ANALIZA STRUCTURII UNEI ORGANIZAŢII
Curs : MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ORGANIZAŢIA INTELIGENTĂ
: DUMITRU SILVIU
Anul 2 / Grupa a-II-a
In formularea lui Gary Johns, organizatiile sunt "inventii destinate realizarii unor scopuri prin efort de grup". Totodata, organizatiile ca "inventii sociale" sunt constructii sistemice, sunt sisteme sociale, fapt care impune abordarea lor din perspective sistemice. In alta ordine de idei, organizatia este un sistem deschis, adaptiv, dinamic, un sistem probabilistic si relativ stabil, un sistem autoreglabil si autoorganizabil.
Inceputurile teoriei si managementului organizatiei sunt strans legate de necesitatea imbunatatirii conducerii activitatilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor si a organizatiilor productive. Managementul stiintific se preocupa in principal de specializarea muncii 525d33f , in ambele sale aspecte : munca productiva directa si munca de conducere. Motivarea oamenilor pentru cresterea productivitatii, pentru sporirea performantelor era vazuta exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense materiale corespunzatoare si prin controlul riguros al muncii si al muncitorilor. Treptat, s-a observat ca, desi reala si utila, aceasta perspectiva este prea ingusta, lasand in afara aspectele sociale ale muncii si organizatiei. Max Weber a propus identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, descriind trei tipuri ,,pure'' de organizatii : organizatia orientata pe lider( tipul charismatic), organizatia patriarhala (tipul traditional) si organizatia birocratica (tipul rational-legal). Pentru Max Weber,organizatia birocratica este cea mai eficienta forma de organizare sociala, insa, in plan practic, riscurile depersonalizarii organizatiei in acesta varianta sunt destul de mari. Reducerea omului la un simplu « element organizational » pentru garantarea eficientei functionarii organizatiei impiedicand analiza complexitatii omului, a « fortelor »sale multiple prin care exista si se manifesta in cadrul organizatiilor.
In vederea punerii in valoare a cunostintelor acumulate in cadrul cursului de « Management al organizatiilor » pe de o parte, precum si pentru a analiza la fata locului cum se desfasora o activitate de realizara si conducere a productiei, m-am oprit la Televiziunea Romana, unitate in care imi si desfasor actvitatea de aprope doisprezece ani. Dupa parerea mea, Televiziunea Romana este o organizatie birocratica, avand la conducere o echipa manageriala in frunte cu presedintele-director general. Dimensiunile corelate ale acestei echipe manageriale reprezinta orientarea, preocuparea pentru sarcina, pentru realizarea obiectivelor organizatiei, dar si orientarea spre oameni, spre relatiile interumane si starea organizatiei. Cele doua orientari se impun a fi intr-un raport de echilibru, deoarece cuplarea functionala a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baza a conducerii si conducatorului. « Dilema organizationala »nu poate fi depasita decat prin echilibru, printr-o permanenta si lucida adaptare la conditiile schimbatoare ale mediului social. Televiziunea este un domeniu predilect al schimbarii, indusa organizatiei atat din mediul extern (clienti, public), cat si din mediul intern ca rezultat al manifestarilor creatore, inovative si avangardiste ale actorilor ce « produc » interiorul organizatiei. O astfel de organizatie este obligata sa se adapteze rapid, din mers si sa-si ajusteze in mod optim modalitatile de rasuns fata de stimulii de diverse naturi. Din perspectiva conducerii, motivarea angajatilor semnifica tocmai motivarea acestora, a oamenilor care au structuri si personalitate diferite, cu trebuinte si interese diverse, pentru a actiona pozitiv si eficient la indeplinirea scopului organizatiei.
Pretutindeni, se constata doua fenomene :unul este tendinta spre o tot mai pronuntata diversificare a societatii,iar cel de-al doilea este accelerarea.
