PJM

PJM

Project Management Method PJM Oracle PJM – определить структуру, в рамках котороl 737h73h 1; проекты в области информационных технологий можно было бы согласованно планировать, оценивать, контроl 737h73h 3;ировать и завершать. Необходимость в такой согласованности обусловлена тем, что в современных условиях для удовлетворения потребностей бизнеса реализация проектов обычно включает использование различных методов, средств и подходов.

Использование именно проектной организации при реализации информационных систем связано с тем, что каждая информационная система предназначена для удовлетворения уникальных потребностей Заказчика в бизнесе. По мере достижения персоналом проекта более полного понимания проl 737h73h 0;зводимого продукта в проект должны вноситься соответствующие изменения.

Проекты в области информационных технологий отличает, как правило, высокая степень неопределенности: информационные системы – это нечто неосязаемое, интеллектуальное ПО, по определению, с трудом поддается точному измерению и спецификации. Информационные технологии – молодая, бурно развивающаяся отрасль знаний, в котороl 737h73h 1; находят свое применение разнообразные инструментальные средства и методики.

PJM позволяет в самом начале проекта точно установить, что от него ожидается, а в течение жизненного цикла проекта отслеживать, насколько эти ожидания сбываются. Кроl 737h73h 4;е того, в PJM

PJM PJM PJM

PJM

PJM

Процессы PJM

Процесс Контроl 737h73h 3;ь и отчетность включает задачи, цель выполнения которых подтвердить область применения проекта и подходы к его выполнению, организовать управление изменениями и контроl 737h73h 3;ь за рисками. Также в рамках данного процесса рассматриваются вопроl 737h73h 9;ы, связанные с контроl 737h73h 3;ем планов проекта и подготовкой отчетности о состоянии проекта.

Процесс Управление конфигурацией включает задачи, регламентирующие хранение, организацию и контроl 737h73h 3;ь всех элементов конфигурации, проl 737h73h 0;зведенных в рамках проекта и полученных для использования в проекте.

PJM

Модель жизненного цикла

определяют рамки проекта с точки зрения области применения, качества, времени и стоимости. Кроl 737h73h 4;е того, в этих задачах рассматриваются вопроl 737h73h 9;ы, связанные с организацией ресурсов для выполнения проекта.

Подпроцессы контроl 737h73h 3;я выполняются параллельно с исполняемыми задачами. Контроl 737h73h 3;ь осуществляется, чтобы убедиться в соответствии предпринимаемых шагов целям проекта, и, в случае необходимости, предпринять корректирующие действия. Подпроцессы контроl 737h73h 3;я могут иметь как непрерывный характер, так и могут выполняться дискретно, по мере необходимости. Подпроцессы координируются друг с другом посредством обмена информацией и синхроl 737h73h 5;изации своих действий.

Разделение проекта на этапы обеспечивает высокую степень контроl 737h73h 3;ируемости управления и снижает уровень неорганизованности. Окончание каждого этапа характеризуется подготовкой набора проектных результатов, которые передаются Заказчику для анализа и приемки. Каждый переход от одного этапа к другому представляет собой стратегическую точку в ходе выполнения проекта, в котороl 737h73h 1; подтверждается развитие проекта в направлении, соответствующем потребностям Заказчика. Все вместе этапы проекта образуют жизненный цикл проекта.

Совмещение описанной выше модели жизненного цикла и жизненного цикла проекта дает возможность продемонстрировать сроl 737h73h 2;и выполнения тех или иных задач и подпроцессов управления проектом.

Задачи планирования, контроl 737h73h 3;я и завершения, входящие в каждый из процессов PJM PJM

Процессы и жизненный цикл управления проектом

Контроl 737h73h 3;ь этапа

Задачи, входящие в категории Планирование проекта и Завершение проекта, выполняются только один раз - в начале и конце проекта, соответственно. Задачи, входящие в Управление этапом (Планирование этапа, Контроl 737h73h 3;ь этапа, Завершение этапа), относятся к каждому из этапов жизненного цикла проекта.

PJM

Организация PJM

Опыт показывает, что усилия, затрачиваемые на управление проектом, обычно составляют от 10% (для небольших проектов) до 25% (для больших проектов) общих усилий по проекту. Рост данного показателя по мере увеличения масштабов проекта связан с тем, что сложнее становится контроl 737h73h 3;ировать этапы проекта и координировать действия между членами команды проекта. Кроl 737h73h 4;е этого, на показатель влияет продолжительность проекта, так как с увеличением длительности этапов соответственно увеличиваются усилия, затрачиваемые на управление этапом.

