Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

In Evul Mediu, un senior, parcurgand santierul unei catedrale, a intrebat trei muncitori despre munca lor. Primul raspunse: 'cioplim pietre',

al doilea: 'ne castigam painea',

al treilea: 'construim o catedrala'.

(dupa Paul Valery)

Aceasta  "intamplare"  releva  elocvent  scopul  si  nivelul  de  preocupare  al fiecarui muncitor, fata de munca sa: primul munceste fara un scop precis, al  doilea   munceste  pentru   a-si  asigura subzistenta,  iar  al   treilea   are

constiinta participarii la un proiect colectiv, maret.

Motivarea este, fara indoiala, o chestiune de temperament: intotdeauna vor fi indivizi mai pasionati decat altii, care pun mai mult suflet in munca pe care o fac decat colegii lor. Pe de  alta parte, in  mod  sigur  exista metode  susceptibile de a contribui  la  schimbari  de  atitudine  fata  de  munca,  decisive  atat  pentru  reusita indivizilor in organizatii, cat si a organizatiei pe piata.

Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaza, cum dispare.?

Iata cateva aspecte pe care trebuie sa le ia in considerare un bun manager, alaturi de intrebarea: 'cum imi pot motiva colaboratorii?'.

Cand adeptii psihologiei comportamentului organizational, in mod deosebit

Denis Organ si Thomas Bateman, discuta despre motivatie, sunt preocupati:

in primul rand, de ceea ce insufla energie comportamentului uman;

in al doilea rand, de ceea ce directioneaza comportamentul si

in  al  treilea  rand,  cum  poate  fi  el  mentinut,  daca  corespunde  strategiei organizatiei, sau schimbat, atunci cand este in contradictie cu aceasta.

Fiecare  dintre aceste trei componente reprezinta un factor important in intelegerea comportamentului uman in  munca. Mai intai, se observa ca o forta energizanta  din  interiorul  fiecarui  individ  il  determina  sa  se  comporte  intr-un anumit fel. In  al doilea  rand, o orientare  tinta directioneaza comportamentul lor catre un  obiectiv  tinta. In al treilea rand,  forte atat  interioare, cat  si din  mediul inconjurator  maresc  intensitatea  impulsului   si  ii   directioneaza  energia   sau   il descurajeaza in urmarea cursului de actiune ales si ii redirectioneaza eforturile.

Cum s-a spus mai sus, unul dintre lucrurile pe care managerii trebuie sa le inteleaga  despre  motivatiile  subordonatilor  lor  este  ce  anume  insufla  energie comportamentului uman.

Antrenarea-motivarea,  influentarea,  este  singurul  atribut  al  conducerii care  are  in vedere numai  resursele umane ale  organizatiei, se ocupa numai de oameni, analizeaza modalitatile in care managerii trebuie sa abordeze oamenii¹.

Influentarea   este   procesul   de   indrumare          a   activitatii   membrilor organizatiei in  directiile potrivite.  Directiile  potrivite sunt, desigur, acele  directii care   duc  la   indeplinirea  obiectivelor   sistemului  de  management.   Influentarea presupune focalizarea pe  membrii organizatiei in calitate de oameni  si abordarea unor probleme   de  tipul moralului, al  arbitrarii conflictelor  si al  dezvoltarii unor relatii  bune de munca. Presupune indeplinirea a  patru activitati de  management, redate, sugestiv, in fig.11.1: (1) conducerea (leadership); (2) motivare; (3) luarea in considerare a grupurilor si (4) comunicare.

Procesul de antrenare-motivare-influentare

Leadership

Comunicare

   Grupuri                                                                         _Motivare

Fig. 11.1  Procesul de antrenare-motivare-influentare²

In procesul muncii, diferenta esentiala dintre un robot si un om este aceea ca  omul,  pentru  a  avea  randamentul  asteptat,  scontat,  planificat,  in  munca  sa, trebuie sa fie motivat.

