ALTE DOCUMENTE
|
||||||||||
.1 Contextul prezent
În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate,calitate totala, managementul calitatii etc.
Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva, aplicata în mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.
În orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna când s-a ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regândirea rolului lor si, bineînteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în ce mai mult încercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii în sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.
BAZELE
MANAGEMENTULUI CALITATII
Managementul calitatii în Sectorul Public
În plus, numarul scazut de posibilitati ne obliga la eficienta, adica la reusita obiectivelor publice cu cel mai mic cost posibil, optimizând folosirea mijloacelor disponibile.
Pe de alta parte, este necesar sa aratam ca orice organizatie se insereaza într-un mediu concret, în functie de care va trebui sa-si defineasca misiunea si obiectivele.
O organizare poate fi interpretata ca fiind un sistem ce obtine mijloace
pentru a transforma si a genera unele iesiri sau productii pentru mediul extern. De aceea, este necesar sa se stabileasca un proces de ajustare fata de acest mediu, de adaptare în general, în masura în care acesta este schimbator sau nesigur.
În sfârsit, este o schimbare culturala la care se face aluzie cu cea mai mare exigenta pentru cetatean, în ceea ce priveste administratia publica. Este vorba de initierea serviciilor si actiunilor de calitate ajustate la necesitati si asteptari.
Aceste schimbari necesare în Administratie au nevoie de un raspuns fundamentat pe actualele modele ale Calitatii, întelese ca o filosofie a managementului integrator, atâta timp cât în aplicarea lor se tine cont de trasaturile diferentiatoare ale Administratiei si ale fiecarei organizatii.
Dar acest lucru trebuie sa se faca doar prin introducerea de no i metode si modele de management în orice organizatie publica sau privata, de productie industriala sau servicii, plasata într-un loc sau altul, conditionata de anumiti factori.
1.2 Demersul calitatii
Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o parcurgere istorica, explicând evolutia acestui concept pâna în prezent.
Originea fenomenului de calitate dateaza de la începutul anilor '30, putându-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of
Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone. Dupa al doilea Razboi Mondial, când conceptul de calitate începe sa se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire în domeniul calitatii.
Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea în Japonia a doi
consultanti: W. E. Deming (în 1949) si J. M. Juran (în 1954), primul specializat în metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat în implementarea sistemelor de calitate.
De asemenea, putem trasa evolutia calitatii de la aparitie pâna în prezent. De aceea, ne situam în epoca în care productia era artizanala. Atunci
clientul comanda un produs direct producatorului, îi explic a de ce avea nevoie si care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora produsul în acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de fabricatie folosita.
Bazele managementului calitatii
Mai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic, si aceasta din doua cauze importante:
standardizarea pieselor (Samuel Colt 1814-1862) consta în desenarea unui produs standard, în care se asambla u piese de asemenea standardizate. Astfel, o piesa putea fi montata oricarui produs, pentru ca toate aveau aceleasi caracteristici si dimensiuni. O posibila consecinta a acestei standardizari era aceea ca, pentru piesele care nu se potriveau perfect, operatorul realiza pe loc transformarile manuale necesare.
fluxul de productie (Henty Ford 1863-1947) care a revolutionat conceptul de fabricatie. De exemplu, pentru fabricarea sasiului (Model T), erau nevoie de 728 minute, iar dupa introducerea productiei de flux au fost necesare doar 93 minute. Evid ent, aceasta a redus costurile de productie, deci si preturile (automobilul citat a ajuns de la 950 $ în 1908, la 290 $ în 1927). Totusi, o data cu introducerea productiei în flux apare prima problema a calitatii. Sa ne imaginam ca, în timpul asamblarii componentelor unui produs, unele dintre ele nu se potrivesc. Neputând fi posibila realizarea pe loc a corectiilor manuale necesare pentru a monta piesele, linia de productie în flux este oprita. În consecinta, elementele defectuoase vor trebui respinse si reconditionate, costurile fiind foarte ridicate. Astfel, apare prima definitie a calitatii, si anume conformarea cu standardele.
Unei calitati superioare îi corespunde un numar mai mic de produse reconditionate sau respinse. Aceasta poate determina un pret de vânzare mai mic si o crestere a competitivitatii pe piata. Pentru a realiza produsele în conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice (functia calitatii, în aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la unele experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei între diferitele componente si standardele dinainte stabilite.
Rezultatele observatiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat în fazele intermediar 10110r1716k e de productie.
Astfel, dupa cum se poate deduce, lipsa calitatii (adica devierea de la
valorile specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari (reconditionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transforma în obiectiv prioritar. În aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi
1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii;
2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia;
3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurând caracteristicile reale ale productiei si comparând rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform standardelor si punând în evidenta, în cazurile necesare, deviatiile create;
4. în final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea într-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte,
Managementul calitatii în Sectorul Public informatia obtinuta este utilizata pentru actionarea asupra procesului, ajustându-l si corectând erorile. Astfel, în mod traditional, se considera ca fiind primordial controlul calitatii, ca o activitate de inspectie a subsistemului productiv si de receptie a materiilor prime si semifabricatelor.
Procesul calitatii
Aceasta competitie comporta însa serioase inconveniente:
În primul rând, exista un interval de timp între gasirea problemei si ajustarea procesului: în acest interval se fabrica produse defectuoase care vor trebui sa fie reconditionate sau eliminate. Aceasta întârziere face mai dificila identificarea cauzelor ce genereaza problemele calitative.
În plus, controlul calitatii nu aduce informatii cu privire la momentul în care un produs sau dispozitiv va functiona corect. Cu alte cuvinte, un produs ar putea trece de controlul calitatii, dar ar da gres dupa un timp.
