Conceptele de proiect si management al proiectelor
I. Notiunea de proiect
Organizatiile economice realizeaza doua tipuri de activitati si anume: activitati curente si cele desfasurate in cadrul proiectelor. Uneori, cele doua categorii de activitati sunt greu de diferentiat intrucat:
ambele categorii de activitati sunt executate de catre angajatii organizatiei;
toate activitatile organizatiei sunt realizate avand la dispozitie resurse limitate;
toate activitatile organizatiei sunt efectuate in conditiile planificarii si controlului executiei acestora.
Ceea ce diferentiaza, in principal, cele doua tipuri de activitati este caracterul temporar si unic al activitatilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul continuu si repetitiv al activitatilor curente.
Proiectul reprezinta un ansamblu de activitati cu caracter temporar intreprinse in scopul de a crea un produs/serviciu unic.
Caracterul temporar al activitatilor
Inceputul si sfarsitul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata proiectului este finita, chiar daca proiectul se desfasoara pe parcursul a mai multi ani. Proiectul ia sfarsit atunci cand obiectivele sale sunt atinse sau atunci cand devine evident faptul ca aceste obiective nu pot fi atinse.
La nivelul operational activitatile curente prezinta un caracter repetitiv, continuu din care cauza nu pot fi asociate notiunii de proiect. Chiar daca aceste activitati iau sfarsit la un moment dat, terminarea lor nu este pusa in legatura cu atingerea unui anumit obiectiv. Activitatile curente se desfasoara de multe ori datorita adoptarii unor noi obiective, care le justifica in continuare existenta. Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durata, trainic, continuand sa existe si dupa terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil si pentru echipa proiectului care rareori mai functioneaza dupa incheierea proiectului.
Proiectul are in vedere realizarea a ceva ce nu exista anterior proiectului, deci este unic, chiar daca obiecte de acelasi tip (de exemplu, cladiri) exista anterior executiei proiectului. Existenta unor elemente cu caracter repetitiv (subansamble, piese, doze pentru testarea medicamentelor etc.) ce sunt inglobate in produs/serviciu nu schimba unicitatea de ansamblu a acestuia.
Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclama definirea progresiva a caracteristicilor, in mai multe etape de detaliere succesiva.
Sfera de cuprindere a proiectului, care exprima activitatile care se impun a fi realizate in cadrul proiectului, nu trebuie sa se schimbe in raport de aceasta definire progresiva a produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezinta deci o notiune diferita de sfera de cuprindere a produsului.
Exemple de proiecte
Proiectele sunt extrem de variate. In unele dintre acestea lucreaza o singura persoana, in timp ce in altele sunt implicate mai multe mii de oameni. Unele proiecte pot reclama efectuarea a numai 100 om-ore activitate, spre deosebire de altele in care sunt necesare peste 10.000.000 om-ore. Intr-un proiect poate fi implicat un singur departament sau mai multe organizatii economice. |
Drept exemple de proiecte se pot cita:
introducerea unui nou produs;
restructurarea organizatorica, a personalului sau managementului unei organizatii;
realizarea unui sistem informatic;
implementarea unui sistem informatic;
construirea unei cladiri;
organizarea unei campanii electorale;
implementarea unor noi proceduri de lucru.
Managementul unui proiect reprezinta aplicarea de cunostinte, abilitati, instrumente si tehnici in scopul realizarii activitatilor proiectului, in conditiile in care sunt satisfacute nevoile si asteptarile (sperantele) diferitelor persoane fizice si juridice implicate in proiect.
Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru intre solicitarile, uneori contradictorii, referitoare la:
sfera de cuprindere (CE trebuie realizat), timpul (CAND trebuie realizat), costul (incadrarea in BUGETUL proiectului) si calitatea proiectului (CUM trebuie realizat);
cerintele identificate (nevoile) si cele neidentificate (asteptarile);
solicitarile diferitelor parti interesate.