Înpreuna, ele creeaza tensiuni enorme, la nivelul indivizilor si, dimpotriva organizatiilor, intensificând supra lupta ce se încinge în jurul nostru. Obisnuiti cu o diversitate moderata si cu schimbari lente, indivizii si organizatiile se vad dintr-o data în situatia de a trebui sa faca fata unei mari divertitati si unor schimbari vertiginoase. Nu ne ramâne decât o optiune:sa ne transformam de bunavoie pe noi însine si institutiile noastre, asfel încât sa putem face fata noilor realitati. Acesta este pretul care ni se cere pentru a putea sa avem parte de un viitor viabil si uman- macar la nivelul unor exigente rezonabile.1
si întradevar angajatii Televiziunii Româneau o mare capacitate de adaptare la schimbare,demostrându-si flexibilitatea în ultimii 16 ani, perioada in care s-au succedat diverse conduceri, fiecare avândalta viziune despre schimbare. Managementul modern
realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a conflictelor, spre
preântâmpinarea si contracararea acestora ca surse de inadaptibilitate si rezistenta la schimbare .Fosta conducere a TVR si-a început mandatul cu elaborarea unor chestionare prin
Care s-a urmarit, printre altele, informarea sa în legatura cu relatiile angajatiilor cu sefii de departamente directi, parerea personala a salariatilor în legatura cu programele TVR, precum si a celorlalte televiziuni din România, motivatia locului de munca .Noua echipa manageriala
trebuia sa tina cont de aceste rezultate, de structura informala la nivelul departamentelor, dar au fost cazuri în care 90%dintre membrii unui departament au fost de redactorul-sef, acest lucru trebuia s-a traga un semnal de alarma. Atmosfera de lucru tensionata si conflictele aparute în redactii trebuiau stiute de echipa manageriala deoarece rezultatele negative aveau sa apara într-un timp foarte scurt. Aceasta este una din misiunile unui manager : sa realizeze un echilibru acceptabil între autoritate , putere,responsabilitate si raspundere, nu numai pentru el , ci si pentru subordonatii sai. Persoanele care au fost delegate cu putere si autoritate trebuiau urmarite si de-a lungul timpului, nu numai la începutul acestor ,,reforme,, urmarindu-se feed-back la nivelul tuturor salariatilor .Acest lucru ar fi avut efecte benefice pentru buna desfasurare a activitatii în organizatie, deoarece s-ar atenua si chiar anticipa conflictele interne .Nu degeaba se spune ca un manager bun este rezultatul a verbelor ¨a sti¨ , ¨a face¨ si ¨a fi¨ acolo unde este nevoie.
¨A sti¨ a fost demonstrat când fosta echipa manageriala a elaborat acele chestionare,prin
ele informându-se ce se întâmpla în societatea proaspat preluata. Însa un dialog direct intre echipa manageriala si angajatii departamentelor ar fi scos la iveala deficientele sefilor,
lucru necunoscut de cei de la conducerea societatii. Faptul ca directori nu promoveaza colaboratorii in functie de profesionalismul lor, va duce la pierderea specialistilor, acest lucru reflectându-se în viitor, un lucru valabil pentru întreaga tara, unde se practica asemenea metode. Foarte multi angajati tineri, cu initiativa,cu multa forta de munca motivati intrisec, dupa ce si-au facut ucenicia în institutie, învatând despre aceasta munca putin mai speciala
au fost nevoiti sa plece la alte televiziuni , unde erau mai bine platiti, dar mai ales respectati si pretuiti .
Alvin Toffler, ¨Al doilea val¨¨ , Ed. Politica, Bucuresti, 1983,p 496
Despre acest lucru fostul director putea afla daca initia un dialog cu angajatii societatii si nu se lua dupa sefii care erau incapabil de a gestiona aceste resurse si care sunt raspunzatori de pierderea acestora. Apoi ar fi trebuit sa tina cont de birocratia excesiva, mostenire de la fostele conduceri ale institutiei dar si ale tarii, care sufoca si fluxurile de productie dar si îngreuneaza libera initiativa. Pentru un contract de exemplu se pierdea un mare volum de munca si timp ,trebuind luate nu mai putin de 9 semnaturi ,multi din cei care semnau nu aveau nici o legatura cu ceia ce se întâmpla cu acel contract.
