1. Pojęcie marketingu. Definicje marketingu.

Pojęcie marketingu nie jest terminem jednoznacznym. W literaturze przedmiotu można się spotkać z różnymi definicjami tego pojęcia. Jest ich około 2000.Wskazują na proces lub na politykę przedsiębiorstwa. Marketing jako jedna funkcja: sprzedaż, aktywizacja, promocja.

Podejścia klasyczne:

American Marketing Association w 1941 - prowadzenie dzi 21521n1318v ałaloności gospodarczej dotyczącej przepływów towarów i uług od producenta do konsumenta.

Bielecki, Borowski 1975 - zespół zintegrowanych działań przedsiębiorstw mających n celu kształtowanie produkcji, obrotu towarowego i usług z punktu widzenia potrzeb rynku krajowego i zagranicznego.

Wg Ph. Kotlera (1967) marketing jest "procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów". Oczywiste jest, że motywem wszystkich działań jest potrzeba rozumiana jako pewien stan odczuwania, subiektywne uczucie braku czegoś lub kogoś.

Podejście współczesne (ujęcie strategiczne, relacyjne, non profit):

Kotler  1984 - działalność zmierzająca do zaspokojenia potrzeb nabywców przez proces wymiany.

Kotler 1999 - marketing jest to zaspokojenie potrzeb z zyskiem. Proces zarządczy, którego celem jest wymiana produktów na konkurencyjnym rynku, zapewniająca wzajemne korzyści sprzedającym i kupującym.

W innym miejscu ten sam autor definiuje marketing jako "proces planowania i realizacji pomysłów, kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług i idei, mających doprowadzić do wymiany spełniających oczekiwania docelowych klientów i organizacji". Tak samo marketing został zdefiniowany przez American Marketing Association w 1985 roku.

Wg innej definicji marketing jest rozumiany jako "zintegrowany zbiór (system) instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regułach postępowania". Dzięki marketingowej działalności firmy mają możliwość zapoznania się przyszłym popytem i dzięki temu wykreować odpowiednią podaż. Badania marketingowe, pozyskiwanie informacji z zewnątrz i uwzględnienie wymagań oraz potrzeb potencjalnego klienta pozwalają firmie dostarczać usługi w odpowiednim miejscu i czasie.

T. Sztucki mówi, że jest to "zbiór praktycznych działań polegających na stosowaniu odpowiednich metod i technik; jest przede wszystkim sposobem myślenia o rynku i przedsiębiorstwie, o jego roli i zadaniach zapewniających przetrwanie i rozwój".

2. Ewolucja funkcji marketingu w przedsiębiorstwie w miarę zmian na rynku.

Funkcje marketingu:

Przygotowawcza - obejmuje gromadzenie informacji rynkowej, badania rynku, planowanie produktu i programu asortymentowego, kalkulacje i stanowienie cen, organizowanie systemu dystrybucji, planowanie działań promocyjnych oraz kontrole i analizę wyników marketingu.

Wykonawcza - czyli reklama. Obejmuje reklamę, aktywizację sprzedaży, bezpośrednią obsługę klientów, ekspedycję towarów, transport i spedycję, gospodarkę zasobami wyrobów gotowych, obsługę serwisową, fakturowanie i kontrolę realizacji umów.

Wspomagająca - obejmuje finansowanie (kredytowanie dystrybutorów, sprzedaży ratalnej, leasingu) partycypacje w ryzyku i ubezpieczenie od jego skutków.

FUNKCJE MARKETINGU - Zbiór czynności, które marketing spełnia w stosunku do firmy, otoczenia rynkowego i społeczeństwa. Do najważniejszych funkcji marketingu można zaliczyć:

1.funkcję gromadzenia informacji w celu wsparcia procesu decyzyjnego firmy; punktem wyjścia są badania marketingowe, na podstawie których tworzy się marketingowy system informacyjny dostosowany do charakteru działalności firmy i wybranej strategii

2. funkcję w dziedzinie obrotu towarowego związane z: obsługą procesów kupna-sprzedaży, przesuwaniem dóbr od producenta do konsumenta, analizą dróg przebiegu towarów, instytucjami (pośrednikami) uczestniczącymi w tym procesie

3.funkcja w dziedzinie zarządzania; kluczowym problemem zarządzania marketingowego jest wypracowanie zintegrowanych systemów działania w osiąganiu zarówno celów bieżących, jak i długookresowych

4.funkcje społeczne (marketing koncentruje się na życzeniach i zachowaniach konsumentów, stymuluje określone ich zachowania oraz kreuje nowe potrzeby). Wysoką rangę w marketingu uzyskały współcześnie różne działania dotyczące współpracy przedsiębiorstwa z otoczeniem, określane także mianem marketingowej orientacji społecznej.

3. Główne koncepcje (teorie) marketingu i ich charakterystyka.

Koncepcja produkcyjna - występowała od rewolucji przemysłowej do lat 30. Utrzymuje, że konsumenci preferują produkty łatwo dostępne i tanie. Szefowie firm zorientowanych na produkcją koncentrują się na osiągnięciu dużej wydajności, niskich kosztów i masowej dystrybucji. Uważają, że konsumenci są przede wszystkim zainteresowani łatwym dostępem do produktu i niskimi cenami. Orientacja produkcyjna jest sprawdza się w dwóch sytuacjach. Po pierwsze gdy popyt na produkt jest wyższy niż podaż. Po drugie gdy koszt produkcji jest zbyt wysoki i w celu jego obniżenia konieczna jest poprawa wydajności. Takie nastawienie ma sens w krajach rozwijających się. Koncepcja ta jest również wykorzystywana wtedy, gdy firma chce rozszerzyć swój rynek.

Koncepcja produktu - utrzymuje, że konsumenci będą wybierać produkty, które zapewniają najwyższą jakość i niezawodne działanie oraz posiadają cechy innowacyjne. Kadra menadżerska przedsiębiorstwa kierująca się ta koncepcją koncentruje się na ciągłym doskonaleniu produktów. Uważa, że nabywcy pragną dobrze zrobionych produktów. Tacy szefowie, czasami wpadają w stan samozadowolenia i mogą dojść do wniosku, że lepsze pułapki na myszy przywiodą ludzi przed ich drzwi. Firmy zorientowane na produkt często uważają, że ich inżynierowie produkują wyjątkowe rzeczy. I nie biorą pod uwagę opinii konsumentów i w ogóle nie badają produktów konkurencji. Koncepcja produktu może prowadzić do krótkowzroczności marketingowej.

Koncepcja sprzedażowa - utrzymuje, że konsumenci i firmy pozostawieni samemu sobie nie będą kupować wystarczającej liczby produktów. Dlatego firmy musza podejmować agresywne wysiłki na rzecz promocji i sprzedaży. Wg tej koncepcji klienci zwykle bezwład i opór i muszą być zachęcani do kupowania. Firmy posiadają cały zestaw efektywnych narzędzi sprzedaży i promocji, stymulujących większe zakupy. Koncepcja sprzedażowa jest praktykowana bardziej agresywnie w przypadku wyrobów nie poszukiwanych na rynku, o których klienci raczej nie myślą, jak ubezpieczenia czy miejsce na cmentarzu. Takie branże dysponują różnymi doskonałymi technikami sprzedaży do wyszukiwania potencjalnych klientów i agresywnego sprzedawania im korzyści swoich produktów. Koncepcja sprzedażowa jest również wykorzystywana w obszarze działalności nie nastawionej na zysk, przez osoby poszukujące funduszy, administrację szkół wyższych i partie. Wiele firm praktykuje koncepcję sprzedażową wówczas, kiedy ma nadwyżki produkcyjne. Ich celem jest sprzedaż tego co produkują, a nie tego czego chce rynek. Marketing oparty na agresywnej sprzedaży wiąże się z wysokim ryzykiem. Podejście takie opiera się na twierdzeniu, że konsumenci zachęcani do kupowania produktu polubią o, a jeśli nie to nie będą rozsiewać złych opinii o nim czy składać zażaleń w organizacjach konsumenckich, zapomną o swoim niezadowoleniu i ponownie kupią ten sam produkt. Ta postawa nie sprawdza się, bo jak wykazały badania niezadowolony klient może przekazać złą opinię o produkcie co najmniej 10 osobom.

Koncepcja marketingu - występuje od lat 50. Utrzymuje, że kluczem do osiągnięcia rzez firmę celu jest większa skuteczność od konkurencji w kreowaniu, dostarczaniu i przekazywaniu nadrzędnych wartości na wybrane rynki docelowe. Sprzedaż koncentruje się na potrzebach sprzedającego, marketing na potrzebach klienta. Sprzedaż opanowana jest przez potrzebę zamiany produktu na gotówkę, marketing opiera się na idei spełniania potrzeb klientów i wszystkich elementów związanych z jego kreowaniem, dostarczaniem i konsumowaniem. Koncepcja marketingu opiera się na czerech filarach:

rynek docelowy

potrzeby klienta

marketing zintegrowany

rentowność.

Koncepcja marketingowa rozpoczyna się od dobrze zdefiniowanego rynku, koncentruje się na potrzebach klientów, koordynuje wszystkie działania, które wpływają na konsumentów, generując zysk dzięki zadowoleniu klientów.

	Orientacja produkcyjna Popyt > podaż	Orientacja sprzedażowa Podaż ≤ popyt	Orientacja produktowa Podaż ≥ popyt	Orientacja marketingowa Podaż > popyt
1.Punkt wyjścia	Możliwości produkcyjne	Możliwości sprzedażowe	Możliwości techniczne	Klient
2.Zainteresowanie	Masowa podaż	Masowa podaż	Technologie	Potrzeby rynku
3.Jakość	Niska	Niska	Bardzo wysokie	Zróżnicowana
4.Konkurencja	Bez znaczenia	Zaostrza się	Ostra	Bardzo ostra
5.Produkt	Jednorodny, mało zróżnicowany	Jednorodny z marką	Zróżnicowany	Pod klienta, zróżnicowana
6.Cena	Niska	Wyższa	Wysoka	Zróżnicowana, dostosowana do klienta
7.Promocja	Brak	Kluczowe znaczenie	Ma znaczenie	Informuje
8.Sprzedaż	Bez wysiłku	Profesjonalna	Profesjonalna	Profesjonalna, zgodna z oczekiwaniami klienta
9.Zysk	Masowa sprzedaż, niskie koszty	Zależy od profesjonalizmu sprzedawców	Jest wynikiem wysokiej jakości	Zadowolenie klienta

Koncepcja marketingu społecznego

Według koncepcji marketingu społecznego zadaniem firmy jest określenie potrzeb, pragnień i interesów rynków docelowych, zaspokajanie ich w sposób bardziej skuteczny i wydajny, niż robi to konkurencja, przy jednoczesnym zachowaniu lub zwiększeniu dobrobytu klientów społeczeństwa. Koncepcja ta wymaga od specjalistów od spraw marketingu wprowadzenia społecznych i etycznych zasad do praktyki marketingowej. Muszą równoważyć często sprzeczne wartości: zysk firmy, spełnianie pragnień klienta i interes społeczny.

4. Marketing transakcyjny. Marketing partnerski.

Cechy marketingu transakcyjnego:

-krótkookresowe cele

-uproszczone postrzeganie klienta

-niedocenianie roli konkurencji

-organizacja marketingu wg kryterium funkcji

-marketing ten stosują: telekomunikacja, sieci komórkowe, banki, dealerzy samochodowi, firmy ubezpieczeniowe

Cechy marketingu partnerskiego:

-ważne znaczenie relacji z klientami (6 rynków)

-słabe zainteresowanie teorii

-satysfakcja klienta

Wyróżniki	Marketing transakcyjny	Marketing partnerski (relacyjny, sieciowy)
1.Podmiot marketingu. Sposób zdefiniowania podmiotu i przedmiotu.	Przedsiębiorstwo zdefiniowane przez branże i produkt - funkcje podstawowe i komplementarne dla rynku docelowego.	Przedsiębiorstwo zdefiniowane przez swe związki z partnerami, w szczególności z konsumentem.
2.Cele marketingu krótkoterminowe i długoterminowe.	Przeważają krótkookresowe - maksymalizacja sprzedaży i zysku, adaptacja do potrzeb klientów transakcyjnych.	Obie perspektywy istotne choć przeważają długoterminowe - kierowanie klienta i innych partnerów (pobudzanie potrzeb), konkurencyjna pozycja wobec innych.
3.Adresaci marketingu przedsiębiorstw.	Klient transakcyjny i klient nowy.	Partnerzy zewnętrzni i wewnętrzni w sieci, konkurenci sieciowi.
4.Pomiar zadowolenia klienta.	Monitorowanie akcji rynkowej.
5.System informacji o kliencie.	Badanie zadowolenia klienta sporadyczne.	System stałego badania zadowolenia klienta i reakcji on line, CRM - zarządzanie relacjami z klientem
6.Relacje między marketingiem wewnętrznym i zewnętrznym.	Brak relacji.	Znaczenie strategiczne dla wszystkich grup klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

Marketing partnerski - jest to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem i innymi zewnętrznymi partnerami firmy. Jego celem jest dostarczenie klientom firmy wartości w długim okresie, a miarą sukcesu - ich długofalowa satysfakcja.  Pozyskanie klienta jest pierwszym krokiem w procesie marketingu.

Marketing partnerski:

-zwiększanie wartości sprzedaży temu samemu klientowi

-wartość klienta dla firmy w ciągu całego życia

-pozyskanie nowego klienta kosztuje 5 razy więcej niż utrzymanie starego

-obsługa wszystkich klientów

-ile wart jest klient dla banku - ocena dochodowości klienta

-obsługa wyłącznie dochodowych klientów.

Mimo zalet marketingu partnerskiego menadżerowie nadal przeznaczają większość środków na zdobywanie nowych klientów, zakładając lojalność starych klientów.

Różnice między marketingiem transakcyjnym a partnerskim.

Marketing transakcji	Marketing partnerski
Koncentracja na pojedynczej transakcji	Koncentracja na utrzymaniu klientów
Cechy produktu są najważniejsze	Korzyści z zakupów są najważniejsze
Krótki okres, horyzont czasowy	Długi okres
Obsługa klienta niezbyt ważna	Obsługa klienta bardzo ważna
Ograniczone przywiązanie klienta o firmy	Duże przywiązanie klienta do firmy
Umiarkowany kontakt z klientem	Stały kontakt z klientem
O jakość dba dział produkcji	O jakość dbają wszyscy

5. Otoczenie marketingowe przedsiębiorstwa.

Otoczenie marketingowe- system zewnętrznych uwarunkowań wpływających na skuteczność działań firmy.

Otoczenie marketingowe- podmioty i siły zewnętrzne dla marketingu, wpływające na zdolność kierownictwa działu marketingu do inicjowania i podtrzymywania udanych transakcji z docelowymi klientami.

Makrootoczenie (dalsze, ogólne)- siły o szerszym zasięgu wpływające na całość mikrootoczenia: demograficzne, ekonomiczne, przyrodnicze, techniczne, polityczne i kulturowe.

Mikrootoczenie (bliższe, celowe)- siły działające w bliskim otoczeniu firmy, które wpływają na jej zdolność obsługiwania klientów: sama firma, dostawcy, pośrednicy marketingowi, rynki klientów, konkurenci i inne podmioty rynku.

Makrootoczenie

Demograficzne

Jaka będzie liczba nabywców?

(liczba i struktura ludności, miejsce zamieszkania, migracja (przepływy ludności), status rodziny, struktura zawodowa w wg wykształcenia)

Wybrane trendy:

zmniejszanie się liczby narodzin

zmiany w strukturze społeczeństwa - starzenie się społeczeństwa

wzrost wykształcenia

wzrost stopnia aktywizacji zawodowej kobiet

zwiększenie się grupy nabywców towarów luksusowych

napływ imigrantów

rozpad tradycyjnej trzypokoleniowej rodziny oraz tradycyjnego związku małżeńskiego

Ekonomiczne:

aktualny stan koniunktury, inflacja, bezrobocie, dostępność do zasobów, dochody ludności

Wybrane trendy:

globalizacja

o        międzynarodowa integracja gospodarcza

o        szybki przepływ kapitału

zmiany rozkładu dochodów

o        zmiany siły nabywczej

o        zmieniająca się struktura wydatków

Prawno - polityczne:

struktura sił politycznych

grupy wpływu

przepisy regulujące działania

o        ochrona konkurencji

o        ochrona przedsiębiorstwa

o        ochrona konsumenta

Technologiczne:

nowe produkty

nowe procesy wytwarzania

Wybrane trendy

szybkie tempo zmian w technice i technologii

wysokie nakłady na badania i rozwój

skoncentrowanie się na małych usprawnieniach

wzrost regulacji prawnych

szybkie tempo zmiana w technice i technologii

wysokie nakłady na badania i rozwój

skoncentrowanie się na małych usprawnieniach

wzrost regulacji prawnych

Socjokulturowe:

trwałość wartości kulturowych

przesunięcia wartości kulturowych

postrzeganie siebie samych

postrzeganie innych

poglądy na organizację

poglądy na społeczeństwo

pogląd na przyrodę

pogląd na kosmos

Wybrane trendy:

chęć odmiany

izolowanie się

odmładzanie

egomania

niezwykłe przygody

wybieram zdrowie

Przyrodnicze:

Wybrane trendy

niedostatek surowców

rosnący koszt energii

rosnące zanieczyszczenie środowiska

interwencje rządowe w gospodarowanie środowiskiem naturalnym

Mikrootoczenie

Dostawcy- firmy i jednostki dostarczające zasobów, których potrzebuje przedsiębiorstwo i jego konkurencji do wytworzenia dóbr i usług

Pośrednicy marketingowi- pomagający w promocji, dystrybucji i sprzedaży dóbr finalnych nabywcom.

Pośrednicy sprzedaży- jednostki i organizacje zakupujące dobra i usługi aby je odsprzedać z zyskiem  

Firmy zajmujące się fizyczną dystrybucja- magazyny, firmy transportowe i inne, pomagające firmie w składaniu i przesuwaniu towarów z miejscu pochodzenia do miejsc przeznaczenia.

Agencje usług marketingowych - firmy prowadzące badania marketingowe, agencje reklamowe, media, firmy konsultingowe i inne firmy usługowe pomagające w kierowaniu produktów na właściwy rynek oraz w ich promocji.

Pośrednicy finansowe - banki, towarzystwa kredytowe, firmy ubezpieczeniowe i inne przedsiębiorstwa udzielające pomocy w transakcjach finansowych lub ubezpieczające przed ryzykiem związanym z nabywaniem i sprzedawaniem dóbr.

