ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. IPLD S.R.L.
Pentru a realiza planul de afaceri este necesar sa analizam toate subsistemele manageriale ale firmei. Cum in capitolul doi am realizat diagnosticul viabilitatii financiare in acest capitol o sa cuprinda analiza diagnostic a urmatoarelor subsisteme: managerial, resurse umane, comercial, informational, organizatoric, decizional, metodologic.
3.1 Analiza subsistemului metodologic
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentul managerial si elementele de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale - subsistemel decizional, informational si organizatoric. La nivelul S.C. IPLD S.R.L. si a unor componente structurale a acestora, se utilizeaza, integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.
Acestea evidentiaza la nivelul societatii analizate , urmatoarele aspecte mai importante:
in exercitarea proceselor de management, se utilizeaza partial unele dintre sistemele, metodele si tehnicile de management cunoscute si anume:
a) sisteme de management
managementul prin obiective- regasit sub forma stabilirii unor obiective anuale si a unor calendare de termene. Ierarhizarea acestora in functie de sfera de influenta este deficitara, in sensul ca nu sunt stabilite obiectivele derivate de gradul I si II si nici obiectivele specifice sau individuale. De asemenea nu sunt stabilite cu claritate responsabilitatile individuale privind realizarea lor si nu exista un sistem informational adecvat, care sa asigure controlul realizarii acestora si luarea deciziilor in timp real
managementul prin bugete - concretizat doar in elaborarea si urmarirea realizarii bugetului de venituri si cheltuieli
managementul participativ - exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management, respectiv Adunarea Generala a Actionarilor ( A.G.A.) si Consiliul de Administratie ( C.A.);
b) metode si tehnici de management
diagnosticarea - se utilizeaza de catre manageri ca o componenta a functiei de control-evaluare, fiind aplicata individual de catre fiecare conducator sau de catre colectivele de diagnosticare special constituite pentru investigarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu anumite probleme. O diagnosticare mai ampla, dar incompleta in raport cu continutul si problematica specifica acestei metode, se realizeaza cu prilejul intocmirii raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce insoteste bilantuil contabil
sedinta - desi este metoda cea mai des utilizata, nu se desfasoara in conformitate cu regulile de organizare statuate de managementul stiintific, in sensul ca uneori durata de desfasurare a sedintelor este prea mare -3 ore , ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte analize, rapoarte etc. , iar materialele se distribuie cu o zi anainte sau an momentul inceperii sedintei, si nu cu minimum sase zile, asa cum prevad regulile stintiifice de organizare a sedintelor, ceea ce impiedica asupra bunei sale derulari si a eficientei acestei metode. In cadrul societatii, cele mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele decizionale, de informare si eterogene
delegarea - se utilizeaza la aproape toate nivelurile ierarhice, de regula pentru rezolvarea unor probleme minore de catre subordonati. Principalele elemente componente si reguli ale procesului delegarii nu sunt intelese pe deplin si nici respectate si a 757i88h plicate corespunzator, ceea ce genereaza o serie de disfunctionalitati in derularea procesului de management. Una din deficiente o constituie faptul ca, delegarea sarcinilor, competentelor, atributiilor si responabilitatilor nu este intodeauna precizata in scris. De asemenea nu se asigura un echilibru intre incredere si controlul exercitat de cel care face delegarea, existand situatii de amplificare a controlului si de diminuare a increderii sau invers, in functie de caracterul si cunostintele in domeniu ale fiecarui manager
in ceea ce priveste elementele metodologice utilizate pentru proiectarea si functionarea managementului sau ale unor componente ale sale, acestea sunt departe de a respecta cerintele de baza ale stiintei managementului. Afirmatia se bazeaza pe faptul ca astfel de demersuri nu urmeaza o metodologie riguroasa, ceea ce se reflecta nefavorabil in eficacitatea si eficienta managemantului.
3.2 Analiza subsistemului decizional
Lista deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior este prezentata im tabelul nr. 3.1.:
Amploarea decidentului:
de grup: deciziile 1- 9 ( adoptate de A.G.A. si C.A.)
individuale: deciziile 10-12 adoptate de directorul general, director operativ, director economic
Esalonul organizatoric la care se adopta: superior
Lista deciziilor adoptate de catre managemantul de nivel superior la S.C. IPLD S.R.L., in perioada 2005 - 2007
Nr. crt.