Cunostintele necesare pentru realizarea managementului proiectelor (fig 1) se pot clasifica in:
specifice;
comune mai multor domenii (cunostinte de management general si cunostinte din domeniile in care este aplicat managementul proiectelor, precum cunostintele de ordin tehnic)
Cunostintele de management general sunt esentiale pentru un manager de proiect si includ:
cunostinte de finante, contabilitate, management al desfacerilor de marfuri, marketing, managementul activitatilor de cercetare-dezvoltare si managementul productiei;
cunostinte de planificare strategica, tactica si operationala;
cunostinte de management al resurselor umane:
Abilitatile unui manager se refera la:
capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care urmareste obtinerea rezultatelor asteptate de partile implicate in proiect, un lider: stabileste directia de inaintare in proiect, prin dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului si formularea unei strategii care sa produca schimbarile necesare pentru atingerea acelei viziuni;
comunica oamenilor viziunea asupra viitorului;
motiveaza oamenii pentru invingerea barierelor care ar putea impiedica atingerea viziunii.
Capacitatea de comunicare. Managerul trebuie sa poata realiza schimbul de informatii, comunicand clar, neambiguu, corect aceste informatii.
Capacitatea de negociere. Un manager trebuie sa poata ajunge la un comun cord cu alte parti implicate in proiect. Negocierea poate fi:
directa
asistata (mediata sau arbitrata).
Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele proiectului, termenii si conditiile contractuale, resursele etc.
Capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abilitati de definire a problemelor si de luare a deciziilor.
Capacitatea de a influenta organizatia. Presupune capacitatea de a influenta realizarea activitatilor si obtinerea rezultatelor. Acest lucru se bazeaza pe capacitatea de a schimba desfasurarea evenimentelor, de a influenta comportamentul participantilor etc.
In raport de procesele managementului proiectelor carora le sunt asociate, cunostintele specifice managementului proiectelor sunt grupate in noua categorii (arii) de cunostinte - Project Management Knowledge Areas. Cele noua arii de cunostinte sunt:
Managementul integrarii activitatilor proiectului. Vizeaza procesele de coordonare a diferitelor elemente ale proiectului (procesele de elaborare a planurilor proiectului, executare a planurilor si controlul schimbarilor).
Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se refera la procesele prin care se asigura includerea tuturor activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesele prin care se realizeaza managementul sferei de cuprindere a proiectului sunt: initierea, planificarea, definirea, verificarea si controlul schimbarilor sferei de cuprindere a proiectului.
Managementul timpului in cadrul proiectului. Vizeaza procesele prin care sigura respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. Aceste procese sunt: definirea activitatilor, secventializarea activitatilor, estimarea duratei activitatilor, elaborarea planului calendaristic (programarea activitatilor) si controlul executarii planului.
Managementul costurilor proiectului. Se refera la procesele prin care se sigura realizarea proiectului in conditiile incadrarii cheltuielilor in bugetul aprobat. Aceste procese sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidenta si controlul costurilor.
Managementul calitatii proiectului. Vizeaza procesele prin care se asigura satisfacerea corespunzatoare a necesitatilor pentru care este realizat proiectul. Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea si controlul calitatii.
Managementul resurselor umane in cadrul proiectului. Se refera la procesele prin care se asigura o utilizare eficienta a oamenilor din proiect (planificarea organizationala a proiectului, recrutarea personalului si constituirea echipei).
Managementul comunicarii in proiect. Vizeaza procesele de asigurare a generarii, colectarii, stocarii si transmiterii la timp a informatiilor in cadrul proiectului (planificarea comunicarii, distribuirea informatiilor, raportarea performantelor, aspecte administrative).
Managementul riscului in cadrul proiectului. Se refera la procesele ce vizeaza identificarea si cuantificarea riscului, definirea reactiei la risc (ca actiuni de reducere a riscului) si controlul reactiei la risc.
Managementul achizitiilor de bunuri si servicii in cadrul proiectului. Vizeaza procesele prin care sunt achizitionate bunuri si servicii din afara organizatiei care executa proiectul. Aceste procese sunt: planificarea achizitiilor, planificarea solicitarilor (cererilor) de oferta, solicitarea ofertelor, selectarea surselor de achizitionare (analiza ofertelor), contractarea, administrarea contractelor si finalizarea activitatilor din cadrul contractelor.