Klienci:

rynki konsumenckie

rynki przedsiębiorstw

rynki pośredników sprzedaży

rynki instytucjonalne

rynki rządowe

rynki międzynarodowe

Konkurenci - inne podmioty rynku:

instytucje finansowe

media

rząd

organizacje obywatelskie

społeczność i instytucje lokalne

szerokie społeczeństwo

6. Modele analizy wpływu otoczenia na konkurencyjność przedsiębiorstwa (patrz pytanie 17)

Strategie konkurencji wg. relacji wobec konkurentów:

- konfrontacji (rywalizacja)

- współpracy

- uniku

Model M. Portera

Strategia przywództwa kosztowego

- firma dąży do osiągnięcia najniższych kosztów całkowitych w sektorze

- musi się to odbywać bez obniżenia jakości

Zalety strategii niskich kosztów:

- w stosunku do konkurentów - daje możliwość oferowania wyrobów po niższych cenach, a przy stosowaniu takich samych cen daje wyższe zyski

- w stosunku do nowo wchodzących konkurentów - podwyższa barierę wejścia do sektora

- w stosunku do substytutów - obniża atrakcyjność cenową substytutów

- w stosunku do dostawców - dzięki dużej skali produkcji możliwe są zakupy dużych partii towarów, co pozwala negocjować korzystne ceny zaopatrzenia

- w stosunku do nabywców - czyni firmę bardziej elastyczną przy negocjacjach cenowych

Potrzebne umiejętności i zasoby:

- ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do materiałów

- umiejętność projektowania technologii

- ścisły nadzór nas siła roboczą

- szkoleni i doskonalenie kadr

- znaczny udział w rynku

- inne źródła przewagi np. dostęp do tańszych surowców

Potrzeby organizacyjne:

- ścisła kontrola kosztów

- częsta, szczegółowa kontrola ogólna

- strukturalizowana organizacja, szczegółowe zakresy odpowiedzialności

- zachęty oparte na ścisłym wykonaniu planów ilościowych

Strategia zróżnicowania

- polega na wyróżnieniu produktu/usługi oferowanej przez firmę; na stworzeniu czegoś co uznawane jest za unikalne

Zalety strategii zróżnicowania:

- unikalność sprzyja lojalności klientów

- unikalność chroni przed obecnymi i ewentualnymi konkurentami

- pozwala ustalać ceny na wyższym poziomie, przez co zwiększa zysk

- chroni przed substytutami

- unikalność pozwala nie kłaść takiego nacisku na obniżkę kosztów

Potrzebne umiejętności i zasoby

- duże umiejętności marketingowe

- uzdolnienia twórcze

- duże możliwości prowadzenia badań marketingowych

- wysoka pozycja pod względem techniki

- długa tradycja w sektorze

Strategia koncentracji

- opiera się na założeniu, że firma może lepiej i sprawniej obsłużyć określony wycinek rynku (grupę nabywców, rynek geograficzny0

- w efekcie prowadzić może do obniżenia kosztów i wyróżnienia się (nie w całym segmencie, ale w wąskim jego wycinku)

Potrzebne umiejętności i zasoby:

kombinacja umiejętności i zasobów z dwóch poprzednich strategii

Skuteczne stosowanie strategii koncentracji jest możliwe, gdy spełnione są następujące warunki:

- nisza rynkowa, w której ulokowała się firma nie ma strategicznego znaczenia dla lidera sektora

- nisza rynkowa jest wystarczająco duża i rozwojowa, aby zapewnić rentowność i szanse rozwojowe firmie

- przedsiębiorstwo dysponuje potencjałem i umiejętnościami wystarczającymi do dobrego obsłużenia segmentu

- segment nie jest zajęty przez inne firmy

- firma jest w stanie zaspokajać potrzeby cząstkowego rynku skuteczniej od konkurentów

7. Strategia firmy (kartki)

strategia- szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia

Strategia firmy - to zespół koncepcji i działań organizacji nakierowanych na określenie głównych długofalowych celów przedsiębiorstwa. Umożliwia to adaptację odpowiednich kierunków postępowania oraz przeznaczeni odpowiednich zasobów do realizowania tych celów. Strategia dostosowuje wewnętrzne zasoby i umiejętności firmy do szans i zagrożeń występujących w otoczeniu. W wyniku procesu formułowania strategii powstaje zbiór kryteriów i reguł decyzyjnych kształtujących zachowania firmy w niestabilnej sytuacji. Przez generowanie wielu opcji strategicznych określone są zasoby, jakie mogą być użyte, aby zrealizować cele firmy. Wykorzystywane są więc, a także minimalizowane zagrożenia. Wyznaczonym celom przedsiębiorstwa odpowiadają plany grupowane poziomu planowania. Dotyczą one szczebli zarządzania w firmie. Poziom planowania przesądza o charakterze ustalanych celów. W zależności od charakteru przedsiębiorstwa, jego wielkości i rodzaju działalności planowanie odbywa się na różnych poziomach. Najczęściej wyróżniane poziomy to:

planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa

planowanie na szczeblu strategicznej jednostki gospodarczej

planowanie na szczeblu funkcji przedsiębiorstwa.

Planowanie działalności marketingowej może odnosić się do całego przedsiębiorstwa i odzwierciedlać wszystkie jego aspekty. W przypadku jednak, gdy przedsiębiorstwo działa na wielu rynkach i oferuj szeroką ofertę zróżnicowanych produktów wówczas planowanie działalności marketingowej może odnosić się do wybranego obszaru działalności. Wyodrębniony obszar określa się zwykle strategiczną jednostką gospodarczą. Może to być filia przedsiębiorstwa, jego wydział lub określony obszar wyznaczony przez relacje zachodzące pomiędzy produktem a rynkiem. W dalszej kolejności określa się plany dotyczące poszczególnych funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie. Są to więc plany odnoszące się do marketingu, finansów, produkcji, a także administracji. W wyniku tego na każdym poziomie formułowane są odrębne cele, które składają się na realizację celu strategicznego. Uwzględniając czas realizacji celów można wyróżnić następujące rodzaje planów:

strategiczny plan marketingowy - długookresowy

taktyczny plan marketingowy - czas trwania średni

operacyjny plan marketingowy - krótkookresowy.

8. Cele strategiczne firmy.

Cele strategiczne określają co i kiedy firma chce osiągnąć. Ich ustalenie ułatwia orientację skuteczności działań. Cele te mogą być określane rozmiarami przyrostu dochodu, etapami uruchamiania nowych działalności, a także rozmiarami sprzedaży. Są to główne wyznaczniki dążeń długookresowych organizacji.

wartości, których osiągnięcie jest niezbędne dla trwania i rozwoju przedsiębiorstwa

dotyczą firmy jako całości

wypływają z misji, są z nią powiązane

ich treść powinna oddawać sens funkcjonowania przedsiębiorstwa, stanowić silną podnietę do działania.

Obszary tworzenia celów strategicznych:

pozycja na rynku

rentowność

produktywność

stan zasobów

sprawność działania

innowacyjność

wydajność i rozwój menadżerów

odpowiedzialność społeczna

Cele strategiczne rynkowo	Cele strategiczne finansowo
wzrost wielkości sprzedaży zwiększenie udziału w rynku uzyskanie konkurencyjnego poziomu kosztów poprawa atrakcyjności (dla klientów) struktury asortymentu poprawa poziomu obsługi klientów poprawa wizerunku firmy na rynku	wzrost przychodów wzrost zysku i stopy zysku wzrost stopy rentowności z inwestycji wzrost wartości dywidendy zwiększenie przepływów pieniężnych zwiększenie stabilności przychodów

Czynniki wpływające na wybór celów strategicznych:

wielkość firmy

kraj pochodzenia firmy

kraj prowadzonej działalności gospodarczej

forma własności

faza rozwoju firmy

specyfika branży

9. Misja firmy.

Misja firmy - jest to koncepcja biznesu firmy, idea jej rozwoju, jej przesłanie. Określa powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi firma ma się zajmować. Misja firmy powinna być sformułowana w sposób precyzyjny, zrozumiały dla pracowników i otoczenia organizacji.

Formułując misję przedsiębiorstwo dokonuje samookreślenia odpowiadając na pytania:

Po co organizacja istnieje?

Do czego ma dążyć?

Co ma osiągnąć?

Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać?

Jakie jest jej społeczne posłannictwo?

Misja to:

Uzasadnienie istnienia firmy pod względem klienta, produktu i rynku geograficznego,

Określenie czym jest i czym powinna być dana jednostka,

Pokazuje główne wartości, dla realizacji których firma pozostała i które realizuje poprzez swoje działania.

Schematy formułowania misji:

konwencjonalny- co, jak i dla kogo robimy

oparty na generalnych zasadach- jakich reguł przestrzegamy

oparty na wrażliwości społecznej- przed kim i za co odpowiadamy

oparty na tradycji- z czego jesteśmy dumni

Najczęściej występujące składniki misji:

klient

produkt

obszar działania

technologia

pomysł na przetrwanie

filozofia działania

zalety konkurencyjne

publiczny wizerunek

troska o pracownika

Funkcje misji;

ukierunkowująca- jest punktem odniesienia wszystkich działań w firmie

stabilizująca- gwarantuje pracownikom pewne zasady funkcjonowania firmy

uwiarygodniająca- jeżeli misja jest potwierdzona działaniami, uwiarygodnia ona firmę w oczach społeczeństwa

integrująca- wyrażane przez misję wartości są wartościami wokół których jednoczą się pracownicy

inspirująca- stanowi podstawę do działania, do twórczości, innowacji

10. Miejsce marketingu w strategii firmy.

Ogólna strategia firmy oraz strategia marketingowa w znacznym stopniu się pokrywają. Marketing zwraca uwagę na potrzeby konsumenta i zdolność firmy do ich zaspokojenia a te właśnie czynniki kierują misją i celami firmy.

Większa część planowania strategicznego firmy zajmuje się zmiennymi marketingowymi - udziałem w rynku, rozwojem rynku, wzrostem - czasami trudno jest rozdzielić planowanie strategiczne od marketingowego.

Niektóre firmy nazywają swoje planowanie strategiczne "marketingowym planowaniem strategicznym".

Swą kluczową rolę w planowaniu strategicznym firmy marketing odgrywa na kilka sposobów:

- Po pierwsze dostarcza wiodącej filozofii - strategia firmy powinna obracać się wokół obsługiwania potrzeb ważnych grup konsumentów

- Po drugie, marketing dostarcza danych wejściowych do planowania strategicznego, pomagając zidentyfikować atrakcyjne szanse rynkowe i oceniając potencjał z jakim firma może je wykorzystać

- Po trzecie, w obrębie poszczególnych jednostek gospodarczych marketing projektuje strategie osiągnięcia celów tych jednostek

W ramach każdej jednostki kierownictwo marketingu określa w jaki sposób przyczynić się do osiągnięcia celów strategicznych. Niektóre osoby mogą twierdzić , że ich celem wcale nie jest rozbudowanie sprzedaży. Może to by c utrzymanie sprzedaży przy obniżonych kosztach marketingowych lub nawet zmniejszenie popytu. Zadaniem kierownictwa marketingu jest zatem zarządzanie popytem zmierzające do osiągnięcia poziomu o którym zadecydowano w ramach planu strategicznego dokonanego w centrali. Marketing pomaga ocenić potencjał każdej jednostki przedsięwzięcia, ustalić dla niej cele, a następnie cele te osiągnąć.

11. Marketing strategiczny. Marketing taktyczny.

MARKETING STRATEGICZNY jest to faza orientacji przedsiębiorstw, której istotę wyraża podstawowy problem nurtujący przedsiębiorców tego okresu: jak w warunkach zmieniającego się otoczenia wybrać i zdobyć (ewentualnie stworzyć), a następnie utrzymać rynek zbytu, który zapewniłby przedsiębiorstwu źródło przychodów odpowiednie do jego potrzeb i długofalowych aspiracji rozwojowych

Odpowiada na pytania:

Jakie rynki chcemy obsłużyć?

Jakie grupy klientów powinny zostać obsłużone?

Jakie produkty mają zostać zaoferowane?

Jak chcemy walczyć z konkurentami?

Marketing strategiczny zorientowany jest długookresowo, dotyczy określenia przyszłych rynków i programu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. W ramach marketingu strategicznego powstaje tzw. "strategiczny plan marketingowy".

Główne zadania:

Analiza i prognozy czynników otoczenia, które mają lub mogą mieć wpływ na sytuację konkurencyjną przedsiębiorstwa

Identyfikacja szans i zagrożeń rynkowych

Opracowanie i realizacja długo- i krótkoterminowych planów dotyczących sposobów konkurowania na poszczególnych rynkach

Etapy procesu strategicznego planowania marketingowego:

1. Określenie misji przedsiębiorstwa; wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu

2. Przygotowanie analizy sytuacji

3. Opracowanie strategii

Wyznaczenie celów i zadań

Sformułowanie strategii alternatywnych

Wybór najlepszej strategii

4. Przygotowanie planów taktycznych

5. Określenie konsekwencji finansowych planu marketingowego

6. Organizacja, wdrożenie i kontrola realizacji strategii

MARKETING TAKTYCZNY - wkracza, gdy podstawowe problemy strategiczne zostaną rozstrzygnięte

poszukuje odpowiedzi m.in. na pytania:

jak powinny wyglądać nowe produkty?

ile powinny kosztować produkty?

jak dotrzeć z produktem do potencjalnych klientów?

jak nakłonić  ich do zakupu?

Marketing taktyczny polega na tworzeniu szczegółowych planów taktycznych, których zasadniczymi elementami są:

analiza sytuacji

cele marketingowe

założenia strategii marketingowej

programy marketingowe

podział i rozkład zadań w czasie

Plan taktyczny zawiera zadania w stosunku do produktu, ceny, dystrybucji i serwisu oraz promocji wynikające z założeń planu strategicznego. W planie taktycznym zadania te są precyzyjnie sformułowane, zostają rozwiązane problemy i podjęte decyzje co do programów narzędziowych. Następuje przełożenie dyrektyw strategicznych na język taktyki, a tym samym zbliżenie ich do fazy wykonania.

W planie taktycznym następuje więc operacyjne uszczegółowienie działań, których kierunki wyznacza plan strategiczny i które są pochodną wniosków z analizy sytuacji (SWOT) oraz wynikają z wyboru określonego wariantu strategii.

Modele i narzędzia analizy marketingowej.

w analizie sutuacji marketingowej miesci sie 5 obszarow:

1 audyt marketingowy

2 analiza otoczenia

3 analiza swot

4 analiza konkurencji

5 analiza zachowanaia konsumentów

ale wg mnie nie ma co tego opisywac bo tu zadnego modelu nie ma a jedynym  narzedziem moze byc co najwyzej SWOT

1. Analiza Makro- i mikrootoczenia organizacji

• audyt otoczenia zewnętrznego
• audyt otoczenia wewnętrznego organizacji

Metody analizy otoczenia organizacji - krytyczna ocena

• łańcuch wartości Portera
• krzywa doświadczeń
• analiza luki strategicznej
• metody portfelowe - BCG, GE
• analiza SWOT (szanse i zagrożenia)

2. Analiza konkurencji - benchmarking

3. Ocena zasobów firmy , SWOT (silne, słabe strony)

4. Ocena dotychczasowych działań marketingowych (analiza marketingu mix)

• mapy percepcji
• analiza dystrybucji
• analiza promocji
• analiza ceny

5. Analiza segmentacyjna rynku

6. Analiza zachowań nabywców

13. System informacji marketingowej firmy CRM.

CRM (Customer Relationship Management) jest nowoczesną techniką opart na zaawansowanych systemach informatycznych za pomocą której firmy maja możliwość łatwiejszego zarządzania relacjami z klientami. Każdy klient ma inne potrzeby i inne oczekiwania, dlatego systemy wspomagające CRM umożliwiają łatwiejszy i bardziej precyzyjny kontakt z aktualnym klientem. Systemy te wyposażone są w szereg baz danych które powodują, że firma ma wszelkie potrzebne narzędzia do utrzymania klienta przy swoich produktach lub usługach. Firma powinna faworyzować klientów, którzy często lub w dużych ilościach zaopatrują się w jej produkty albo korzystają z jej usług. Duże firmy nie byłyby w stanie zrobic tego bez systemów komputerowych CRM.

Rodzaje:

• eCRM - współpraca firmy z klientem drogą elektroniczną
• ECRM - projekt powiązań komórek firmy w jedną sieć (wszystkie bazy razem)
• PRM - zarządzanie relacjami z partnerami
• cCRM - współpracujący CRM, bezpośrednia interakcja klienta z firmą
• SRM - zarządzanie relacjami z dostawcami
• mCRM - przenośny CRM
• xCRM - systemy które zostaną stworzone w przyszłości

Istota systemu informacji marketingowej (SIM):

Na system informacji marketingowej (SIM) składają się ludzie, wyposażenie oraz procedury i techniki przetwarzania danych, zdolne do przekazania aktualnej, dokładnej i potrzebnej informacji dla osób podejmujących decyzje marketingowe.

Potrzeba informacji wynika z:

z          potrzeby przygotowania zasobów informacji do podjęcia decyzji,

z          ekspansji geograficznej przedsiębiorstw,

z          coraz trudniejszych do przewidzenia reakcji konsumentów,

z          potrzeby weryfikacji skuteczności różnych narzędzi marketingowych.

14. Badania marketingowe.(notatki)

Badania marketingowe - działania wiążące daną organizację z jej rynkowym otoczeniem za pomocą informacji. Informacje te są wykorzystywane do zidentyfikowania i określenia problemów oraz szans marketingowych, do wywołania, udoskonalenia i oceny działań marketingowych, do monitorowania efektów tych działań oraz do coraz lepszego poznania procesów marketingowych.

Rodzaje badań:

Badania rozpoznawcze - badania marketingowe prowadzone  w celu zebrania wstępnych informacji ułatwiających zdefiniowanie problemu i postawienie hipotez badawczych.

Badania opisowe - badania marketingowe służące lepszemu opisaniu sytuacji, rynków i problemów marketingowych, takich jak np. potencjał rynku danego produktu lub cechy demograficzne i postawy nabywców.

Badania przyczynowe - badania marketingowe, których celem jest testowanie hipotez dotyczących relacji przyczynowo skutkowych.

Badania jakościowe badania rozpoznawcze służące wykryciu motywacji, postaw i zachowań konsumentów. Typowymi metodami używanymi w ramach tych badań są wywiady zogniskowane, wywiady głębinowe i techniki projekcyjne.

Badania ilościowe - badania obejmujące zbieranie danych przez osobiste lub pocztowe wywiady z odpowiednio dużą liczbą klientów, co pozwala na dokonanie analizy sytuacyjnej.