Tipul deciziei
Decident
Aprobarea bilantului contabil
A.G.A.
Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul urmator
A.G.A.
Hotareste majorarea sau reducerea capitalului social, modificarea numarului de parti sociale sau a valorii nominale, precum si la cesionarea partilor sociale.
A.G.A.
Aprobarea Contractului Colectiv de Munca
A.G.A.
Numirea directorului general si aprobarea remunerarii acestuia.
A.G.A.
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2007
A.G.A.
Stabilirea contractelor de imprumuturi pe termen lung.
A.G.A.
Aprobarea incheierii sau rezilierii contractelor cu clientii externi
C.A.
Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului.
C.A.
Aprobarea angajarii si concedierii personalului.
Director general
Aproba dimensionarea corespunzatoare a compartimentelor subordonate, in functie de nevoile reale ale activitatii acesteia.
Director economic
Aproba transferul si disponibilizarea unor salariati din compartimenul in subordine.
Manager
Proiecte
Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior dupa alte criterii decat cele anterioare (tabelul nr 3.1.) pune in evidenta urmatoarele aspecte:
a) dupa natura variabilelor implicate, 83,3% sunt decizii certe (cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor iar 16,67% sunt incerte. Mentionam faptul ca nu se iau decizii in conditii de risc.
b) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, tipologia deciziilor luate este urmatoarea:
tactice: 66,7%, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in cadrul firmei
strategice: 33,3%, a caror pondere redusa evidentiaza insuficienta orientare previzionala a managementului de nivel superior.
c) dupa numarul de criterii decizionale: in exlusivitate multicriteriale
d) dupa peridiocitatea adoptarii:
aleatoare: 58,3%
periodice: 41,7%.
e) dupa amploarea competentelor decidentilor:
integrale: 100%, adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului superior
Incadrarea tipologica a deciziilor luate la S.C. IPLD S.R.L.
Deci-zia
Natura variabilelor implicate
Orizontul de timp si influenta asupra firmei
Numarul de criterii decizionale
Periodicitatea adoptarii
Amploarea competen-telor decidentilor
Cer-ta
Incer-ta
Risc
Stra-tegi-ca
Tac-tica
Cu-renta
Uni-crite-riala
Multi-criteri-ala
Unica
Alea-toare
Peri-odica
Aviza-ta
Inte-grala
Deci-zia 1
Deci-zia 2
Deci-zia 3
Deci-zia 4
Deci-zia 5
Deci-zia 6
Deci-zia 7
Deci-zia 8
Deci-zia 9
Deci-zia 10
Deci-zia 11
Deci-zia 12
Total
In ceea ce priveste incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managerului (Tabelul nr. 3.3.) structura este urmatoarea:
decizii de previziune: 25%;
decizii de organizare: 16,67%
decizii de coordonare: 0%
decizii de antrenare: 41,67%
decizii de control-evaluare: 8,3%
decizii care se refera la intregul proces de management: 8,3%
Incadrarea deciziilor pe functii la S.C. IPLD S.R.L.
Tabelul nr. 3.3.
|
Decizia |
FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI |
|||||
|
|
Previziune |
Organizare |
Coordonare |
Antrenare |
Control- evaluare |
Procesul de management |
|
Decizia 1 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 2 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 3 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 4 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 5 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 6 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 7 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 8 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 9 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 10 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 11 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 12 |
|
|
|
|
|
|
|
Total |
|
|
|
|
|
|
Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei (tabel 3.4.) pune in evidenta urmatoarea structura tipologica:
Decizii in domeniul cercetare-dezvoltare: 8,33%
Decizii in domeniul productie: 0%
Decizii in domeniul comercial: 0%
Decizii in domeniul personal: 33,33%
Decizii in domeniul financiar-contabil: 16,67%
Decizii privind societatea comerciala in ansamblul sau: 41,67%
Tabelul nr. 3.4.
|
Decizia |
FUNCTIUNILE FIRMEI |
|||||
|
|
Cercetare-Dezvoltare |
Productie |
Comercial |
Personal |
Financiar-Contabil |
Societatea comerciala in ansamblul sau |
|
Decizia 1 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 2 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 3 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 4 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 5 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 6 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 7 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 8 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 9 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 10 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 11 |
|
|
|
|
|
|
|
Decizia 12 |
|
|
|
|
|
|
|
Total |
|
|
|
|
|
|
Parametrii calitativi ai deciziilor
Tabelul nr. 3.5.