Motivarea  este,  de  fapt,  un  proces  in  care  oamenii  aleg  intre  forme alternative  de comportament, in scopul de  a-si atinge  telurile personale. Este  o alegere individuala, si nu un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este insa un proces exclusiv rational, emotiile si valorile morale ale individului jucand un rol deosebit de important.

Managerii   cauta   sa   stabileasca   legaturi   durabile   intre   motivatia   si performantele efective ale unui individ; sunt preocupati sa creeze astfel de conditii incat  telurile personale ale tuturor angajatilor  si cele ale organizatiei sa poata fi armonizate.

11.1  Implicatiile  inlocuirii  "comenzii"   cu   "antrenarea-motivarea"

in munca managerilor

Astazi, conducerile intreprinderilor trebuie sa se adapteze noilor conditii si, in mod deosebit, schimbarilor profunde pe care le-au suferit oamenii,  comparativ cu anii '20, de la inceputurile stiintei conducerii.

Sistemele clasice de organizare a intreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor  si Henry Fayol, la inceputul secolului  al  XX-lea)³ au fost  formate intr-o epoca  in  care  salariatii,  foarte  putin  educati,  erau  conditionati  de  respectarea regulilor sociale si de autoritatea familiei, a scolii si/sau a armatei.

Astazi,  salariatul  a  suferit  transformari  radicale,  datorita  unor  evolutii reflectate, mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt:

venitul sau real, care in unele tari s-a triplat;

educatia sa si capacitatea de exprimare;

informarea sa, datorita, in primul rand, mijloacelor mass-media;

atitudinea sa critica, gratie unor societati mai permisive;

nivelul sau de protectie, prin lege (in materie de somaj si concedieri, indeosebi)  si  prin  sindicate  (care  ii  apara  de  masurile  arbitrare  ale managementului).

Pentru   realizarea    unei    bune   armonii    sociale,   absolut    necesara   in organizatiile contemporane, au trebuit sa fie corectate erori referitoare la:

  centralismul care ii priva de initiativa pe angajatii intreprinderilor;

  absenta comunicarii cu personalul angajat, ce frana  posibilitatile de exprimare a opiniilor;

  utilizarea excesiva a dialogului sindical, un fel de joc in doi  in care salariatii adesea nu erau prezenti.

Noile conditii de concurenta, pe de o parte, si, pe de alta parte, nevoile de autonomie personala si de profesionalism in organizatii au condus la o schimbare progresiva  a   relatiilor  salariat-intreprindere,  determinand  o   diferenta  greu   de anticipat intre relatiile de la inceputurile stiintei conducerii si cele de astazi.

In   organizatiile  tayloriene, salariatul   era   o   piesa   din     angrenajul intreprindere-masina,  de  cele   mai   multe  ori  pasiv,   dependent,   docil,   adesea supunandu-se fara nici o opozitie.

In   prezent,   salariatul   este  informat,  educat,  protejat,  consultat,   are   o anumita autonomie etc.; este tratat de conducere ca un client. Potential, in acest fel, ii  putem  obtine  cooperarea  pe  calea  cresterii  satisfactiei  in   munca,  ceea  ce reprezinta "marele" progres in conducerea organizatiilor, a oamenilor.

Inovatia in acest domeniu, impusa acum de concurenta internationala, este de  modernizare a  muncii  oamenilor astfel incat, pentru  a supravietui competitiei, trebuie sa avem aportul tuturor, ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale, transformand,  astfel, salariatul in  actor  si  partener, ceea  ce  inseamna ca nu  mai este suficient  sa-l determinam sa nu  se opuna  (vezi salariatul "taylorist");  acum trebuie sa obtinem contributia sa activa la adaptare si progres.

Pentru succesul unei organizatii, astazi, doar o buna strategie economica nu mai este  suficienta, trebuie sa i  se adauge un  management deschis,  modern  si o strategie capabila sa faca din fiecare salariat, asa cum am vazut, actor si partener.

