CULTURA SI MANAGEMENT IN ITALIA:
TRADITIE, MODERNIZARE, NOI PROVOCARI
Rezumat. Relatia dintre cultura si management in Italia este destul de complexa. Acest lucru se datoreaza in principal insasi complexitatii culturii italiene. Societatea italiana se caracterizeaza printr-un extrem de inalt grad de diversitate, in ceea ce priveste traditiile locale, resursele, limbile, atitudinile, valorile. In multe feluri, Italia pare m 848d32i ai mult o "comunitate a comunitatilor", decat ca o cultura omogena. Cu toate acestea, in acest capitol incercam sa identificam unele dintre acele elemente sociale si culturale care, mai mult decat altele, par a avea o influenta semnificativa asupra modului in care companiile italiene sunt organizate si administrate. In mod deosebit, ne concentram pe trei aspecte importante: pe rolul statului centralizat in dezvoltarea istorica a eonomiei italiene, pe lagra raspandire a intreprinderilor detinute si administrate de familii, si pe relevanta economica a "teritoriului", adica a proximitatii georgrafice a firmelor si raportarea lor la comunitatile locale.
INTRODUCERE
Exista un mod "italian unic" de organizare si management al afacerilor? Este posibil sa identifici modalitati specifice prin care cultura nationala influenteaza modul in care companiile italiene sunt organizate si administrate?
Raspunsuri complete si detaliate la aceste intrebari ar implica un efort de o remarcabila gama si magnitudine, o lucrare mult dincolo de scopul unui singur capitol sau articol. Acest lucru este mai mult decat oricat adevarat pentru cazul italian. Intr-adevar, scenariul economic italian pare a fi in mod deosebit complex si articulat, si o gama larga de aspecte (inclusiv unele istorice si sociale) ar trebui luate in considerare cu scopul de a oferi o insemnatate comprehensiva a "felului(felurilor) italian" de organizare si management al afacerilor. Astfel, scopul acestui capitol nu este de a furniza o imagine extensiva, detaliata a contextului organizational al comunitatii italiene de afaceri, ci de a a oferi unele repere interpretative si exemple concrete ca si puncte de plecare pentru cei interesati de studiul si intelegerea contextului italian. Va vom oferi concepte si criterii interpretative. Cu toate acestea, atentia principala in lucrarea noastra se va concentra pe practicile organizationale actuale si pe studii de caz, deoarece crede ca un mediu complicat si multifatetat precum contextul de afaceri italian este inteles mai bine prin descriere, desi in mod necesar scurta si fara a fi in totalitate reprezentativa, a povestilor si experientelor organizationale actuale.
Acest capitol este structurat in felul urmator. In prima sectiune, vom rezuma unele dintre principalele aspecte ale istoriei industriei italiene. Cu toate ca aici nu este loc pentru o prezentare detaliata, credem ca, pentru a intelege prezentul, este foarte important sa intelegem principalele puncte de referinta. Este crucial a avea un sentiment de continuitate si a dezvolta intelegerea felului in care evenimentele si faptele sunt conectate si legate intre ele in timp. Vom vedea cum economia italiana a fost caracterizata pentru multi ani (si este in continuare, in multe cazuri) printr-un fel de "capitalism de familie", in care statul, impreuna cu un mic numar de antreprenori si familii "cheie", au avut un rol major. Acest lucru nu este caracteristic doar pentru companiile micii si mijlocii, ci si pentru cele mari, ceea ce e o trasatura neobisnuita a economiei italiene. O alta caracteristica majora a scenariului economic italian este reprezentat de evolutia si de succesul "districtelor industriale", in care intreprinderi mici si mijlocii au in primul rand relevanta, si unde elementele sociale si culturale sunt adanc si inevitabil legate de istoria afaceriilor si industriei.
In sectiunile doi si trei vom descrie si comenta un studiu de caz in care un procesfa organizational de schimbare relevant a generat o situatie industriala complet noua, implicand nu doar o singura companie, ci si o retea de alti actori economici si o mai mare comunitate locala. Credem ca acest studiu de caz este folositor pentru ca poate fi interpretat si utilizat in diferite moduri. In primul rand, poate fi privit ca o descriere a unora dintre dinamicile principale, tipice care caracterizeaza o economie bazata comunitatea locala, precum districtele industriale italiene. De asemenea, reprezinta un exemplu al felului in care unele dintre slabiciunile districtelor industriale, ce devin acum din ce in ce mai relevante vis-a-vis de noua economie globalizata, pot fi rezolvate prin aranjemente organizationale care reinterpreteaza valorile culturale si sociale ale comunitatilor locale. In final, studiul de caz prezinta modul in care relatia dintre cultura si alegerile organizationale este mai bine conceputa ca bidirectionala. Cultura externa (cultura mediului socio-economic) nu doar ca influenteaza cultura interna a companiei si alegerile sale organizationale, dar si alegerile firmei pot contribui la crearea unui anumit fel de cadru cultural in mediul local, o influenta ce se extinde mult dincolo de granitele formale si de deschiderea relatiilor lor directe.