În al treilea rând, se creeaza impresia potrivit careia, calitatea depinde exclusiv de organul de inspectie, favorizând o atitudine de non-preocupare în a face lucrurile bine de la început. Posibilele erori care se detecteaza vor fi corectate ulterior. Aceasta înseamna deplasarea responsabilitatii privind calitatea, simulând o cultura de conformism si acceptare a erorilor; de fapt, important este sa se asume plenar ideea ca, în fond, calitatea este problema tuturor.
Pe de alta parte, acest punct de vedere clasic duce la reducerea calitatii la sistemul de fabricatie, lasând de-o parte alte aspecte de importanta vitala într-o organizatie ca: procesele administative, procesele de fac turare, de transport, postvânzare etc.
INFORMATIA PENTRU A ACTIONA ASUPRA PROCESULUI RECONDITIONARE REBUTURI PRODUSE DEFECTE PROCES CONTROL COMERCIALIZARE MATERIA PRIMA UTILAJE FORTA DE MUNCA
Bazele managementului calitatii
De asemenea, pentru a fi posibil controlul calitatii, este necesar un interval de timp între procesarea produsului si predarea lui. Acest lucru nu este posibil în majoritatea situatiilor în care bunul predat este un serviciu pentru ca, în general, serviciul se produce sau se definitiveaza în momentul predarii (prestarii).
În ultimul rând, clientul nu poate participa la definitivarea calitatii unui produs.
Primele doua probleme se abordeaza prin:
introducerea metodologiei controlului statistic al procesului. Procesul este observat pentru a constata daca exista deviatii si pentru a le corecta înainte de a afecta produsul pâna într-acolo încât acesta sa fie respins pentru ca nu s-a încadrat în standard. Este vorba despre o activitate cu caracter preventiv.
aplicarea conceptului de fiabilitate, care ar putea fi exprimat ca fiind
probabilitatea ca un echipament sa functioneze în anumite conditii într-un timp dat. Totusi, aceste contributii, fara îndoiala importante si fundamentale, nu rezolva celelalte inconveniente enumerate. Prin urmare trebuie sa definim calitatea.
1.3 Conceptul de calitate
Un produs poate fi tehnic perfect, poate sa fie fabricat din materiale adecvate si sa dispuna de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, sa nu fie acceptat de clientii carora le este destinat, sa nu aiba succes pe piata. Aceasta înseamna ca parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid întotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Atunci, la ce serveste calitatea, daca, desi se situeaza în standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de care organizatia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate si apoi redefinit?
Ideea de calitate conceputa doar ca adaptare la standarde era utila într-un cadru în care relatia cerere/capacitate era superioara unitatii, adica era asigurata vânzarea produsului. Aceasta situatie era cea din anii '50 si '60. Pe masura ce s-a cristalizat un mai mare echilibru între acesti doi termeni, vânzarea a devenit mai dificila, fiind necesare alte strategii. De aceea, functia de marketing a cunoscut o importanta dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au o concurenta mai mare (anii '70).
În prezent, se pot întâlni piete saturate si consumatori din ce în ce mai
exigenti. Deja nu mai este suficient sa se produc a bine, ci sa se faciliteze ceea ce consumatorii asteapta, sa se adapteze produsele la necesitatile si asteptarile lor.
Din acest motiv, este necesara elaborarea unei noi conceptii privind calitatea, care sa tina cont de clientul caruia îi este destinat produsul sau serviciul, si, mai mult decât sa tina cont, sa-l situeze pe client pe axa centrala a activ itatilor de organizare. Pentru a contura cât mai bine conceptul de calitate,sunt prezentate câteva definitii care depasesc sensul clasic al calitatii.
Managementul calitatii în Sectorul Public
Definitii ale calitatii
Grad prev izibil de uniformitate la cost scazut si a decvat necesitatilor pietei (Deming).
Ceea ce clientul este dispus sa plateasca în functie de ceea ce obtine si valorifica (Drucker).
Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitatii diferitelor grupuri ale unei unitati pentru a fabrica produse si servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului (Feigenbaum).
Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu care sa fie util cât mai economic posibil si satisfacator pentru beneficiar (Ishikawa).
Satisfacerea cererii clientului, bazându- se pe prevenirea caracteristicilor non-calitatii (Rosander).
Ansamblu de standarde si caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface necesitatile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2).
Costul minim pe care un produs îl impune societatii, de la momentul conceperii sale (Taguchi).
Unele definitii ale calitatii în administratia publica:
"Calitatea înseamna prestarea de servicii
conform cerintelor cetateanului" (Ernst Maragall, Primaria din
Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaza specificarile clientului si este conform cu întrebuintarea sa". (Biroul Gestiunii si Bugetelor Statelor Unite, 1988). În definitiile anterioare, se poate observa ca raportarea la client si satisfacerea necesitatilor sale este un element comun. Daca ar fi sa facem o alegere, am opta pentru definitia pe care o da Juran (1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, în consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator.
Acestui sens i se poate adauga o nuanta complementara importanta: calitatea consta si în a nu avea deficiente. Juran propune o sintagma care sintetizeaza cele doua idei anterioare: capacitatea folosirii.
În acest punct apar noi termeni, a caror explicatie este necesara pentru a dobândi o mai mare întelegere.
Produsul. Este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfa, un serviciu sau o informatie. Când vorbim despre un produs , nu ne referim doar la un bun tangibil, ci si la servicii sau informatii, care sunt rezultatele proceselor obisnuite în mediul Administratiei Publice.
Clientul. Cel care beneficiaza în mod direct de serviciile administrative sau cine le utilizeaza. Utilizatorii serviciilor sunt clienti directi. Fara îndoiala, cetatenii, organizatiile, grupurile sociale si societatea în ansamblul sau pot fi, astfel, clienti, beneficiind de activitatea administrativa sau utilizând serviciile administrative.
Tot astfel, putem vorbi de client intern si de client extern .
Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane din unitate sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si desfasura activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Bazele managementului calitatii
Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane care nu apartin unitatii un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si satisface activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Necesitatile clientilor. Necesitatea este o cerinta a individului care îl motiveaza sa actioneze în vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului sunt cele care trebuie sa satisfaca necesitatile clientului.
Expectativele definesc ceea ce clientul asteapta de la produs. Din aceste analize ale calitatii, trebuie remarcat ca protagonistul este clientul. Determinarea calitatii se va definitiva dupa investigarea necesitatilor clientului caruia i se adreseaza produsul si în functie de asteptarile pe care clientul le are. Clientul devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare si evaluarea satisfacerii sale relativ la produs si organizatie este elementul primordial care permite obtinerea feedback-ului si îmbunatatirea calitatii .În aceasta abordare se poate distinge ca o variabila de prim ordin calitatea proiectarii. Produsul va trebui sa fie proiectat în functie de necesitatile si expectativele clientului.
Caracteristicile produsului trebuie sa îndeplineasca aceste necesitati ce
trebuie sa fie concepute dinainte. Proiectarea va cuprinde ansamblul de standarde necesare, astfel încât, îndeplinite în mod corespunzator, ele sa genereze satisfacerea clientilor.
Calitatea conformitatii va arata modul în care produsul respecta ceea ce s-a proiectat. Calitatea conformitatii este în legatura cu ceea ce s-a definit anterior ca fiind absenta deficientelor. Aceasta contine ceea ce am numit conformitate cu standardul si este în legatura cu controlul static al produsului si al procesului.
Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul ca absenta calitatii (a nu se adapta la cerintele clientului) creste probabilitatea crearii de produse care esueaza pentru ca nu se adapteaza la nevoile pietei.
Proiectarea calitatii
CALITATE PROIECTARE SATISFACTIE CLIENT ORGANIZATIA CONVERSIA STANDARDELOR PRODUSULUI NECESITATI SI ASTEPTARI
Managementul calitatii în Sectorul Public
1.3.1 Calitatea totala
Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective din care se poate aborda, dar în aceasta lucrare se va încerca gasirea unei noi viziuni, încercând sa trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate.
Calitatea consta în crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client; deci, va trebui sa concentram în ea toate activitatile prin care se dobândeste aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii în care se desfasoara procesul.
Aceasta presupune obtinerea:
calitatii produselor/serviciilor;
calitatii resurselor;
calitatii proceselor;
calitatii resurselor atât tehnice, cât si umane;
calitatii activitatilor de gestiune.
Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate activitatile, se numeste calitate totala. Dar calitatea totala nu este doar o modalitate de a gândi; este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a întelege calitatea totala în toata amplitudinea sa, trebuie sa amintim un ansamblu de concepte fundamentale.
Calitatea totala implica:
Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Având acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata.
Aceasta implica depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitatea pentru calitate apartine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocupa de produsul sau serviciul respectiv. Si actiunea celorlalte departamente are efect în mai mare sau mai mica masura asupra rezultatului final.
Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un
sistem, integrând furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii înseamna si satisfacerea necesitatilor clientului intern.
Detinerea pozitiei de lider în privinta preturilor. Calitatea costa, dar non-calitatea este si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra necesitatilor si expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine îndeplinite daca costurile transferate clientului vor fi mai mici.
Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de succes. Este, deci, necesara cuantificarea costurilor non-calitatii. În cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finantare scazute si a crizei bugetare.
Managementul bazat pe prevenire.
Ideea ce deriva este aceea de a face bine lucrurile de prima data. Este mai
bine decât în cazul actiunilor clasice de Bazele managementului calitatii detectare si
corectie. Se reduce necesitatea aplicarii actiunilor de control minimizând
costurile. Acesta este sensul pe care
Îmbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza; si ea este realizata de persoanele care fac parte din organizatia în cauza, toate fara nici o exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui management al resurselor umane, începând cu motivatia pentru calitate si participare.
Îmbunatatirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont care se largeste pe masura ce se înainteaza. Aici este implicata ideea îmbunatatirii continue a calitatii. Întotdeauna este posibil ca serviciile sa fie facute mai bine si sa fie adaptate mai bine la necesitatile si asteptarile clientului care, pe de alta parte, sunt dinamice. Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie sa fie impulsionata de catre management, care trebuie sa fie prim ul convins ca este necesara calitatea pentru succesul organizatiei si ca trebuie sa parieze pentru o conceptie a resurselor umane în care munca în echipa, comunicarea si motivatia de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile.
Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un proiect pe termen lung. Calitatea nu înseamna sa urmezi neaparat drumul cunoscut; chiar daca îl îmbunatatesti. Ea presupune o schimbare profunda în mintea si comportamentul oamenilor si în natura propriei organizatii.
Principalele diferente între conceptul clasic si managementul calitatii
CONCEPTUL CLASIC MANAGEMENTUL CALITATII
Obiectivul este atingerea conformitatii cu standardele.
Obiectivul este dobândirea satisfacerii clientului.
Calitatea este definita de specialisti. Calitatea este definita de client. Afecteaza doar produsele si serviciile. Afecteaza toate activitatile organizatiei, indiferent daca au sau nu legatur a directa cu serviciul sau produsul. Considera drept clienti pe cei externi întreprinderii. Se bazeaza pe activitatile proprii controlului calitatii. Închide activitatile de control, dar implica în primul rând gestionarea întregii unitati. Aplicarea sa este impusa de catre management. Toti participa la aplicarea sa. Aceasta participare se stabileste din convingere. Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor. Metodologia se îndreapta mai ales spre prevenire. Se urmareste ca lucrurile sa se faca bine "din prima". Departamentul calitatii este responsabil. Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din unitate.
Managementul calitatii în Sectorul Public
1.4 Clientul intern
Clientul a fost definit anterior ca fiind cel care primeste produsul unui proces. Aceasta definitie era stabilita netinându-se cont de faptul ca apartine sau nu unitatii respective.