Etapy badania marketingowego:

1. zdefiniowanie problemu i celów badania

2. opracowanie planu badania

zbieranie informacji

4. analiza informacji

5. przedstawienie wniosków

6. podjęcie decyzji

Jest to zbiór technik i zasad systematycznego gromadzenia, zapisywania i analizowania oraz interpretowania informacji, które ułatwiają podejmowanie decyzji. Zakres badań marketingowych jest najczęściej wyznaczany przez zakres decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie. Jeśli organizacja kieruje się rynkową koncepcją marketingu, pozwala to na wyodrębnienie następujących obszarów badań marketingowych:

• Badania warunków działania firm
• Badania instrumentów oddziaływania organizacji na rynku
• Badania rezultatów działania przedsiębiorstwa

Badania prowadzone w tych obszarach zmierzają do udzielenia odpowiedzi na pytania jak kształtowały się różne procesy i zjawiska rynkowe w przeszłości i jak kształtują się obecnie. Badania te mogą dotyczyć stanów przeszłych i obecnych, a także mogą obejmować prognozy na przyszłość.

15. Segmentacja rynku. Kryteria segmentacji rynku. (notatki - Jacek)

Segmentacja rynku - jest to podział rynku wg określonych kryteriów na jednorodne grupy nabywców (segmenty rynku), które wyznaczają firmie obszar ekspansji oraz stanowią punkt odniesienia w formułowaniu celów rynkowych.

Kryteria segmentacji rynku konsumpcyjnego:

segmentacja rynku geograficznego - podział rynku na odrębne jednostki geograficzne (narody, kraje, regiony, województwa, itp.)

segmentacja demograficzna - podział rynku na grupy nabywców wg takich zmiennych jak:

o        wiek

o        pleć

o        wielość rodziny

o        cykl życia rodziny

o        dochód

o        wykształcenie

o        wyznanie

o        rasa

o        narodowość

segmentacja wg zachowań konsumentów - podział rynku na grupy nabywców ze względu na ich wiedzę, postawę, itp.

segmentacja ze względu na okazje zakupowe - podział rynku na sytuację w których pojawia się zamiar kupna produktu, dochodzi do jego zakupu, lub zaspokojony produkt jest użytkowany

segmentacja wg korzyści - podział na grupy nabywców ze względu na różne korzyści jakich oczekują oni od danego produktu.

segmentacja ze względu na status użytkownika - byli użytkownicy, nowi użytkownicy, regularni użytkownicy.

segmentacja ze względu na intensywność użytkownika

segmentacja ze względu na stopień lojalności

segmentacja ze względu na gotowość do zakupu - nieświadomi istnienia produktu, świadomi jego istnienia, zainteresowani nim, pragnący go mieć, zamierzający kupić.

segmentacja ze względu na postawę wobec produktu - nastawienie entuzjastycznie, pozytywnie, negatywnie, wrogo.

Segmentacja wieloczynnikowa:

Prosta segmentacja wieloczynnikowa - podział czynników z punktu widzenia dwóch kryteriów lub większej ich liczby.

Zaawansowana segmentacja wieloczynnikowa - tworzenie segmentów przy jednoczesnym użyciu wielu zmiennych,

Segmentacja wielostopniowa - podział rynku w kilku etapach.

SEGMENTACJA RYNKU jest to podział danego rynku na względnie jednorodne grupy konsumentów, różniące się między sobą reakcjami na dany produkt i inne instrumenty oddziaływania na rynek.

KRYTERIA SEGMENTACJI
W badaniach marketingowych, zmierzających do wyodrębnienia segmentów, stosowane są dwa podejścia:
. Kryteria segmentacji opisujące (deskryptywne): to zbiór zmiennych pozwalających zidentyfikować potencjalnego nabywcę na podstawie jego "obiektywny cech". Do zmiennych tych zalicza się czynniki: geograficzne, demograficzne, ekonomiczne, socjologiczne, społeczne, jak wiek, płeć, dochód, wykształcenie i inne. Kryteria te pozwalają odpowiedzieć na pytanie "kto kupuje produkt?"
. Kryteria segmentacji behawiorystyczne: to zbiór zmiennych opisujących przyczyny dokonywania zakupu (wzorce zakupu) przez konsumentów i mających swoje źródło w wyznawanych systemach wartości. Kryteria te pozwalają odpowiedzieć na pytania: "dlaczego nabywcy kupują dany produkt?" oraz "jak konsumenci reagują na określone narzędzia aktywizacji sprzedaży?"

KRYTERIA OPISUJĄCE CECHY NABYWCÓW
. Kryteria geograficzne: -miejsce zamieszkania, klimat, typografia, wielkość miasta, gleba, ustrój polityczny
. Kryteria demograficzne: wiek, płeć, rasa, wyznanie , pochodzenie etniczne , wykształcenie , stan cywilny
. Kryteria ekonomiczne: zawód, dochód na osobę
. dochód gospodarstwa domowego, źródła dochodów, majątek
. Kryteria społeczne: klasa społeczna, grupa odniesienia , styl życia , stadium życia rodzinnego, osobowość

16. Wybór segmentu docelowego. Pozycjonowanie firmy i produktu na rynku.(notatki - Jacek)

Organizacje, które prowadzą sprzedaż na rynkach konsumenckich lub na rynkach przedsiębiorstw, zdają sobie sprawę, że nie mogą kierować swoich ofert do wszystkich nabywców na tych rynkach, a przynajmniej nie mogą tego robić w ten sam sposób. Nabywców jest zbyt wielu, są zbyt rozproszeni i zróżnicowani pod względem potrzeb oraz zwyczajów zakupowych. Ponadto przedsiębiorstwa istotnie różnią się między sobą możliwościami obsługi różnych segmentów rynku. Firmy, zamiast konkurować na całym rynku nierzadko powinni raczej zidentyfikować te części rynku, które może obsługiwać w najlepszy sposób.

Możemy wymienić 6 etapów planowania i realizacji marketingu docelowego:

Segmentacja rynku:

1. Zidentyfikowanie kryterium segmentacji rynku.
2. Opracowanie profilu segmentu

Wybór rynku docelowego:

3. Opracowanie mierników oceny atrakcyjności segmentów rynku
4. Wybór segmentu/ów docelowego/docelowych

Pozycjonowanie:

5. Opracowanie sposobów pozycjonowania dla każdego segmentu docelowego
6. Przygotowanie marketingu-mix dla segmentów docelowych.

Obecnie zamiast marketingu masowego firmy stasują marketing docelowy - identyfikują segmenty rynku, wybierają jeden lub kilka z nich oraz opracowują produkty i pozostałe instrumenty marketingowe dopasowane do ich oczekiwań. W ten sposób sprzedawcy mogą dostarczyć odpowiedni produkt dla każdego rynku docelowego oraz dopasować swoje ceny, kanały dystrybucji i reklamę tak, aby dotrzeć do nabywców w jak najefektywniejszy sposób.

Wybór rynku docelowego - wymaga oceny atrakcyjności każdego z segmentów i dokonania wyboru, który z nich obsługiwać.

Pozycjonowanie produktu

oznacza etap określenia konkurencyjnej pozycji rynkowej dla produktu i opracowanie szczegółowych rozwiązań w obrębie całego marketingu-mix.

są to też działania prowadzące do tego, aby w świadomości konsumentów docelowych produkt zajął określone, wyróżniające i pożądane miejsce w porównaniu z produktami konkurencyjnymi. Pozycjonowanie nie jest przekształcaniem produktu tylko kreowaniem jego wizerunku podyktowanego potrzebami klienta.

Jest to sposób, w jaki produkt jest postrzegany prze konsumentów ze względu na jego istotne atrybuty; miejsce, jakie zajmuje produkt w umysłach konsumentów w relacji do produktów konkurentów.

Pozycjonowanie jest bliskie koncepcji wizerunku produktu i firmy, co oznacza sposób w jaki ludzie firmę postrzegają, jak widzą jej zalety w stosunku do konkurencji. Dlatego pozycjonowanie produktu często jest związane z kompleksową restrukturyzacja firmy i wyraża się w działaniach:

• Zaprezentowanie możliwości przedsiębiorstwa
• Zwiększenie wydajności
• Przedstawieniu nowej koncepcji w całej firmie i związanym z nią organizacjom
• Zapewnieniu właściwego wizerunku produktu i firmy w umysłach wybranej grupy klientów

Pytania w procesie pozycjonowania produktu.

Jaką mamy aktualnie pozycje na rynku?

Jaką pozycję chcielibyśmy zająć?

Jaką strategię powinniśmy przyjąć?

Czy mamy dość pieniędzy?

Czy nasza reklama, wygląd firmy, wygląd pracowników odpowiadają lansowanej pozycji na rynku? 

Firma przed przystąpieniem do określenia rynku docelowego musi zidentyfikować swoje cele rynkowe, którymi nie powinien być cały anonimowy rynek, ale wyraźnie skonkretyzowane grupy nabywców. Do takiego rozpoznania właśnie prowadzi segmentacja rynku.

Po zakończeniu segmentacji rynku otrzymuje się zestaw opisów różnych segmentów. Management musi teraz podjąć decyzje dotyczące wyboru segmentów docelowych oraz pozycjonowania w ramach tych segmentów.

W koncepcji rynku docelowego zakłada się, ze firma wyróżnia kilka segmentów rynkowych, wybiera jeden lub kilka z nich, rozwija nowe produkty i usługi dla tych wybranych segmentów.

Rynek docelowy (segment rynku lub nisza) - grupa lub grupy konsumentów, których potrzeby przedsiębiorstwo pragnie zaspokajać - jest punktem wyjścia strategii. Dla firmy kryterium wyboru rynku docelowego jest analiza ekonomicznej atrakcyjności segmentów.

Takie działanie pozwala firmie lepiej przygotować właściwą ofertę w zakresie produktu dla danego rynku docelowego, dostosować ceny, kanały dystrybucji i reklamę, aby w sposób najbardziej efektywny dotrzeć do konsumenta. Zamiast rozproszenia swoich działań marketingowych koncentruje się na tych nabywcach, których ma szansę najbardziej zaspokoić.

Istotnym czynnikiem wyboru rynku docelowego działania jest ocena segmentów. W ocenie zróżnicowanych segmentów rynku uwzględnia się następujące czynniki:

1. wielkość i rozwój segmentów rynku -ich celem jest ustalenie, czy potencjalny segment ma właściwy rozmiar (wielkość) i cechy rozwojowe.
2. atrakcyjność strukturalna segmentów -służy ona określeniu atrakcyjności wewnętrznej segmentów rynku. Analiza tego czynnika opiera się na ocenie 5 elementów odpowiadających 5 siłom konkurencyjnym Portera: zagrożenie intensywną rywalizacja wewnątrz segmentu, wejściem do segmentu innych producentów, produktami substytucyjnymi, wzrostem siły przetargowej nabywców, wzrostem siły przetargowej dostawców.
3. zaoby wiedzy, finansów i informacji organizacji - w celu ustalenia, czy przedsiębiorstwo jest w stanie zaspokoic potrzeby daneo segmentu rynku, dostosowac marketing-mix do potrzeb rynku docelowego.

Wybór rynku docelowego

Ocena potencjalnej ekonomicznej atrakcyjności segmentów

Wybór jednego lub wielu segmentów docelowych

Pozycjonowanie nowego produktu / usługi

Tworzenie najbardziej efektywnej pozycji produktu/usługi na rynku

Programowanie kompozycji marketingowej dla każdego z wybranych segmentów

Pozycjonowanie produktu na rynku - to sposób w jaki produkt jest postrzegany przez konsumentów ze względu na jego istotne atrybuty; miejsce, jaki zajmuje produkt w umysłach konsumentów w relacji do produktów konkurentów. Np. Skoda i Subaru są pozycjonowane jako pojazdy ekonomiczne, Mercedes i Jaguar - luksusowe, a Porsche, BMW o wysokiej jakości technicznej. Mapy percepcji są narzędziem pomocnym w pozycjonowaniu produktu ukazujące psychologiczne odległość między produktami i segmentami rynku.

17. Analiza konkurencji. Rodzaje przewagi konkurencyjnej.

Aby zaplanować efektywną marketingową strategię konkurencyjną, przedsiębiorstwo musi dowiedzieć się wszystkiego, czego się da, o swoich konkurentach. Należy w sposób ciągły monitorować oferty konkurencyjne, porównując je z własnymi produktami, cenami, kanałami dystrybucji i sposobami promocji.

Etapy w procedurze analizy konkurencyjnej

• Identyfikacja konkurentów przedsiębiorstwa
• Ocena zamierzeń konkurentów
• Identyfikacja strategii konkurentów
• Ocena silnych i słabych stron konkurentów
• Określenie wzorców reagowania konkurentów
• Selekcja konkurentów z punktu widzenia celów działań konkurencyjnych.

Rodzaje przewagi konkurencyjnej są bezpośrednio związane z rodzajami konkurencji, w której sprzedawca oraz jego konkurenci mogą uczestniczyć.

Możemy wyróżnić 3 podstawowe rodzaje przewagi  konkurencyjnej:

1. Cenowa przewaga konkurencyjna - warunkiem dla firm w tym przypadku jest kształtowanie cen identycznych lub podobnych produktów na niższy, poziomie niż jego konkurenci. Chodzi tu m. in. o redukcje poziomu kosztów.
2. Jakościowa przewaga konkurencyjna sprzedawca osiąga tą przewagę konkurencyjną, jeżeli kształtuje jakość oferowanych produktów oraz jakość działań na wyższym poziomie niż konkurenci. Warunkiem tej przewagi jest podporządkowanie procesu kształtowania posiadanych zasobów oraz umiejętności wzrostowi poziomu jakości produktów i działań.
3. Informacyjna przewaga konkurencyjna - jej istnienie związane jest z istnieniem konkurencji informacyjnej, urzeczywistnianej za pomocą informacji (reklamy), skierowanej na zaspokajanie potrzeb informacyjnych nabywców oraz kształtowania ich preferencji. Podstawowym warunkiem osiągnięcia przez sprzedawcę tej przewagi nad konkurentami jest: zgromadzenie większych zasobów informacyjnych o nabywcach; zgromadzenie informacji o większej wartości; uruchomienie skuteczniejszego niż konkurenci strumienia informacji skierowanej do nabywców.

W każdym z tych rodzajów przewagi konkurencyjne może być wzmocniony przez inny jej rodzaj. Jeżeli sprzedawca funkcjonuje w ramach więcej niż jednego segmentu rynku, to nie musi zmierzać do osiągnięcia we wszystkich segmentach rynku tego samego rodzaju przewagi konkurencyjnej.

Porter wymienia na wzór 2 pierwszych rodzajów przewag konkurencyjnych:

• Przewagę konkurencyjna opartą na wiodącej pozycji kosztowej

Przewagę konkurencyjną opartą na zróżnicowaniu

Analiza konkurencji- Kotler

Przewaga konkurencyjna - odnosi się do cech produktu lub marki, które dają firmie pewną przewagę w stosunku do jej konkurentów. Te cechy mogą być różnego rodzaju i mogą dotyczyć samego produktu (podstawowej funkcji), niezbędnych lub dodatkowych funkcji związanych z produktem, metod produkcji, dystrybucji lub sprzedaży charakterystycznych dla danego produktu lub firmy. Przewaga konkurencyjna to siła firmy.

Przewaga ma charakter względny i jest określona w stosunku do konkurenta posiadającego najlepszą pozycję na danym rynku produktowym lub segmencie, którego nazywamy najgroźniejszym lub głównym konkurentem.

Rodzaje przewagi konkurencyjnej:

Zewnętrzna: gdy wynika z charakterystycznych właściwości produktu, które dają nabywcy większą wartość poprzez redukcję kosztów lub poprawę działania produktu. Daje ona firmie większą siłę rynkową. Może zmusić rynek do zaakceptowania ceny wyższej niż cena produktu oferowanego przez lidera, który nie zapewnia tej samej charakterystycznej cechy produktu, co dana firma. Strategia oparta na zewnętrznej przewadze konkurencyjnej jest nazywana strategią wyróżniania. Wykorzystuje ona marketingowy know-how firmy oraz jej zdolność do lepszego dostrzegania i spełniania oczekiwań nabywców, które nie są zaspokojone przez istniejące produkty.

Wewnętrzna: wynika z pierwszeństwa firmy pod względem kosztów, administracji i zarządzania produktem, co daje przewagę producentowi sprawiając, że osiąga niższe koszty jednostkowe niż lider.

Wewnętrzna przewaga konkurencyjna wynika z większej efektywności, co czyni firmę bardziej zyskowną i bardziej odporną na obniżki cen narzucane przez rynek lub przez konkurencje. Strategia oparta naw wewnętrznej przewadze to strategia lidera kosztowego, która wykorzystuje przede wszystkim organizacyjny i techniczny know-how danej firmy.

Aby osiągnąć sukces stosując strategię zewnętrznej przewagi konkurencyjnej, nadwyżka ceny, jaką nabywca jest skłonny zapłacić , musi przewyższać koszty zapewnienia tej dodatkowej wartości produktu. Podobnie strategia lidera kosztowego musi zapewnić akceptowalną wartość konsumentom, przy cenach zbliżonych do średniej ceny produktów oferowanych przez konkurentów. Jeśli osiągniecie niskich kosztów okupione jest zbyt dużym pogorszeniem jakości, obniżka ceny oczekiwana przez konsumentów przekroczy przewagę kosztową.

18. Model 5 sił konkurencyjnych M. Portera. 

Model "5 sił" Portera opiera się na wyodrębnieniu następujących pięciu elementów: dostawcy, odbiorcy, nowi konkurenci wchodzący do sektora, producenci wyrobów substytucyjnych oraz już istniejąca konkurencja w sektorze. Każdy z tych elementów oddziałuje na sektor z pewną siłą, skąd metodę tę określa się jako "5 sił" Portera

Analiza 5 sił Portera:

służy do oceny atrakcyjności sektora

jest metodą jakościową

powinna być wykorzystywana jako metoda wyjściowa i uzupełniana innymi metodami

Sytuacja w sektorze kształtowana jest przez 5 czynników:

1. siłę przetargową dostawców
2. siłę przetargową nabywców
3. groźbę pojawienia się substytutów
4. groźbę pojawienia się nowych konkurentów
5. rywalizację wśród obecnych konkurentów w sektorze

Sektor jest tym bardziej atrakcyjny im:

im mniejsza jest możliwość pojawienia się substytutów

im mniejsza jest presja ze strony dostawców i nabywców

im mniejsza możliwość wejścia do sektora nowych konkurentów

im słabsza walka konkurencyjna w obrębie sektora

Postępowanie w metodzie 5 sił Portera:

analizujemy każdy czynnik wpływający na sytuację w sektorze, biorąc pod uwagę określone sytuacje

wyciągamy wniosek, co do każdej siły

po analizie pięciu sił formułujemy wniosek dla całego sektora

Siła przetargowa dostawców jest duża, gdy:

dostawcy są bardziej skoncentrowani niż analizowany sektor

istnieje możliwość integracji w przód

jakość produktu finalnego sektora zależy od jakości wyrobu dostawcy

dostawca ma pozycję monopolisty

koszty zmiany dostawcy są duże

dostawcy nie muszą współzawodniczyć z substytutami

sektor nie jest znaczącym klientem dla sektora dostawców

dostawcy mają duży udział w tworzeniu kosztów nabywcy 

Siła przetargowa odbiorców jest duża, gdy:

• odbiorcy są bardziej skoncentrowani niż analizowany sektor
• istnieje możliwość integracji w tył
• wyroby zakupywane w sektorze są ujednolicone lub znormalizowane
• nabywcy mają niewielkie zyski
• nabywcy dysponują pełną informacją
• wyroby zakupywane w sektorze nie wpływają na jakość produktu odbiorców

Groźba pojawienia się substytutów zależy od:

Substytuty- są to produkty zaspokajające tą samą potrzebę ale inne pod względem technologicznym

• atrakcyjności sektora
• wysokości barier wejścia do sektora
• przewidywanych represji ze strony firm z sektora

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

• atrakcyjności sektora
• wysokości barier wejścia do sektora
• przewidywanych represji ze strony firm z sektora

Bariery wejścia do sektora:

Są to czynniki, które nie pozwalają wszystkim firmom, które miałyby na to ochotę wejść do sektora.