IV. Elemente ale managementului proiectelor
Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte reprezinta un sistem de management a organizatilor economice prin care diferitele activitati curente sunt tratate drept proiecte, in scopul aplicarii pe scara larga a cunostintelor de management al proiectelor.
Organizatiile orientate pe proiecte reprezinta organizatii a caror principala activitate o constituie executarea proiectelor.
Organizatiile orientate pe proiecte pot fi:
organizatii care obtin castiguri din proiecte executate pentru alte organizatii;
organizatii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principala metoda de management.
Notiunea de program
Programul reprezinta un ansamblu de proiecte conduse in mod corelat in scopul obtinerii de beneficii suplimentare celor care s-ar obtine prin conducerea separata a acestor proiecte
Programele includ adesea activitati repetitive, operationale (de exemplu, lansarea succesiva pe piata a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste cu o anumita frecventa de aparitie a numerelor).
Diferentierea dintre managementul unui proiect si cel al unui program este realizata in mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul proiectului este inclus in managementul programului, alteori incluziunea este inversa).
Notiunea de subproiect
Subproiectul reprezinta componenta unui proiect care poate fi condusa in mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executata de catre o alta organizatie sau poate fi data spre executie unui anumit departament).
Faza unui proiect sau un serviciu ce trebuie realizat in cadrul unui proiect constituie, de exemplu, un subproiect.
Faze de executie
Pentru realizarea unui bun management al proiectului si asigurarea unei legaturi eficiente a acestuia cu activitatea curenta a organizatiei, un proiect este impartit in faze. Fiecare faza presupune obtinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile, care pot fi predate, livrate (deliverables). Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie rezultate tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprima cel mai adesea rezultatele tangibile ce trebuie obtinute in cadrul respectivei faze. Fiecare faza poate avea asociate si alte rezultate (produse ale muncii) care se impun a fi obtinute si care servesc la controlul activitatilor din proiect. Aceste rezultate se afla in legatura cu cele tangibile, principale dar nu sunt considerate drept deliverables.
Incheierea unei faze presupune realizarea unui bilant insotit de acceptarea (aprobarea) rezultatelor tangibile obtinute si a indicatorilor de performanta ai proiectului, in scopul:
adoptarii deciziei de continuare/sistare a proiectului;
detectarii si remedierii deficientelor.
Bilantul de faza este cunoscut sub numele de poarta de stadiu (stage gate), iesire din faza (phase exit) sau punct de sistare (kill point).
Ciclul de viata al unui proiect
Ansamblul fazelor de executie ale unui proiect formeaza ciclul de viata al proiectului.
Notiunea de ciclu de viata serveste la definirea momentelor de inceput si sfarsit ale unui proiect. De exemplu, atunci cand o organizatie identifica o oportunitate pe care ar dori sa o valorifice realizeaza, cel mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a decide daca sa initieze sau nu un proiect. Modul in care este definit ciclul de viata al proiectului determina felul in care va fi considerat studiul de fezabilitate, ca prima faza a proiectului sau drept un proiect separat, independent de acesta. Similar, ciclul de viata al proiectului permite determinarea acelor actiuni de la sfarsitul proiectului care sa fie incluse sau nu in proiect.
Notiunea de ciclu de viata al proiectului serveste, prin urmare, la ancorarea proiectului in activitatea curenta a organizatiei. Ciclul de viata al proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de viata al produsului realizat in cadrul proiectului
Secventa de faze din cadrul ciclului de viata al unui proiect are la baza in general o anumita forma de transfer tehnologic de la o faza la alta, cum ar fi, de exemplu, trecerea de la specificatiile cerintelor la proiectare, de la specificatiile de proiectare la construirea sistemului, de la sistemul realizat la exploatarea curenta a acestuia. Desi executia unei faze se bazeaza pe rezultatele obtinute in fazele anterioare, fazele pot fi executate intr-o oarecare masura si in paralel.
Suprapunerea executarii fazelor poarta numele de parcurgerea rapida a ciclului de viata al proiectului (fast tracking).
