Uniwersytet w Białymstoku

Wydział ekonomiczny

"Zasoby ludzkie w korporacjach międzynarodowych"

Katarzyna Łukowska

ZiM, III rok

nr albumu 24439

Białystok 2007

Spis treści

str.

Wstęp    3

2. Pojęcie zasobów ludzkich oraz korporacji międzynarodowych 3

3. Kadra menedżerska jako rodzaj zasobów ludzkich w organizacjach międzynarodowych 4

4. Zasoby ludzkie w organizacjach międzynarodowych w Polsce na 17117m128r przykładzie 6

"Philipsa" i "Masterfoods"

5. Bibliografia    9

Wstęp

Od kilkudziesięciu lat następuje nieodwracalny proces globalizacji. Nasilająca się internacjonalizacja rynków powoduje pogłębianie się konkurencji między firmami, a także wzrost kosztów przedsiębiorstwa. Zmusza je to do wkraczania na rynki międzynarodowe z wykorzystaniem globalnej sieci dystrybucji, marki, marketingu, reklamy. Jednak najważniejszym elementem powinna być globalna strategia ze szczególnym uwzględnieniem zasobów ludzkich, które uznawane są za centralny element decydujący o powodzeniu firmy. Wyjątkowość kapitału ludzkiego przejawia się w następujących elementach:

odgrywają one niepowtarzalną rolę w procesie uczenia się organizacji

biorą udział w budowaniu przewagi konkurencyjnej

pełnią ważną funkcję w przekształcaniu strategii w działania

Wiele organizacji nie dostrzegało tych elementów i spychało zasoby ludzkie na drugorzędne miejsce. Jednak od lat 80- tych nastąpił gwałtowny wzrost znaczenia kapitału ludzkiego. Wynika to między innymi z uznania, że zasoby ludzkie są cennym środkiem poprawy wydajności.[1]

Celem pracy jest ukazanie podstawowych zagadnień teoretycznych dotyczących zasobów ludzkich i korporacji międzynarodowych i skonfrontowanie ich z deklarowaną praktyką działania przedsiębiorstw globalnych oraz sposobami traktowania posiadanych przez nich zasobów ludzkich.

2. Pojęcie zasobów ludzkich oraz korporacji międzynarodowych

Przez zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie należy rozumieć ludzi zatrudnionych w danej organizacji. Należy przyjąć, że ludzie nie są zasobem, lecz tylko dysponują pewnym ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich. Do najcenniejszych składników zasobu ludzkiego nalezą przede wszystkim wiedza, umiejętności, postawy, wyznawane wartości oraz motywacja. Trzeba pamiętać, że właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni decydują o stopniu zaangażowania danego zasobu podczas pracy. Inwestowanie w ludzi staje się dla firmy koniecznością a zarazem szansa na zdobycie korzystnej pozycji na rynku. Kapitał ludzki to zespoły ludzi trwale związane z organizacją, jej misją, wizją.

Z pojęciem zasobów ludzkich nieodzownie łączy się termin zarządzania kadrami. W korporacjach międzynarodowych będzie ono traktowane jako międzynarodowe zarządzanie kadrami, co oznacza zbiór decyzji i działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji międzynarodowej i zaspokajanie potrzeb jej pracowników.[2]

Korporacja międzynarodowa definiowana jest jako organizacja, która koordynuje działalność produkcyjno handlową różnych jednostek w różnych krajach. Międzynarodowy system ekonomiczny i finansowy zdominowany jest przez korporacje ponadnarodowe, których niepisany program opiera się głównie o trzy wartości: wolność inwestowania, wolność przepływu kapitału oraz wolność handlu wszystkimi dobrami i usługami. Ich ostatecznym celem jest swoboda produkcji, dystrybucji i inwestowania, tak długo jak chcą i będą zdolne do swobodnego przemieszczania kapitału i pracowników. Korporacje mierzą swój sukces zyskami oraz kursem akcji, oznaczającym rynkową wartość produkcji. Charakteryzują się znacznie wyższą efektywnością we wszystkich strefach działalności. Funkcjonowanie organizacji w ramach powiązań sieciowych wymaga min. odpowiednio przygotowanych pracowników umiejących pracować w różnych zespołach, analizować informacje i podejmować odpowiednie decyzje.

3. Kadra menedżerska jako rodzaj zasobów ludzkich w organizacjach międzynarodowych

Kadra menedżerska stanowi specyficzną kategorię społeczną organizacji międzynarodowych. Odgrywa ona dużą rolę między innymi w formułowaniu i kontrolowaniu działań, które mają zapewnić powodzenie organizacji w jej wymiarze globalnym i lokalnym. Znaczenie tej kadry w organizacjach międzynarodowych jest tak duże, że mówi się już o zarządzaniu kadrą menedżerską jako wyodrębnionym podmiocie zarządzania kadrami. W firmach powstają także komórki o takiej właśnie nazwie.

