CALIFICAREA PERSONALULUI

Intr-o firma pot interveni, la un moment dat, schimbari de personal. Unii angajati parasesc organizatia, altii sunt promovati, transferati sau concediati. Toate aceste mutatii creeaza posturi vacante. In plus, daca activitatea firmei se extinde, aceasta are nevoie de un numar suplimentar de angajati. Acestia urmeaza sa fie obtinuti prin procesul de recrutare.

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere in organizatie    a persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea īntreprinderilor, recrutarea este un proces continuu, astfel īncāt angajatii care parasesc organizatia sau sunt promovati sa fie īnlocuiti de alte persoane, permitānd dezvoltarea organizatiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Procesul de recrutare trebuie planificat si corelat cu procesul de selectare, prin care se verifica compatibilitatea candidatilor cu postul respectiv. 232c27c

Īn momentul īn care se elibereaza un post, iar departamentul de resurse umane obtine permisiunea de a cauta candidati potriviti, se trece la examinarea postului respectiv si se trec īn revista abilitatile cunostintele si experienta necesare pentru ocuparea postului respectiv. Īn acest caz fisa postului poate fi foarte utila. Īn plus trebuie luate īn consideratie si alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitatile de avansare, salariul, localizarea geografica, pentru a stabili profilul candidatului si metodele de recrutare care se vor folosi. Īn cele din urma, se va obtine un grup de candidati cu potentiala calificare corespunzatoare. Īn timpul procesului de recrutare si selectare, interesele organizatiei si ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizatia īncearca sa evalueze punctele forte si punctele vulnerabile ale candidatului, īn timp ce acesta cauta sa evidentieze numai aspectele favorabile. Similar organizatia cauta sa prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizatia doreste, pe de o parte, sa puna candidatul īntr-o situatie confortabila, pentru a mari probabilitatea ca acesta sa accepte slujba, iar pe de alta parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai putin confortabile pentru candidat, ca investigati asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante.

Īn Romānia sunt īn total 5 niveluri de calificare profesionala: primele 3 se formeza īn invātamāntul preuniversitar iar celelalte 2 niveluri sunt specifice īnvātamāntului universitar.

Hotararea guvernului HG 1246/2001 privind sistemul de certificare a nivelelor de calificare prevede urmatoarele niveluri de calificare:

Nivel 1 - nivel de calificare - muncitor - caruia i se asociaza competente profesionale care implica aplicarea cunostintelor īn activitatea profesionala, din diverse domenii de activitate, activitate caracterizata prin rutina si sarcini de lucru previzibile;

Nivel 2 - nivel de calificare - muncitor calificat - caruia i se asociaza competente profesionale care implica aplicarea cunostintelor īntr-o anumita activitate profesionala, cu sarcini de lucru nerutiniere, care presupun responsabilitate si munca īn echipa;

Nivel 3 - nivel de calificare - tehnician / maistru - caruia i se asociaza competente profesionale care implica aplicarea cunostintelor īntr-o arie extinsa a activitatii profesionale, cu sarcini de lucru diverse si complexe, care exclud rutina. Sarcinile de lucru presupun luarea unor decizii, responsabilitate si, uneori, munca īn echipa cu atributii de coordonare;

Nivel 4 - nivel de calificare caruia i se asociaza competente profesionale care implica aplicarea cunostintelor īntr-o arie extinsa a activitatii profesionale, cu sarcini de lucru diverse si complexe, caracterizate printr-un grad semnificativ al responsabilitatilor personale, al coordonarii activitatii si alocarii resurselor necesare desfasurarii eficiente a respectivelor activitati profesionale;

Nivel 5 - nivel de calificare caruia i se asociaza competente profesionale care implica folosirea cunostintelor īn contexte ale activitatii profesionale deosebit de diverse, complexe si neprevizibile. Decizii independente si responsabilitate personala ridicata, alaturi de sarcini privind coordonarea activitatii personalului si alocarea de resurse īn activitati de analiza, diagnosticare, proiectare, planificare, executie si control..
Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc īn modul de desfasurare a activitatilor din economia moderna reprezinta o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile īn care salariati considerati ani la rānd ca eficienti pe posturile lor īsi īndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.