In sectiunile ce ramin vom descrie si comenta doua studii de caz ce privesc companii italiene mari. Ne vom concentra atentia pe chestiuni precum internationalizarea si cresterea prin fuziuni, achizitii si aliante, care este un subiect foarte fierbinte in scenariul italian prezent. Asa cum vom vedea, chestiunea integrarii diferitelor culturi organizationale este foarte relevanta, nu doar fiindca integrarea intre companii necesita, intr-o oarecare masura, omogenizarea valorilor, atitudinilor si comportamentelor,ci si deoarece trebuie sa fie facute alegeri organizationale relevante: coordonarea si controlul aranjamentelor, procedurile de lucru, sistemele de informatii,etc. Uneori organizatia rezultata este o combinatie a doua companii care au fuzionat, alteori un anumit model organizational este considerat superior, iar apoi impus companiei rezultate. Asa cum vom vedea, cand aceste alegeri sunt facute fara o considerare atenta a coerentei lor cu cultura nationala de baza, rata de succes pentru orice fuziune sau achizitie tinde sa scada.
Vom discuta, de asemenea, un caz in care o companie italiana a fost nevoita sa faca fata unei dileme de tranzitie pertinente. Trecerea de la o guvernanta focalizata pe antreprenor la una bazata pe management profesional este de cele mai multe ori una delicata, cu precadere in tarile cu o cultura centrata pe familie puternica precum Italia, care este caracterizata de un numar mare de intreprinderi familiale. Mai mult, va vom arata ca asemenea tranzitiipot avea implicatii relevante pentru cultura organizationala a intreprinderilor.
In ultima sectiune va vom oferi unele reflectii finale care incearca sa rezume si sa generalizeze conceptele si reperere interpretative care par a reiesi din descrierea studiilor de caz, precum si din literatura organizationala in legatura cu companiile italiene.
INDUSTRIA ITALIANA: O SCURTA ISTORIE
In a doua parte a secolului XIX, in timp ce alte state europene cunosteau deja revolutia industriala, industria italiana era inca destul de rara si imatura. Italia, inainte de unificarea sa politica, era fragmentata in cateva mici state regionale, iar economia era profund afectata de multe taxe si tarife de comert, precum si de numeroase bariere comerciale intre stapanirile locale. Pe cealalta parte, pietele interne ale statelor regionale nu erau destul de mari pentru a sustine cresterea companiile mici existente. Cu toate acestea, noi modele generale incepeau sa apara. In cateva regiuni din nord (in principal in Lombardia si Veneto) economia era deja mai activa si mai plina de viata decat in alte regiuni, in special cele din sud.
Acesta situatie nu s-a schimbat in mod semnificativ pana la sfarsitul secolului. Unificare politica (in 1861) nu a furnizat niciun impuls relevant dezvoltarii economice si industriale. Din potriva, multe dintre cele mai mari banci italiene au falimentat in timpul recesiunii din 1887-1894, crescand decalajul economic dintre Italia si celelalte state europene. Aceasta criza a reprezentat o oportunitate de a reforma intregul sistem bancar si financiar. Aceste reforme au generat contextul propice pentru revolutia industriala italiana si, in anii ce au urmat, acesta a inceput in sfarsit sa demareze. "Banca d'Italia" (banca centrala italiana) a fost fondata in 1894, iar cresterea rapida a economiei internationale din anii ce au urmat a favorizat dezvoltarea industriala a noilor tari indistrializate, printre care se numara si Italia la acel moment. (Bianchi 2002)
Inceputul producerii la scara mare a energiei electrice, in particular, este unul dintre cei mai importanti factori ce explica cresterea rapida a industriei italiene de la inceputul secolului XX. Mai multe dintre cele mai importante firme orientate spre tehnologie au fost fondate: Olivetti in 1896, Fiat si Sip in 1899. Un numar de antreprenori si familii inovatoare au inceput sa se organizeze ca si grupul industrial italian dominant. Capitalismul italian prindea deja contur ca si un fel de "capitalism de familie", unde un numar revaliv mic de intreprinderi detinute si administrate de familii aveau un rol major, vital in intreaga economie, si unde soarta unor asemenea intreprinderi era in mod inevitabil legata de alegerile familiilor sau a unor indivizi importanti.
In acele timpuri, rolul crucial al statului aparea de asemenea drept o caracteristica cheie a economiei italiene, o trasatura care a devenit foarte importanta pentru multe decenii ce au urmat. Rolul statului in istoria industriei italiene poate fi privit ca si o combinatie a trei aspecte diferite ale politicilor econimice guvernamentale: procetionism strict, cheltuieli publice mari si proprietate si control direct a marilor companii. De asemenea, statul s-a angajat de mai multe ori in operatiuni majore de salvare a intreprinderilor cu probleme, cu precadere in industria grea si in sectorul bancar. Din nou, acesta este un tipar care a continuat mai multe decenii. Mai ales in perioade dificile, precum cea care a urmat Primului Razboi Mondial, criza din 1929-1933, precum si dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial, statul si-a asumat un rol central, multifatetat in scenariul economic italian. De asemenea, asa cum s-a aratat mai sus, un rol din ce in ce mai relevant l-a jucat un numar de companii mari a caror proprietate a fost concentrata in mainile unui grup restrans si cu influenta de antreprenori si familii.
