Effektivisering genom leverantörsförbindelser

1 Introduktion

Inga företag är idag självförsörjande. Alla behöver ta hjälp av en mängd olika aktörer för att kunna driva sin verksamhet: ägare som investerar i företaget, kunder som konsumerar och inte minst leverantörer som tillhandahåller de råvaror som krävs för att framställa den aktuella produkten.

Trenden är att företagen minskar antalet leverantörer. Det innebär att varje leverantör, och relationerna med denne, blir viktigare. Om en leverantör är betydelsefull för företaget kan det finnas mycket att vinna på ett djup 12412x2319m are samarbete. Effektiviseringen genom en bra leverantörsförbindelse kan vara avsevärd.

I föreliggande promemoria redogörs för hur leverantörsförbindelser kan påverka ett företags effektivitet och utvecklingsförmåga.

Problem

Hur kan leverantörsförbindelser påverka företagets effektivitet och utvecklingsförmåga?

2 Effektivisering genom leverantörsförbindelser

I relationen med en leverantör kan olika delar prioriteras. Det som är mest uppenbart är oftast priset på varan eftersom det är vad som kommer att betalas till leverantören. Till detta pris kommer dock en mängd andra kostnader. En modell för att beskriva detta är isbergsmodellen (se Fig. 1) (Gadde och Håkansson, 1998).

De dolda kostnaderna motsvarar inköpspriset dubbelt upp vilket ytterligare möjliggör besparingar om dessa kostnader kan minimeras.

Dolda kostnader ligger ofta både på inköp och på andra ställen i företaget. Gadde och Håkansson (1998) diskuterar tre typer av sådana kostnader: administrativa kostnader, logistikkostnader samt kostnader som kan minimeras genom just-in-time-leveranser (JIT-leveranser).

De administrativa kostnaderna kring ett inköp eller en försäljning är i många fall betydande (se t.ex. Gadde och Håkansson (1998), s. 74-75). Dessa kostnader kan minskas genom att leverantör och inköpande företag gemensamt utarbetar ett effektivt system för att hantera administrationen kring de båda parternas handel med varandra. Detta kan exempelvis innebära att traditionell fakturering ersätts med månadsfakturering (Gadde och Håkansson, 1998)).

Logistikkostnader är kostnader förknippade med leveranser, materialhantering och lagerhållning. Här finns ofta möjlighet till stora besparingar. Dessa kan t.ex. åstadkommas genom att specialiserade logistikföretag handhar företagets logistik. På så vis kan ofta logistiska stordriftsfördelar uppnås, se Gadde och Håkansson (1998).

En annan effektiviseringsmöjlighet är att tillämpa JIT-leveranser i vilka man strävar efter att tillhandahålla "required items at the right quality, and in exact quantities, precisely as they are needed" (Gadde och Håkansson (1998)). Idén är alltså att (under-) leverantörerna förser det inköpande företaget med varor precis när de behövs i produktionen så att kostsam lagerhållning därigenom minimeras. Toyota, som anses vara världsledande på JIT-system, har på detta vis lyckats få ner den genomsnittliga lagerhållningen i sin Georgetownfabrik till endast 2,8 timmars materialåtgång, se Gadde och Håkansson (1998).

Antalet leveranser per tidsenhet ökar i regel då ett JIT-system tillämpas varför kostnaden för hanteringen av inkommande leveranser ofta ökar (vilket visades i en tysk studie, se Gadde och Håkansson (1998)). Dock uppvägs dessa kostnader oftast av den övriga effektiviseringsvinsten. Främst tack vare minskad lagerhållning men också tack vare att man i ett JIT-system ofta minskar ned på eller helt avskaffar kvalitetskontrollen av de inköpta detaljerna eftersom man anser sig lita på leverantörerna. Huruvida miljön får betala för den ökade vinsten med fler leveranser är snarare en politisk än en ekonomisk fråga. Den politiska makten styr faktiskt delvis, i alla fall i Sverige, genom punktbeskattning av just växthusgasalstrande drivmedel. Sen att det ofta är en åsikt från företagsekonomiskt håll att staten inte behöver styra över någonting alls kan då tyckas obegripligt eftersom få av de miljövänligare alternativen är kortsiktigt ekonomiskt lönsamma.

JIT-filosofin sågs till en början mest som ett sätt att reducera just kostsam lagerhållning. Numera ser man ofta JIT som ett helt system för att på ett så effektivt sätt som möjligt inkorporera leverantörer i produktionsprocessen. Vidareutvecklingar av JIT - JIT II och JIT III - i vilka leverantörerna t.o.m. har egen personal hos det inköpande företaget och för JIT III även ligger i det köpande företagets direkta närhet, belyser ytterligare den grundläggande idén i JIT med täta leverantörskontakter. Som Gadde och Håkansson (1998) mycket riktigt påpekar fungerar denna inte alltid bra för alla företag i alla situationer; JIT kan exempelvis medföra bristsituationer om avståndet mellan leverantör och köpande företag är för stort. JIT III kan lösa detta problem men eftersom det är förknippat med stora investeringskostnader krävs stora inköpsvolymer för att denna variant skall vara aktuell. JIT gör också att de inköpande företagen blir mycket beroende av de valda JIT-leverantörerna vilket medför att det kan vara svårt att byta ut dessa om sådant behov skulle uppstå.

Även om en