|
Decizia |
CERINTE DE RATIONALITATE |
||||
|
|
Fundamen-tarea stiintifica |
Imputernici-rea deciziei |
Integrarea in ansamblul deciziilor |
Oportunitatea deciziei |
Formularea corespunzatoa-re a deciziei |
|
Decizia 1 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 2 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 3 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 4 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 5 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 6 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 7 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 8 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 9 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 10 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 11 |
|
|
|
|
|
|
Decizia 12 |
|
|
|
|
|
|
Total |
|
|
|
|
|
Referitor la parametrii calitativi ai deciziilor adoptate la nivelul managementului (tabelul nr. 3.5.), principalele concluzii sunt urmatoarele:
fundamentarea stiintifica a deciziilor este un parametru satisfacut partial, in sensul ca in adoptarea deciziilor sunt valorificate informatii relevante, transmise operativ si in calitatea solicitata de decident. In schimb, la nici un esalon organizatoric nu se face apel la utilizarea unor metode si tehnici decizionale specifice ( ELECTRE, PERT, arbore decizional, tabelul deciziona, metode de evaluare a riscului, simularea decizionala etc.
in ceea ce priveste imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara, se poate afirma ca deciziile adoptate in cadrul societatii satisfac aceasta cerinta in sensul ca, atat in cazul A.G.A. cat si al managerilor deciziile adoptate se inscriu in sfera lor de atributii si responsabilitati cu privire la solutionarea unor probleme majore ale activitatii firmei;
integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei, ce necesita stabilirea unuia sau unor obiectiv(e) decizional(e) care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei (ce include obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale), reprezinta un alt parametru calitativ ce trebuie respectat. In context, este de mentionat faptul ca, desi firma nu dispune de o strategie bine fundamentata, in care sa fie precizate cu claritate obiectivele, modalitatile de realizare, resursele, termenele, etc., totusi in marea lor majoritate, deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, a misiunii firmei;
oportunitatea deciziei, ce se exprima prin aceea cp orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp optim, reprezinta, de asemenea, un parametru calitativ respectat in buna masura, daca avem in vedere, faptul ca majoritatea deciziilor adoptate la nivelul S.C. IPLD S.R.L. (75%) satisfac aceasta cerinta. In pofida acestei situatii aparent favorabile, analizele intreprinse releva totusi ca unele decizii sunt luate cu intarziere, iar operationalizarea lor nu este urmarita intodeauna cu strictete, ceea ce face ca rezultatele "asteptate" de decident sa nu se atinga sau sa se produca in afara intervalului dorit;
In fine, in ceea ce priveste formularea corespunzatoare a deciziei (sau completitudinea deciziei) reclama posedarea, de catre decizia adoptata a unor parametrii care s-o faca de inteles, clara.
istemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor.
Ø analiza caracteriticilor functionale si dimensionale ale unor componente ale sistemului informational;
Ø analiza principalelor situatii informationale din punctul de vedere al continutului, al frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;
Ø analiza principalelor deficiente ale sistemului si a cauzelor care le genereaza
Ø (filtrajul, distoriunea, redundenta, supraincarcarea circuitelelor informationale);
Ø analiza din prisma unor principii de concepere, functionare si perfectionare a sistemului informational;
Ø analiza manierei de indeplinire a rolurilor sistemului informational in managementul firmei si, implicit, analiza corelatiilor cu celelalte componente manageriale - metodologica, decizionala si organizatorica.
Principalele concluzii desprinse in urma analizelor efectuate sunt urmatoarele:
Ø referitor la informatiile vehiculate in sistem, se constata ca unele documente documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul firmei, actualmente, nu se realizeaza acest lucru;
Ø in ceea ce priveste fluxurile si circuitele informationale, ce reflecta traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale) de la emitent la beneficiar, se poate afirma ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea si reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.
In acest fel, intrarea in posesia unor informatii se face greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ, cat si calitativ.
Ø procedurile informationale sunt in mare parte inadecvate, deoarece, un ROF care in mare parte este necorespunzator, asemeni altor documente scrise cu referire la sistemul informational fac aproape imposibila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare si transmitere a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale (compartimente si posturi in principal).