• ekonomika skali
• dostęp do kanałów dystrybucji
• wysoki poziom technologiczny
• formalne bariery wejścia do sektora
• zróżnicowanie wyrobów
• potrzeby kapitałowe
• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od ekonomiki skali

Konkurencja wewnątrz sektora zależy od:

• liczby i zrównoważenia firm
• zróżnicowania wyrobów
• tempa wzrostu sektora
• wysokości barier wyjścia z sektora

19. Narzędzia analizy strategicznej: macierze BCG, Mc Kinseya.

Metoda BCG (Boston Consulting Group)

W ramach metody BCG jednostki strategiczne ocenia się biorąc pod uwagę:

• względny udział w rynku
• stopę wzrostu rynku

Względny udział w rynku:

• określa się poprzez odniesienie własnego udziału w rynku do udziału lidera albo najgroźniejszego konkurenta (jeżeli my jesteśmy liderem)
• niski- do 1,0
• wysoki- powyżej 1,0
• gdy wynosi 1 to udział w rynku naszej firmy i najgroźniejszego konkurenta jest taki sam

Stopa wzrostu rynku:

• oceniana jest na podstawie wielkości sprzedaży w określonych latach
• bierze się pod uwagę uznając, że tylko na rynku o wysokiej stopie wzrostu przedsiębiorstwo ma szansę rozwoju

Rynek o wysokiej stopie wzrostu jest wówczas gdy:

• stopa wzrostu na nim jest dwukrotnie wyższa od stopy wzrostu dochodu narodowego brutto, powiększonego o wskaźnik inflacji
• stopa wzrostu na nim jest wyższa niż stopa wzrostu całej branży, przemysłu czy działu
• stopa wzrostu przekracza 10%

Stopa wzrostu rynku

Macierz BCG

Znaki zapytania

Gwiazdy

Względny udział w rynku

Wielkość okręgu pokazuje udział jednostki strategicznej w całości sprzedaży firmy.

Gwiazdy:

• mają duży udział w rynku szybko rosnącym
• są to najczęściej produkty w fazie wzrostu
• mają dużą szansę odnieść sukces
• ponieważ są w fazie wzrostu działają najczęściej w warunkach silnej konkurencji
• z racji dużego udziału w rynku przynoszą firmie duże dochody
• potrzebują jednak dużych nakładów na dalsze badania i walkę konkurencyjną
• w efekcie zyski z gwiazd są niewielkie, lub ich jeszcze niema
• najczęściej wymagają dofinansowania

Dojne krowy:

• są to gwiazdy, które wygrały z konkurencją
• są to produkty, które maja duży udział w rynku o niskiej stopie wzrostu
• najczęściej są w fazie dojrzałości
• mają mocną pozycję na rynku
• duża skala produkcji pozwala na obniżenie kosztów, co daje wysokie zyski
• przedsiębiorstwo korzysta z nabytego doświadczenia
• potrafią samofinansować się, a jednocześnie stanowią źródło finansowania dla innych produktów (szczególnie gwiazd)

Dylematy:

• mają mały udział w rynku szybko rosnącym
• są to produkty w fazie wprowadzenia
• mały udział w rynku oznacza wysokie koszty jednostkowe, a tym samym małe zyski lub ich brak
• niepewna przyszłość
• w przypadku zdobycia większego udziału w rynku mają możliwość przejścia do gwiazd
• konieczne jest ich dofinansowywanie

Psy:

• mają mały udział w rynku o niskiej stopie wzrostu
• są to produkty w fazie starzenia się
• przynoszą małe zyski, a nawet mogą generować straty
• są rezultatem przegranej walki konkurencyjnej z produktami nowymi
• do utrzymania się na rynku wymagają dofinansowania

Strategie w stosunku do poszczególnych jednostek strategicznych:

Gwiazdy:

• utrzymywać, a nawet zwiększać udział w rynku
• inwestować zarówno w sferę badawczą jak i w walkę konkurencyjną

Dojne krowy:

• poprawić ich rentowność
• jak najdłużej utrzymywać ich pozycję na rynku, bo finansują one inne produkty
• rozsądnie gospodarować osiągniętą nadwyżką finansową

Dylematy:

• podejmować działania selektywne
• albo inwestować i zwiększać udział w rynku, gdy produkt ma przyszłość
• albo zrealizować korzyści i wycofać się z rynku, gdy brak perspektyw
• potrzebne są więc dodatkowe analizy finansowe i strategiczne

Psy:

• zrealizować korzyści i wycofać się z rynku
• jeśli ich utrzymanie przynosi jeszcze jakieś korzyści, to można je podtrzymywać pod warunkiem wprowadzenia zmian, które zapewnią płynność finansową

Proponowany udział w portfelu przedsiębiorstwa:

• gwiazdy- 30%
• dojne krowy- 40-50%
• psy- 10%
• dylematy- 10-20%

Zalety i wady macierzy BCG:

Zalety:

• pomoc w zarządzaniu
• prostota, przejrzystość
• łatwość praktycznego zastosowania
• pomoc w optymalnym wykorzystaniu zasobów finansowych, szczególnie w dłuższym okresie

Wady

• ograniczenie analizy do dwóch czynników
• obejmuje w sposób niepełny otoczenie (tylko poprzez wzrost rynku) jak i firmę (tylko poprzez obecny udział w rynku)
• zarówno udział w rynku, jak i stopa wzrostu rynku występuje tylko w dwóch klasach (nasileniach)
• konieczność poprawnych obliczeń udziału w rynku i stopy wzrostu rynku
• przydatna przede wszystkim w dużych firmach
• trudności w zastosowaniu, gdy firma posiada bardzo dużo jednostek strategicznych

Macierz GE (General Electric) Mc Kinsey' a

Jednostki strategiczne rozpatrywane są w stosunku do:

• atrakcyjności rynku, na którym działa dana jednostka strategiczna
• pozycji konkurencyjnej jednostki strategicznej na danym rynku

Atrakcyjność rynku:

• jest to zbiorcze określenie wszystkich cech danego rynku, które dają jednostce możliwości wzrostu i rozwoju
• musi być oceniana w sposób jak najpełniejszy, przy uwzględnieniu szeregu czynników, które będą o niej świadczyły

Określenie atrakcyjności rynku polega na:

• określeniu czynników wpływających na atrakcyjność rynku
• określeniu wagi każdego czynnika (suma wag wynosi 1)
• ocenie nasilenia danego czynnika na danym rynku (1-5)
• określeniu średniej ważonej dla każdego czynnika, zsumowanie średnich ważonych

Przypadkowe zestawienie czynników wpływających na atrakcyjność rynku:

• skala rynku (wielkość rynku)
• tempo wzrostu rynku
• rentowność intensywność konkurencji
• warunki rozwoju
• sezonowość i cykliczność
• wymagania techniczne i kapitałowe
• cechy otoczenia społecznego i politycznego

Atrakcyjność rynku może być:

• wysoka
• średnia
• niska

Pozycja konkurencyjna:

• są to wszystkie czynniki wpływające na pozycję danej jednostki strategicznej w stosunku do innych konkurencyjnych jednostek
• musi być oceniana w sposób wielowymiarowy

Określenie pozycji konkurencyjnej polega na:

• określeniu czynników wpływających na pozycję konkurencyjną
• określenie wagi każdego czynnika (suma wag wynosi 1)
• ocenie stopnia opanowania danego czynnika przez daną jednostkę strategiczną (1-5)
• określeniu średniej ważonej dla każdego czynnika, zsumowaniu średnich ważonych

Przykładowe zestawienie czynników wpływających na pozycję konkurencyjną:

• udział w rynku
• poziom obsługi klienta
• poziom stosowanej technologii
• jakość produktu
• konkurencyjność cenowa
• koszty operacyjne
• produktywność

Pozycja konkurencyjna może być:

• wysoka
• średnia
• niska

Macierz GE:

RD- redukcja działalności w ramach danej jednostki strategicznej

WZ- wzrost (należy inwestować w te jednostki)

SEL- działania selektywne

Założenia macierzy GE:

• działać w sektorach bardziej atrakcyjnych a likwidować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych
• skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofywać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba

Zalety i wady macierzy GE:

• pomoc w zarządzaniu i rozdysponowaniu zasobów finansowych
• dobrze opisuje otoczenie firmy
• dobrze opisuje wnętrze firmy
• może być stosowana w każdej firmie
• subiektywność oceny
• pracochłonność

20. Polityka produktu w działalności marketingowej firmy. (nie wiem czy całkiem na temat)

Produkt - produktem może być idea, usługa, towar lub ich kombinacja; wszystko, co jesteśmy w stanie zaoferować na rynku w celu zwrócenia uwagi, nabycia, użytkowania oraz konsumpcji, co może zaspokoić potrzebę lub pragnienie.

Strategia produktu - proces dostosowywania produktu nowego lub istniejącego do obecnych oraz przyszłych potrzeb i wymagań nabywców.

1.Generalna Strategia Konkurencyjności oferty

Konkurencyjność poprzez:

-poprawie jakości

-innowacje

-marketing ( promocje i reklamę)

Podstawą działań jest analiza i ocena percepcji cech produktu przez nabywców, oczekiwań klientów dotyczących usprawnień i sposobu przyjmowania tych usprawnień przez nabywców.

2. Strategia przywódcy polega na lansowaniu nowych produktów inwestowaniu w badania marketingowe i rozwój nowych produktów.

Strategia następcy wykorzystywanie sprzyjających okoliczności. Oparta na inwestowaniu w funkcje techniczne produktu. Następca może być następcą -asekuratorem

3.Strategia uzupełniania linii - jest odpowiedzią na spadek sprzedaży niektórych dotychczasowych produktów.

4.Strategia oczyszczania linii- z produktów nie przynoszących zysków lub, na które nie ma zapotrzebowania.

Trudności podjęcia decyzji o oczyszczeniu linii;

-koszty wycofania produktu mogą być wysokie

uczynienie zawodu stałym klientom

-utrudnienie generowania zysków ze sprzedaży innych produktów

5.Strategia pełnego lub ograniczonego asortymentu

Pełny asortyment-oferowanie wszystkich, calej gamy produktów zapewniających, zaspokajających określony rodzaj zapotrzebowania

Ograniczony asortyment- oferowanie wybranych produktów zaspokajających określony rodzaj zapotrzebowania.

6.Strategia naciągania linii -poszerzanie linii by była pelną ( o nowe marki)

Naciąganie szerokości i głębokości linii musi być poparte szczegółową analiza sytuacji.

7.Strategia rozwoju nowego produktu.

Podejmowana, gdy jest stwierdzona nisza rynkowa ( obszar niezaspokojonego zapotrzebowania),gdy szacunek przewidywanej opłacalności jest obiecujący, pozytywny,

Gdy są możliwości tech.-ekonom. Firmy, odpowiednie kwalifikacje personelu.

produkt absolutnie nowy

produkt pozornie nowy

produkt pochodny nowym produktom

21. Opakowanie i jego funkcje.

Funkcje opakowania na rynku przemysłowym to:

funkcja ochronna, która obejmuje ochronne produktu przed:

uszkodzeniami mechanicznymi, tzn. deformacja, stratami ilościowymi, stłuczeniem;

starzeniem się, tzn. zmianami chemicznymi, konsystencji, biologicznymi, absorpcja lub wydzielaniem substancji;

reakcjami zachodzącymi między produktem a opakowaniem, tzn. przenikanie, korozja;

wpływem otoczenia i środowiska

funkcja logistyczna, która ma zapewnić sprawny transport, za- i wyładunek, przemieszczanie, składowanie i magazynowanie produktu;

funkcja wygody, która ma stwarzać warunki dobrego dostępu do produktu, łatwość jego użytkowania, dostosowania do potrzeb określonych grup nabywców;

funkcja kosztowa, która uwzględnia koszty wytwarzania lub zmiany opakowania, a także wpływ jaki wywiera opakowanie na ogólne koszty dystrybucji;

funkcja ekologiczna, która wiąże się z uwzględnianiem stopnia zanieczyszczenia lub uciążliwości opakowań dla środowiska.

22. Marka produktu.

Pojęcie marki

Marka to nazwa, termin, symbol, wzór lub ich kombinacja, stworzona celem identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy lub ich grupy i wyróżnienia ich spośród konkurencji

Elementy kreowania marki:

nazwa marki, czyli ta cześć marki, która może być wyartykułowana słownie;

symbol marki, czyli ta część, która jest rozpoznawalna, ale nie może być wyrażona werbalnie;

znak handlowy, czyli marka lub jej części prawnie chronione przed jej przywłaszczeniem przez inne firmy.

Rodzaje marki:

marki indywidualne, tzn. każdy produkt otrzymuje własna markę i stosuje się w sytuacjach gdy produkty różnią się od siebie cechami użytkowymi, jakością, cenami i a przeznaczane dla różnych segmentów rynku;

marki rodzinne, tzn. nadawanie wspólnej marki wszystkim produktom lub poszczególnym rodzinom produktów; ma to na celu kreowanie przede wszystkim ogólnego wizerunku firmy; wykorzystuje się je w przypadku gdy rynek przedsiębiorstwa jest nieduży a produkty komplementarne; są one najczęściej wykorzystywane na rynku przemysłowym;

marki kombinowane, tzn. łączenie znaku firmowego ze znakami indywidualnymi, a ma to na celu wykorzystanie dobrego wizerunku firmy przy jednoczesnym rozróżnieniu oferty.

Czynniki budujące wartość marki:

liczba lojalnych klientów, czyli takich, którzy dokonują celowego wyboru marki przy zakupach;

stopień zauważalności marki, czyli zdolność potencjalnego klienta do rozpoznania lub przypomnienia sobie produktu na podstawie marki;

udział w rynku i miejsce w rankingu w danej kategorii produktów;

postrzegana jakość produktu, czyli ocena dokonywana przez klienta, dotycząca generalnej jakości lub wyższości produktu w porównaniu z konkurencja;

odporność marki na ataki ze strony konkurencji, czyli stabilność rynkowa kategorii produktów wiążących się z dana marką;

koszt zastąpienia marki, czyli koszt związany z wykreowaniem istniejącego produktu pod nową marką;

odporność na sytuacje kryzysowe (spadki koniunktury) mierzona elastycznością popytu, im mniejsza jest elastyczność tym wartość marki wyższa;

wiek marki, czyli okres jej funkcjonowania na rynku i przede wszystkim istnienia w świadomości klientów;

giełdowe ceny akcji danej firmy, które są bezpośrednim miernikiem wartości marki;

stopień ochrony marki, czyli stosowane zabezpieczenia prawne i ich skuteczność.

23. Cykl życia produktu

Podstawowe założenia:

• każdy produkt ma ograniczoną żywotność
• poziom sprzedaży danego produktu przechodzi przez różne fazy
• w różny sposób kształtuje się zysk z danego produktu
• przedsiębiorstwo powinno wybierać różne strategie w poszczególnych etapach cyklu życia produktu

Cykl życia- jest to okres od momentu wprowadzenia produktu na rynek do momentu wycofania produktu z rynku.

Wprowadzenie:

• produkt po raz pierwszy pojawia się na rynku
• produkt jest mało znany
• kupują go innowatorzy
• sprzedaż jest niewielka
• przedsiębiorstwo musi ponosić koszty na udoskonalenie produktu, wprowadzenie produktu
• w tym etapie przedsiębiorstwo nie osiąga zysków albo są małe
• niema jeszcze konkurencji albo jest ona minimalna

Wzrost:

• rynek poznał już produkt
• rośnie sprzedaż
• produkt kupują tzw. naśladowcy
• przedsiębiorstwo nadal musi ponosić wysokie koszty na udoskonalanie produktu, promocję, walkę z konkurencją
• spadają koszty jednostkowe, rosną zyski
• pojawiają się coraz to nowi konkurenci

Stabilizacja:

• stabilizuje się sprzedaż
• stabilizują się zysk
• rynek jest nasycony danym produktem
• istnieje wiele odmian produktu
• słabi konkurenci zostali z rynku wyparci zostali najmocniejsi
• innowatorzy poszukują nowych produktów
• przedsiębiorstwo powinno myśleć o wprowadzeniu nowego produktu
• istnieje silna konkurencja na rynku

Starzenie:

• spada sprzedaż
• spadają zyski
• produkt kupują tzw. maruderzy
• na rynku pojawiły się produkty w lepszy sposób zaspokajające potrzebę
• konkurencja jest zazwyczaj ograniczona
• firma musi przemyśleć czy posiadanie przestarzałego asortymentu nie wpłynie negatywnie na jej wizerunek

Od czego zależy długość cyklu życia produktu:

• rodzaj produktu, rodzaj zaspokajanej potrzeby
• możliwości różnicowania produktu
• postępu technicznego możliwości przenoszenia produktu na różne rynki geograficzne

Zalety metody analizy cyklu życia produktu:

• pozwala na rozpoznanie asortymentu firmy
• daje pewne informacje o otoczeniu przedsiębiorstwa
• zwraca uwagę na konieczność zastosowania określonej strategiiWady:
• istnieje trudność określenia, w jakim etapie cyklu jest produkt
• trudność w przewidywaniu zmian otoczenia, które będą miały wpływ na nasz produkt

Polityka cen w działalności marketingowej firmy. Podstawy ustalania ceny produktu

Cena - wartość pieniężna (lub określona w inny sposób), za przyjęcie której sprzedający jest gotów zrzec się swoich praw do danego dobra, lub też kupujący jest gotów ją oddać, aby do tego dobra nabyć prawa. Cena może dotyczyć m.in. towaru lub usługi

W ujęciu marketingowym jest to zespół decyzji cenowych, mających na celu ustalenie ceny, akceptowanej przez nabywcę oraz przynoszącej zysk producentowi / sprzedawcy.