Definirea ciclului de viata al unui proiect presupune:
stabilirea activitatilor ce trebuie realizate in cadrul fiecarei faze (de exemplu, se stabileste daca activitatea realizata de arhitecti va fi inclusa in faza de proiectare sau in cea de executie);
stabilirea participantilor la activitatile din cadrul fiecarei faze (cine sa fie implicat in fiecare faza in parte).
Exemple
a) Ciclul de viata al unui proiect pentru construirea unei noi capacitati de productie:
Studiul de fezabilitate. La bilantul de faza se decide continuarea/sistarea proiectului.
Planificarea si proiectarea (proiectul de baza, costuri, plan calendaristic, fixarea termenilor contractuali, planificarea detaliata a proiectului). La bilantul de faza sunt incheiate cele mai importante contracte.
Productia (fabricarea, livrarea, instalarea si testarea). La bilantul de faza majoritatea instalatiilor sunt realizate.
Darea in folosinta a capacitatii de productie (testarea finala si intretinerea). La sfarsitul acestei faze, capacitatea de productie este pe deplin operationala.
Persoane fizice si juridice implicate in proiect (project stakeholders) reprezinta acele persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului, fie manifesta un anumit interes (pozitiv sau negativ) fata de rezultatele activitatilor proiectului.
Identificarea persoanelor fizice si juridice implicate intr-un proiect, in special a celor cheie si analiza nevoilor si asteptarilor lor, in scopul influentarii comportamentului acestora, astfel incat proiectul sa fie realizat cu succes reprezinta activitati deosebit de importante ale managementului proiectului.
Persoanele fizice si juridice cheie implicate intr-un proiect sunt:
managerul proiectului;
clientul (persoana fizica sau juridica care va utiliza rezultatele proiectului (produsele/serviciile realizate in cadrul proiectului);
organizatia care executa proiectul;
sponsorul proiectului (cel care ofera resursele financiare pentru proiect).
Alte parti implicate intr-un proiect pot fi:
proprietarul; finantatorul secundar (cofinantatorul); furnizorul; contractorul; membrii echipei de proiect; agentiile guvernamentale; mass media; cetatenii etc.
Implicarea unei persoane fizice sau juridice intr-un anumit proiect poate fi pe mai multe planuri, o aceeasi persoana putand detine mai multe roluri in proiect (de exemplu, o companie poate sa realizeze finantarea proiectului si totodata proiectarea produsului).
Influente organizationale in proiecte
Orice proiect este influentat de caracteristicile organizationale ale participantilor |implicati in proiect.
Organizatiile orientate pe proiecte adopta sisteme de management care sa sustina managementul proiectelor. De exemplu, sistemele lor financiare sunt proiectate astfel incat inregistrarea, controlul si raportarea cheltuielilor/veniturilor sa se realizeze pe proiecte.
Organizatiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de management care sa sustina proiectele. In aceste cazuri, managementul proiectelor se realizeaza cu mai mare dificultate, ceea ce determina infiintarea unor subunitati orientate pe proiecte.
Cultura organizatiilor economice, reprezentata de valorile, normele, asteptarile comune, impartasite de majoritatea angajatilor, politicile, procedurile, relatiile de autoritate informate etc. afecteaza proiectele executate de catre aceste organizatii. De exemplu, un manager de proiect al carui stil de conducere nu se potriveste cu cel impus prin cultura organizatiei va avea probleme in a conduce proiectul, indiferent daca stilul sau de conducere este autoritar sau participativ.
Structura organizatorica a organizatiei care executa proiectul are o mare influenta asupra proiectului.
Influente socio-economice in proiecte
Cele mai importante influente socio-economice sunt:
Standardele si reglementarile;
Internationalizarea;
Influentele culturale.
Aplicarea managementului proiectelor comporta numeroase avantaje, dintre care merita mentionate:
rezolva eficient si in timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate si de cheltuieli prestabilite) o sarcina complexa care in mod obisnuit ar fi finalizata cu apreciabile probleme de organizare si finantare cu consecinte majore asupra activitatilor curente;
permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcina la alta, de la un proiect la altul;
dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
asigura specializarea si diviziunea rationala a activitatilor manageriale, prin crearea conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului salariat al organizatiei;
prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, echipa manageriala de varf a intreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizatiei;
prin coordonarea realizarii unui proiect, se invata si acumuleaza experienta necesara unui viitor manager.