Ø mijloace de tratare a informatiilor sunt atat manuale, cat si automatizate, mentiunea ca in ultima perioada a crescut ponderea aplicatiilor informatice, situatie ce permite orientarea spre informatizarea completa a proceselor de management si executie.
Ø principiile de concepere si functionare a sistemului informational sunt respectate doar in parte, existand, asa cum se poate observa din tabelul nr. 3.6. atat unele elemente pozitive, dar si multe deficiente.
Analiza prin prisma principiilor informationale
Tabelul nr. 3.6.
|
NR. Crt. |
Principiul |
Continut |
Deficinte sau aspecte pozitive |
|
|
Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric |
Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei. |
Nu exista o conceptie integrata, unitara a sistemului informational.Nu se practica un management performant, functiile decizionala si operationala se realizeaza cu dificultate |
|
|
Principiul flexibilitatii |
Adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si endogene firmei, modificarea caracteristicelor sistemului informational conform necesitatilor. |
In multe privinte sistemul informational nu reflecta modificarile intervenite in mediul intern si in cel extern al firmei.Continutul, circuitul si maniera de tratare a multor situatii informationale au ramas acelasi in ultimii ani. |
|
|
Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor |
Pentru asigurarea compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, transmiterii si preluarii informatiilor din punct de vedere metodologic. |
Nu exista proceduri coerente de culegere, inregistrare si trasmitere a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale (compartimente si posturi in principal).Acestea functioneaza inertial, fara a se avea in vedere unele cerinte ale sistemelor metodologic si decizional. |
|
|
Principiul asigurarii maximului de informatii finale din fondul de informatii primare |
Valorificarea la maxim a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management. |
Se vehiculeaza cantitati mari de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procesele manageriale. Lipsa unor elemente metodologice, generale si specifice, amplifica aceste neajunsuri. |
|
|
Principiul eficientei sistemului informational |
Permanenta evaluare si comparare a efectelor cantitative si calitative ale sistemului informational cu costurile realizarii si functionarii lui. |
Nu s-au realizat estimari privind costurile funcsionarii sistemului informational, deci nu se poate aprecia eficienta acestuia. |
3.4. Anliza subsistemului organizatoric
Ultima componenta a sistemului de management supusa analizei o reprezina sistemul roganizatoric, abordat ca organizare formala. Cele mai importante domenii ale investigatiei se refera la:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate (Tabelul nr. 3.6.), cu accent pe doua aspecte:
o modul in care principalele componente procesuale implicate nemijlocit in indeplinirea obiectivelor se regasesc in cadrul firmei;
o dimensiunea umana a acestor componente, abordata de pe pozitia unei subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita;
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice (Tabelul nr. 3.7.)
analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice, la nivelul carora se reflecta conceptia si continutul acestei componente manageriale (organigrama, fisele de post).
Analiza activitatii S.C. IPLD S.R.L.
Tabelul nr 3.6.
|
Nr. Crt. |
Denumire activitate |
Situatie in actuala structura organizatorica |
|
|
Previziune (elaborare de strategii si politici globale) |
La nivelul societatii nu exista definita o strategie care sa stabileasca orientarea acesteia pe termen lung. |
|
|
Activitatea financiar-contabila |
Este regasita in cadrul Compartimentului Financiar Contabil, incadrata cu un singur angajat de specialitate, cu studii superioare economice. |
|
|
Bugetare |
Nu exista un compartiment distinct.Atributiile referitoare la elaborarea BVC la nivelul societatii revin directorului general. |
|
|
Evaluarea si motivarea personalului |
Activitatea de motivare a personalului se desfasoara periodic.Este hotarata de directorul general. |
|
|
Public Relation |
Nu exista un compartiment distinct, activitatea fiind realizata de manager-ul de proiecte care are in subordine compartimentul de proiecte format dintr-un singur angajat de specialitate cu studii superioare. |
|
|
CTC-AQ |
Activitatea se regaseste in cadrul Compartimentului Calitate care este realizata de compartimentul operativ.Activitate suficient dimensionata in raport cu volumul de activitate si cu personal corespunzator calificat. |
Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice
Tabelul nr. 3.7.