Clientul intern este acel membru al organizatiei care primeste rezultatul unui proces anterior definitivat în aceeasi unitate, pe care o putem considera ca fiind integrata într-o retea interna de furnizori si clienti. "Eu sunt furnizorul celui care primeste produsul muncii mele" si "clientul este al celui care îmi trimite produsul muncii sale".
Orice persoana intervine într-un proces generator de rezultate (produse sau servicii), care sunt destinate unui client. Daca acesta face parte din aceeasi unitate (client intern), va folosi produsele pentru propriul sau proces. La rândul sau, acesta din urma va concepe iesiri produse sau servicii, care vor fi utilizate de un alt client intern sau care vor ajunge pe piata, la clienti externi.
Ideea de calitate exprimata anterior se aplica în aceasta schema furnizor-client intern, numita si lantul lui Deming. De aceea, furnizorul intern va trebui sa-si satisfaca clientii externi. Aceasta idee se aplica tuturor activitatilor organizatiei respective si lanturilor furnizor-client existente.
Evident, este necesar ca, pe parcursul unui lant, calitatea sa fie uniforma si ritmica în acelasi timp, altfel se vor produce fluctuatii si rupturi în calitatea rezultatului. Este suficient doar ca o veriga sa dea gres pentru ca lantul sa se rupa si sa nu fie atinse obiectivele.
Din acest punct de vedere, cu cât lantul este mai lung, cu atât mai mica este probabilitatea de a obtine calitatea la sfârsitul lantului si de a-l satisface pe client care se afla în ultima veriga. Aceasta se poate întâmpla deoarece probabilitateatotala de reusita este egala cu produsul probabilitatilor partiale de reusita.
Pt = P1 * P2 * P3 *** ... *** Pn
Avem, deci, un puternic argument pentru a sustine necesitatea unei proiectari organizationale, care sa permita reducerea lungim ii diferitelor procese ce se definitiveaza, adica a diferitelor lanturi furnizor-client. Este necesara instrumentarea masurilor corespunzatoare, care sa-i permita clientului intern sa-si exprime necesitatile, astfel încât sa ramâna bine definite caracteristicile pe care trebuie sa le aiba produsul predat furnizorului.
Bazele managementului calitatii
Lantul furnizor-client intern
Cerintele de iesire si intrare ale proceselor furnizor si client trebuie sa coincida pentru ca lantul sa functioneze corespunzator. Pe de alta parte, va trebui sa se obtina informatiile de la client pentru a se efectua modificarile necesare.
1.5 Managementul Total al Calitatii: îmbunatatirea continua
Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar în prezent este mai corect sa afirmam ca ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin în activitatea respectiva si aceasta înseamna ca include toate procesele în unitatea respectiva.
Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin intermediul carora se obtine calitatea totala.
Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate elementele unitatii respective. Ea indica sensul în care trebuie orientata actiunea.
Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile sale), vom reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si mâine poate sa nu mai fie. Putem întelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi îmbunatatit.
CERINTE LA INTRARE
CERINTE LA IESIRE
CLIENT FURNIZOR
CLIENT CLIENT
FURNIZOR FURNIZOR
PROCES PROCES PROCES
INTRARI IESIRI I N ARII ESI II NTRARII ESI RI MIJLOACE
personal
metode
echipamente
materiale
informatii
Managementul calitatii în Sectorul Public
Trebuie sa fim de acord cu faptul ca întotdeauna se poate gasi o metoda mai buna de a concepe lucrurile. A gândi ca ceea ce facem nu poate fi îmbunatatit este o conceptie naiva.
Îmbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa în modul de a munci în organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca nu se încheie niciodata. Nu este suficient sa se întreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve anumite probleme, oricât de concrete ar putea fi acestea.
Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces înseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pâna când nu apare o alta problema relativ spinoasa.
Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire într-un sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzând actiunea îmbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu.
Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management într-o forma foarte asemanatoare.
Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se înlantuie la infinit.
Procesele secventiale ale calitatii (Deming)
Cuvântul "actiune" are sensul de a actiona asupra cauzelor nonconformitatii detectate si es te sinonim cu "îmbunatatire". Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea în care pot fi corectate cauzele, astfel încât sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a îmbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare. Planificarea se efectueaza în urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue actiunile de îmbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.
A PLANIFICA (P = Plan)
A FACE (D = Do)
A CONTROLA (C = Cheek)
A ACTIONA (A = Action)
Bazele managementului calitatii
Procesele secventiale ale calitatii (Juran)
În orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care îti îmbunatatesc standardele, dar fara a o dobândi în întregime. Mai mult despre fiecare dintre aspectele care contin aceste rupturi de activitati orientate spre îmbunatatirea calitatii vom vorbi în capitolele urmatoare. Acum vom prezenta o sinteza a caracteristicilor relevante ale fiecaruia dintre ele.
Roata lui Deming
Planificarea
Într-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa în timpul careia se stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le îndeplini.
În linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:
stabilirea clientilor;
determinarea necesitatilor clientilor;
desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si expectativele detectate;
proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste caracteristici;
transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.
PLANIFICAREA CALITATII ,CONTROLUL CALITATII, ÎMBUNATATIREA CALITATII
CALITATEA A PLANIFICA A FACE A ACTIONA A CONTROLA
Managementul calitatii în Sectorul Public
Cum se poate vedea, referinta la client este constanta, calitatea se poate planifica, iar planificarea nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont doar de parerea specialistilor, ci ea trebuie sa fie adresata celor care folosesc produsul sau serviciul. De aceea, este necesara identificarea prealabila a clientilor, pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si asteptarile acestora. Aceasta presupune canale de comunicare cu clientul, pentru a prim i informatii în legatura cu acestea.
Doar astfel va fi posibila abordarea cu garantii de reusita a realizarii unui produs care sa aiba caracteristicile calitatii.
Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii, realizându-se astfel o grupare sau o segmentare a lor.
Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:
cu cât este mai bine definit ceea ce se doreste a fi înfaptuit, cu atât exista o probabilitate mai mare de reusita în acest sens ,
procesul poate fi masurat numai în raport cu obiective stabilite si cuantificate anterior definite în mod riguros, realiste, masurabile.
Controlul
Etapele sale sunt:
1. evaluarea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea precedenta;
3. actionarea în functie de consecintele acestei comparatii.
Cheia (punctul forte) controlului consta în a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de masurare. Indicatorii informeaza unitatea în legatura cu evolutia (comportamentul) calitatii, adica în legatura cu gradul în care obiectivele si rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate în procesele productive este un lucru simplu. În schimb, în cazul Administratiei Publice pot aparea unele dificultati. Întotdeauna este însa posibil sa se construiasca un system de indicatori folosind creativit atea si timpul comun. Practic, totul poate fi masurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie în acest sens.
Îmbunatatirea
O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-surs a ale acestor erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate într-o noua faza de planificare si standardizare pentru a preveni aparitia non-conformitatilor. Aceasta scurta expunere se refera la îmbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic în unitate, lasând probabil sa se înteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea conceptului de calitate tuturor activitatilor.
Bazele managementului calitatii
Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este cel ce primeste rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat în procesul anterior.
De aceea, ca furnizor al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca tinând cont de ceea ce clientul intern, care realizeaza procesul anterior, are nevoie.
Ciclul îmbunatatirii continue trebuie sa fie încorporat în toate laturile furnizor-client intern existente în toate retelele de proces, care vor face posibila satisfacerea clientului extern.
1.6 Obtinerea calitatii
Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor.
Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, în continuare, sa se realizeze programarea.
O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia Spaniola pentru Calitate (Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de Implementare, 1987), bazat a pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de calitate.
1. CALITATE NECESARA - cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta într-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATA - cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii.
3. CALITATEA REALIZATA - calitatea obisnuita, fiind de fapt (în realitate) produsul activitatii unitatii.
Obtinerea calitatii
Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel încât:
Calitatea realizata = Calitatea programata = Calitatea necesara
Managementul calitatii în Sectorul Public
Zona calitatii totale
Calitatea utila. Zona în care Calitatea Necesara, Calitatea Programata si Calitatea Realizata coincid. Aceasta arie trebuie sa fie cât mai mare cu putinta. Dupa cum s-a spus, situatia ideala, ar fi sa se acopere întreaga suprafata a celor trei cercuri.
CALITATEA REALIZATA CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA
Calitatea necesara. Calitatea care a fost programata, dar nu a fost realizata. Ar fi necesar sa se reduca suprafata sa deoarece, desi demonstreaza ca planificarea s-a facut bine, nu s-a finalizat în mod corect. Nerealizându-se, aceasta calitate nu ajunge pâna la client. Totusi, aceasta arata modul cum
aceasta arie de planificare raspunde necesitatilor clientilor.
CALITATEA REALIZATA CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA
Zona calitatii necesare
Planificarea ineficace
Calitatea Programata nu s-a obtinut (realizat), însa nici coincidenta cu Calitatea Necesara. Efortul pentru a planifica si finaliza programarea mareste în mod inutil costul.
CALITATEA REALIZATA CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA
Zona calitatii ineficace
CALITATEA REALIZATA CALITATEA NECESARA CALITATEA
PROGRAMATA
Calitatea necesara, dar neprogramata si nerealizata.
Reprezinta insatisfactia clientului si esecul în analiza necesitatilor si expectativelor, adica în procesul de planificare.
Zona calitatii necesare
Calitatea programata si realizata, dar care nu corespunde cu necesitatile clientului. Este o arie care face referinta la munca inutila.
CALITATEA REALIZATA CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA
Calitatea necesara, pentru client si realizata, în mod aleatoriu, fara sa fi fost programata. Constituie o zona de Calitate Amenintata, pentru ca exista riscul ca, nefiind programata, aceasta calitate sa nu se mai realizeze.
1.7 Caracterul calitatii în Administratie si în serviciile publice Notiunea de calitate îsi are originea în sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii.
Apoi, conceptul s-a extins în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale.
Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si în întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai mare dificultate. Un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex. În plus, un serviciu se produce chiar în momentul prestarii fata de client (numit <<momentul adevarului>>), deoarece controlul calitatii sale se poate face doar o data cu venirea clientului.
Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate. În primul rând, în întreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza în functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti.
Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila în organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus, conceptul de client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata.
Conform definitiei calitatii, aceasta capata sem nificatie în functie de client (<< satisfacerea clientului >>). Însa trebuie sa admitem ca acesta o percepe în mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o conditie obiectiva. Ea este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul lor necesitati si asteptari diferentiate.
Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Putem spune ca este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, având un rol diferit si complex.
Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obtinere a unei licente de functionare.
În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege. Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face sa fie un client special, pierzându-si o capacitate (caracteristica) pe care o au întreprinderile private (în care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).
Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi
client, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o anumita masura, este proprietarul lor.
Aceste precizari nuanteaza termenul de << client >>, aplicat celui care
foloseste serviciile Administratiei, pâna într-acolo încât poate parea ca nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relatia existenta. Însa poate ca nu este gresita utilizarea lui în acest context, si aceasta din doua motive:
denumirea de client accentueaza imaginea cetateanului ca fiind cel care foloseste ceva cu dreptul de a cere si, de asemenea, si de a-i fi satisfacute cererile;
din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine primeste rezultatul unui proces si aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale. De exemplu, când am vorbit despre conceptul de << client intern >> ne refeream la cel care primeste produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior si finalizat în cadrul aceleiasi organizatii. Si este mai mult decât probabil ca acest client, în ciuda acestei calificari, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori si ca interesele sale nu coincid cu cele ale organizatiei în ansamblu.