Antrenarea-motivarea  este  tocmai   aceasta  noua  viziune   si  presupune abilitate  de  a  influenta  comportamentul  de  munca  al  angajatului  in  directia obtinerii unor performante inalte.

Antrenarea-motivarea  desemneaza  totalitatea  actiunilor  desfasurate de  cadrele  de  conducere   sau   in  numele   lor,  prin   care   angajatii  sunt determinati sa-si utilizeze integral disponibilitatile  (fizice, intelectuale etc) in vederea atingerii  performantelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat in parte.

Angajatul, sau muncitorul, in sistemele clasice nu putea face decat ceea ce i  se  spunea.  Astazi,  dezvoltarea  competentelor  profesionale  a  adus  mai  multa autonomie in munca la toate nivelurile,  de  la analistul-programator la vanzator  si contabil.

Intreprinderile au nevoie de specialisti diversi, cu o relativa autonomie. In aceste   conditii,   specialistii   in   formare   profesionala   au   un   rol   deosebit   in perfectionarea profesionala de care au nevoie angajatii si, mai ales, organizatia.

Competenta,  insa,  nu  este  suficienta;  alaturi  de  ea  este  nevoie  si  de

schimbarea comportamentelor si atitudinilor.

Dupa  un lung trecut  de  salariat  pasiv, este  dificil  a-l transforma intr-un actor  si  partener activ.  Pot fi gasite numeroase  exemple  de echipe conduse dupa modul taylorian sau birocratic, prin care le-a fost compromis progresul profesional, eficacitatea  intreprinderii  si  climatul  uman.  Exista  si  cazuri  in  care  presiunea sindicala a mentinut vechea schema dupa care subordonatii nu trebuiau sa participe la luarea deciziei, rolul lor fiind acela de a primi ordine si de a revendica, la cerere. Or, noua  situatie  cere trecerea de la  supunere (in cazul  COMENZII, ca

atribut  al  conducerii)  la  responsabilitate  (in  prezent,  cand  ANTRENAREA  - MOTIVAREA a luat locul comenzii).

Comparatie intre comanda si antrenare-motivare

Tabelul 11.1

Comanda                                            Antrenare-motivare

f  supunere                                     f  responsabilitate, initiative

f  sarcini asumate                           f  scopuri comune

f  tacere                                         f  comunicare laterala si ascendenta

f  executie                                      f  propuneri de respectare a regulilor

f  rutina repetitiva                           f  adaptare, progres, schimbare, urgente

f  distanta ierarhica                         f  proximitate pentru gasirea unor solutii

f  acomodare                                 f  formare, profesionalism

f  interese opuse                             f  parteneriat, interesare

f  alternanta:

promisiune-amenintare

f  motivare pozitiva, eliberarea energiilor

* dupa Francois Giraud, presedintele Institutului Intreprinderilor din Franta

Este cunoscut faptul ca o schimbare culturala presupune indelungi eforturi, iar pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atat cu schimbari de pozitie, cat si cu schimbari de continut⁴.

Politicile de motivare  isi schimba pozitia: motivatia este  motorul actiunii in doua sensuri.

In sens obiectiv, motivatia este o tensiune care apasa, este sursa actiunii. Setea, de  exemplu,  determina actiunea de cautare a unei  bauturi. In  acest  sens, sursa de baza a motivatiei oamenilor este dorinta lor fundamentala (nevoia).

In sens subiectiv, poate impropriu spus, intelegem motivatia declansata, de exemplu, de seful de atelier, prin diverse metode, pentru a-i determina sa fie activi, sa-si foloseasca intreaga  energie, sa realizeze  integral  nivelurile de performanta stabilite.

In  acest al  doilea sens, politicile  de recompensare a muncii trebuie  sa se schimbe radical, astfel:

In  trecut,  oamenii  munceau pentru satisfactiile suplimentare⁵  pe  care  le puteau obtine daca respectau indicatiile, realizau intocmai sarcinile primite. Toate  se  aflau in aval  de rezultatul considerat in  mod normal  bun, ca  o impartire  intre  salariati  a  aportului  lor.  De  fapt,  se  ofereau  satisfactii  in speranta  ca  subordonatii   lor   docili  vor  respecta  regulile   stabilite  de conducere in procesul de productie.