|
Principiul de rationalitate |
Cerinta principiului |
Elemente de respectare / nerespectare a principiului |
|
Principiul suprematiei obiectivelor |
Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei. |
Actuala structura organizatorica nu asigura decat in parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta delimitare si dimensionare a unor activitati importante (previzionare, bugetare, marketing) si, pe de alta parte, de "dotarea" cu personal insuficient calificat la nivelul unor compartimente. |
|
Principiul unitatii de decizie si actiune |
Fiecare titular al unui post de conducere sau executie si fiecare compartiment sa fie subordonat unui singur sef |
Principiul respectat, nu exista duble subordonari. |
|
Principiul managementului participativ |
Constituirea si functionarea de organisme participante de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in derularea proceselor manageriale. |
Exista doua organisme participative de management: AGA si CA , ce rezolva decizional problemele strategico-tactice. |
|
Principiul apropierii conducerii de executie |
Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de niveluri ierarhice care sa asigure suplete structurii organizatorice. |
Actuala structura organizatorica dispune de un numar de 4 niveluri ierarhice, normal pentru o structura ierarhic-functionala aferenta unei firme de dimensiuni mici. |
|
Principiul reprezentarii structurii organizatorice |
Formalizarea structurii organizatorice in documentele specifice:ROF, organigrama, fisa de post. |
Documentele de prezentare a structurii organizatorice nu satisfac, din punctul de vedere al continutului, cerintele managementului stiintific. |
|
Principiul concordantei cerintelor postului cu aptitudinile titularului de port |
Asigurarea corespondentei dintre continutul, cerintele posturilor de management si executie cu o serie de particuralitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora. |
Principiul in general respectat.In toate compartimentele exista o incadrare cu personal corespunzator din punct de vedere al pregatirii. |
|
Principiul flexibilitatii structurii organizatorice |
Necesitatea adatarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene, ce influenteaza firma si managementul acesteia. |
Principiul respectat, in structura organizatorica intervenind modificari sub infuenta schimbarilor de mediu, ca urmare a restructurarii economiei nationale.Cu toate acestea, societatea nu a ajuns, insa, la o formula organizatorica in deplina concordanta cu volumul, complexitatea si dificutatea obiectivelor ce revin firmei si subdiviziunilor sale. |
|
Principiul crearii de colective intercomartimentale |
Crearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational. |
Acest principiu se aplica, firma avand specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational. |
|
Principiul permanentei conducerii |
Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia. |
De regula, este asigurata continuitatea managementului la toate esaloanele organizatorice ale firmei. |
|
Principiul variantei optime |
Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile. |
Principiu respectat,deoarece cand s-a pus problema aprobarii structurii organizatorice au existat mai multe variante. |
|
Principiul economiei de comunicatie |
Stabilirea componentelor structurii asfel incat sa se reduca la strictul necesar volumul necesar informatilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate. |
Nu s-a realizat o analiza a volumului informatiilor care circula intre compartimente, nerealizandu-se o estimere a costurilor acestora. |
|
Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor |
Existenta unor interdependente intre posturi si functii in ceea ce priveste sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin. |
Atat posturile, cat si functiile de management si executie sunt evidentiate in "statul de functii", care este, insa depasit si neactualizat la conditiile actuale ale societatii. |
|
Principiul interdependentei minime |
Definirea obiectivelor derivate, specifice si individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor organizatorice trebuie astfel efectuata incat sa se reduca la minim dependenta dintre ele. |
Principiu in general respectat la nivelul compartimentelor. La nivelul posturilor, insa, nu exista obiective individuale iar sarcinile, competentele si responsabilitatile nu sunt bine definite, neexistand o delimitare clara intre ele, deci nu se poate vorbi de un astfel de principiu. |
|
Principiul eficientei structurii organizatorice |
Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurilor cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta. |
Nu se realizeaza o estimare a cheltuielilor si efectelor economice generate de existenta unei anumite structuri organizatorice; nu se poate vorbi asadar de eficienta sau de ineficienta structurii. |
3.5. Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe
Punctele forte reprezinta atu-urile firmei, caracterizari ale simptomelor pozitive ce explica existenta unor zone cu potential de viabilitate crescuta. Sinoptic, punctele forte ale societatii analizate se prezinta astfel:
Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte in Domeniul Managerial
Tabelul nr. 3.8.