Pe langa avantajele mentionate, managementul proiectelor prezinta si o serie de dezavantaje legate in special de suprapunerea organizatorica a structurii organizatiei cu structura colectivului de proiect. In general, in cazul managementului de proiecte se utilizeaza o structura matriciala care permite cooperarea in colectivul de lucru al proiectului a unor specialisti din diferite compartimente functionale ale organizatiei. Prin aceasta structura specifica poate produce o serie de perturbatii interne: de comportament, stari conflictuale, slabirea coeziunii in functionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezida din caracterul de unicitate a demersului realizat:
mediul extern este prea putin cunoscut
resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la timpul planificat
nu exista referinte sau modele care sa jaloneze demersurile planificate
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare in intreprinderile industriale cu productia profilata pe unicate si mai restransa la cele cu productie de serie si de masa.
Regula nr. 1 - Analiza sistemica a datelor proiectului
Prezentam cateva intrebari pe care trebuie sa si le puna fiecare manager de proiect initial si la diferite stadii ale proiectului:
cat de clare sunt instructiunile clientului?
de ce este necesar proiectul si care este obiectivul acestuia?
este fezabil proiectul?
cine, ce face si cand face?
care sunt probabilitatile ca anumite efecte sa se intample?
cat va dura activitatea si de ce atata?
cine are autoritatea sa aleaga personalul si sa administreze resursele financiare?
are managerul aceasta autoritate?
cat buget se aloca proiectului?
ce este mai important, timpul sau banii?
Aceasta ultima intrebare poate afecta modul in care decurge munca. Daca banii sunt problema esentiala atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfarsit proiectul. Daca timpul este factorul critic, atunci s-ar putea sa avem nevoie de mai mult personal pentru a termina proiectul in timpul stabilit, ceea ce implica cresterea costurilor cu salarii.
Regula nr. 2 - Responsabilitatile se asuma din momentul in care problemele contractuale sunt finalizate.
Facand consideratii gresite, se pierde timp, bani si efort. Nu este loc pentru afirmatii de genul: “am crezut ca ati sugerat altceva” “am crezut ca acesta este inclus in pret”
Regula nr. 3 - Obiectivul proiectului poate fi perfectionat continuu.
Analiza si schimbul de idei intre diferite persoane implicate in realizarea proiectului determina o continua dezvoltare si imbunatatire a proiectului.
Regula nr. 4 - Identifica consecintele interne si externe.
Daca proiectul afecteaza alti oameni, complecteaza alte proiecte, afecteaza alte munci in organizatie, afecteaza mediul extern si este in concordanta cu legislatia, atunci se iau decizii:
informarea oamenilor afectati de proiect;
informarea oamenilor care iau decizii;
informarea oamenilor din exterior.
VII. Procese ale managementului proiectelor
Proiectele sunt compuse din procese.
Un proces, reprezinta o serie de actiuni caracterizate prin intrari, iesiri, instrumente si tehnici utilizate pentru obtinerea acestor iesiri.
Un proces se poate incadra intr-una din urmatoarele categorii:
Procese ale managementului proiectelor, axate pe organizarea, planificare; coordonarea si controlul proiectelor;
Procese orientate pe produse, axate pe specificarea si crearea unui anumit produs. Aceste procese compun ciclul de viata al produsului.
Cele doua categorii de procese se intrepatrund, influentandu-se unele pe altele. D exemplu, sfera de cuprindere a proiectului nu poate fi definita in absenta intelegeri modului in care se obtine produsul care se doreste a fi introdus in fabricatie.
In cadrul unui proiect, procesele de management se grupeaza in urmatoarele cine grupuri.
procese de initiere, fiecare proiect sau faza a unui proiect fiind necesar si inceapa si fiind necesar sa se coordoneze acest inceput;
procese de planificare, fiind necesara proiectarea si intretinerea unei scheme de lucru;
procese de executie, care presupun coordonarea oamenilor si a celorlalte resurse in vederea indeplinirii planului;
procese de control, care asigura ca obiectivele proiectului vor fi indeplinite Controlul se realizeaza prin monitorizarea si masurarea progresului (avansului, realizarilor) in cadrul proiectului, precum si prin luarea masurilor corective atunci cand este necesar;
procese de incheiere, care sa consemneze acceptarea rezultatelor fazei / proiectului si terminarea ordonata a acesteia / acestuia.