Īn toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor au devenit o cerinta a perioadei īn care traim. Daca īn trecut tinerii care dobāndeau o profesie reuseau, pe baza cunostintelor obtinute īn timpul scolii, sa o exercite pe toata durata vietii, astazi cunostintele se perimeaza foarte rapid. Īn Romānia, perfectionarea este perceputa ca o necesitate, dar nu constituie īnca o prioritate. Un program de pregatire profesionala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor unei organizatii. Succesul programului va depinde de masura īn care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si īn ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt īn concordanta cu obiectivele sale generale. Numai īn acest mod formarea si perfectionarea profesionala pot fi cu adevarat eficiente, rezolvānd problemele viitorului odata cu cele ale prezentului.
Specialistii considera ca orice organizatie trebuie sa mentina o stare de presiune continua asupra salariatilor sai pentru ca acestia sa fie motivati pentru autoperfectionare, evitāndu-se astfel uzura cunostintelor. Īn acest scop, trebuie īntreprinse urmatoarele actiuni:
- cunoasterea cāt mai exacta a cererii de pregatire profesionala si a evolutiei sale;
- informarea celor interesati asupra posibilitatilor de pregatire profesionala;

- organizarea unei evidente clare privind pregatirea profesionala a salariatilor īn fiecare organizatie;

- motivarea salariatilor si sprijinirea celor care doresc sa-si īmbunatateasca pregatirea profesionala;
- identificarea preocuparilor pentru aplicarea celor īnvatate;

realizarea unui control al actiunilor de pregatire profesionala;

coordonarea actiunilor de pregatire profesionala continua, fara a frāna initiativele.

Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare numar de metode de pregatire profesionala:

a) Pregatirea profesionala la locul de munca, realizata prin instruire, ucenicie sau prin pregatirea de laborator. Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor practice specifice fiecarui post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane. Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica, fiind utilizata, īn mod frecvent, īn cazul persoanelor care desfasoara activitati mestesugaresti. Pregatirea de laborator presupune unele activitati de pregatire care pun accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului īn cursul procesului de īnvatare, rezultatele obtinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioara.

b) Pregatirea profesionala īn scopul īndeplinirii responsabilitatilor functiei. Pentru angajatii care lucreaza īn cadrul unor compartimente si chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau īn participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, īn grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiīntālnite de ei pāna atunci. Īn felul acesta, au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice īn practica. Īn acest caz, unul dintre obiectivele urmarite este de a īnvata cum s-ar putea aborda, īn viitor, problemele similare. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat īsi poate īnsusi noi deprinderi si cunostinte profesionale. Cel care deleaga trebuie sa-i explice si sa-i demonstreze subalternului diferitele situatii cu care s-ar putea confrunta. Īn cazul folosirii acestei metode, sefii ierarhici trebuie sa constituie exemple de urmat atāt īn ceea ce priveste metodele si stilul de munca, cāt si personalitatea. Īnlocuirea temporara a sefului ierarhic se foloseste pentru pregatirea profesionala a managerilor. Un manager poate fi īnlocuit de un
subaltern pe o anumita perioada, īn mod voit, īn acest caz, subordonatul ramāne singur. Nemaiavānd pe cine sa īntrebe, el va fi obligat sa ia singur decizii, sa studieze acte normative, lucrari de specialitate, experienta altor manageri de pe posturi similare. Avantajul consta īn puternica implicare a cursantului (subordonatului) si īn cunoasterea reactiilor proprii.

c) Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si identificarea postului īn care performantele sale ar putea fi maxime. Metoda este utila si pentru pregatirea managerilor.

d) Participarea la grupe eterogene de munca ofera posibilitatea celor care doresc sa-si īmbunatateasca pregatirea profesionala, sa īnvete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor, īn acelasi timp, ei pot sa-si puna īn valoare propriile competente.