Pojęcie kadry menedżerskiej trudno zdefiniować. Odnosi się ono głównie do osób zajmujących kierownicze stanowiska, ale także do wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Kadrę menedżerską ze względu na jej pochodzenie organizacyjne podzielić można następująco:

menedżerowie wywodzący się z kraju, z którego pochodzi firma, najczęściej jest tam także umiejscowiona centrala, nazywani z angielskiego jako menedżerowie PCN (parent country national)

menedżerowie wywodzący się z kraju lokalnego, w którym organizacja posiada swoją jednostkę, nazywani z angielskiego jako menedżerowie HCN (host country national)

menedżerowie wywodzący się z kraju trzeciego, czyli pracujący w jakiejś jednostce lokalnej umiejscowionej w innym państwie niż kraj, z którego pochodzi firma czy menedżer, nazywani z angielskiego jako menedżerowie TCN (third country national)

Powyższy podział prowadzi do kolejnych rozróżnień, tym razem ze względu na kierunek przemieszczeń menedżera:

ekspatriant, czyli osoba wysłana przez macierzystą firmę do pracy w jednostce zagranicznej

inpatriant, to osoba przenoszona do pracy z jednostki zagranicznej do centrali firmy

transpatriant, to termin stosowany często zamiennie z pojęciem ekspatriant (w sytuacji, gdy dotyczy osoby pochodzącej z kraju trzeciego a nie z kraju goszczącego lub kraju pochodzenia firmy), może również oznaczać menedżera zajmującego się wyłącznie pracą w nowych oddziałach lokalnych.

Dobór kadry menedżerskiej do jednostek zagranicznych to zadanie trudne i wiążące się z wysokim ryzykiem. Główne skutki niepowodzenia to przede wszystkim przedwczesny powrót oddelegowanego pracownika, wysokie koszty wysłania i sprowadzenia delegata, słabe wyniki jednostki lokalnej, w której pracowała dana osoba.[4]

Przy doborze ekspatriantów stosuje się najczęściej następujące kryteria:

Globalny menedżer musi być:

kosmopolitą umiejętnie i efektywnie budującym komunikację między ludźmi reprezentującymi różne kultury

zręcznym negocjatorem

liderem zmiany w kulturze pracy, przedsiębiorczości

inicjatorem współpracy i sojuszy strategicznych

Menedżer w firmie międzynarodowej jest gotowy do podejmowania ryzyka i działań w warunkach niepewności oraz do działań i decyzji o rezultatach trudnych do przewidzenia w krótkim okresie. Docenia procesy uczenia się, ważność wprowadzania nowych metod zarządzania. Akceptuje fakt zmienności otoczenia, potrafi budować różne warianty działania oraz sposoby dostosowywania się do otoczenia. Menedżer myślący i zarządzający globalnie to człowiek koncentrujący się na zasadach działania, tworzący wizje przyszłych stanów otoczenia i szukający lepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy.[5]

4. Zasoby ludzkie w organizacjach międzynarodowych w Polsce na 17117m128r przykładzie "Philipsa" i "Masterfoods"

W literaturze fachowej można odnaleść wiele informacji na temat znaczenia ludzi dla sukcesu firmy. Również firmy międzynarodowe twierdzą, że powodzenie zależy w znacznym stopniu od doboru pracowników. Ci, którzy myślą o karierze w takiej organizacji powinni liczyć się z następującymi aspektami: gotowość do robienia kariery międzynarodowej, konieczność współpracy zarówno w kraju macierzystym jak i filiach z obcokrajowcami, dużą częstotliwością podróży, itp. W zależności od strategii przyjętej przez organizację oraz jej wizji, będą poszukiwane osoby o różnych preferencjach. Współczesne organizacje będą od swych pracowników wymagać zwłaszcza rozwoju umiejętności i kwalifikacji, szybkiego reagowania na wymogi rynku oraz wzrastający poziom stresu. Do wymiernych korzyści, organizacji stosujących strategię opartą o kapitał ludzki, zaliczyć można wzrost efektywności pracy, większe zaangażowanie i motywację do pracy, większą lojalność zatrudnionych. Owe efekty jeszcze bardziej skłaniają zarząd firmy do dbałości o pozyskany personel, co wydaje się wyraźnie odczuwalne w organizacjach globalnych. Organizacja globalna chcąc skutecznie konkurować na rynku międzynarodowym poszukuje odpowiednich pracowników i wspiera ich rozwój. Można, zatem postawić następujące pytanie: czy przedstawiona wizja organizacji starannie selekcjonującej i wspierającej pracowników znajduje swoje odzwierciedlenie w praktyce tak wielkich koncernów jak Philips i Masterfoods?