Aceste grupuri de procese sunt legate prin rezultatele produse de fiecare dintre ele. Legaturile dintre principalele grupe de procese (planificare, executare si control) sunt ciclice, in sensul ca sunt realizate mai multe iteratii de planificare-executie si control, prin actualizari succesive ale planului pe masura ce proiectul avanseaza. De asemenea, se practica detalierea (rafinarea) progresiva a proceselor, cum este de exemplu asa numita planificare in valuri (rolling wave planning).
Procesele de management al proiectului nu sunt secventiale, in sensul ca inceperea unuia nu presupune finalizarea celui demarat anterior, ci ele se suprapun temporal. Gradul de suprapunere a proceselor si intensitatea interdependentelor activitatilor din proiect difera in cadrul fiecarei faze a unui proiect.
Cele cinci grupuri de procese se pot regasi in interiorul fiecarei faze in parte.
In cadrul unui grup, procesele interactioneaza prin intrarile si iesirile lor. In raport de aceste legaturi, un proces poate fi descris prin:
intrari (documente sau elemente ce pot fi documentate);
instrumente si tehnici (mecanisme aplicate intrarilor pentru a crea iesirile procesului);
iesiri (documente sau componente ce pot fi documentate si care constituie rezultate ale procesului).
Procesele de initiere realizeaza antrenarea organizatiei pentru demararea urmatoarei faze a proiectului.
Procesele de planificare de baza sunt:
planificarea sferei de cuprindere a proiectului;
definirea sferei de cuprindere a proiectului (descompunerea rezultatelor tangibile in componente mai mici, mai usor de gestionat);
definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice care trebuie executate, astfel incat sa fie obtinute rezultatele tangibile);
secventializarea activitatilor (identificarea si documentarea dependentelor dintre activitati);
estimarea duratei activitatilor;
elaborarea planului calendaristic;
planificarea resurselor (determinarea tipurilor de resurse si cantitatile necesare pentru realizarea activitatilor);
estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitatilor;
bugetarea costurilor (alocarea costurilor generale estimate pe fiecare activitate);
Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci cand este nevoie, sunt urmatoarele:
planificarea calitatii (determinarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si modul in care sa fie satisfacute);
planificarea organizationala (organizarea proiectului prin identificarea, documentarea si atribuirea de roluri, responsabilitati si relatii de raportare);
recrutarea personalului;
planificarea comunicarii;
identificarea riscului;
cuantificarea riscului;
definirea raspunsului (reactiei) la risc;
planificarea achizitiilor materiale in proiect (stabilindu-se ce si cand sa se achizitioneze);
planificarea solicitarilor (determinarea cerintelor de produse si a surselor potentiale).
Procesele de executie sunt:
executarea planului;
verificarea sferei de cuprindere a proiectului;
asigurarea calitatii (evaluarea sistematica a performantei globale a proiectului);
constituirea echipei proiectului;
distribuirea informatiilor;
realizarea de solicitari (cereri de oferte, de propuneri etc.);
selectarea surselor;
administrarea contractelor.
Procesele de control presupun masurarea regulata a performantelor proiectului pentru identificarea variatiilor fata de plan. In raport de deviatiile constate, ajustarii pot presupune reluarea proceselor de planificare. Controlul presupune, de asemenea luarea unor masuri cu caracter preventiv pentru prevenirea aparitiei unor probleme.
Principalele procese de control sunt:
controlul global al schimbarilor (coordonarea schimbarilor in cadrul intregului proiect);
controlul schimbarii sferei de cuprindere a proiectului;
controlul planului calendaristic;
controlul costurilor;
controlul calitatii;
raportarea performantelor (raportarea starii, masurare performantelor, previzionarea);
controlul reactiei la risc.
Procesele de incheiere pot fi realizate la terminarea contractului sau pot fi de natura administrativa.
|