Cena jest jedynym elementem marketingu mix tworzącym przychody.

Czynniki wpływające na cenę:

koszty

popyt

konkurencja

polityka państwa (akcyza, cła, podatki)

siła przetargowa dostawców

jakość produktu

Rodzaje cen:

a)       wg. sposobu kształtowania

rynkowe

administrowane

b)       wg. etapów obrotu towarowego

po kosztach produkcji (fabryczna)

hurtowe

detaliczne

c)       wg. sposobu wyceny

zagregowane

jednostkowe

Poprzez ustalenie ceny firma może dążyć do osiągnięcia jednego z sześciu celów:

a)       przetrwanie

Aby utrzymać stabilną produkcję i szybkie tempo obrotu zapasów firmy obniżają ceny. Zyski są mniej istotne niż przetrwanie. Może to być tylko cel krótkookresowy.

b)       maksymalny zysk bieżący

Ceny na pułapie maksymalizującym bieżące zyski. Firmy szacują popyt i koszty związane z innymi poziomami ceny i wybierają taki, który przynosi najwyższy zysk bieżący, strumień gotówki, czy stop zwrotu kapitału.

c)       maksymalny przychód bieżący

Firmy ustalają ceny tak, aby maksymalizować obecne przychody. Wymaga to jedynie oszacowania krzywej popytu.

d)       maksymalny wzrost sprzedaży

Firmy chcąc maksymalizować wielkość sprzedaży, ustalają cenę na możliwie najniższym poziomie, przyjmując, że rynek jest czuły na cenę. Zwane jest to penetracją cenową rynku.

e)       zbieranie śmietanki

Praktyka ustalania wysokich początkowych cen, ograniczająca się początkowo do najbardziej zasobnych klientów. Firma ustala cenę, która jest opłacalna zaledwie dla kilku segmentów rynku, a za każdym razem gdy sprzedaż spada, firma obniża cenę sięgając po następny krąg nabywców przywiązujących wagę do ceny. W ten sposób firma osiąga maksymalne przychody z różnych segmentów rynku.

f)        strategia najwyższej jakości

Jeśli firma oferuje produkty o najwyższej jakości na rynku, może ustalać na nie ceny stosunkowo wyższe od konkurencji.

Procedura ustalania cen:
I. Wybór celu strategii cenowej
II. Ustalenie wielkości popytu
III. Szacowanie kosztów
IV. Analiza kosztów, cen i ofert konkurencji
V. Wybór metody ustalania ceny
VI. Wybór ceny końcowej

ad. V Wybór metody ustalania ceny:

Do ustalania cen konieczna jest znajomość trzech "K":
- popytu ze strony Klientów
- funkcji Kosztów
- cen Konkurencji

Metody wyznaczania cen:

a)       metoda narzutu na koszty

do kosztów jednostkowych doliczany jest narzut na koszty wyrażony w %; jest to najbardziej elementarna metoda ustalania cen. Narzuty różnią się znacznie w zależności od towarów. Generalnie są najwyższe w przypadku dóbr sezonowych, towarach niestandardowych, o dłuższym cyklu sprzedaży, towarów o wys. kosztach magazynowania i sprzedaży oraz tych, na które popyt jest nieelastyczny.

Cena z narzutem = koszt jednostkowy / (1-oczekiwany narzut)

Koszty jednostkowe = jednostkowy koszt zmienny + koszty stale/wielkość sprzedaży

b)       metoda docelowego zysku

Polega na ustaleniu ceny docelowej umożliwiającej wypracowanie docelowej stopy zysku od zainwestowanego kapitału (ROI-return on investment)

Cena zapewniająca docelowy zysk = koszty jednostkowe + (pożądana stopa zwrotu x zainwestowany kapitał)/ wielkość sprzedaży

c)       metoda postrzeganej wartości

Za kluczowe zagadnienie w ustalaniu ceny tą metodą uznaje się nie koszty, lecz postrzeganą przez klienta wartość. Cena podstawowa jest powiększana o wartość takich czynników jak: jakość, trwałość, dłuższa gwarancja, serwis, dostawa itp. Firma powinna tak ustalić ceny, aby uzyskać tyle ile klient uważa, że produkt jest wart

d)       ustalanie ceny wg. wartości

Niska cena za produkty wysokiej jakości. Cena powinna być ustalona na takim poziomie, żeby oznaczała znakomity interes dla klienta. Nie polega to po prostu na ustaleniu cen na swoje produkty niższych od firm konkurencyjnych. Chodzi o to, aby obniżyć swoje ceny, tak by przyciągnąć duża liczbę nabywców, jednakże bez szkody dla jakości produktów.

e)       metoda naśladownictwa

Firma w największym stopniu opiera swoje ceny na cenach konkurencji, przykładając mniej wagi do zagadnień popytu i kosztów. Firma może żądać za swoje produkty mniej, tyle samo lub więcej niż konkurenci. Metoda naśladownictwa stosowana jest powszechnie, głównie tam gdzie koszty są trudne do oszacowania lub reakcji konkurencji nie są pewne.

f)        metoda przetargu utajnionego

Konkurencyjne ustalanie cen jest powszechne tam, gdzie firmy ubiegają się o kontrakt. Firma uzależnia swoją cenę głównie od oczekiwań, jak konkurencja wyceni swoją ofertę niż na sztywnej relacji do kosztów lub popytu. Firma chce uzyskać dany kontrakt, a to zwykle oznacza konieczność podania ceny niższej od konkurencji.
Niemniej jednak, firma nie może ustalić ceny poniżej pewnego poziomu. Zatem, z jednej strony nie może ustalić ceny poniżej kosztów bez pogorszenia swojej sytuacji finansowej, a z drugiej strony im wyższa cena tym mniejsza szansa na zdobycie kontraktu.

Ostateczna cena powinna:
- uwzględniać psychologiczne aspekty ustalania cen (np. cena jako wskaźnik jakości);
- być skoordynowana z innymi elementami marketingu mix (musi uwzględniać jakość produktu i wydatki poniesione na jego promocję);
- pasować do ogólnej polityki cenowej firmy;
- zostać zaakceptowana przez dystrybutorów, sprzedawców, konkurentów, dostawców i władze.

WYBÓR POLITYKI CEN

Wiąże się przede wszystkim z potrzebą dostosowania wielkości oferty do pojemności rynku, elastyczności cenowej popytu i panującej na rynku konkurencji. Przedsiębiorstwo może dokonywać polityki cen opierając się na :

-cenach konkurentów

-szacowaniu elastyczności cenowej popytu na produkt

-koszcie produkcji i dystrybucji swojego produktu

stosujemy przeważnie dwie strategie, jedną mniej stosowaną jest tzw. strategia czysta -biorącą pod uwagę tylko jedno z kryteriów ale w praktyce nie ma zastosowania. Przede wszystkim stosuje się tzw. strategię mieszaną uwzględniając wszystkie podane kryteria. Ale najlepiej jest rozważyć każde z kryteriów pojedynczo.

POLITYKA CEN ZORIENTOWANA NA KONKURENCJIĘ

Ustalanie cen:

USTALENIE CEN WEDŁUG CENY LIDERA

USTALANIE CENY WEDŁUG CENY PRZECIĘTNEJ-polega na wyznaczeniu ceny na poziomie średniej z cen konkurencyjnych.

USTALANIE CENY WEDŁUG OCZEKIWAŃ CO DO CEN KONKURENTÓW- gdy ceny musza być uprzednio ogłaszane a konkurenci nie ujawnili swoich zamiarów

USTALANIE CENY W TRAKCIE ROZMÓW Z KLIENTAMI-gdy jest możliwość bezpośrednich negocjacji z klientem

USTALANIE CEN PSYCHOLOGICZNYCH-polega na obserwacji zachowań nabywców.

POLITYKA CEN ZORIENTOWANA NA POPYT

cena powinna znajdować się gdzieś między zbyt niską ceną nie gwarantującą zysku, a ceną zbyt wysoką , przy której nie wystąpi popyt

mamy do wyboru cenę minimalną, a ceną maxymalną.

25. Polityka w dziedzinie kanałów dystrybucji. Kryteria wyboru kanałów dystrybucji.

Dystrybucja to zorientowana na osiąganie zysku działalność obejmująca planowanie, realizację i kontrolę fizycznego przepływu materiałów i finalnych produktów z miejsca pochodzenia (produkcji) do miejsca ich zbycia. Celem dystrybucji jest zarządzanie łańcuchami dostaw, czyli przepływami wartości od dostawców do ostatecznych użytkowników.

Wiele firm twierdzi, że podstawowym celem dystrybucji jest dostarczenie odpowiednich towarów, do odpowiedniego miejsca, w odpowiednim czasie i po najniższych kosztach.

Punktem wyjścia dla określenia systemu dystrybucji towarów powinna być odpowiedź na następujące pytania: czego oczekuje klient i co oferuje konkurencja.

Po ustaleniu celów dystrybucji, firma gotowa jest do zaprojektowania systemu dystrybucji, który pozwoli osiągnąć założone cele przy minimalnych kosztach. W każdym możliwym systemie całkowite koszty dystrybucji wyrażone są wzorem:

D=T+FW+VW+S

D- całkowity koszt dystrybucji

T- całkowity koszt transportu

FW- całkowity stały koszt magazynowania

VW- całkowite zmienne koszty magazynowania (łącznie z obsługą zamówień)

S- całkowity koszt straconego wolumenu sprzedaży, spowodowany średnim opóźnieniem w dostawie towarów

Wybór odpowiedniego sytemu dystrybucji powinien prowadzić do zminimalizowania całkowitego kosztu dystrybucji.

Kanał dystrybucji - zespół ogniw, przez które przepływają strumienie marketingowe.

Ogniwami w kanale dystrybucji mogą być osoby lub instytucje

Kanały dystrybucji - zbiór wszystkich podmiotów przez które przepływa jeden lub więcej strumieni związanych z działaniami marketingowymi (chodzi tu np. o strumienie fizycznego przepływu produktu, zapłaty za towar, prawa własności, negacji, promocji, zamówień, umów, informacji i ryzyka).

Czynniki wpływające na wybór kanałów dystrybucji:

• cechy segmentu rynku
• cechy produktów
• cechy przedsiębiorstwa
• struktura dystrybucji
• cechy innych przedsiębiorstw

Przesłanki wyboru dystrybucji bezpośredniej:

nabywcami są duże, dobrze znane przedsiębiorstwa;

sprzedaż wymaga szerokich negocjacji organizacyjnych i technicznych niejednokrotnie z udziałem wyższego kierownictwa;

produkty maja wysoka wartość jednostkowa i wymagają doradztwa technicznego przy instalacji i użytkowaniu;

stosunkowo niewielka liczba potencjalnych nabywców, dzięki czemu dostawca sam może dotrzeć do odbiorców.

Przesłanki wyboru dystrybucji pośredniej:

rynki są rozproszone w sensie przestrzennym i relatywnie wysokie są koszty bezpośredniego dotarcia do klienta,

klienci nabywają dany produkt wraz z dobrami czy usługami komplementarnymi,

relatywnie niższa jest wartość pojedynczych transakcji,

podstawowe znaczenie dla klienta ma natychmiastowa dostępność produktu.

Przedsiębiorstwo podejmujące decyzję o wyborze kanału dystrybucji ma przed sobą 3 możliwości:
- Zorganizowanie nowego kanału dystrybucji - decyzja ta jest realizowana przez rozpoczęcie współpracy z innymi przedsiębiorstwami, które spełniają zadania kolejnych ogniw w procesie dystrybucji produktów lub przez powołanie do życia nowych podmiotów gospodarczych, które będą kolejnymi ogniwami w kanale dystrybucji
- Adaptacja już istniejących kanałów dystrybucji - decyzja ta wiąże się z pozytywną oceną istniejących kanałów dystrybucji, których ogniwa bez żadnych zmian będą realizowały zadania związane z dystrybucją towarów.
- Modyfikacja istniejących kanałów dystrybucji - decyzja ta związana jest z obserwacją i analizą istniejących już kanałów dystrybucji, przedsiębiorstwo, które podejmuje taką decyzję wprowadza zmiany w funkcjonowaniu kanału dystrybucji, na którego wybór się zdecydowało

Klasyfikacja kanałów dystrybucji, ze względu na:

a)       rodzaj uczestników:

bezpośrednie ( własne ) producenta to kanały, których producent prowadzi działalność dystrybucyjną bez udziału wyspecjalizowanych pośredników czyli producent sprzedaje wytworzony produkt ostatecznemu nabywcy.

pośrednie kanały, które występują wtedy gdy na drodze produktu pomiędzy producentem a konsumentem uczestniczą jeszcze pośrednicy. Pośrednikiem takim może być punkt skupu, hurtownik czy sprzedawca detaliczny.
Kanały pośrednie dzielą się na:
- krótkie
- długie
Kanał krótki dystrybucji występuje wtedy gdy pomiędzy producentem a konsumentem występuje tylko 1 pośrednik.
Długi kanał dystrybucji występuje wtedy gdy pomiędzy producentem a konsumentem występuje większa liczba pośredników.

b)       liczbę pośredników na tym samym szczeblu

- kanały szerokie występują wtedy gdy na poszczególnych etapach dystrybucji określonego produktu występuje duża liczba podmiotów np. w dystrybucji owoców cytrusowych uczestniczy duża liczba hurtowni i sprzedawców detalicznych.
- kanały wąskie na poszczególnych etapach dystrybucji określonego produktu występuje niewielka liczba podmiotów np. w dystrybucji wyrobów jubilerskich uczestniczą nieliczne hurtownie.

c)       rodzaj przepływów strumieni

transakcyjne

rzeczowe

d)       znaczenie dla producenta

podstawowe

pomocnicze

e)       stopień integracji uczestników kanałów
- kanały konwencjonalne (pojedyncze transakcje)
- kanały zintegrowane; rodzaje:

Kanały administrowane

Kanały kontraktowe

Kanały korporacyjne

Kanały administrowane powstają w wyniku nadrzędności ekonomicznej lub administracyjnej jednego podmiotu gosp. nad innym. Kanały takie są co prawda tworzone przez podmioty mające formalną niezależność prawną, ale działalność tych podmiotów jest koordynowana przez podmiot występujący w pozycji nadrzędnej w danej sytuacji. Koordynacje działalności podmiotów tworzących kanał administrowany zapewnia z reguły formułowanie celowych programów działania. Programy takie, przybierając często formę specjalistycznych zaleceń, umożliwiają ścisłą współpracę zainteresowanych podmiotów gospodarczych, mimo braku formalnych rozwiązań organizacyjnych., np. Coca-Cola

Kanały kontraktowe - powstają w wyniku powiązań niezależnych podmiotów gosp. za pośrednictwem umów. Uczestnictwo w takim kanale jest aktem świadomego wybory i nie wynika z podporządkowania organizacyjnego czy administracyjnego. Powiązania umowne, respektujące formalna niezależność ogniw tworzących dany kanał dystrybucji, wprowadzają elementy koordynacji ich działalności rynkowej.; np. McDonald's
Można wyróżnić następujące rodzaje umów:

Zrzeszenia

Komisu

Kontraktacji

Joint ventures

Leasingową

Franchisingową

Patronacką

Spółki

Kanał korporacyjny powstaje wtedy, kiedy kolejne szczeble produkcji i obrotu zostają podporządkowane ekonomicznie i prawnie jednemu kierownictwu. Może to być dokonywane przez uruchamianie własnego aparatu sprzedaży lub przejmowanie tytułu własności podmiotów objętych integracja.

26. Polityka w dziedzinie promocji. Instrumenty promocji: reklama, sprzedaż osobista, promocja sprzedaży, Public Relations w tym sponsoring.

Promocja - obejmuje różne rodzaje czynności, jakie podejmuje przedsiębiorstwo aby poinformować o cechach merytorycznych produktu i przekonać docelowych nabywców, aby go kupili.

Promocja składa się z kilku podstawowych instrumentów:

• Reklama - każda płatna forma nieosobistej prezentacji i promocji idei, dobra lub usługi przez określonego sponsora. Z jednej strony reklama może zostać wykorzystana do budowania długookresowego image danego produktu (reklama Coca-Coli), a z drugiej, do zwiększenia zainteresowania sprzedażą. Reklama jest skutecznym sposobem dotarcia do geograficznie rozproszonych nabywców, po stosunkowo najniższych kosztach. Pewne formy reklamy, jak reklama telewizyjna, wymagają znacznych nakładów, podczas gdy inne, jak np. reklama w prasie, kosztują znacznie mniej. Można wyróżnić następujące cechy reklamy:

Publiczna prezentacja - jest publicznym środkiem przekazu

Przenikliwość - umożliwia sprzedawcy wielokrotne powtarzanie przekazu.

Wzmocniona siła wyrazu - daje możliwość przedstawienia firmy i jej produktów poprzez pomysłowe użyciu druku, dźwięku i koloru.

Bezosobowość - odbiór reklamy nie stanowi przymusu dla audytorium, które nie czuje się zobowiązane do skupienia uwagi. Jest monologiem z publicznością.

• Sprzedaż osobista - osobista i bezpośrednia prezentacja oferty przez sprzedawcę potencjalnemu nabywcy. Może być prowadzona wewnątrz firmy (wyspecjalizowane jednostki organizacyjne) jak i na zewnątrz (terenowi przedstawiciele handlowi). Jest ona najskuteczniejszym narzędziem promocji w pewnych fazach zakupu, szczególnie przy tworzeniu preferencji i przekonania nabywców oraz w fazie podjęcia akcji. Powodem są trzy cechy charakterystyczne różniące sprzedaż osobista od reklamy:

Osobista konfrontacja - sprzedaż osobista zawiera żywą, natychmiastową i wzajemną relację pomiędzy dwoma lub więcej osobami.

Utrzymanie znajomości - sprzedaż osobista prowadzi do powstania wszelkiego rodzaju relacji pomiędzy sprzedawcą a nabywcą, rozciągających się od typowych znajomości handlowych, aż do przyjaźni.

Odpowiedź - sprzedaż osobista sprawia, że nabywca czuje się zobligowany do wysłuchania tego, co mówi sprzedawca. Kupujący jest niejako zmuszony do uczestniczenia i odpowiedzi, nawet gdyby miało to być zwykłe dziękuję.