Echipa manageriala trebuia sa renunte la aceste practici care duc la mari pierderi de timp si bani, multi angajati plimbând hârtii pe la totii directorii, dar si la conflicte care aveau loc la nivel de departamente ,suprapunându-se atributiunile.
¨A face¨ a fost demonstrat de fosta conducere când a fost vorba de marirea salariilor ,este adevarat direct proportional cu functia detinuta în conducerea societatii,dar si în rândul salariatilor care au simtit o marire de salariu, reala, ceea ce pentru salariati a contat foarte mult. De asemenea de sarbatori angajatii au primit prime ,lucru scris in Contractul Colectiv de Munca, dar au primit si o felicitare personalizata din partea directorului general si mai multe obiecte promotionale cu sigla TVR, lucru care a inpresionat angajatii si iau facut sa se
gândeasca ca cineva se gândeste la ei .Tot fosta echipa a introdus un sistem de premiere pentru merite deosebite , ceea ce este un pas înainte în motivarea extrinseca a angajatiilor, dar
aceasta masura laudabila a produs un val de nemultumiri ,deoarece premierele se faceau la propunerea sefilor de departamente ,care au facut ce au vrut cu aceste nominalizari la prime si de multe ori nu au fost obiectivi. Este pacat ca o masura atât de inportanta pentru angajati sa nu aiba efectul scontat si in timp sa se transforme în motiv de dezamagire pentru unii care poate chiar meritau sa fie premiati cu sume destul de mari ,dar au fost omisi de sefi din motive
numai de ei stiute.
O alta masura buna a fostei conduceri a fost achizitionarea si dotarea de aparatura TV noua,
lucru care a dus la motivarea salariatilor ,mai ales ca unii mai norocosi s-au mutat si într-o
cladire noua ,construita in ultimii ani si data in folosinta acum.
Usurarea muncii cu ajutorul tehnologiei a fost din cele mai vechi timpuri un vis al muncitorilor, care a ridicat moralul lor ,dar a adus si mari beneficii angajatoriilor.
Acest lucru s-a simtit si la noi în institutie, oamenii observând inplicarea echipei manageriale în crearea unor conditii de munca mai bune pentru ei.
O alta latura buna era inplicarea managerilor în problemele personale ale angajatilor,atât în momente de bucurie,cât si de tristete prin acordarea unor prime sau ajutoare materiale în cazul unei casatorii sau deces in familie. Pentru angajatii este foarte inportant sa stie în cazul unui eveniment de acest gen cineva este alaturi de ei .
Totodata societatea a introdus tichetele de masa ,alt ajutor foarte inportant pentru angajatii
sai pot merge sa ia masa la restaurantul amenajat în cadrul institutiei, restaurant care lasa de dorit prin preturile mari practicate
Cursurile de specializare care se tin în Televiziunea Româna sunt aproape obligatorii,mai mult de jumatate din personalul institutiei a urmat un curs de policalificare într-o meserie apropiata sau complementara cu functia actuala.
În anul 2003 fosta conducere a început un proces de rebranding a Televiziunii Române, proces prin care se schimba siglele pentru cele 4 canale ale sale si a mapelor de prezentare .
Inainte de aceasta campanie toate ziarele din tara vorbeau despre aceasta institutie foarte rau, despre coruptie in conducerea ei,ca se practica diverse actiuni nu tocmai legale in procesul de manamegement si ca se fac investitii foarte mari si rezultatele intarzie sa apare,sub forma unor emisiuni mai satisfacatoare pentru marele public din Romania.
Aproape 90% din stirile scrise despre institutie erau inpotriva ei,pe fontul unor schimbari interne si externe ,cum ar fi trecerea la emisia non-stop pe 4 canale, emisia prin satelit si receptia emisiunilor pe 4 continente ,la cererea expresa a diasporei de a vedea programe in limba romana si de calitate .Un examen de maturitate,pe care la trecut TVR,a fost trecerea de la clasicul abonament la ,,taxa tv'' , o masura extrem de nepopulara dar moderna, masura care a sa se scrie foarte multe articole care acuzau institutia ,,din Dorobanti'' de nerespectarea misiunii ei publice .