Astazi, masurile motivante, de recompensare, situate in aval de rezultate nu mai sunt suficiente. In conditiile unei concurente acerbe manifestate nu doar la nivel national, ci, asa cum  am  vazut,  globalizata, salariatii trebuie mai intai motivati pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil atat de necesar in trecut); doar in acest fel progresul poate avea loc, intreprinderea va supravietui si progresa. Astfel, motivatia isi schimba pozitia - ea devine o conditie de reusita si de supravietuire (pentru intreprindere si pentru angajat) care   trebuie   realizata   inaintea   derularii   activitatii   economice,   pentru mentinerea situatiei anterioare, atunci cand a fost favorabila organizatiei, sau schimbarea ei, in situatii nefavorabile.

Politicile de motivare isi schimba continutul.

Trebuie  evitat  orice  ne  asteptam  sa  se  sfarseasca  prost;  natura  umana ramane ceea ce  este  si dorintele raman resorturile ei  fundamentale.  Ceea ce  se schimba este tipul de actiune pe care intreprinderea il asteapta de la personalul sau si masurile pe care le poate lua pentru a-l motiva.

Anchetele  de atitudini efectuate in numeroase intreprinderi  au  evidentiat posibilitatea de a grupa atitudinile sociale fata de motivatia in munca in:

    componenta satisfactie-insatisfactie;

    componenta reactivitate-pasivitate.

Acestea  permit clasificarea salariatilor in patru mari categorii de atitudini

(fig. 11.2):

    satisfacuti reactivi implicati - IMPLICATI

    satisfacuti pasivi (plata buna-efort mic) - ABSENTI

    nemultumiti pasivi - VICTIME

    nemultumiti   activi   (candidati   la   plecare   sau   ..in   sindicate)   -

SINDICALISTI.

SINDICALISTI

INSATISFACTIE

VICTIME

REACTIVITATE

PASIVITATE

IMPLICATI

SATISFACTIE

ABSENTI

Fig.  11.2  Atitudini ale angajatilor

Analiza  nu  este  noua,  interesul  este  de  a  o  racorda  direct  la  evolutia contextului social si preocuparilor de management.

             Dupa 1945 nivelul de viata s-a triplat, protectia sociala a evoluat, protectia contra arbitrarului  patronal a devenit  o  componenta majora a legislatiei, sistemul sindical s-a schimbat radical, durata muncii s-a redus, vacantele s-au marit, pensia a devenit decenta, asigurarile de sanatate omniprezente.si, totusi, insatisfactia muncii a  cunoscut un veritabil salt,  devenind o  prezenta constanta in  raporturile management-angajat.

Unii  pot  fi  mai  satisfacuti  decat  altadata,  dar  adesea  pot  fi  mai  putin motivati pentru munca,  si acesta, in  conditiile in care  astazi, asa  cum am vazut, motivatia a devenit o conditie a competitivitatii.

Reactivitatea, un nou factor  motivator. Dupa  1960 s-au luat  o serie  de masuri de  diminuare a insatisfactiei  si, implicit,  de  crestere a  satisfactiei, printre care si stimularea reactivitatii tuturor colaboratorilor.

Reactivitatea este inteleasa ca  o reactie rapida  si pozitiva la  stimuli externi   si  interni   (ai   intreprinderii)  din  dorinta  de  a  ameliora   si  de   a determina evolutia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar si de asumare a riscurilor.

Artistul,   savantul,   omul   politic,    mama,   profesorul,    managerul   sau salariatul, nici unul nu va astepta sa fie fericit fara o reactie prompta, fara efort din partea lui. Aceasta observatie de bun simt ne permite sa afirmam ca reactivitatea nu inseamna confort, ci initiativa si efort, ambele ducand la reusita.