|
Nr. Crt. |
PUNCTE FORTE |
Cauze |
Efecte |
|
|
Folosirea unei structuri organizatorice de tip ierarhic functionala |
Numar mic de angajati |
Permite continuitatea informatiei. Controlul se face mult mai usor datorita numarului mic de niveluri ierarhice. |
|
|
Sistem decizional relativ eficient |
Respectarea cerintelor de rationalitate a acestuia. |
Impact pozitiv asupra desfasurarii procesului de management si a activitatii firmei. |
|
|
Structura organizatorica include compartimente si posturi ce acopera, in mare parte, procesele de munca din cadrul firmei. |
Constientizarea rolului si importanta unei organizari structurale eficiente pentru asigurarea functionalitatii sistemului de management |
Asigurarea cadrului organizatoric necesar pentru ordonarea derularii activitatilor specifice diferitelor functiuni ale firmei si desfasurarea efienta a proceselor de management si executie. |
|
DOMENIUL COMERCIAL |
|||
|
|
Prestarea unor servicii competitive |
Asigurarea unui bun raport calitate -pret. |
Crearea premiselor pentru incheierea de noi contracte si marirea segmentului de piata. |
|
|
Practicarea unor servicii medii pentru servicii |
Cheltuieli relativ mici cu forta de munca. |
Cresterea cifrei de afaceri. |
|
|
Respectarea termenelor contractuale |
Profesionalismul si seriozitatea celor implicati in practicarea de servicii de consultanta. |
Fidelizarea clientilor, cresterea prestigiului firmei. |
|
DOMENIUL RESURSE UMANE |
|||
|
|
Stabilitatea personalului |
Dorinta redusa de a-si asuma riscuri. Nu a avut loc conflicte de munca. Numarul mic de salariati. |
Personalul cunoaste bine serviciile pe care acesta il presteaza, se adapteaza usor sarcinilor de munca noi. |
|
|
Atasamentul angajatilor fata de firma |
Vechimea in unitate. |
Colaborarea buna intre conducere si restul angajatilor. Acumularea unei experiente in desfasurarea activitatii. |
|
DOMENIUL FINANCIAR |
|||
|
|
Grad redus de indatorare. |
Nivelul relativ scazut al datoriilor totale. |
In anul 2005 si 2006 se incadreaza sub limita de 100%dar in anul 2007 depaseste aceasta limita. |
|
|
Autonomia financiara globala se situeaza in limite normale. |
Evolutiile pozitive inregistrate de unii indicatori economici. |
Asigurarea capacitatii de plata a firmei. |
Evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe:
Tabelul nr. 3.9.
|
|
PUNCTE SLABE |
Cauze |
Efecte |
|
DOMENIUL MANAGERIAL |
|||
|
|
Majoritatea deciziilor sunt adoptate de catre Directorul General. |
Insuficient personal in compartimentul de conducere. |
Directorul General poate fi subiectiv in luarea deciziilor. |
|
|
Inexistenta unor strategii si politici realiste |
Activitatea se planifica doar pe perioade de timp.Implicare insuficienta a managerilor in activitatea de previziune. |
Nevalorificarea eficienta a potentialului intern. Neutilizarea corespunzatoare a oportunitatilor si necunoastera amenintarilor din mediul extern. |
|
|
Inexistenta unor strategii si politici realiste |
Activitatea se planifica doar pe perioade de timp.Implicare insuficienta a managerilor in activitatea de previziune. |
Nevalorificarea eficienta a potentialului intern. Neutilizarea corespunzatoare a oportunitatilor si necunoastera amenintarilor din mediul extern. |
|
|
Inexistenta unor strategii si politici realiste |
Activitatea se planifica doar pe perioade de timp.Implicare insuficienta a managerilor in activitatea de previziune. |
Nevalorificarea eficienta a potentialului intern. Neutilizarea corespunzatoare a oportunitatilor si necunoastera amenintarilor din mediul extern. |
|
DOMENIUL COMERCIAL |
|||
|
|
Activitatea de marketing necorespunzatoare in special in implicarea in implicarea cifrei de afaceri |
Intelegerea incompleta a activitatii de marketing. Intreprinderea nu are personal calificat in domeniul marketingului. |
Lista studiilor de piata si implicit cunoasterea redusa a cerintelor clientilor. |
|
