CICLUL DE VIATA AL UNUI

CICLUL DE VIATA AL UNUI

Managementul Proiectului vs. Ciclul de Viata al Proiectului

Proiectele sunt mijlocul prin care se realizeaza lucrari si obiective noi. Toate proiectele au anumite caracteristici in comun. Toate au un inceput si un sfarsit bine definite. Rezultatele proiectelor sunt constituite de unul sau mai multe livrabile. In proiecte lucreaza resurse umane – fie full time, fie part time, fie ambele. Pe linga acestea, se mai pot enumera si alte caracteristici. Toate organizatiile deruleaza proiecte, al caror management se poate face prin aplicarea unui set comun de procese denumite generic “managementul proiectelor”. De fapt, aceste procese pot fi utilizate indiferent de tipul proiectului. Toate proiectele trebuie definite si planificate si pentru toate proiectele trebuie aplicat managementul continutului, al riscurilor, al calitatii, etc. Managementul de Proiect defineste procesele generale pentru managementul si controlul proiectului. Managementul proiectului nu inseamna executia efectiva a livrabilelor proiectului. Pentru aceasta este necesara definirea activitatilor care produc livrabile specifice. Aceste activitati sunt denumite generic ciclul de viata al proiectului.

Un exemplu de ciclu de viata este modelul generic Waterfall, care ofera un set de faze care poate fi utilizat pentru orice proiect. Se incepe prin intelegerea cerintelor, proiectarea solutiei, constructia si testarea sa, urmand apoi implementarea. Fiecare dintre aceste grupuri de activitati se numeste faza (Faza de Analiza, Faza de Proiectare, faza de Constructie, etc.). Ce poate fi mai usor?

    FAZELE UNUI PROIECT

Nu exista un model unanim acceptat cu privire la fazele ce compun ciclul de viata al unui proiect, insa modelul cel mai des intalnit este cel structurat pe urmatoarele patru faze:

Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic- CPM este acronimul pentru 'Critical Path Method')

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:

• Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp;
• Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);
• Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile;
• Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala;
• Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni;

Diagrama Gantt (Gantt Chart)

Activitatea

Luna

Organizatia care implementeaza

A0

MANAGEMENT GENERAL DE PROIECT

A.0.1.

Coordonare, raportare

Aplicantul

A.0.2.

Actualizarea calendarului de proiect si a planului de lucru

Aplicantul

A.0.3.

Managementul achizitiilor    Managementul contractelor in derulare

Aplicantul

A.0.4.

Managementul resurselor umane

Aplicantul

A.0.5.

Managementul financiar al proiectului

Aplicantul

A.1.

ACTUALIZAREA MODULELOR SI ELABORAREA CURRICULUM-ULUI DE FORMARE

A.1.1.

Dezvoltarea curriculum-ului de formare si revizuirea modulelor de mentorat; acreditare

Partener 1

A.1.2.

Dezvoltarea curriculum-ului de formare a mentorilor

Partener 1

A.1.3.

Tiparirea si distribuirea modulelor in teren

Partener 2

A.2.

SELECTIA SI FORMAREA MENTORILOR

A.2.1.

Selectia mentorilor

Aplicantul, Partener 1

A.2.2.

Formarea initiala a mentorilor

Partener 1

A.2.4.

Asistarea la distanta a activitatii mentorilor

Partener 1

A.3.

MANAGEMENTUL PROCESULUI DE MENTORAT

A.3.1.

Elaborarea instrumentelor de lucru ale mentorilor

Partener 1

A.3.2.

Planificarea interventiei mentorilor in teren

Partener 1

A.3.3.

Desfasurarea activitatii de mentorat

Partener 1

A.3.4.

Desk-monitoring si raportarea activitatii de mentorat

Partener 1

A.4.

ACTIVITATI DE INFORMARE SI DE DISEMINARE

A.4.1.

Publicarea articolelor de presa si a informatiilor pe web-site-ul proiectului

Aplicantul, Partener 2

A.4.2.

Organizarea conferintei de inceput de proiect (selectia firmei pentru organizarea evenimentului; conferinta)

Aplicantul

A.4.3.

Realizarea si distribuirea materialelor de informare si de diseminare

Aplicantul, Partener 2

A.5.

REALIZAREA SI ADMINISTRAREA PORTALULUI DE PROIECT

A.5.1.

Selectia firmei pentru pentru realizarea portalului

Aplicantul

A.5.2.

Realizarea portalului de proiect

Aplicantul

A.5.3.

Lansarea portalului de proiect

Aplicantul

A.5.4.

Administrarea portalului de proiect

Aplicantul

A.6.

ACTIVITATI DE MONITORIZARE SI EVALUARE

A.6.1.

Elaborarea instrumentelor de monitorizare si de evaluare

Aplicantul

A.6.2.

Desfasurarea activitatii de monitorizare

Aplicantul

A.6.3.

Colectarea si sintetizarea rapoartelor monitorilor

Aplicantul

• Fundamentarea si fezabilitatea proiectului (matricea cadru logica)
• Estimarea necesarului de resurse pentru fiecare activitate in parte; (Estimare = O judecata a marimii ,numarului, cantitatii, valorii, distantei, calitatii etc a unui lucru care trebuie calculat sau evaluat)
• Stabilirea unui plan de evaluare si monitorizare;
• Stabilirea unui buget, pe baza necesarului de resurse identificat pentru fiecare activitate;
• Definirea echipei de proiect ( sarcini si roluri, responsabilitati),
• Formarea echipei Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure) cuprinde diviziunile functionale ale organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca acestea acorda de asemenea ajutor; SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor; SDO nu este un document esential pentru proiecte, dar poate fi valoros pentru proiectele mai complexe.  
• Identificare potentiale riscuri ;
• Masuri de control al riscurilor;
• Verificarea eficacitatii masurilor pentru minimizarea riscurilor.

 

3. IMPLEMENTAREA:

• supervizarea derularii activitatilor;
• Realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect (Documentatia de achizitii, selectarea si desemnarea furnizorilor,negocierea contractelor, intocmirea si verificarea contractelor)
• urmarirea executiei bugetare a proiectului;
• asistarea si sprijinirea membrilor echipei de proiect;
• motivarea membrilor echipei de proiect;
• raportarea;
• monitorizarea (colectare, inregistrare, raportare de informatii legate de progresul proiectului);
• controlul proiectelor (activitate de reducere a diferentei dintre plan si realitate);
• evaluarea periodica a proiectului.

4. INCHEIEREA:

• evaluarea finala;

• realizarea rapoartelor finale pentru organizatie si finantatori;
• inchiderea tuturor angajamentelor si contractelor legate de proiect;
• aprecierea utilitatii continuarii proiectului si a modului in care urmeaza sa se faca acest lucru

DIAGRAMA TRIDIMENSIONALA