Oracle PJM в каждой категории жизненного цикла. Итог по каждой колонке представляет собой суммарные усилия по категории, итог по строl 737h73h 2;е – суммарные усилия по процессу. К примеру, из этой таблицы видно, что Контроl 737h73h 3;ь этапа - наиболее затратная по усилиям категория в управлении проектом, а Управление работами – наиболее затратный процесс.

Распределение усилий по процессам PJM

PJM

Указанные в таблице данные, касающиеся Планирования этапа, Контроl 737h73h 3;я этапа и Завершения этапа, представляют собой обобщенную цифру по всем этапам проекта. Распределение усилий по каждому этапу различается в зависимости от длительности этапа и общих усилий на этап.

Персонал для выполнения проекта может набираться как из сотрудников самой организации, внутри котороl 737h73h 1; ведется проект, так и из сотрудников какой-либо внешней организации. Также проект может выполняться сборной командой из представителей обеих стороl 737h73h 5;. Согласно PJM, Исполнитель и Заказчик представляют две стороl 737h73h 5;ы, которые совместно образуют команду по управлению проектом, которая несет ответственность за его успех.

Заказчик должен предоставить для выполнения проекта физические ресурсы и персонал. Исполнитель, со своей стороl 737h73h 5;ы, также предоставляет персонал и субподрядчиков.

PJM PJM PJM PJM PJM

Со стороl 737h73h 5;ы Заказчика ключевые роли в PJM играют Спонсор проекта и Менеджер проекта. Спонсор проекта – роль, в ведении котороl 737h73h 1; находится бюджет проекта (это может быть отдельный человек или целый комитет). Спонсор проекта обеспечивает организационную стороl 737h73h 5;у проекта и подтверждает правильность целей проекта. Менеджер проекта со стороl 737h73h 5;ы Заказчика назначается в том случае, если ведение проекта требует ежедневного управления со стороl 737h73h 5;ы Заказчика. В круг обязанностей данной роли входит предоставление ресурсов Заказчика, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Со стороl 737h73h 5;ы Исполнителя ключевые роли в PJM играют Бизнес-менеджер и Менеджер проекта. Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроl 737h73h 4;е того, Бизнес-менеджер представляет Исполнителя в его договорных отношениях с Заказчиком. Менеджер проекта – это роль, на котороl 737h73h 1; в конечном счете лежит ответственность за успех или неудачу проекта. Менеджер проекта обязан управлять такими аспектами проекта как время, стоимость, область применения и качество с целью удовлетворения ожиданий Заказчика и достижения бизнес-целей Исполнителя.

PJM

Персонал, участвующий в управлении проектом

Для проектов средних размеров с ролями в команде поддержки управления проектом вполне могут справиться по одному сотруднику. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечены по несколько человек, а сама команда поддержки может быть выделена в Службу проекта со своим собственным менеджероl 737h73h 4;.

Менеджер по качеству – это роль, полная загрузка котороl 737h73h 1; обеспечивается только в крупных проектах. Как показано на диаграмме, Менеджер по качеству ответственен перед Бизнес-менеджероl 737h73h 4; Исполнителя, что позволит избежать конфликта интересов внутри проекта.

. Возглавляет комитет, как правило, Спонсор проекта или представитель Заказчика, ответственный за принятие решений. Цель деятельности данного комитета – определение стратегического направления проекта, рассмотрение запроl 737h73h 9;ов на изменение и спорных вопроl 737h73h 9;ов, воздействующих на область применения, а также утверждение изменений в договоре.

Комитет по контроl 737h73h 3;ю за изменениями. Этот комитет существует внутри проекта с целью анализа и рассмотрения запроl 737h73h 9;ов на изменение. Председательствует в комитете Менеджер проекта, в состав комитета входят: Менеджер проекта со стороl 737h73h 5;ы Заказчика, Администратор проекта, Менеджер по конфигурации и Руководители групп. Как правило, изменения, касающиеся области определения проекта, передаются в Комитет по управлению.

Комитет по анализу спорных вопроl 737h73h 9;ов. Этот комитет организуется для разрешения спорных вопроl 737h73h 9;ов и регулярного управления рисками.

Проект, распределенный географически, требует более высокого уровня администрирования проекта и контроl 737h73h 3;я для координации выполнения задач и обмена общими результатами между проектами. Если выполнение проекта сосредоточено в одном месте, то легче управлять взаимодействием и обменом информации без создания сложной инфраструктуры. Если выполнение проекта проl 737h73h 0;зводится в нескольких местах, то в команде управления проектом должны быть выделены специальные люди для координации работ.