Zona de reactivitate din figura prezentata (fig. 11.2) este zona in care:

cadrele de conducere vor sa-si aduca salariatii pentru ca acestia sa fie creativi

si, implicit, organizatia sa fie competitiva;

    salariatii (cu  exceptia celor mai putin favorizati) vor primi  o  buna protectie, necesara echilibrului lor personal, pentru angajarea in efort cu posibilitati reale de reusita.

Eforturile  necesare  si  legitime  ce  trebuie  depuse  pentru  a  supravietui, pentru a fi competitiv si pentru a creste pot fi considerate de salariati astazi ca un factor de  motivare in conditiile in care  munca insasi se  situeaza intr-un context motivant si isi are partea sa de libertate de actiune.

Motivarea  salariatilor  este  esentiala  azi  pentru  stimularea  initiativei,  a efortului  si  a  reusitei  (prin  avantaje  materiale,  participari  diverse  si  avantaje sociale).

Pentru  a  discerne  mai  bine  cum  putem  motiva,  trebuie  analizate  atat nevoile oamenilor, cat si atitudinile lor in munca si fata de recompense.

11.2 Nevoile angajatilor - reper esential in munca managerului

In  modelul de  mai jos, stimulul este  un impuls (endogen  sau exogen) de orice fel; de cele mai multe ori, insa, este o nevoie (impuls endogen).

STIMUL                                 ACTIUNE                             TEL

(sau comportament potrivit)         (dorinta realizata)

Dat fiind faptul ca prin intermediul proceselor antrenarii se urmareste, asa cum am  vazut,  implicarea fara rezerve a angajatilor in realizarea  obiectivelor organizatiei  (economice  si  de  alta  natura),  o  conditie  sine  qua  non  a  reusitei actiunilor pe care le implica atributul analizat o reprezinta corelarea functionala a satisfacerii  necesitatilor   si  intereselor   individuale   si  de  grup  (prin  luarea  in consideratie a factorilor care ii motiveaza) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit.

Omul ca fiinta rationala reactioneaza intr-un fel sau altul pentru ca are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie sa vedem la  ce  motive ar reactiona el  (care  anume  dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic).

Factorul  cheie  al  motivarii  este  de  a  determina  punctul  pana  la  care individul  doreste  sa-si  puna  la  dispozitia  celorlalti  cunostintele  si  indemanarea personala, ignorand obstacolele si dificultatile ce pot interveni.

Oamenii,  atat de diferiti, au  si nevoi (motive) la  fel  de diferite,  ceea ce determina modalitati de satisfacere, la randul lor, diferite.

Henry A. Murray a identificat, in 1938, pe o populatie de oameni normali din  punct de vedere  psihologic, o lista de nevoi  valabila  si astazi; dintre acestea, mentionam:    realizarea,    afilierea,    agresiunea,    autonomia,                                                                                             contra-actiunea, dominatia, exhibitia, evitarea durerii, evitarea umilirii, ordinea, jocul, respingerea, sensibilitatea sexuala, ajutorul, intelegerea s.a.m.d.

Fiecare  individ  poate  fi  motivat  intr-o  maniera  singulara.  Oamenii  au intr-adevar nevoi fundamentale similare (foame, sete, protectie contra intemperiilor naturale etc.), numai ca modul concret de satisfacere a acestora depinde de invatare si de transformarile care au loc in procesul de interactiune continua intre individ si mediul in care el functioneaza, de personalitatea fiecarui individ.

Nevoile difera  de  la  un  individ  la  altul, mai  ales din punct  de vedere al locului pe care il ocupa fiecare  nevoie in ierarhia  individuala, dar  si  in timp, la acelasi  individ.  Nevoile  evolueaza  odata  cu  maturizarea  din  punct  de  vedere cognitiv a omului, odata cu varsta, cu nivelul de experienta, cu dezvoltarea socio- afectiva,  cu  construirea  unui   sistem  de  valori   si  sensuri  morale.  Sistemul motivational este strict legat de nivelul cunoasterii, depinde de imaginea de sine si de oscilatiile sale.

  varsta si sex;

  conditii familiale;

  nivelul educatiei si al experientei;

  apartenenta la un grup, la o intreprindere (cultura);

  nivelurile ierarhice, tipul activitatii, tipul postului;

  marimea venitului etc.

Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevanta considerabila asupra etapelor succesive  ale  vietii  si carierei  adultilor (Hall & Naugaim, 1968); astfel, s-a  demonstrat, in urma unui studiu efectuat asupra a 49  de  manageri,  ca

preocuparile carierei se schimba dupa un model care poate fi sintetizat astfel:

      La  inceput,  preocuparile  pentru  securitate  si  castigarea  acceptarii  intr-o organizatie sunt predominante.

In  etapele  de  mijloc  ale  unei  cariere,  preocuparile  se  deplaseaza  de  la securitate si acceptare catre identitate profesionala, realizare si autonomie.

      In ultimele etape ale carierei managerii sunt preocupati mai mult de ceea ce lasa in urma  si cui lasa; de  mentionat ca aceasta este o  nevoie  ce  nu se incadreaza  in  ierarhia  nevoilor  elaborata  de  Maslow  si  atat  de  unanim acceptata.

Indiferent  la  care  dintre  teoriile  nevoilor  aderam,  un  lucru  este  sigur: majoritatea orelor  noastre active  (fie  manager,  fie simplu angajat) sunt  petrecute pentru a ne satisface nevoile personale si/sau ale familiei.

Tot ce cunoastem despre viata dintr-o economie de piata ne arata ca este o existenta fara odihna, o lupta continua pentru ceva. O nevoie poate fi satisfacuta, dar intotdeauna o alta ii ia locul. Uneori acest ciclul se repeta pana cand o nevoie imposibil de indeplinit, 'un vis imposibil', il opreste.

Structura motivatiei trebuie sa fie  si ea  dinamica, datorita acestui joc  al dorintelor continuu reinnoite.

Teoriile motivationale⁶

Cand ne punem intrebari in ceea ce priveste factorii motivanti, ne servim de teorii asa-zise de continut, dintre care cele mai cunoscute sunt:

    Teoria lui Maslow (nevoi fiziologice, de securitate, de apartenenta, de stima si autorealizare);

    Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenta, relationale, de progres);

    Teoria lui McClleland (nevoi de realizare, de afiliere si de putere);

    Teoria lui Herzberg (factori motivanti intrinseci si factori de igiena a vietii -

extrinseci).

Aceste teorii sunt o modalitate de a arata varietatea surselor de motivatie. Dar ele sunt partiale, abstracte si pseudouniversale. Ele neaga sau neglijeaza multe dintre aspectele puse in  evidenta de cercetarile psihologice;  abordeaza omul la modul conservator,  dupa scheme reductoare,  fara sa  tina cont de  particularitatile individuale  (ale  subiectilor ce  decid)  si de  realitatile  organizationale  (obiectele motivante). Unii indivizi simt o mare dorinta sa-si indeplineasca dorintele de ordin superior inainte ca cele de nivel inferior sa fie satisfacute. La altii nevoia de stima poate fi mai importanta decat cea afectiva etc.

Si  impartirea  nevoilor  dupa  teoria  X  si  Y  (a  lui  McGregor)  este,  de asemenea, rigida, existand adesea persoane la care se manifesta succesiv nevoia de a munci, determinata de constrangere, si placerea muncii.

Daca cineva  doreste sa respecte teoriile asupra  motivatiei, trebuie sa  tina cont de complexitatea lor, de contingenta si flexibilitatea lor temporala. Este dificil de cautat retete sau modele operationale pentru a le universaliza.

O  anume  nevoie  satisfacuta  poate  determina  ea  insasi  alte  nevoi  (ex: nevoia de  a avea  o masina va determina, dupa obtinerea  ei, nevoia de benzina, atelier  de  reparatii,  garaj  etc.),  asa  cum  nevoia  de  afiliere  va  determina,  dupa apartenenta la  un grup,  nevoia de  a gandi  si reactiona ca ei, de a apartine unor asociatii etc.