• Promocja sprzedaży - krótkookresowe działania stosujące bodźce ekonomiczne w celu pobudzenia sprzedaży produktu lub usługi. Na rynku produkcyjnym są to targi i wystawy handlowe. Firmy wykorzystują narzędzia promocji sprzedaży, aby wywołać silniejszą i szybszą odpowiedź. Promocja sprzedaży może być użyta do podkreślenia oferty danego produktu i do podniesienia zmniejszającej się wysokości sprzedaży. Efekty promocji sprzedaży są jednak zwykle krótkotrwałe i nieskuteczne w budowaniu długotrwałej preferencji wobec danej marki. Pomimo, że narzędzia promocji sprzedaży jak kupony, konkursy, premie itp., znacznie różnią się, można wyodrębnić trzy wspólne cechy charakterystyczne:

Komunikację - przyciąga uwagę i zwykle dostarcza informacji, które kierują nabywcę do produktu;

Bodźce - zawierają ulgi, zachęty i bodźce, które mają konkretną wartość dla konsumenta.

Zaproszenie - zawierają wyraźne zaproszenie do natychmiastowej transakcji.

• Public Relations - są to wszelkie działania mające na celu promowanie i/lub ochronę image przedsiębiorstwa lub produktu. Nie chodzi w nim o promowanie konkretnego produktu lecz o stworzenie zaufania do przedsiębiorstwa jako całości. Najczęściej stosowanym instrumentem jest sponsoring. Skuteczność public relations oparta jest na trzech charakterystycznych cechach:

Wysoka wiarygodność - ogólne wiadomości wydaja się odbiorcom bardziej autentyczne i godne zaufania niż reklama.

Zaskoczenie - działanie PR może dotrzeć do wielu klientów unikających reklamy i kontaktów ze sprzedawcami.

Wyróżnienie - PR ma możliwość wyróżnienia danej firmy lub produktu

Sponsoring to bezpośrednie lub pośrednie finansowanie lub współfinansowanie, wyrażane w pieniądzu, rzeczach lub usługach, dokonywane przez określony podmiot  (sponsora) na rzecz wybranej osoby fizycznej, organizacji, instytucji lub innej struktury prawnej (sponsorowanego) w celu wykonania przez nią zobowiązań wykazanych w umowie sponsoringowej, a zmierzających do utrwalenia lub spotęgowania renomy tego podmiotu, do podwyższenia stopnia jego popularności w określonym społecznym oraz do zwiększania jego zysków.

Sponsoring to sposób komunikowania się firmy prowadzącej działalność gospodarczą z rynkiem, a zwłaszcza z jego klientelą. Sponsoring jest skuteczną formą docierania do całych grup konsumenckich, jak i do indywidualnych odbiorców, promując określonego producenta towarów bądź jego usługi.

27. Rodzaje marketingu bezpośredniego

Marketing bezpośredni - polega on na wykorzystaniu kanałów bezpośredniego dotarcia do konsumenta, w celu ominięcia pośredników rynkowych. Wśród tych kanałów znajduje się poczta, katalogi, telemarketing, telewizja interaktywna, kioski, strony internetowe i sprzęt nośny. Marketing bezpośredni to jeden z najszybciej rozwijających się obszarów obsługi konsumenta.

Kanały dotarcia do klientów za pomocą marketingu bezpośredniego (rodzaje):

Sprzedaż osobista - wizyta handlowa to pierwotna i najstarsza forma marketingu bezpośredniego. Wiele przedsiębiorstw opiera się przede wszystkim na fachowym personelu sprzedaży przy wyszukiwaniu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwa działające na rynku konsumenckim korzystają z usług personelu bezpośredniej sprzedaży: agentów  ubezpieczeniowych, maklerów giełdowych i dystrybutorów.

Reklama pocztowa - polega tona wysyłaniu ofert, zawiadomienia, lub innego przekazu danej osobie drogą pocztową. Sprzedawcy rozsyłają listy ulotki foldery a także płyty CD i dyskietki z prezentacjami.

Marketing katalogowy - wysyłanie katalogów zawierających pełny asortyment towarów, katalogi z wyrobami specjalistycznymi.

Telemarketing - wiąże się z wykorzystaniem telefonu i centrów obsługi w celu zdobywania nowych klientów, sprzedawania istniejących i zapewnienia serwisu podczas przyjmowania zamówień oraz odpowiadania na pytania.

Inne media marketingu bezpośredniej reakcji - gazety; czasopisma; reklamy drukowane, radiowe, telewizyjne.

E- marketing - kanały elektroniczne to najnowsza forma marketingu bezpośredniego. Jest to cała gama elektronicznych platform.

28. Marketing mix na rynku dóbr produkcyjnych.

Marketing mix - jest zbiorem narzędzi marketingowych, które przedsiębiorstwo stosuje w celu realizacji zamierzonych celów marketingowych na docelowym rynku działania.

Najważniejsze elementy marketingu mix:

PRODUKT- asortyment, jakość, marka, wzór, rozmiary, serwis, gwarancja

DYSTRYBUCJA- kanały, zasięg, lokalizacja, zapasy, transport

CENA- rabaty, ulgi, okres płatności, warunki kredytu

PROMOCJA- promocja sprzedaży, reklama, public relations, marketing bezpośredni

PRODUKT

Jest to najważniejszy punkt zainteresowania na rynku produkcyjnym. Od niego zależy wybór oferty przez przedsiębiorstwa.

DYSTRYBUCJA

Przedsiębiorstwo może w różny sposób wprowadzać swe towary na rynek.

może samo sprzedawać swe towary i wówczas tworzy się bezpośredni kanał dystrybucji

może korzystać z pośredników handlowych nie prowadząc bezpośredniej sprzedaży dla końcowych nabywców. Są to pośrednie kanały dystrybucji.

Na rynku produkcyjnym przeważa obrót bezpośredni.

Posrednicy w kanałach dystrybucji na rynku dóbr produkcyjnych:

posrednicy ogólnego asrtymentu

specjaliści

pośrednik sprzedaży kombinowanej

Dystrybucja to nie tylko decyzje związane z kanałami dystrybucji, ale także związane z logistyką.

Planowanie działań logistycznych wiąże się ze spełnieniem warunków określanych mianem "zasady 6W"

właściwy towar,

we właściwej ilości,

we właściwym czasie,

na właściwe miejsce,

o właściwej jakości,

po właściwych kosztach.

Rozwój znaczenia funkcji dystrybucji fizycznej wpłynął na powstanie systemów logistycznych, najbardziej znany to just in time.

CENA

Jest ważnym instrumentem marketingowym, ale traktowana drugoplanowo. Jeśli sprzedawca oferuje korzystne warunki umowy, szeroki wachlarz, wysoki poziom obsługi logistycznej, gwarantuje jakość produktu, wówczas cena staje się mniej ważna.

Rodzaje cen:

cena negocjowana

cena katalogowa

cena giełdowa

PROMOCJA

Jest elementem złożonym i składa się z 4 głównych narzędzi:

sprzedaż osobista - może być prowadzona wewnątrz firmy( wyspecjalizowane jednostki organizacyjne) jak i na zewnątrz (terenowi przedstawiciele handlowi).

Za pomocą bezpośredniego kontaktu jest zwiększenie stopnia atrakcyjności produktu dla nabywcy.

Reklama- nie odgrywa ważnej roli. Zazwyczaj jest to reklama firmy a nie poszczególny produktów. Umieszczana jest także w czasopismach biznesowych i branżowych.

promocja sprzedaży - na rynku produkcyjnym są to targi i wystawy handlowe.

public relations- nie chodzi w nim o promowanie konkretnego produktu lecz o stworzenie zaufania do przedsiębiorstwa jako całości. Najczęściej stosowanym instrumentem jest sponsoring.

29. Pojęcie zarządzania.

Istotę zarządzania stanowi koordynowanie wykorzystania dostępnych zasobów dla osiągnięcia określonych celów.

Zarządzanie - to tworzące określoną całość działanie obejmujące podstawowe funkcje zarządzania i nakierowane na koordynowanie wykorzystania dostępnych zasobów (zasoby informacyjne, ludzkie, rzeczowe i finansowe). Zarządzanie sprawne ma miejsce wówczas, gdy zasoby wykorzystywane są mądrze i bez marnotrawstwa. Zarządzanie skuteczne ma miejsce wówczas, gdy działania kończą się powodzeniem.

Proces zarządzania stanowi koordynowanie wykorzystania zasobów dla osiągnięcia określonych celów. Polega na ciągłym wykonywaniu funkcji kierowniczych ujmowanych w cztery funkcje zarządzania:

Planowanie - polega na podejmowaniu przez zarządzającego decyzji planistycznych dotyczących ustalania celów organizacji, wielkości i rodzajów zasobów, a także wyboru trybu działania.

Organizowanie - składa się z grupowania działań i dostępnych zasobów zmierzających do ustalania lub modyfikowania zbiorów stosunków organizacyjnych, np. projektowanie stanowisk pracy, podział na komórki.

Przewodzenie - polega na pobudzaniu kanałami komunikacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiąganie celów organizacji. W ramach tej funkcji tworzone są systemy motywacyjne.

Kontrolowanie - obejmuje stwierdzanie stanów rzeczywistych i porównywanie ich z podstawą odniesienia, które stanowią stany wzorcowe.

Cechy charakterystyczne zarządzania:

zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji

zarządzanie wymaga komunikowania się

zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient

30 Zarządzanie a kierowanie.

W nauce o organizacji i zarządzaniu przyjmuje się, że organizowanie różnorodnej indywidualnej i zbiorowej aktywności ludzkiej przybiera formę zarządzania, rządzenia, administrowania, przywództwa. Ponadto w polskiej literaturze przedmiotu występuje rozróżnienie między kierowaniem i zarządzaniem, chociaż część badaczy od dawna uznaje, iż próby rozgraniczenia pojęć kierowanie i zarządzanie nie mają istotnego znaczenia.

Kierowanie w szerszym znaczeniu odnoszone jest do działania zmierzającego do spowodowania funkcjonowania rzeczy zgodnego z celem kierującego. Natomiast kierowanie w węższym znaczeniu, inaczej "kierowanie ludźmi", oznacza działanie zmierzające do spowodowania działania ludzi zgodnego z celem kierującego. Kierowanie jest stosowane w odniesieniu do wszystkich organizacji, a zarządzanie do organizacji gospodarczych i niektórych instytucji niedochodowych (np. szpital, teatr, szkoła wyższa). W naukach o organizacji i zarządzaniu wyróżnia się trzy formy kierowania organizacjami gospodarczymi i niedochodowymi.

W przypadku gdy źródłem czynników tworzących podstawę do wywierania wpływu na interesy, postawy i zachowania uczestników organizacji są kompetencje formalne, czyli tytułem do kierowania jest władztwo, to kierowanie przybiera formę administrowania, rządzenia, nadzoru lub dowodzenia.

Gdy tytułem do kierowania są kompetencje materialne, innymi słowy władanie zasobami warunkującymi funkcjonowanie organizacji, kierowanie przybiera formę zarządzania.

Gdy podstawą sprawowania przez kierującego władzy nad kierowanymi są kompetencje intelektualne, czyli autorytet osobisty (prestiż) kierującego organizacją, to kierowanie przybiera formę przywództwa.

Zarządzanie zatem to rodzaj kierowania, w którym głównym źródłem wywierania wpływu na hierarchię i systemy wartości, interesy i dążenia oraz postawy i organizacyjne zachowania kierowanych jest władanie lub dysponowanie przez kierującego zasobami o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Pojęcie zarządzanie jest węższe niż kierowanie, które dotyczy osób, instytucji lub rzeczy niekoniecznie podległych kierującemu z tytułu własności środków produkcji. Zarządzanie to skuteczne wykorzystywanie i koordynowanie zasobów, takich jak: kapitał, urządzenia, materiały i praca, dla osiągnięcia określonych celów. Ta koordynacja dokonywana jest poprzez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w organizacjach w oparciu o wyznaczone zadania.

31. Funkcje kierownicze.
1. planowanie - wytyczanie celów organizacji i określenie najlepszego sposobu ich osiągnięcia, częścią tego procesu jest podejmowanie decyzji polegające na wyborze określonego sposobu działania spośród wielu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań. W planowaniu pierwszym krokiem jest wybór celów organizacji, następnie określa się cele dla każdej z jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, itp. Po wyznaczeniu celów ustala się programy ich realizacji. Plany sporządzane są przez naczelne kierownictwo, które ponosi odpowiedzialność za organizację jako całość.
2. organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów, organizacja przyczynia się do podniesienia sprawności organizacji. Organizowanie to proces podporządkowywania i przydzielania pracy, uprawnień decyzyjnych i zasobów poszczególnym członkom organizacji w taki sposób, aby mogli zrealizować jej cele.
3. przewodzenie (motywowanie) - kierowanie ludźmi, zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji, aby identyfikowali się z misją organizacji. Jest to oddziaływanie na podwładnych. Przewodzenie stanowi główny element stosunków kierownika z każdym z pracujących u niego ludzi. Przez tworzenia właściwego klimatu kierownicy ułatwiają swoim podwładnym możliwe najlepsze wykorzystanie pracy.
4. kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Obejmuje 3 podstawowe czynności
- określenie mierników efektywności ( ilościowo określić co chcemy osiągnąć)
- pomiar bieżącej efektywności
- porównanie efektywności z wyznaczonymi miernikami
Jeśli efektywność nie odpowiada miernikom, podejmuje się działania korygujące, funkcja jest dopełnieniem zarządzania. Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik utrzymuje organizacje na właściwym torze.

Doskonalenie - oznacza dążenie do prowadzenie działalności na poziomie przewyższającym planowane wyniki (5 funkcja zarządzania).

32. Planowanie jako funkcja kierowania ( pojęcie, etapy, rodzaje planowania)

Planowanie to proces, który dotyczy wpływu na przyszłe zdarzenia przez określenie dla organizacji celów i działań dla ich osiągnięcia. Jest ono jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia oraz ustaleniem działań niezbędnych do osiągnięcia tego planu.

Planowanie definiuje się także jako zbiór czynności związanych ze sporządzeniem planu działania organizacji. Jest to opis słowny i liczbowy zawierający następujące elementy:

zasobów które będą wykorzystywane (budynki i urządzenia, środki finansowe, pracownicy)

metod i procedur, które będą zastosowane

zadań które mają być wykorzystane

porządków lub kroków, które należy zachować

osób, które mogą dane zadanie wykonać oraz tych, które mają plan wdrożyć i odpowiadać za rezultaty działań

miejsca w których działania mają się odbyć

bieżących terminów, rozkładów i harmonogramów

produktów w których sprawdzamy postęp

wyznaczonych miar, wykorzystywanych do oceny postępów i weryfikacji osiągniętych celów.

Etapy planowania:

• Określenie celów  ( planów cząstkowych i wyższego rzędu)
• Ocena sytuacji
• Ustalenie procedury
• Ustalenie harmonogramu pracy
• Przypisywanie odpowiedzialności
• Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów realizacji

Rodzaje planów:

• Plany strategiczne- obejmują działania długookresowe; powstają na najwyższych szczeblach zarządzania; są to plany ogólne- jakościowe; muszą być uszczegółowione przez plany operacyjne
• Plany taktyczne- odnoszą się do celów taktycznych wynikających z szerszego celu strategicznego; plany taktyczne angażują na ogół wyższy i średni szczebel zarządzania; mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach
• Plany operacyjne- precyzują zadania krótkoterminowe ( nie dłuższe niż rok); plany operacyjne mają stosunkowo krótki zasięg; przekładają one plany wyższego rzędu na bieżące plany działania poszczególnych służb, oddziałów i komórek; większość planów to plany jednorazowe, tzn. że są przygotowywane dla konkretnego przedsięwzięcia

33. Podstawowe rodzaje struktur organizacyjnych.

Struktura liniowa w tej strukturze podwładny otrzymuje polecenia, które obowiązany jest wykonać, tylko od swojego bezpośredniego kierownika i tylko przez niego możliwe są kontakty z pracownikami innych komórek oraz kierownikami wyższych szczebli. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność a całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne.

Zalety:

jednoosobowe kierownictwo

przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności

struktura ta tworzy korzystne warunki do szybkiego podejmowania decyzji i ich realizacji

łatwość utrzymania dyscypliny

Wady:

brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania organizacją

wysoka organizacja uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności wykonawców

Struktura funkcjonalna - pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy jest odpowiedzialny za jedną z funkcji zarządzania. Wymaga to ścisłej współpracy i wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji konfliktowych. W praktyce nie jest łatwe zgranie decyzji wszystkich kierowników, tak aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części organizacji.

Zalety:

możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którzy są przełożonymi funkcjonalnymi

zdolność szybkiego reagowania na zachodzące zmiany w organizacji

Wady:

trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych

możliwość otrzymywania sprzecznych poleceń

możliwość manipulowania procesami przez podwładnych

Struktura liniowo - sztabowa - jedność wykorzystania zasad struktury liniowej i funkcjonalnej, czyli jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu jednostki. Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Stanowska i komórki sztabowe (radcy prawni, asystenci - doradzają ale nie podejmują decyzji) mają natomiast służyć pomocą, polegającą na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu. W wyjątkowych przypadkach mogą nawet samodzielnie podejmować decyzje na zasadzie delegowania uprawnień.

Zalety:

możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach

tworzenie zaangażowanego ośrodka koordynacji jakimi są komórki sztabowe

jednoosobowe kierownictwo

specjalizacja funkcjonalna w ramach poszczególnych komórek

możliwość korzystania z wiedzy specjalistów

Wady:

tendencje do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym

możliwość powstawania konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych

Struktura macierzowa - schemat tej struktury ma postać macierzy - kolumne przedstawiają więzi funkcjonalno -  sztabowe, a wiersze więzi techniczno - sztabowe. Wykonawcze komórki organizacyjne zlokalizowano na przecięciach kolumn i wierszy. Z jednej strony podlegają one komórkom funkcjonalnym takim jak planowanie, kadry, zaopatrzenie, z drugiej natomiast kierownikom - koordynatorom poszczególnych procesów pracy. daje to możliwość natychmiastowego sygnalizowania ewentualnych sprzeczności między tymi poleceniami.

