klienta, że dostawca jest w stanie spełnić wymagania jakościowe określone w kontrakcie. Audit strony drugiej (zwany też oceną) jest dokonywany przez daną organizację w jej intere­sie wobec innej organizacji. Może to być organizacja, która ma auditować jednego z dostaw­ców lub potencjalnych dostawców. Zadaniem jest uzyskanie wystarczającej informacji o sys­temie jakości dostawcy, aby upewnić się, że nasze szczególne potrzeby są spełniane i będą nadal spełniane. Audity przeprowadzane przez klienta nie są tak formalne i znormalizowane, jak w przypadku auditów przeprowadzanych przez trzecią stronę. Klienci często bardziej koncentrują się na poszczególnycR procesach zgodnie z zapisami w kontrakcie i doświadcze­niem, niż dokonują systematycznej oceny całego systemu jakości. Kwalifikacje auditorów i sposób przeprowadzania auditów mogą znacznie się różnić.

Istotne jest, aby ocenę przeprowadzono fachowo i aby odzwierciedlała dokładnie efek­tywność systemu jakości dostawcy. Pamiętać należy, że wyniki będą miały wpływ na decyzje handlowe, które mogą być kosztowne i bardzo ważne dla obu organizacji. Dlatego musi być przeprowadzona przez odpowiednio przeszkolony personel, zapewniając tym samym uzyska­nie prawidłowych informacji. Podobnie jak w przypadku auditu strony drugiej, audit strony trzeciej kładzie duży nacisk zarówno na auditora, jak i auditowanego. Wynik auditu może być niekorzystny dla auditowanego, a więc przygotowanie do niego w trakcie byłoby kosztow­nym ćwiczeniem. Dlatego auditor musi być postrzegany jako fachowiec i osoba w pełni kom­petentna, by firma nie miała żadnych wątpliwości, że wyniki dokładnie i uczciwie odzwier­ciedlająsystem jakości.

Audit strony trzeciej - Audit przeprowadzony przez stronę trzecią wykonywany jest przez niezależną organizację wobec dostawcy. Zwykle jest on prowadzony przez akredytowaną instytucję certyfikującąbędącą stroną trzecią, np. PCBC, BVQI, LRQA, Tt1V i jest dokony­wany w celu certyfikacji dostawcy w zakresie ocenianych możliwości. Audity przeprowadza­ne przez trzecią stronę muszą być formalne i przeprowadzane zgodnie z udokumentowanymi

procedurami. Organizacje auditujące, np. jednostki certyfikujące, rejestrujące czy te? agencja rządowa, zwykle korzystają z zawodowych auditorów z udokumentowanymi kwalifikacjami, a audity są przeprowadzane w sposób znormalizowany.

Audity wymagają tylko spojrzenia na przekrój systemu lub na jego elementy - nieko­niecznie od razu na cały system. Auditorzy muszą być niezależni od auditowanego obszaru, co osiąga się poprzez wykorzystywanie ludzi, którzy nie ponoszą bezpośredniej odpowie­dzialności za dany obszar. Najkorzystniej jest, gdy auditorzy współpracują z odpowiednim personelem odpowiedzialnym za dany obszar. Mimo że audity, auditowanie i auditorzy są synonimami ocen, oceniania i oceniających, można przyjąć, że audit jest badaniem poje­dynczego działania, elementu, wydziału itp., podczas gdy ocena jest zbiorem takich auditów. Audity są kosztowne, a więc aby były uzasadnione, muszą zapewniać pozytywne wyniki, większe zaufanie do systemu i tworzyć podstawę do ulepszania systemu.

Wszystkie audity, jeżeli są przeprowadzone prawidłowo, służą motywacji personelu wy­konawczego na wszystkich poziomach i pomagają stworzyć i utrzymać środowisko dobrej jakości. Bez względu na rodzaj lub typ auditu albo oceny, powinny być one przeprowadzone przez właściwy, przeszkolony personel, który jest niezależny od obszaru auditowanego, czy to członków własnego personelu przedsiębiorstwa lub osoby wynajęte lub zawodowych au­ditorów. Ważnym elementem auditu jest informacja, którą się uzyska.