Nesatisfacerea  nevoilor  la  un  anumit  loc  de  munca  poate  determina modificarea comportamentului  (volumul de  munca va fi pe  masura gradului  de motivare), diverse abateri (furturi, inselaciuni), dar si schimbarea locului de munca cu unul mai atragator, mai motivant. Pot aparea, de asemenea, reactii negative ce pot lua diverse forme, cum ar fi:

agresiunea - atacul verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect;

regresia - revenirea la un comportament copilaresc (lacrimi, imbufnare);

resemnarea - detasarea, apatia, intarzieri la serviciu si/sau in luarea deciziilor;

    fixatia - perseverenta intr-un comportament necorespunzator.

             O persoana poate  dori sa-si satisfaca doua  nevoi, dar descopera ca ele  se exclud reciproc; daca una  este satisfacuta, cealalta nu  poate fi. Acesta este asa- numitul conflict de nevoi.

             Uneori, dorind autodepasire, se renunta sau se intra in conflict cu nevoia de stima sau afiliere, alteori, datorita unei nevoi de afiliere mari, se renunta la o parte din nevoile fiziologice si cele de securitate.

             Poate  aparea, de  asemenea, un conflict  intre nevoile omului in  diversele roluri pe care acesta le joaca (angajat, parinte, sot/sotie, fiu/fiica, membru al unor grupuri). In fiecare dintre aceste roluri jucate de om de-a lungul vietii sale, uneori concomitent, el poate avea nevoi diferite ce pot intra in conflict unele cu altele, mai ales in ceea ce priveste timpul alocat fiecareia din ele (de exemplu, daca o femeie nu este  suficient de motivata  de postul pe care il ocupa,  ea va opta pentru un concediu de maternitate de 2 ani, si nu de 6 luni sau 1 an).

De asemenea, conducerea trebuie sa evite impingerea angajatilor in situatii unde conflictul poate aparea (de exemplu: angajatii nu trebuie avansati pana nu e sigur ca acestia primesc cu bucurie promovarea).

             Modalitatile  extrem  de diverse in ceea ce priveste  modul concret in  care oamenii  isi  satisfac  nevoile,  nici  pe  departe  atat  de  diversificate,  decurg  din diferente:

a)    culturale - maniera in care, de exemplu, foamea si sexul sunt satisfacute este conditionata de multe bariere si legi;

b)   de perceptie - in general, oamenii  percep lumea in functie de nevoile deja satisfacute. Perceptiile lor tind sa recunoasca realizarile care ii vor ajuta sa isi satisfaca nevoile  lor. O  persoana flamanda  va percepe un  mar ca o  sursa de mancare, si nu ca pe o atractiva trasatura a provinciei sale;

c)    individuale - oamenii au capabilitati  si aptitudini diferite  atat  psihice, cat  si intelectuale: ei au, de asemenea, personalitati diferite. Acestea sunt reflectate in modurile  individuale  in  care  sunt  satisfacute  nevoile:   o  persoana  poate indeplini autoactualizarea din informatii, alta persoana, din presa sportiva etc.

Munca si nevoia

Munca este o activitate indreptata catre producerea de bunuri si servicii.

Pe de o parte, munca este o obligatie penibila, si foarte multi muncitori se plang  adesea de acest lucru, iar pe  de alta parte,  a fi privat  de  munca inseamna izolare si exilare.

Se descrie adesea  mizeria unui om fara  munca,  nu  neaparat  o  mizerie materiala (alocatiile din somaj asigurand, in multe tari, un trai decent), ci o mizerie morala, consecinta faptului ca a fi privat  de  munca constituie, in  buna masura, o supunere la alienare.

Munca, in societatea noastra, a devenit mai degraba o necesitate, un mijloc de a trai, o cale a realizarii de sine, de rezolvare a unor interese.