DOMENIUL RESURSE UMANE |
|||
|
|
Activitatea de evaluare a personalului este insuficient dezvoltata, in sensul ca, pe de o parte, ea nu se realizeaza periodic si dupa niste criterii si proceduri bine conturate, iar pe de alta parte, nu exista o finalitate a acestora materializata in actiuni preventive (de exemplu: pregatirea personalului) sau coercitive (de exemplu: acordarea unor recompense, sanctionarea, etc.) |
Exercitarea deficitara a activitatilor specifice de personal de catre managerul general |
Motivarea se realizeaza necorespunzator. |
|
DOMENIUL FINANCIAR |
|||
|
|
Inrautatirea relatiilor de decontare cu clientii |
Blocajul financiar.Lipsa unei negocieri eficiente. |
Cresterea creantelor.Reducerea lichiditatilor. |
|
DOMENIUL INFORMATIONAL |
|||
|
|
Nu exista o conceptie integrata, unitara a sistemului informational. |
Nu se practica un management performant, functiile decizionala si operationala se realizeaza cu dificultate. |
Comunicarea se face foarte greu intre compartimente. |
3.6. Recomandari strategico-tactice
Dupa cum s-a aratat, S.C. IPLD S.R.L., a inregistrat mai multe puncte slabe si forte, multidimensionate cauzal. Recomandarile solicitate de acestea si orientate spre amplificarea potentialului de viabilitate economica sunt prezente in Tabelul nr 3.10.:
Tabelul 3.10.
|
Nr. Crt. |
Recomandari |
Cauza avuta in vedere |
Resursele suplimentare necesare |
Efecte |
|
|
Elaborarea unei strategii si a unor politici realiste, bazate pe studii de diagnosticare, studii economice si de prognoza. |
Caracterul empiric al managementului. Lipsa unor proiectii strategice so tactice veritabile. |
|
Crearea premiselor economice si manageriale necesare pentru eficientizarea ectivitatii firmei. Valorificarea mai buna a necesitatilor si oportunitatilor mediului extern al firmei. |
|
|
Dezvoltarea unui program de marketing pentru atragerea noilor clienti. |
Cota de piata nesemnificativa. |
50.000 Euro |
Atragerea de noi clienti. Reducerea riscului de oprire a activitatii. |
|
|
Diversificarea activitatii in domeniul serviciilor de consultanta si vanzarii de vopsele si utilaje de vopsit. |
Cererea ridicata pentru aceste produse. |
Costul investitiei de circa 50.000 Euro |
Atragerea unor clieti permanenti, asigurarea unui profit important, cresterea cifrei de afaceri, cresterea sigurantei clientilor. |
|
|
Reproiectarea documentelor de formalizare a structurii organizatoric(R.O.F., organigrama, fise de post) |
Deficientele documentelor organizatorice |
|
Cresterea flexibilitatii structurii organizatorice. Corelarea mai buna a cerintelor postului cu calitatile, cunostintele, aptitudinile titularului de post. |
|
|
Profesionalizarea managementului prin organizarea unor cursuri de pregatire in domaniul managementului la care sa participe managerii din toate esaloanele de conducere. |
Deficiente in pregatirea manageriala a personalului de conducere. |
1.000 Euro |
Cresterea nivelului calitativ al deciziilor. Utilizarea instrumentului decizional in fundamentarea deciziilor. Imbunatatirea comunicarii si motivarii in cadrul firmei. |
|
|
Amplificarea caracterului stiintific al managementului resurselor umane prin angajarea de personal cu studii superioare, cu pregatire in domeniul managementului resurselor umane. |
Pregatirea insuficienta a personalului cu atributii in acest domeniu. |
5.000 Euro |
Utilizarea unor abordari moderne privind managementul resurselor umane. Fundamentarea mai buna a strategiilor, politicilor si programelor ce privesc resursele umane. |
|
|
Corelarea mai buna a subsistemului informational cu componentele sistemului de management. |
Deficiente existente in subsistemul informational legate de nerespectarea unor principii de functionare si concepere a acestuia, fluxuri si circuite inadecvate. |
1.000 Euro |
Cresterea operativitatii si relevantei informatiilor. Fundamentarea mai buna a deciziilor si optimizarea acestora. |
|