AUDITY JAKDŚCI AUDIT

WEWNĘTRZNY PLAfJOWANI' POZAPLANOWY

CZYNNY Rys. 19. Rodzaje auditów jakości

Audit podejmowany może być jako:

AUDIT ZEWNĘTRZNY PLANOL"DANY

POZA.PLA.NO'JsIY BIERNY

ZE STRONY KLIENTA CER fYFIKUJĄCY

- audit placowy - ustalony wg harmonogramu auditów na dany rok, - audit pozaplanowy - wynikający z zaistniałych okoliczności, np.:

zmiany organizacyjne,

zmiany w systemie jakości,

. zmiany technologii, technik mających wpływ na jakość, pogorszenie jakości,

reklamacje, skargi klientowskie,

działania korygujące w następstwie przeprowadzonego auditu,

wywiad z kandydatem, a wynik egzaminu,

. prace pisemne kandydatów.

Zaleca się, aby kandydaci wykazywali się umiejętnością jasnego i płynnego fonnulowania myśli i koncepcji, ustnie i pisemnie.

8.4. Główne elementy auditu jakości

Każdy przeprowadzany audit charakteryzuję się następującymi głównymi elementami: 1. Przygotowanie auditu:

1.1. Cel i zakres auditu.

1.2. Określenie osób bezpośrednio odpowiedzialnych za dziedziny związane z celami i zakresem auditu.

1.3. Określenie odnośnych dokumentów:

właściwa norma systemu jakości,

księga jakości auditowanego, procedury, instrukcje. 1.4. Dobór auditorów:

wyznaczenie auditora wiodącego,

wyznaczenie pozostałych członków zespoiu auditującego. 1.5. Data i miejsce wykonania auditu.

1.6. Plan auditu.

2. Wykonanie auditu: 2.1. Spotkanie otwierające.

2.2. Badanie, zbieranie dowodów, spostrzeżenia z auditu. 2.3. Przygotowanie raportu.

2.4. Spotkanie zamykające.

3. Zakończenie auditu - formalne przekazanie raportu z auditu. 4. Działania korygujące w następstwie auditu.

5. Zachowanie zapisów.

8.5. Kwalifikacje auditorów

Wykształcenie auditorów

Zaleca się, aby kandydaci na auditorów mieli co najmniej pełne wykształcenie średnie lub też wykształcenie określone przez zespół oceniający. Kandydat powinien wykazać i udowod­nić nabytąprzez siebie wiedzę i umiejętności niezbędne do przeprowadzania auditów i kiero­wania nimi. Do oceny kandydatów zespół oceniający może wykorzystać:

Doświadczenie Zaleca się, aby kandydaci na auditorów mieli co najmniej czteroletnią praktykę zawodową

w pełnym wymiarze czasu pracy (nie licząc szkoleń), z czego co najmniej dwa lata w pracy związmej z zapewnieniem jakości.

Zaleca się, aby przed przyjęciem odpowiedzialności za przeprowadzenie auditów kandy­dat na auditora zdobył doświadczenie podczas pełnego procesu auditu opisanego w ISO 10011-I.

Szkolenie Zaleca się, aby kandydaci na auditorów wykazali się odbytym szkoleniem, w zakresie nie­

zbędnym do uzyskania przez nich umiejętności wymaganych do przeprowadzena auditów i kierowania nimi. Za szczególnie istotne uznaje się szkolenie w następujących dziedzinach:

. znajomości i rozumienia normy, na podstawie których mogą być przeprowadzone audity systemu jakości,

technik oceny dotyczących badania, formułowania pytań i sądów oraz sporządzania ra­portów,

dodatkowych umiejętności wymaganych do kierowania auditem, takich jak: planowanie, organizowanie, porozumiewanie się i kierowanie.

Cechy osobiste

Zaleca się, aby kandydaci na auditorów byli inteligentni i dojrzali, mieli zdrowy osąd, umiejętność analizowania i wytrwałość, zdolność do spostrzegania sytuacji w sposób reali­styczny, zdolność do rozumienia złożonych operacji widzianych w szerokiej perspektywie i do rozumienia roli poszczególnych elementów w całej organizacji.

Utrzymanie fachowości

Zaleca się, aby zespół oceniający dokonywał okresowych przeglądów osiągnięć auditora, biorąc pod uwagę ocenę tych osiągnięć poczynioną przez kierownictwo programów auditów.