Ideea de la care s-aplecat era ca imaginea TVR era una invechita, cu structuri putrede la nivel de organizare si ca o schimbare este binevenita, mai ales in cazul in care nu se schimba nimic din organigrama existenta si a prins la majoritatea angajatilor ,mai ales ca a fost precedata de o vasta campanie in presa din Romania, si apoi s-a spus despre aceasta ca a fost un real succes.. Ca lucrurile nu stau asa o poate spune actuala conducere in frunte cu Tudor Giurgiu, venita la jumatatea anului 2005, si care la venire a gasit o societate in care organizarea lasa de dorit, iar majoritatea angajatilor erau nemultumiti,
Pentru asi face o idee despre cum stau lucrurile, noul director a comandat un studiu, apeland la Compamia Deloitte ,care a aratat imaginea reala a TVR, cu lucruri bune si lucruri mai putin bune si recomandarile care se faceau vis-a-vis de situatia existenta.
Deschisi la schimbare, totusi conformisti ,satui de birocratie ,dar cu ochii pe concurenta, coplesiti de munca,insa increzatori in capacitatea lor de a invata-asa aratau angajatii TVR,potrivit unui studiu realizat de Deloitte&Touche.1
In mod surprinzator, angajatii TVR sunt mai degraba orientatispreexterior (public si concurenta) si spre aspecte structurale, decat spre relatii cu colegii sau spre zona de invatare adaptare. Au fost depistate de asemenea, cateva probleme de organizare si unele subculturi (vechi angajati,angajati noi ,studioul central ,studiouri teritoriale, profesionisti, neprofesionisti, functii creative, functii administrative) care ingreuneaza desfasurarea activitatii in bune conditii si duce la mediocritata in randul angajatilor.
Factorii principali pentru succesul schimbarii culturii si promovarea acesteia cum ar fi comunicarea mai activa, crearea unui echilibru intre eforturile necesare productiei de programe de emisie si emisia propriu zisa ,concentrarea pe un set de valori a institutiei care sa fie promovate mai ,, agresiv'',conceperea si mai ales inplementarea unor schimbari reale prin initiative cu obiectiv foarte clar si precis si mai ales managerii (sefii de departamente) sa fie mai respondabili, comportamentul lor avand un inpact foarte mare asupra subordonatilor.
Pe baza recomandarilor din acest studiu si a experientei acumulate, directorul general a promis masuri concrete in ce priveste reorganizarea institutiei, schimbarea strategiei de programe pentru principalele canale si o mai mare responsabilitate a studiourilor teritoriale.
1 INFO TVR , O radiografie din .interiorul TVR, Nr 67, 8 noiembrie 2005
Noua conducere a TVR a demonstrat ca are calitatile unui bun manager care incearca sa rezolve problemele institutiei dar in acelasi timp si problemele tinerilor angajatii ,potentiale valori, dar care nu avut un real din partea niciuneia din conducerile anterioare.
De mentionat ca Tudor Giurgiu, directorul general are numai 34 de ani ,acest lucru spunand multe tinerilor angajati, care spera intr-o reforma din temelii in interiorul institutiei cat si afara.
,, Cartierul general '' trebuie sa se implice mai mult in problemele departamentelor in fruntea carora sunt este o problema cunoscuta in institutie cat si la nivel de tara . Conducereaq eficienta inplica forta de anticipare a ceea ce urmeaza sa se intample si nu simpla adaptare la ceea ce s-a intamplat; conducatorul eficient este cel orientat spre viitor , spre schimbare, spre adaptare la schimbarile suferite de organizatie. Eficienta muncii nu poate sa vina decat din insumareaperformantelor individuale ale conducatorilor (grupului de conducatori-Consiliu de Administratie )cu performantele celor pe care ii conduc (angajatii).
Bibliografie selectiva;
Dumitru Iacob,Diana-Maria Cismaru, Organizatia Inteligenta ,Zece teme de managementul organizatiilor, Facultatea de Comunicare si Relatii publice'' David Ogilvy''Bucuresti, 2004
INFO TVR , Nr 67, 8 noiembrie 2005, p 3
|