Zalety:

możliwość koncentracji działań koordynatorów poszczególnych zadań na określonych projektach

zaangażowanie emocjonalne koordynatorów zadań do realizacji projektów

zwiększenie odpowiedzialności za zadania przez utworzenie odpowiedniego ośrodka za realizację zadania

wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach strukturalnych inwencji twórczej

możliwość wykorzystania efektu zbiorowego do rozwiązywania problemów przez zespól specjalistów

usprawnienie przepływu informacji

możliwość przeniesienia niewykorzystanych zasobów do realizacji innych zadań

Wady:

brak zrozumienia kierowników stałych fragmentów struktury (liniowych) dla potrzeb zespołów zadaniowych

trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy rekrutują się z różnych komórek funkcjonalnych

brak zaufania między kierownikami funkcjonalnymi a koordynatorami poszczególnych zadań

stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań co powoduje trudności ze skompletowaniem odpowiedniej grupy zadaniowej

przeciążenie koordynatorów poszczególnych zadań problemami bieżącej kontroli

Struktury wysmukłe:

kosztowniejsze od spłaszczonych ze względu na większą liczbę menadżerów

mniejsza elastyczność

wolniejszy proces podejmowania decyzji

wywołują problemy z komunikacją (ze względu na większą liczbę osób przez które musi przechodzić informacja)

sprzyjają utrzymaniu dyscypliny

Struktury spłaszczone:

prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracowników

prowadzą do większej odpowiedzialności menadżerów

szeroka rozpiętość zarządzania może obciążyć menadżerów dodatkowymi obowiązkami związanymi z nadzorowaniem większej liczby podwładnych

sprzyja szybkim reakcjom na zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji

umożliwia szybki przepływ informacji, a także szybkie odejmowanie decyzji

34.Główne teorie motywacji. 

Motywacja- są to czynniki, które ukierunkowują i nadają energię zachowaniu osobników. Jest to stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Istotą motywowania jest stwarzanie warunków, w których pracownik jest w stanie dawać z siebie maksimum wysiłku w danej chwili.

Podstawowe teorie motywacji:

Teorie treści- głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim nieuświadomione impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Zatem teorie te zajmują się tym, co się motywuje.

Teorie procesu- określają, w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Podejściami do motywowania od strony procesu są: teoria oczekiwania i teoria sprawiedliwości. Teorie te kładą nacisk na to, jak się motywuje.

Teorie wzmocnienia- zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości. Kładzie nacisk na sposoby uczenia się zachowań.

Teorie treści:

Piramida potrzeb według Maslowa:

Dopóki osoba nie zaspokoi potrzeby niższego rzędu nie może przejść do potrzeb wyższego rzędu.

Teoria ERG.

Nazwa pochodzi od znaczenia słów: existance (egzystencja), relatedness (kontakty społeczne) i growth (rozwój). Potrzeby ludzkie są ułożone w kategoriach:

Egzystencji- odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa

Kontaktów społecznych- koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem. Potrzeby przynależności (afiliacji) i pozyskiwania szacunku innych.

Wzrostu (rozwoju)- obejmują potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji

Jednostka jest w stanie zaspokajać wszystkie potrzeby równocześnie. Możliwe jest odczuwanie frustracji i regresji z powodu niezaspokojenia jakiejś potrzeby.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

Sugeruje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników tj. czynników motywacji i higieny psychicznej.

Czynniki motywujące- to zespół elementów umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka. Odpowiadają one potrzebom samorealizacji i szacunku. Do motywatorów  zaliczamy: osiąganie sukcesów, uznanie, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu.

Czynniki higieny- decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy. Składają się na nie takie elementy jak stosunki z przełożonym, polityka personalna, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i afiliacji (przynależności).

Istotą teorii dwuczynnikowej Herzberga jest to, że aby jednostka była skutecznie motywowana do pracy najpierw powinny być stworzone korzystne warunki do tej pracy- najpierw powinniśmy działać czynnikami higieny, dopiero po zapewnieniu warunków pracy związanych z ich komfortem możemy przejść do stosowania czynników motywujących (motywatorów). Innymi słowy motywatory nie będą skuteczne dopóki nie stworzymy odpowiednich warunków decydujących o klimacie pracy.

Względne znaczenie potrzeb w zależności do fazy rozwojowej człowieka:

Rozwój psychologiczny

Teorie procesu:

Teoria oczekiwania Victora H. Vroma.

Sugeruje, że motywacja zależy od siły ludzkiego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Oznacza to, że jeżeli osoba przewiduje np. dotrzymanie terminu wykonania czegoś przyniesie jej pochwałę przełożonych, a niedotrzymanie ich niezadowolenie, i jeżeli woli ona pochwały, to będzie motywowana do terminowego wykonania zadań. Jeśli natomiast przewiduje, że dotrzymanie terminu nie przyniesie pochwały, może nie odczuwać motywacji do pracy.

Teoria sprawiedliwości wg J. Stacy Adamsa

Głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci uzyskiwanych nagród. Teoria ta sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem porównując je z innymi członkami grupy. Proces porównywania przedstawia się następująco:

Teorie wzmocnień:

Teorie wzmocnienia motywacji wg B.F. Skinnera.

Zachowania wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a pociągające kary ma mniejsze szanse powtórzenia się. Można zatem doprowadzić do wzmocnienia lub osłabienia reakcji. Zaleca się stosowanie wzmocnienia pozytywnego. Kara wskazuje jedynie to, czego nie należy robić, zamiast to, co należy robić. Prowadzi to najczęściej do popełniania kolejnych błędów, w czasie, gdy osoba próbuje wyszukać zachowanie, które nie pociąga za sobą kary. Poza tym kara wywołuje uraz, który prowadzi do obniżenia efektywności zachowania.

Reguły stosowania technik modyfikacji zachowań:

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.
2. Brak reakcji może modyfikować zachowania.
3. Powiedz podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie.
4. Powiedz podwładnym, co robią źle.
5. Nie udzielaj kary w obecności innych
6. Bądź sprawiedliwy.

Teoria X i teoria Y. Dwa poglądy na temat człowieka:

Teoria X:

• człowiek nie lubi i unika pracy
• człowiek musi być zmuszany lub zagrożony karami, aby pracował
• człowiek jest pasywny i nie umie organizować sobie pracy
• człowiek niechętnie przyjmuje odpowiedzialność

Teoria Y:

• dla człowieka praca jest naturalną potrzebą
• pracownika motywuje satysfakcja z pracy, a nie przymus
• człowiek twórczo rozwiązuje problemy
• i dąży do podejmowania odpowiedzialności
• nagrody są skuteczniejsze niż kary

35. Kontrola w przedsiębiorstwie. Zasady i problemy.

Tradycyjne kontrolowanie uznaje się za ostatnią z czterech podstawowych funkcji zarządzania.

Istotą kontrolowania (w ujęciu węższym) jest ustalenie stanów rzeczywistych i porównanie ich ze stanami wzorcowymi w celu stwierdzenia wystąpienia (lub nie) odchyleń i konkretyzowanie zaleceń, służących eliminowaniu niepożądanych zjawisk.

W znaczeniu szerszym na funkcję kontrolowania składają się wszystkie działania menedżerskie, polegające na stwierdzeniu i korygowaniu odchyleń do ustalonych norm.

Organizacja prac kontrolnych musi być przystosowana do warunków działalności przedsiębiorstwa i realizowanych zadań. Wpływają na nią przede wszystkim wielkość i powtarzalność produkcji, złożoność wytwarzanych wyrobów oraz kwalifikacje pracowników działów technicznego przygotowania produkcji i robotników realizujących procesy technologiczne. Na podstawie tych czynników określa się potrzebną dokumentację kontrolną, ustala metody kontroli i dobiera środki pomiarów kontrolnych. Postęp w organizacji i metodach kontroli obniża pracochłonność i koszty operacji kontrolnych przez intensyfikację metod kontroli i podniesienie poziomu jej niezawodności, ograniczenie liczby operacji kontrolnych, uporządkowanie dokumentacji jakości uproszczenie obiegu tej dokumentacji oraz jej przystosowanie do systemu automatycznego przetwarzania informacji.

Dzięki skutecznej kontroli, czy to operacyjnej, czy finansowej, strukturalnej czy strategicznej, z powodzeniem reguluje się i śledzi działania organizacji. Aby wykorzystywać ten proces kontroli menedżerowie muszą sobie uświadomić, jakie są cechy skutecznej kontroli, i wiedzieć, na czym polega rozpoznanie i przezwyciężenie pojawiającego się niekiedy oporu wobec kontroli. Pracownicy mogą stawiać kontroli organizacji opór, wywołany przez nadmiar kontroli, jej błędną koncentrację, przypadki nagromadzenia nieefektywności oraz obawę przed odpowiedzialnością za wyniki. Menedżerowie mogą przezwyciężyć opór koncentrując się na elementach poprawiających skuteczność kontroli dopuszczając szerokie uczestnictwo pracowników i opracowując procedury weryfikacyjne.

Systemy kontroli są na ogół najbardziej skuteczne wtedy, kiedy są zintegrowane z planowaniem, a przy tym elastyczne, dokładne, terminowe i obiektywne.

Proces kontroli obejmuje 4 podstawowe etapy:

1. ustalenie norm oczekiwanych wyników działania
2. mierzenie faktycznych wyników
3. porównywanie wyników z normami
4. podjecie stosownych działań

36. Podstawowe style kierowania.

Styl autokratyczny - przełożony autokrata wyznaje zasady, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzję(kierownicy) i tych, którzy zobowiązani są je wykonywać (podwładnych). W związku z tym sam wyznacza zadania, określa sposoby ich wykonania, formy współpracy i czas wykonania. Jako środek wpływu na podwładnych stosuje przymus. Posiada monopol na informację. Pragnie znać najdrobniejsze szczegóły związane z zachowaniem swoich podwładnych, a jednocześnie skutecznie blokuje informacje napływające z zewnątrz, zatrzymuje je tylko do swojej wiadomości, wyznaje zasadę nie ten rządzi kto ma władzą, lecz ten kto ma informacje. Często przeprowadza kontrolę, a jako narzędzie motywowanie podwładnych najczęściej stosuje kary. Współpracownicy nie mają prawie żadnej swobody działania przy wykonywaniu pracy i nie są zadowoleni ze swojej sytuacji. Autokrata wyznacza zwykle na swoich zastępców ludzi wyróżniających uległością i posłuszeństwem, a nie kwalifikacjami i inicjatywą.

Styl demokratyczny - kierownik demokrata stanowi wyraźne przeciwieństwo autokraty. Jako środki wpływania na grupę stosuje: przekonywanie, dyskusję grupową, akcentowanie wspólnych interesów, inspirowanie podwładnych do działalności twórczej. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii swych współpracowników i uczestniczy razem nimi w pracach. Rozstrzyganie problemów pozostawia swoim podwładnym, dając im dużą swobodę działania i samodzielności w wykonywaniu zadań. Nie interesuje się drobiazgami związanymi z przebiegiem pracy, natomiast swoje zainteresowanie koncentruje na sprawach osobistych i rozwoju podwładnych. Jest gotów wysłuchać krytycznych uwag i zmienić swoje zachowanie. Jako motywatory stosuje głównie nagrody. Styl ten wymaga od kierownika umiejętności wczuwania się w sytuacje współpracowników. Ten sposób kierowania jest najczęściej akceptowany przez jednostki i grupy ponieważ:

-sprzyja zaangażowaniu członków grupy w realizowanie wspólnych zadań zespołowych

-integruje grupy

-zwiększa poczucie wspólnoty

-daje większe poczucie wartości osobistej członkom zespołu.

Styl liberalny - kierownik nie ingeruje, w minimalnym stopniu interesuje się wykonaniem zadań i problemami swoich podwładnych. Najbardziej byłby zadowolony gdyby zadania w ogóle nie istniały, a podwładni w ogóle się do niego zwracali z swoimi problemami. Pozostawia współpracownikom pełną swobodę w planowaniu i organizowaniu działania oraz stara się sam nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje i nie kontroluje jej członków. Pracownicy zwykle są sfrustrowani z powodu pozostawienia samym sobie i braku fachowej pewności.

Kierowników reprezentujących każdy z powyższych trzech stylów można rozróżnić po charakterystycznych zwrotach, jakich używają:

Autokrata - ja decydowałem, ja zrobiłem

Demokrata - my zdecydowaliśmy, my zrobiliśmy

Liberalny - oni zdecydowali, oni zrobili.

37. Kultura organizacyjna. Pojęcie, poziomy.

kultura organizacyjna- jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości, przejawiający się poprzez artefakty ( zewnętrzne, sztuczne twory)

Poziomy kultury organizacyjnej: wg Scheina

• Artefakty- widoczne i uświadomione

artefakty fizyczne- to namacalne twory danej kultury, tj. sztuka, architektura, wystrój pomieszczeń.

artefakty językowe- to specyficzny język poszczególnych grup zawodowych. Zawierają charakterystyczne przenośne słowa i zwroty, których często nie zauważają uczestnicy tych organizacji. Artefakty językowe to mity, legendy danej kultury.

artefakty behawioralne- odnoszą się do schematów zachowań. Są to ceremonie, rytuały, ujęte w mniej lub bardziej szczegółowych kodeksach

Normy i wartości- częściowo widoczne i częściowo uświadomione. Są trwalsze od artefaktów, ale znacznie trudniej " obserwowalne". Określane są na podstawie nieformalnych rozmów, wywiadów lub odpowiednich tekstów psychologicznych i socjologicznych.

Są trwalsze od artefaktów, ale znacznie trudniej "obserwowalne". Zazwyczaj badacze wyławiają je z nieformalnych rozmów, stosując technikę wywiadu lub odpowiednie testy psychologiczne i socjologiczne. Okazuje się że kultury różnią się znacznie pod względem rozumienia różnych pojęć np. cnoty czy grzechu.

Założenia kulturowe- całkowicie niewidoczne i nie uświadomione. Są najgłębszym , najtrwalszym a także najtrudniejszym poziomem kultury. Najczęściej nie zastanawiamy się co leży u podstaw określonych naszych zachowań. Dotyczą one otoczenia organizacji.

Są najgłębszym i co za tym idzie najtrwalszym oraz najtrudniej do rozszyfrowania poziomem kultury organizacji. Najczęściej nie zastanawiamy się co leży u podstaw określonych naszych zachowań. Dlatego też nawet za pomocą  najbardziej wyrafinowanych wywiadów trudno stwierdzić, co jest istotą: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia czy relacji organizacji z otoczeniem. Warto w tedy dokładniej się przyjrzeć obowiązującym w firmie normom i wartościom. Jeśli np. zaufanie i szacunek są rzeczywiście postrzegane, to na pewno podstawą kultury danej organizacji jest założenie, iż człowiek z natury jest istotą dobrą. Jeśli natomiast zaobserwujemy, że nawet najprostsze sprawy regulowane są szczegółowymi przepisami, którym towarzyszy rygorystyczna kontrola, to prawdopodobnie mamy do czynienia z założeniami kulturowymi oceniającymi negatywnie naturę człowieka. Typowymi wartościami panującymi w tym przypadku w stosunkach międzyludzkich będą nieufność i podejrzliwość.

Zatem program kulturowy uczy członków danej społeczności tego, jak powinniśmy postępować, co jest godne postępowania, a co zasługuje na pochwałę. Kultura wyraża więc zarówno postawy, jak i zachowania. Czerpiemy z niej wspólny sposób bycia, myślenia oraz wyraża myśli i uczucia. Bardzo dobre jest porównania jej do kodu genetycznego danej społeczności zapisanego w świadomości społecznej i powodującego powtarzalność zarówno indywidualnych jak i zbiorowych zachowań, wyobrażeń, emocji i postaw.

Zdefiniowanie pojęcia "kultura organizacji" stwarza wiele problemów. Definicje przyjmują różny kształt oraz odzwierciedlają różne rozłożenie akcentów zależnie od koncepcji przyjętej prze ich autorów.

I tak przyjmuje się, że " kultura organizacji jest zestawem wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Odgrywa ważną role w kształtowaniu zachowań menedżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji".

Vijay Sathe podaje, iż " kultura jest zbiorem ważnych pojęć podzielanych przez członków danej wspólnoty. Te wspólne pojęcia obejmują normy, wartości, postawy i marzenia, a wspólnota o której mowa, może być tak duża jak np. społeczeństwo, albo tak mała jak przedsiębiorstwo. Kultura korporacji jest integralną częścią życia organizacji i płyną z niej ważne wnioski dla działania kierowników"

Jak widać z przytoczonych powyżej definicji jest wiele wspólnych elementów ogólniej rzecz biorąc możemy powiedzieć " kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postepowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty- zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury".

38. KAPITAŁ LUDZKI W PRZEDSIĘBIORSTWIE.( POJĘCIE, ZNACZENIE)

Przez zasoby ludzkie przedsiębiorstwa należy rozumieć ludzi, których angażuje ono w prowadzenie swojej działalności. Zasoby ludzkie to ludzie wykonujący pracę dla firmy, wraz z ich wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami i predyspozycjami do pracy. Używając terminu zasoby ludzkie wskazujemy jednocześnie na to że:

• Chodzi o wszystkich ludzi związanych z firmą wykonywaniem na jej rzecz pracy, a nie tylko pracowników
• Człowiek jest jednym z kluczowych czynników ekonomicznych
• Ekonomicznych ludziach tkwią duże możliwości podnoszenia rezultatów firmy
• Ludzie powinni być otoczeni szczególną troską jako najbardziej wartościowy element aktywów firmy
• W ludziach opłaca się i trzeba inwestować

Biorąc pod uwagę charakter prawny zaangażowania ludzi w pracę na rzecz firmy, zasoby ludzkie obejmują ludzi wykonujących pracę:

• Na podstawie stosunku pracy
• Na podstawie umów cywilnoprawnych

39. PROCES KADROWY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Do podstawowych etapów procesu kadrowego można zaliczyć: planowanie zatrudnienia, rekrutację oraz selekcję pracowników, wprowadzenie do pracy, szkolenie i doskonalenie, ocenę efektywności pracy pracownika, awans oraz rozstanie się pracownika z przedsiębiorstwem (odejście, zwolnienie, renta, emerytura, wypadki losowe itp.).

1. Planowanie - może się przyczynić m.in. do usprawnienia przebiegu działań i procesów kadrowych, właściwego podziału uprawnień podmiotów funkcji personalnej i zintegrowania ich działań, poprawy stopnia wykorzystania kadr i poprawy morale pracowników. Plan kadrowy obejmuje: plan zatrudnienia, szkolenia, następstw, rozwoju pracowników.
2. Rekrutacja (nabór) - pozyskiwanie kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich skuteczną selekcję. Istnieją 2 rodzaje rekrutacji:
- wewnętrzna - zwiększa identyfikację z firmą, podnosi poziom umotywowania personelu, jest mniej kosztowna
- zewnętrzna - zwiększ podatność kadr na zmiany, sprzyja innowacyjności i twórczości pracowników
3.Dobór - wiąże się on z oceną i wyborem kandydatów do pracy. Najczęściej stosowanymi środkami pomocniczymi są kwestionariusze podań, życiorysy, wywiady itp.

4. Wprowadzenie do pracy- projektuje się je tak, aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowanie się do organizacji. Nowoprzyjętych przedstawia się ich kolegom, zapoznaje z obowiązkami oraz informuje o zasadach postępowania w firmie.
5. Szkolenie i doskonalenie - zmierza się do zwiększenie umiejętności poszczególnych osób i grup oraz do wzmocnienia skuteczności organizacji. Szkolenie ma na celu podwyższanie umiejętności wykonywania obecnej pracy.