Wybór auditora wiodącego

Zaleca się, aby do określonego auditu kierownictwo programu auditu wybierało auditora wiodącego spośród auditorów kwalifikowanych, z wykorzystaniem elementów opisanych w ISO 10011-3 oraz z uwzględnieniem kryteriów dodatkowych.

Odpotviedzialność auditora Auditorzy są odpowiedzialni za:

spełnienie wymagań związanych z auditem,

przekazanie i w;~aśnienie wymagaii związanych z auditem,

planowanie oraz sprawne i skuteczne wykonywanie powierzonych im zadań, . dokumentowanie spostrzeżeń,

. przedstawienie wyników auditu,

potwierdzenie skuteczności działań korygujących podjętych w wyniku auditu (jeśli klient tego sobie życzy),

ochronę i zachowywanie dokumentów dotyczących auditu w celu: - przedstawienia ich na żądanie,

- zagwarantowania ich poufności,

- zachowania poufności w stosunku do zastrzeżonych informacji, . współpracę z auditorem wiodącym i wspieranie go.

Odpowiedzialność auditora wiodącego

Auditor wiodący ponosi ostateczną odpowiedzialność za wszystkie fazy auditu.

Do obowiązków auditora wiodącego należy

. udział w doborze pozostałych członków zespołu auditu, przygotowanie planu auditu,

reprezentowanie zespołu auditu wobec kierownictwa auditowanej jednostki, . przedstawienie raportu z auditu.

r

9. WDRAŻANIE I CERTYFIKACJA SYSTEIVIU ZAitZ~DZANIA JAKOŚ CIĄ

9.1. Dlaczego wdrażać IS® 9001

Systemy zarządzania jakością zgodne z normami ISO serii 9000 stały się w Unii Europej­skiej od 1987 roku tak popularne, że w wielu branżach trudno sobie wręcz wyobrazić działa­nie bez certyfikatu potwierdzającego jego funkcjonoWmie. Wbrew temu, co przeciwnicy tego systemu ćzęsto powtarzają, popularność ta nie wynika tylko z przepisów prawnych, wszak wdrażanie normy ISO 9001 jest dobrowolne. Na poparcie tej tezy można wyróżnić kilka pod­stawowych przyczyn sięgania przez przedsiębiorstwa europejskie po systemy jakości:

stworzenie sprawnego i przejrzystego przedsiębiorstwa: 75%,

zaliczenie uzyskiwania certyfikatu do strategii przedsiębiorstwa: 75%,

uzyskanie przewagi konkurencyjnej: 69%, . wymóg kontrahentów: 56%,

. zwiększenie możliwości eksportu: 45%, . zmniejszenie kosztów złej jakości: 25%, . wymóg dostawców: 19%.

Większość z nich odnosi się także do polskich przedsiębiorstw.

Jedną z głównych przyczyn ubiegania się o certyfikaty systemów jakości była chęć mar­ketingowego ich wykorzystania. W ostatnich latach z uwagi na fakt, że zdecydowana więk­szość organizacji uzyskała już certyfikat ISO 9001, czynnik przewagi konkurencyjnej uległ osłabieniu. Przedsiębiorstwa, które mogą się takim dokumentem legitymować, są postrzegane jako pewniejsze i lepsze. Ich wyroby łatwiej zdobywają nabywców. Ten efekt zwiększenia sprzedaży aktualne w krajach Unii Europejskiej stopniowo maleje, bowiem istniejejuż wiele firm posiadających systemy jakości, a zatem klient mając większy wybór znowu zwraca uwa­gę na inne kryteńa. Nie znaczy to, że efekt marketingowy przestał istnieć, on jedynie zmienił swe oblicze - teraz wyroby firm bez certyfikatu systemu jakości coraz częściej są pomijane już przy wstępnym wyborze. Z tego powodu min. przestał to być aspekt przewagi konkuren­cyjnej, a stał się punktem wyjścia do poszukiwania klientów. Warto zauważyć, że Polska wciąż znajduje się w pierwszej fazie i certyfikowane przedsiębiorstwa sprzedające na polskim rynku j eszcze przez killca lat będą korzystały z tej przewagi.