Philips działa w Polsce od 1991 roku. Znajduje się w gronie największych inwestorów z zainwestowanym kapitałem sięgającym ponad 400 mln USD. Na terenie Polski znajduje się 5 zakładów produkcyjnych. Łączne zatrudnienie wynosi ponad 7,5 tys. osób. Philips przyczynia się również do poprawy bilansu płatniczego Polski poprzez eksport wyrobów (osprzętu i elektroniki oświetleniowej, sprzętu gospodarstwa domowego), który stanowi znaczną część (średnio ponad 70%) sprzedaży poszczególnych zakładów produkcyjnych. W roku 2000 Philips otrzymał nagrodę w kategorii " Inwestycja Zagraniczna w Polsce" w ramach III edycji Nagrody Gospodarczej Prezydenta PR. W sierpniu 2003 utworzono Europejskie Centrum Usług Philips w Łodzi, w chwili obecnej zatrudnienia ponad 650 osób, profesjonalistów z zakresu księgowości, finansów, kontrolingu oraz zakupów. Wszystkie zakłady Philipsa w Polsce posiadają certyfikaty ISO, potwierdzające wysoki standard produkcji, spełnienie wymogów jakościowych i technologicznych.   

Zasadą kierującą Philipsem jako pracodawcą jest dywersyfikacja oraz przeciwdziałanie wszelakim przejawom dyskryminacji. Oznacza to, że znajdą w niej pracę osoby w różnym wieku, płci, umiejętnościach, preferencjach seksualnych, narodowości, itp. W różnorodności upatrywana jest siła firmy. Stawia ona na rozwój pracowników i poszukiwanie następców wśród osób zatrudnionych. Prowadzony przegląd i rozwój kadry pracowniczej pozwala kształcić jednostki posiadające potencjał i predyspozycje do zajęcia kluczowych stanowisk w firmie.

Od pracowników oczekuje się przede wszystkim wiedzy i kwalifikacji merytorycznych. Oprócz tego energii, entuzjazmu i chęci stałego podnoszenia swoich umiejętności. Ponadto, niezależnie od miejsca zamieszkania i zatrudnienia wymaga się, aby wszyscy wyznawali wspólne wartości. Te wartości to między innymi zadowolenie klienta, dotrzymywanie zobowiązań, rozwój pracowników czy poleganie na sobie nawzajem. Stawianym przez firmę wymaganiom nie każdy może sprostać. Jeżeli znajdzie się już takie osoby to ważne jest, aby zadbać o długotrwały związek pomiędzy pracownikiem a organizacją.

Masterfoods Polska to część Mars, jednej z największych prywatnych firm na świecie. Jako korporacja działa w prawie 100 krajach na 6 kontynentach, zatrudniając ponad 39000 pracowników. Od 1994 roku zbudowała w Polsce 4 fabryki i nadal się rozwija. Styl działania firmy to nauka przez doświadczenie oraz inwestowanie w potencjał ludzki. W Masterfoods nie ma granic. Współpracują z kolegami z całego świata. Dzielą się wiedzą i doświadczeniami niezależnie od szerokości geograficznej czy zajmowanego stanowiska. W biurach korporacji nie ma ścian działowych, wszyscy mówią sobie po imieniu. Wierzy w potencjał swoich pracowników i dba o ich wszechstronny rozwój, oferując bogaty program szkoleń oraz atrakcyjne ścieżki awansu. Zarząd wie, jak ważne jest dla pracownika, aby mógł się rozwijać i realizować w pracy. Dlatego w Masterfood wytycza się dla każdego Ścieżkę Kariery - drogę, którą podąża w miarę podnoszenia swoich kwalifikacji. Ustala się też dziedziny, które najbardziej interesują pracownika i odpowiadają jego predyspozycjom. Praca w różnych działach w Masterfoods, w miarę rozwoju kariery, pracownik może zmienić pracę nie zmieniając pracodawcy. Rozpoczynając pracę np. w Dziale Sprzedaży nie musi koniecznie na nim poprzestać. Po pewnym czasie może zmienić dział i w zależności od predyspozycji pracować tam, gdzie będzie osiągać najlepsze rezultaty. Podczas całego okresu zatrudnienia firma oferuje szereg szkoleń i możliwości podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Grupa Masterfoods daje możliwość zrobienia międzynarodowej kariery. Doświadczeni pracownicy mają możliwość wyjazdu za granicę, gdzie ich zadaniem jest stopniowe przekazywanie zatrudnionym na miejscu pracownikom wiedzy niezbędnej do samodzielnego prowadzenia firmy. Taka swego rodzaju "misja" trwa najczęściej kilka lat.

5. Bibliografia:

"Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego", G. Giereszewska, B. Wawrzyniak, Warszawa 2001

"Zasoby ludzkie w firmie", J. Górska, Warszawa 2000

"Korporacje transnarodowe", A. Zorska, Warszawa 2007

"Zarządzanie kadrami", T.Listwan, Warszawa 2006

"Zarządzanie w warunkach globalizacji", D. Perło, P. Piątkowski, Białystok 2002

"Zasoby ludzkie w firmie", A.Sajkiewicz, Warszawa 2000

www.philips.com.pl

www.masterfoods.com.pl

"Kapitał ludzki w dobie intergracji i globalizacji", B. Kożusznik, Katowice 2005

"Zarządzanie karierą", Warszawa 2000

"Przegląd organizacji", nr 12/2006