În alta ordine de idei, este evidenta dificultatea ce provine din faptul ca, în cadrul organizatiilor (organismelor) publice, exista numerosi factori critici care au interese diferite si care vor evolua în functie de propriile criterii de eficacitate si calitate. Astfel spus, întreprinderile publice combina diverse elemente cu interese si perceptii despre calitate care pot fi diferite între ele.
Între acesti agenti critici putem cita:
autoritati politice si centre ale puterii;
cetateni, clienti directi;
furnizori;
contractori;
membri ai propriei organizatii implicati în producerea serviciului;
profesionisti si administratori publici.
De aceea, trebuie tinut cont de toti factorii critici atunci când se instituie politici si se realizeaza actiuni.
Totusi, factorul critic cel mai important pare sa fie clientul direct, adica cetateanul care primeste serviciul sau rezultatul unui proces.
Concluzia la care putem ajunge este ca Managementul Calitatii trebuie sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice, nu realizând o transpunere automata a metodelor folosite în sectorul privat, ci adaptându-le la idiosincrasia proprie.
1.8 Rolul Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica
1. Incidenta în economie
Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important în economia mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a tarilor din Europa.
Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor constitui un model, accentuând valori culturale care sa stimuleze cautarea eficientei si calitatii în alte medii de cele strict publice.
2. Resurse limitate
Resursele limitate, criza fiscala si încercar ea de a reduce deficitul public impun o gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce în ce mai exigent, atât în privinta calitatii serviciilor publice, cât si în privint a gestionarii impozitelor, pe care într-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar mijloacele disponibile nu cresc în aceeasi masura.
3. Reafirmarea valorilor democratice
Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor în fata legii, accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale.
Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba în plus obiectivul unor planuri publice adecvate, însusindu-si ideea îmbunatatirii serviciilor la un cost mai mic.
INCIDENTA
ÎN ECONOMIE
REAFIRMAREA
DEMOCRATICA
PRESIUNEA
CETATENILOR
LEGITIMAREA
DOMENIULUI
PUBLIC
RESURSE
LIMITATE
ADMINISTRATIE
PUBLICA
În planul lor, vor trebui sa se tina seama de factorii relativi, adica de diferitele segmente ale cetatenilor (populatiei). În mod traditional, planificarea standardelor serviciului a fost definita de catre profesionisti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizatiilor publice.
În actualul concept de calitate, cetateanul care foloseste serviciile publice este protagonistul (cel care evalueaza) si fiecare actiune trebuie sa ia în calcul asteptarile, cerintele si nevoile sale.
De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie sa fie evaluata de acesta (cetatean), care în ultima instanta trebuie sa devina autenticul judecator al calitatii serviciilor.
De asemenea, societatea, cetatenii, sunt cei care impun cu adevarat standardele serviciilor publice, evalueaza prestarea lor si astfel se reafirma valorile democratice.
Apare implicit conditia ca diferitele masuri sa sporeasca responsabilitatea democratica a conducatorilor politici, pentru ca ei trebuie sa recunoasca paleta larga de actori care trebuie sa fie activ implicati în evaluarea programelor publice.
4. Legitimarea domeniului public
În prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public este în mod intrinsic ineficient, pierzând în consecinta acceptarea din partea societatii. Dintre cauzele acestei perceptii a randamentului organizatiilor publice
putem cita:
contrastul între asteptarile privind randamentul existent în organizatiile private si cele publice. În primul caz, acestea tind sa fie specifice si stabile din punct de vedere al fixarii propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbarile politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru atingerea obiectivelor si chiar în cadrul obiectivelor în sine.
foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greselile comise într-un serviciu prestat în cadrul Administratiei Publice. De exemplu, daca un client este tratat necorespunzator sau este nemultumit de un produs al unei întreprinderi, nu se tinde spre generalizarea proastei functionari si asupra celorlalte întreprinderi din ramura si, bineînteles , nici asupra totalitatii întreprinderilor private, lucru care se întâmpla în schimb când relatia respectiva se stabileste cu vreo administratie (publica, locala etc).
De asemenea, o proasta activitate administrativa sau o umbra de îndoiala reflectata într-un mediu de comunicare are o importanta repercusiune, deranjând opinia publica cu privire la domeniul administrativ sau politic (domeniul "public" în definitiv) în mai mare masura decât reactia pe care o situatie echivalenta ar provoca-o la o întreprindere privata.
Lucrul acesta este, în mare parte, logic , tinând cont de faptul caadministratiile sunt sustinute de impozitele cetatenilor si, de aceea, exigenta fata de ele este mai mare si de natura diferita.
Aceasta problema trebuie sa atraga atentia asupra faptului ca fiecare organism al Administratiei Publice iradiaza si difuzeaza o imagine cât mai pozitiva
Managementul calitatii în Sectorul Public posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci si pentru recunoas terea meritelor celorlalte administratii.
Pentru schimbarea opiniei publice critice si negative ce exista în societate cu privire la organizatiile din administratia publica, este necesara o crestere a productivitatii si calitatii în serviciile publice care sa le faca competitive în cazurile în care concureaza cu întreprinderile private (sanatate, educatie etc).
5. Presiunea cetatenilor
În ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia pe care cetateanul o avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecând de la statutul de beneficiar la acela de instanta ce are drepturi si care pretinde sa primeasca unele servicii sau prestari.
Putem sa afirmam, ca în general, cetateanul este din ce în ce mai informat, se bucura de un nivel cultural mai ridicat si este mai constient de faptul ca el sustine statul si administratiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) si de aceea asteapta un raspuns la cerintele sale. Societatea face presiuni pentru ca administratiile sa-si gestioneze resursele mai rational si sa-si conduca activitatea spre satisfacerea cerintelor acesteia. Uneori aceste cerinte nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaza participarea si comunicarea cetatean-administratie.
Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele cetatenilor pentru a stabili politicile care sa permit a satisfacerea lor, astfel putând sa înfrunte provocarea unei societati din ce în ce mai exigente, constienta de drepturile sale si care are capacitatea de a alege.
Metodologiile pe care le implica managementul calitatii se ocupa din plin de aceasta problema, permitând o corelare cu cerintele, precum si o îmbunatatire a gestionarii ca filosofie si metoda.
În privinta organismelor locale, putem spune ca ele poseda anumite caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. În acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibila si, mai mult decât atât, uneori chiar necesara implementarea schimbarilor privind maniera de gestionare:
Primariile fac parte dintr-un mediu de piata, mai mult decât oricare administratie. Serviciile publice si calitatea vietii pe care le ofera sunt elemente care îi determina pe cetateni sa faca diferenta între municipii.
Exista o mare concurenta între municipii. Municipiile rivalizeaza în obtinerea resurselor si atragerea investitiilor. Fiecare organizatie publica locala trebuie sa efectueze o analiza strategica pentru a stabili bazele ce îi vor permite sa se situeze în viitor pe o pozitie care sa-i permita obtinerea de avantaje pentru a le oferi cetatenilor, actuali sau potentiali, o viata de calitate si bunastare economica.
Au o relatie mai directa cu cetateanul. Acesta poate participa si influenta în mod mai direct decât asupra altor administratii.
Activitatea si serviciile pe care le presteaza sunt în contact direct si nemijlocit cu cetateanul. Traficul, transportul public, curatenia strazilor, zgomotul, iluminatul, spatiile verzi etc, în definitiv tot ceea ce are legatura cu viata cotidiana a cetatenilor împreuna cu alte elemente ca serviciile sociale, educatie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii catre cetatean.
În plus, prezenta unei mai mari flexibilitati organizatorice în organizatiile locale permite sa fie mai simpla schimbarea în gestionarea si implementarea noilor modele.
1.9 Tendinte în îmbunatatirea serviciilor publice
Se poate afirma ca sunt multe tari care sunt constiente de posibilitatea si necesitatea de a îmbunatati si de a face mai eficiente serviciile lor publice. Masurile întreprinse în acest sens, cu mai mare sau mai mica intensitate pentru toate acestea, s-au introdus, încercându-se sa se perfectioneze ceea ce este existent.
În continuare enumeram câteva din principalele linii transformatoare:
Reforma Administratiei Publice a urmat liniile principale prin care se limiteaza cresterea si adaptarea structurilor.
Reforma se orienteaza spre un management strategic. De exemplu, în Irlanda s-a lansat o initiativa, în care fiecare minister a trebuit sa-si defineasca strategia pentru o mai buna satisfacere a necesitatilor clientului si pentru evaluarea procesului de reforma.
Codul bunelor maniere începe sa fie obiectul unei dezbateri foarte vii în contextul noilor principii ale managementului si ale incidentelor sale asupra comportamentelor. Australia si Noua Zeelanda au publicat directive pentru a da o mâna de ajutor celor care au responsabilitatea rezolvarii problemelor.
Miscarea personalului. Belgia a creat un "Departament de transferuri" în cadrul Ministerului Functiunii Publice, însarcinat, printre altele, sa stabileasca inventarul personalului excedentar cu scopul transferarii lui în posturile vacante.
Tendinta de a acorda responsabilitati si o autonomie crescânda structurilor inferioare ale Administratiei în scopul asigurarii unei prestari mai eficiente a serviciilor.
Campania referitoare la marimea si structura Sectorului Public, pentru diminuarea sau aducerea lui la dimensiunile cerute. În Finlanda, limitarea dimensiunii Sectorului Public a fost una din preocuparile Guvernului în 1994; în acest sens, s-au impus limite la buget si la personal.
Privatizarea continua sa fie luata în consideratie si sa fie pusa în aplicare (de exemplu: Mexicul a privatizat 44 de întreprinderi publice în 1995, Turcia a creat, în acelasi an, un Birou de Privatizari pe lânga Primul Ministru).
Încercarile de introducere de practici comerciale în organismele publice;
Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea structurilor inferioare ale Administratiei si descentralizarea la acest nivel a responsabilitatilor, într-un mod crescând, continua sa fie unul din principalele elemente ale reformelor structurale din sectorul public;
Guvernul japonez a adoptat "Principiile fundamentale pentru promovarea descentralizarii". Dieta s-a ocupat cu proiectele de Legi în acest sens. Descentralizarea în Spania spre Comunicatiile Autonome este un alt bun exemplu.
Lipsa de centralizare în interiorul Administratiei Centrale. În Franta,
Comitetul Interministerial al Administratiei Teritoriale a hotarât sa stabileasca orientarile generale cu deschideri spre reglementarea serviciilor care nu depind de centralizarea si crearea de sinergii. Administratiilor li s-a cerut sa stabileasca un plan de redistribuire a efectivelor lor catre serviciile descentralizate, redistribuire însotit a de transferari de la nivelul central la nivelul local. Ministerul francez a prevazut 12 masuri care tind sa dea serviciilor descentralizate un control crescând asupra gestionarii lor financiare, cu scopul revitalizar ii autonomiei si eficientei.
Încercarile de introducere a mecanismului de piata. În aceasta privinta s-au evidentiat Australia si Regatul Unit. În Australia, Ministerul Apararii a reusit sa ec onomiseasca 76 milioane dolari australieni pe an, având sub contract anumite activitati de sprijin cu caracter comercial.
Gestionarea resurselor financiare. În Regatul Unit, s-a publicat o Carte Verde despre introducerea unui sistem de comercializare si de distribuire a bugetului pentru resurse la nivelul Guvernului din Londra.
Gestionarea personalului. În Grecia, o noua Lege a introdus în sectorul public un sistem de angajare de functionari permanenti si de agenti temporari, bazat pe competenta personalului administrativ si pe aplicarea criteriilor bine determinate pentru agentii specializati.