Noua viziune asupra muncii are doua dimensiuni:

  dimensiunea  traditionala, reintarita in epoca  noastra, cea a  unui  'savoire- faire' profesional, ca un capital profesional ce asigura: gasirea unui nou loc de munca in cazul pierderii celui detinut, pentru posturile dinamice, perspective in cariera,  posibilitatea  de  a  alege  din  multitudinea  de  anunturi  de  recrutare, libertatea personala si autonomia in alegerea cursului vietii.

  dimensiunea  moderna a muncii, ca  teren al  unor relatii interpersonale  si al lucrului  si intelegerii in echipa (nevoia de exprimare  a unor  persoane intr-o munca colectiva), aceasta fiind latura sociala a realizarii de sine.

Se spune adesea ca cei  mai fericiti  sunt cei  activi, dar  nu orice munca aduce fericire. Dincolo de cele doua fatete ale muncii (munca drept constrangere si munca drept obligatie  de integrare), exista  si  munca de daruire, munca  artistilor ghidati de inspiratie si comunicare, fara motivarea externa a unui sef - sentimentul de a face munca utila este cel care ii motiveaza.

Pe de alta parte, munca are o latura obiectiva si una subiectiva, astfel:

   latura obiectiva a muncii, cea a economistilor care masoara prestatia realizata, obiectele produse  si  salariul ce le corespunde  - salariu la care se  pot  adauga alte  avantaje   economice   si  care   constituie  o   motivatie  puternica,  bine cunoscuta.

   latura subiectiva a aceleasi munci este cea a umanistilor, care apreciaza ca cel ce efectueaza  munca se imbogateste  personal nematerial prin: formarea unei meserii, promovarea intr-o profesie, ocazia  de a invata pentru  a-si imbogati cariera, ocazia de a dezvolta relatii profesionale si personale  constructive, de aprofundare a experientei lucrurilor si oamenilor si a o transmite familiei, de invatare a  depasirii pozitive a dificultatilor  si conflictelor,  de a progresa  in capacitatea de a se autoperfectiona si a ajuta pe altii s.a.md.

La nivelul laturii obiective a muncii, a-i motiva pe oameni astazi inseamna

a le acorda o remunerare proportionala cu contributia lor.

Aplicarea  principiului  egalitarismului, ca de  altfel  si distributia inegala a veniturilor au un efect demotivant;  doar  diferentierea remunerarii in functie de eficacitate, de  calificare  si de  reusita constituie  (si  a constituit dintotdeauna) un puternic instrument de motivare in munca.

Putem  cita  cateva  componente   posibile  ale  aparitiei  diferentelor  in remunerare:

   calificarea   pentru  locul  de   munca   (o  remunerare  rezonabila  incurajeaza

personalul in formarea sa, a savoire-faire-ului atat de util);

   eficacitatea pe post (diverse formule de prime si gratificatii individuale sau de echipa, la  diferite niveluri, de la  muncitori la conducere, sunt  practicate  de majoritatea intreprinderilor);

   prosperitatea  sau eficacitatea  globala a intreprinderii (interesele  colective in obtinerea de rezultate, bonusuri etc.)

   potentialul persoanei, apreciat  nu prin  diplomele sale, ci prin proiectele  si realizarile sale (planuri de rotatie a cadrelor, formare, pormovare, cariere);

   contributii exceptionale ale indivizilor sau echipelor mici:

¾   antreprenori, care au  fondat sau  dezvoltat intreprinderea (cresterea valorii actiunii lor);

¾   intraprenori ce au initiat sau  dezvoltat un sector  de activitate (prime substantiale sau posibilitatea cumpararii de actiuni);

¾   inovatori   performanti   (recompense   similare,   dar   si   posibilitatea obtinerii unor procente din rezultatele inventiei lor).

Intreprinderile trebuie sa caute solutii constructive, in cadrul legal existent, dar este vital sa se ofere personalului sau un sistem de remunerare dinamizant, dar si sa dezvolte motivatiile nemateriale, adica valoarea subiectiva a muncii.