6. Ocena efektywności- porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska

7. Przenoszenie- oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca.

8. Odejście pracownika- może być efektem rezygnacji z pracy, redukcji, zwolnienia lub przejścia na emeryturę.

1. Planowanie zasobów ludzkich- służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to poprzez analizę:

• Czynników wewnętrznych, takich jak istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszanie działów
• Czynników zewnętrznych np. rynku pracy

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:

a)       planowanie przyszłych potrzeb karowych organizacji przez ustalenie ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami

b)      planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczba obecnie zatrudnionych, którzy zapewne zostaną w organizacji

c)       planowanie rekrutacji lub zwolnień pracowników

d)       planowanie doskonalenia pracowników aby zapewnić organizacji stały dopływ doświadczonych i kompetentnych pracowników

2. Rekrutacja- służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj poszukuje się za pomocą ogłoszeń w prasie i w czasopismach fachowych, agencji pośrednictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spotkań na uczelniach.
3. Dobór- wiąże się  z zapoznaniem się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzaniem rozmów kwalifikacyjnych i testów oraz sprawdzeniem referencji. Celem tych czynności jest ocena i wstępny wybór kandydatów do pracy. Następnie kandydaci przedstawiani są kierownikom, którzy dokonują ostatecznego wyboru i podejmą decyzję o zatrudnieniu.
4. Wprowadzenie do pracy- ma na celu pomoc nowo przyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji. Nowo zatrudnionych przedstawia się ich kolegom, zaznajamia z obowiązkami oraz informuje o kulturze organizacji, zasadach jej polityki i oczekiwanych zachowaniach pracowników
5. Szkolenie i doskonalenie- zmierza do tego aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności organizacji. Szkolenie służy zwiększeniu umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy. Natomiast programy doskonalenia mają przygotować pracowników do awansu.
6. Ocena efektywności- to czynność polegająca na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska, a następnie na odpowiedniej rekompensacie. Niska efektywność może wskazywać na konieczności podjęcia działań korygujących np. dodatkowe szkolenie, przeniesienie na niższe stanowisko (degradację) lub zwolnienie z pracy. Wysoka efektywność może zasługiwać na nagrodę, taką jak podwyżka płacy, premia lub awans. Oceny dokonuje bezpośredni przełożony danego pracownika.
7. Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy - wynikają z przydatności danego pracownika dla organizacji. Ludzi pracujących efektywnie można awansować lub przenosić, aby ułatwić im rozwijanie umiejętności, zaś, tych których efektywność jest niska, można przenieść na niższe lub mniej ważne stanowisko, a nawet zwolnić z pracy.

40. Modele polityki personalnej.

1. Model sita- model ten wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. W myśl tego modelu organizacja powinna wybierać najlepszych z pośród możliwych kandydatów i pozbywać się gorszych pracowników. W takiej organizacji stosunki między pracownikami opierają się na konkurencji i rywalizacji. Główną rolę w takiej polityce odgrywa rekrutacja. Organizacja za wszelką cenę pragnie pozyskać potencjalnych asów na rynku pracy. Następnym krokiem jest wstępna selekcja. Jej zadaniem jest odrzucenie najgorszych kandydatów a przyjęcie najlepszych. Przyjęci pracownicy sprawdzani są w codziennym działaniu a także poddawani są dalszej selekcji. Najlepsi z pracowników są awansowani, najgorsi zwalniani. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy. Organizacja stosując tego typu model korzysta z wiedzy i doświadczenia kandydata, którą zdobył już wcześniej. Zatem wydatki firmy związane z podnoszeniem kwalifikacji są niewielkie. Tak zbudowany system nie sprzyja jednak poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą.
2. Model kapitału ludzkiego- opiera się on na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie. Każdy pracownik może się rozwijać i z czasem spełniać oczekiwania pracodawcy. W takiej organizacji pracownik przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy i jest lojalny. Jeśli organizacja przyjmuje formułę modelu kapitału ludzkiego wówczas stawia na długoletnie zatrudnienie i traktuje swój personel jako zasób, w który należy inwestować.

Model ten zakłada, że pracownicy pełnią w firmie nie tylko rolę sprawczą, ale i kreatywną. Warto tu podkreślić, że model ten odwołuje się do potrzeb wyższego rzędu zwłaszcza potrzeb samorealizacji. Takie podejście kreuje kulturę organizacyjną, która cechuje lojalność zaangażowanie i współpraca. Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet wówczas, gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy firma ma ograniczone możliwości rekrutacji. Zawsze jednak może pozyskać osoby zainteresowane swoim rozwojem i o wystarczająco wysokich aspiracjach. Niezbędnym jednak warunkiem jest ponoszenie nakładów na ewentualne szkolenia, czy też kursy związane z podnoszeniem kwalifikacji pracowników.

Taka formuła jest szczególnie efektywna, gdy firmie zależy na utrzymaniu wysokiej jakości, a także nabudowaniu silnej marki.

Podsumowując te dwa modele należy podkreślić, że w praktyce organizacje łączą cechy obu tych modeli tworząc specyficzny dla danej organizacji model polityki personalnej. Taki model będzie odzwierciedlał specyfikę przedsiębiorstwa a także jego otoczenie.

Wyróżnia się dwa podstawowe modele polityki personalnej: model sita i kapitału ludzkiego.

A)Model sita:

ZAŁOŻENIA

Dorosły człowiek jest już w pełni ukształtowany, nie można go zmienić

Jeżeli przedsiębiorstwo chce osiągnąć sukces musi wybierać najlepszych z pośród możliwych kandydatów i pozbywać się gorszych pracowników.

KONSEKWENCJE :

Podstawowe znaczenie ma rekrutacja i selekcja pracowników

Firma przyjmuje najlepszych, a ich przydatność mierzy się posiadanymi dyplomami, świadectwami, tu różne kwalifikacje formalne

W trakcie pracy pracownicy są oceniani bardzo często, przechodzą przez szeregi sit, pozostają tylko najlepsi, gorsi odpadają

Czynnikiem motywacyjnym jest ciągła konkurencja i rywalizacja

Budowana jest kultura organizacyjna oparta na konkurencji i rywalizacji

Model ten można stosować na rynku pracodawcy

Model ten można stosować przy odpowiednim poziomie szkolnictwa

Ograniczeniem modelu są uwarunkowania prawne

Model ten może być realizowany (stosowany) gdy firma dąży do realizacji strategii przywództwa kosztowego ZALETY

+Wybór najlepszych, Profesjonalizm, Jasne kryteria rekrutacji, Niższe koszty związane z brakiem kosztów szkolenia i doskonalenia pracowników, Stosowanie tego modelu może budować odpowiedni wizerunek firmy w otoczeniu

WADY :

Stres, Frustracja, Zniechęcenie, Podwyższone koszty ze względu na konieczność lepszego wynagrodzenia najlepszych, Wysoka fluktuacja- odchodzenie i przyjmowanie pracowników, Brak poczucia bezpieczeństwa

B)model zasobów ludzkich

ZAŁOŻENIA:

Człowiek kształci się i doskonali przez całe życie

Firma powinna zatrudnić osoby, które mają największe predyspozycje do dalszego rozwoju KONSEKWENCJE:

W momencie zatrudnienia firma przejmuje nad pracownikiem opiekę

Firma troszczy się o rozwój emocjonalny i zawodowy pracowników

Szczególne znaczenie ma szkolenie i doskonalenie pracowników

Pracownicy zwalniani są rzadko, a jeżeli ktoś nie sprawdza się na jednym stanowisku, przenoszony jest na inne

Budowana jest kultura organizacyjna oparta na zaufaniu, lojalności

System szkolnictwa i system prawny nie ma większego znaczenia

Można stosować ten model przy rynku pracodawcy jak i przy rynku pracobiorcy

Model jest stosowny jeżeli firma realizuje strategię konkurowania marką

ZALETY

Poczucie bezpieczeństwa, Przywiązanie pracownika do firmy, Stabilizacja, Zaangażowanie i kreatywność, Budowanie odpowiedniego wizerunku firmy, tzn. firmy opiekuńczej

WADY :

~Duże koszty ponosi firma w związku z kształceniem pracowników ~Trudność może występować przy rekrutacji odpowiednich osób.

41. Proces zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne - jest to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewnia doskonałe dostosowanie firmy do otoczenia i osiągnięcie jej strategicznych celów.

Proces zarządzania strategicznego obejmuje:

Planowanie strategiczne - to proces, który prowadzi do formułowania możliwych strategii dla danego przedsiębiorstwa, a następnie do wyboru jednej, najlepszej strategii do realizacji.

Realizacje strategii - to proces wdrażania ustalonych założeń strategicznych w życie poprzez plany operacyjne.

Kontrolę strategiczną - jest to proces porównywania założonych celów  z uzyskiwanymi rezultatami, wyciąganie wniosków i podejmowaniu ewentualnych działań korygujących.

42. Otoczenie przedsiębiorstwa.

Podział otoczenia:

Otoczenie wewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne

o        Otoczenie celowe (bliższe, bezpośrednie)

o        Otoczenie ogólne (dalsze, pośrednie)

Otoczenie wewnętrzne:

zarząd - najczęściej są to osoby zatrudniane z zewnątrz w celu realizacji funkcji przedsiębiorstwa

pracownicy - element który z zewnątrz kreuje kulturę organizacji

kultura

Otoczenie zewnętrzne celowe:

konkurenci - są to wszystkie organizacje na rynku konkurujące o zasoby, np. konkurencja o zasoby pomiędzy gminami. Rozwój bezpośrednich konkurentów powoduje zaostrzenie walki konkurencyjnej. Sprzyja też podnoszeniu jakości wyrobów.

Klienci - jest to najistotniejszy element otoczenia celowego. Klient decyduje czy kupowany wyrób zaspokaja jego potrzebę. Możemy dokonać podziału na klientów indywidualnych (kupujących na własny użytek) lub klienci zinstytucjonalizowani (rzeczy są kupowane na potrzeby firmy).

Dostawcy - dostawcy wszystkich zasobów niezbędnych do funkcjonowania organizacji, np. dostawy siły roboczej, dostawcy surowców.

Sojusznicy strategiczni - współpartnerzy przy realizacji różnych planów. Motywy zawierania sojuszy:

o        Dostęp do rynku zbytów

o        Dostęp do technologii

o        Dostęp do kapitału

Sojusze mogą być zawierane przez firmy konkurujące ze sobą bądź nie.

Regulatorzy - istnieje podział na agencje rządowe (są to instytucje, które działają w oparciu o kreślone akty prawne wydawane przez sejm, urząd skarbowy, urząd celny, sanepid) i grupy interesów (są to grupy które nie posiadają takich argumentów jak agencje rządowe, mogą natomiast nagłaśniać interesujące je problemy za pomocą mediów )

Związki zawodowe - pomimo tego, że firma może nie mieć pracowników zrzeszonych w daną grupę, to i tak może na nią oddziaływać inne związki zawodowe.

Właściciele

Otoczenie zewnętrzne ogólne:

Wymiar ekonomiczny - jest to ogólna sytuacja gospodarcza w kraju, która charakteryzuje kondycję ekonomiczną, czynniki kreujące tą kondycję to: stopa bezrobocia, stopa procentowa, inflacja, itp.

Wymiar technologiczny - odnosi się do ponoszenia wydatków przez państwo na badania i rozwój.

Wymiar socjokulturowy - są to pewne trendy, mody, przyzwyczajenia, a także styl życia w danym kraju.

Wymiar międzynarodowy - oznacza relację pomiędzy poszczególnymi państwami, które mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw w danym kraju.

Wymiar prawno - polityczny

43. Hierarchia strategii w przedsiębiorstwie.

Koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu opiera się na realizowaniu poszczególnych strategii firmy. Strategie te to:

a)       strategia ogólna

b)       strategia biznesu

c)       strategia funkcjonalna

Strategia ogólna: wiodąca, przewodnia

dotyczy przedsiębiorstwa jako całości

określa w jakie dziedziny działalności firma będzie się angażowała i w jaki sposób podzielone zostaną zasoby firmy pomiędzy poszczególne dziedziny działalności

określa kierunki ekspansji firmy

powstaje ona na najwyższym szczeblu kierownictwa i jest punktem wyjścia dla strategii niższych szczebli

strategie ogólną dzielimy na strategię wzrostu, stabilizacji i redukcji i zamykania

jest punktem wyjścia dla strategii niższych szczebli

Strategia Biznesu: służy do kierowania poszczególnymi rodzajami działalności. Powstaje ona na średnich szczeblach kierownictwa ( kierownicy poszczególnych jednostek strategicznych). Określa ona jak firma powinna konkurować w każdej dziedzinie, jakie wyroby powinna oferować i jakich klientów obsługiwać. powstaje na średnich szczeblach kierowania (kierownicy poszczególnych jednostek strategicznych)

Strategia funkcjonalna: jest ona wyodrębniona w ramach poszczególnych sfer działalności przedsiębiorstwa tzn.: finansowa, marketingowa, produkcyjna, zarządzania ludźmi i rozwoju strefy badawczo- rozwojowej. Powstaje ona na szczeblach kierowników poszczególnych sfer. Określa jak każda ze sfer zarządzania realizować będzie strategię biznesu i strategię globalną. Strategia funkcjonalna jest najbardziej szczegółowa, w jej ramach można wyróżnić strategie jeszcze bardziej szczegółowe. Np. w ramach strategii marketingowej wyróżniamy strategie promocji, produktu, dystrybucji i celu.

można w ich ramach wyróżnić strategie jeszcze bardziej szczegółowe np. w strategii marketingowej można wyróżnić:

strategię promocji

strategię produktu

strategię dystrybucji

strategię cen

Strategie ogólne (na poziomie całej firmy)

strategie wzrostu

strategie stabilizacji

strategie redukcji i zamykania

Strategie stabilizacji:

Strategię stabilizacji najczęściej wybierają firmy:

firmy małe o znaczeniu lokalnym, które boją się ryzyka

firmy które w danej chwili nie znajdują odpowiednich kierunków ekspansji

firmy duże które chcą uniknąć zarzutu monopolizacji

firmy w branżach których działalność wygasa

Strategie redukcji i zamykania:

strategie redukcji:

strategia ograniczania

strategia pozbywania się

strategia sprzątania

strategie zamykania

strategia likwidacji

strategie bankructwa

44. Strategie rozwoju wg. H.Ansoffa.

W strategii wzrostu wg Ansoffa wyróżniamy cztery rodzaje zachowań na rynku biorąc pod uwagę produkt i rynek. W zależności od tego czy mamy do czynienia z produktem obecnym czy nowym i rynkiem starym czy nowym możemy wyróżnić strategie:

a)       penetrację rynku- jest to oferowanie starego produktu na obecnym już rynku. Należy tu dążyć do wzrostu sprzedaży oferowanych już produktów na opanowanych rynkach, najlepiej poprzez obniżki cen, promocje.

b)       rozwój produktu- jest to kreowanie nowych produktów na potrzeby dotychczasowych odbiorców.

c)       rozwój rynku- poszukiwanie nowych rynków dla oferowanych już produktów. Strategię tą stosują firmy wówczas gdy stary rynek jest już nasycony jej produktami a konkurencja jest na tyle silna, że należy poszukiwać nowych rynków zbytu.

d)       Dywersyfikację- jest to tworzenie nowych wyrobów skierowanych na potrzeby nowych rynków. Strategia dywersyfikacji jest dosyć kosztowna a zarazem ryzykowna dlatego stosuje ją niewiele firm.

Strategie wzrostu według Ansoffa:

Penetracja rynku- dążenie do wzrostu sprzedaży oferowanych już produktów na opanowanym już rynku.

Rozwój produktu- kreowanie nowych produktów na potrzeby dotychczasowych odbiorców

Rozwój rynku- poszukiwanie nowych rynków dla oferowanych już produktów

Dywersyfikacja- tworzenie nowych wyrobów skierowanych na potrzeby nowych rynków

Rodzaje dywersyfikacji:

pozioma- rozszerzenie dotychczasowej działalności o produkty pokrewne, oferowane odbiorcom tego samego typu

pionowa- podejmowanie nowej działalności, tworzącej z dotychczasową całość lub część procesu produkcyjnego lub gospodarczego.

pionowa w tył- podejmowanie działalności o ogniwo wstecz

pionowa w przód- podejmowanie działalności o ogniwo w przód

koncentryczna- rozszerzenie działalności o działalność różną od dotychczasowej, ale z zachowaniem pewnej "nici wiążącej"

konglomeratowa- podejmowane działalności nie mają żadnego związku z działalnością dotychczasową

45. Strategie konkurencji wg. M.Portera.

Porter wyróżnił trzy rodzaje strategii konkurencji na rynku. Są to:

a)       strategia przywództwa kosztowego

Wg tej strategii firma dąży do osiągnięcia najniższych kosztów całkowitych w sektorze bez obniżania jakości.  Daje to możliwość oferowania wyrobów po niższych cenach niż konkurencja a tym samym podwyższa bariery wejścia do sektora nowym konkurentom. Aby jednak stosować taką strategię potrzebne są ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do kapitałów. Ponadto firma musi mieć inne źródła przewagi np. dostęp do tanich surowców lub znaczny udział w rynku.

b)       strategia zróżnicowania ( dyferencjacji, wyróżniania się)

Polega ona na wyróżnianiu produktu, usługi oferowanej przez firmą , na stworzeniu czegoś co uznawane jest za unikalne. Taki rodzaj strategii sprzyja bowiem lojalności klientów, chroni przez konkurentami a ponadto pozwala ustalać ceny na wyższych poziomach, przez co zwiększa zysk. Przy stosowaniu tej strategii potrzebne są duże umiejętności marketingowe i uzdolnienia twórcze. Przydatna jest także możliwość prowadzenia badań rynku i wysoka pozycja pod względem techniki.

c)       strategia koncentracji

Opiera się ona na założeniu, że firma może lepiej i sprawniej obsłużyć określony wycinek rynku ( grupę nabywców, rynek geograficzny). W efekcie doprowadzić można do obniżenia kosztów i wyróżnienia się , nie w całym segmencie ale w wąskim jego wycinku. Skuteczne stosowanie tej strategii jest możliwe gdy:

nisza rynkowa na której działa firma nie ma znaczenia strategicznego dla lidera sektora

nisza rynkowa jest wystarczająco duża aby zapewnić rentowność i szanse rozwojowe dla firmy

przedsiębiorstwo dysponuje potencjałem i umiejętnościami wystarczającymi do obsłużenia segmentu

segment nie jest zajęty przez inne firmy.

Zróżnicowanie

Wiodąca pozycja kosztowa

Stopa zysku

koncentracja

Udział w rynku