Gestionarea si reforma reglementarii. Noua teorie a gestionarii recomanda sa se puna accentul mai mult pe activitati decât pe reguli. În Canada s-au revizuit 3000 de regulamente existente. În Japonia exista doua programe de eliminare a regulilor. În Tarile de Jos s-a creat un Comitet de desfiintare a regulilor sub presedintia Primului Ministru.
Relatia Administratiei cu cetatenii si/sau întreprinderile. În Belgia s-a redactat cartea utilizatorului. S-a formulat, în consecinta, un anumit numar de recomandari, care încearca sa acorde prioritate transformarii culturii Administratiei, folosirii indicilor de satisfactie si prezentarea catre public a normelor calitatii. Proiectul "Audiform" se ocupa de ameliorare a calitatii si de reducerea numarului de formulare administrative în ceea ce priveste întreprinderile mici si mijlocii. În Danemarca, Ministerul de Finante a publicat rezultatele unei anchete prin care se evalueaza imaginea pe care atât cetatenii, cât si fanii o au fata de serviciile publice, gradul lor de satisfactie si dorintele lor prioritare.
Tehnologiile informatiei. Italia, Portugalia, Suedia se numara printre
tarile care realizeaza studii, analize, planuri privind informatizarea Administratiei Publice.
Limitarea marimii Administratiilor Publice este o problema mai importanta, precum si descentralizarea, inclusiv gestion area resurselor financiare. Reglementarea este asta zi în centrul dezbaterilor politice si se considera punctul nevralgic al reformei Serviciilor Publice. De-a lungul anilor '80 si '90, cea mai mare parte a tarilor OCDE au lansat sau intensificat programe care încearca sa amelioreze exercitarea autoritatilor lor. Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii, "inflatia" regulamentelor si majorarea costurilor induse, sunt un raspuns normal al dezvoltarii statului modern si corespund, de asemenea, contextului politic si administrativ, tot mai dificil, în care oamenii politici si functionarii sunt impulsionati sa fie activi cu resurse întotdeauna foarte limitate.
1.10 Initiative de introducere a Managementului Total al Calitatii
în Administratia Publica
Numarul de initiative care tind sa introduca sisteme de management al calitat ii este în crestere. Astfel se pot mentiona:
Belgia. Publica "Carta beneficiarului de Servicii Publice".
Canada. Realizeaza "Infrastructura pentru Serviciile de Calitate"
Spania. Creeaza "Observatorul Calitatii" (1992).
Statele Unite. Redacteaza "Normele de Serviciu ale Cetateanului"
Franta. Publica "Carta Serviciilor Publice" (1992).
Portugalia. Publica "Carta Calitatii Serviciilor Publice" (1993).
Marea Britanie. Publica "Carta Cetateanului" (1991).
Alte tari nu au initiativa la nivel glob al, dar au initiativa la nivel local sau la nivelul societatilor publice.
Calitatea serviciilor se situeaza în centrul atentiei încercarilor de reforma a gestionarii Sectorului Public. "Se ajunge la concluzia ca Administratiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs catre un client (consumator) decât de asigurarea unui loc de munca pentru functionari. Se admite, în general, ca este vorba de a lua decizii importante, fara a apela la o examinare formala si adecvata". Clientii pot apartine Administratiilor Publice sau pot fi din afara, ca de exemplu un particular sau o societate.
În general, în cazul serviciilor, se vorbeste mai mult de calitate în prestarea serviciului decât de rezultate. De exemplu, un acces usor si rapid la îngrijirea sanitara, ceea ce reprezinta calitatea procesului, poate contribui la o crestere a productivitatii tarii, ca o consecinta a scaderii numarului de boli.
Calitatea serviciului în Administratiile Publice pare sa fie transparenta în ceea ce priveste participarea contribuabilului, satisfacerea cetateanului si accesibilitate. Totusi, se estimeaza ca aceste caracteristici pot varia de la o tara la alta, iar calitatea se pare ca se bazeaza pe anumite principii:
cetatenii participa la decizii sau sunt consultati în ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor furnizate;
cetatenii sunt informati în ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor care se presteaza;
cetatenii pot spera, în mod rezonabil, sa ajunga la acest nivel de serviciu;
cetatenii pot alege între diferiti prestatori de servicii, care le vor prezenta ofertele;
cetatenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat;
agentiile prestatoare de servicii îsi fixeaza obiectivele calitatii si au mijloace ca sa le atinga;
Administratiile Publice initiaza transformari care fac din cetatean punctul initial pentru prestarea serviciilor lor;
formarea si specializarea personalului care trebuie sa lucreze în contact direct cu publicul;
aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie sa fie profesionalitatea si etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile:
presiuni în ceea ce priveste resursele, cu scopul de a îmbunatati calitatea si scaderea costurilor;
nemultumirea generala a publicului în ceea ce priveste Serviciile Publice;
presiuni pentru a determina cresterea legitimitatii si transparenta Administratiei;
posibilitati noi de ameliorare a calitatii serviciului, datorita utilizarii de noi tehnologii;
schimbari în tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente si aplicabile gestiunii Sectorului Public;
democratizarea progresiva pentru garantarea drepturilor si promovarea egalitatii.
Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea structurilor, divizarea lor în unitati mai mici, preocuparea pentru rezultatele obtinute, aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoasterea a ceea ce se obtine în anumite organisme care niciodata n-au informat despre rezultatele lor, adica un control al calitatii). Trecerea catre tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calitatii asa cum ar fi: dezvoltarea relatiilor Administratiei cu cetateanul si cunoasterea prioritatilor si dorintelor acestuia; "Documente de Serviciu"; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale functionarului si pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultura; dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea si revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor în Administratia Publica, dezvoltare care presupune recunoasterea rolului important al acestora în atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informarii.
|