Astfel, in anii ce au urmat celui de-al Doilea Razboi Mondial, scenariul industrial italian poate fi descris, conform lui Bianchi (2002), in termenii urmatoarelor elemente: o crestere rapida a numarului de tranzactii dintre economia italiana si economiile celorlalte state occidentale; o puternica prezenta a statului, in special in sectorul bancar si in industria grea; un grad scazut de eficienta tehnica si organizationala in comparatie cu alte industrii europene; un cost foarte scazut al fortei de munca si somaj larg raspandit, mai ales in sud.
Totusi, in anii '50 Italia a trecut printr-o exceptionala perioada de expansiune. Industria mecanica (cu firme ca Fiat, Alfa Romeo, Olivetti, etc.) a crescut si s-a dezvoltat extrem de rapid, iar cresterea sa a avut o influenta pozitiva asupra intregii economii italiene. In mod deosebit, productia de automobile a avut un impact major. Fiat era principalul jucator in ceea ce am putea numi fenomenul de "motorizare in masa". De asemenea, macanizarea agriculturii si productia de aparatura casnica a a vut o influenta semnificativa asupra expansiunii sectorului mecanic. Astfel, asa numitul "miracol economic" pe care l-a trait Italia in acei ani s-a bazat cel mai mult pe succesul particular al industriei mecanice, precum si a sectoarelor chimic, alimentar si textil. Aceste industrii au fost caracterizate de tehnologii relativ simple, multumita unei cereri interne care a explodat la propriu, si avantajului fortei de munca ieftine de care s-au bucurat intreprinderile italiene in comparatie cu concurenta lor straina. In acelasi timp, totusi, industria electronica s-a zbatut deoarece nu putea tine pasul cu competiti companiilor multinationale straine, care erau intr-o forma mult mai buna in ceea ce priveste investitiile in cercetare si inovatie tehnologica.
La mijlocul anulor '60, asa numitul "miracol economic" italian a disparut rapid. Doar cativa ani mai tarziu, crizele internationale a petrolului din anii '70 si consecintele lor au raspandit lumina asupra slabiciunilor structurale ale industriei italiene. Indeosebi elemente ca lipsa high tech-ului si specializarii pe cercetare, precum si centralizarea excesiva a controlului in mainile unui numar mic de directorate interconectate compuse din actori privati si institutii publice au intarziat inovatia si au limitat drastic gradul de competitie din piata nationala.
Cu toate acestea, in aceeasi perioada, un proces foarte interesant si extrem de important a inceput sa prinda contur. In multe regiuni, mai ales in nord, un fenomen pe care acum il numim "districtele industriale" a inceput sa apara si sa se dezvolte. Un numar mare de companii mici si mijlocii cu originea atat in strategiile de externalizare adopate din ce in ce mai mult de catre companiile mari si in initiativele spontane ale intrepreinzatorilor. A aparut o varietate larg raspandita de specializari industriale locale, unde amestecul de elemente sociale, culturale, tehnice si economice au intercationat in modul foarte neobisnuite. Aceasta intercatiune a generat in final un mediu in care antreprenoriatul a inflorit si unde relevanta "teritoriului" si a "comunitatii" - si toate aspectele culturale si sociale care sunt inseparabil conectate cu proximitatea geografica - au fost absolut cruciale. A fost inceputul a ceea ce Piore an Sabel (1980) au numit "a doua impartire industriala", adica tranzitia de la lunga era a productiei de masa si a firmelor rigide de tip Ford, catre o noua epoca post-fordista caracterizata de accelerarea cautarii flexibilitatii si inovatiei. In timp ce ar putea exista dezacorduri in privinta folosirii excesive si larg raspandite a distinctiei dintre fordism si post-fordism ca abordari diferite (sau chiar opuse) ale organizarii afacerii, este important a se recunoaste faptul ca, in anii '80, unele transformari importante au inceput sa aiba loc, in special in Italia.
Odata cu nasterea si dezvoltarea districtelor industriale, intregul sistem economic italian a inceput sa se bazeze din ce in ce mai mult pe abilitatea grupurilor locale de intreprinderi mici si mijlocii de a face fata provocarilor modernitatii, si mai putin pe capabilitatea marilor companii de a se adapta si schimba in mod eficient. Asa cum Poma (2003) subliniaza, districtele industriale au facut fata problemelor incertitudinii intr-un mod care difera in mod semnificativ de solutiile fordiste traditionale adaptate in mod tipic in cadrul companiilor mari, de productie de masa. Prin standardizare, internalizare si mecanizare, ierarhiile fordiste au redus complexitatea organizationala prin controlarea, intr-un mod strict, formal si direct, al tuturor proceselor ce ar putea genera un grad relevant de incertitudine: lantul de furnizare, procesul de productie si relatiile industriale. De asemenea, companiile mari si oligopolurile au exercitat controlul asupra laturii cererii pietei (Galbraith, 1952), de exemplu, prin crearea si impunerea nevoilor asupra consumatorilor cu ajutorul unor tehnici sofisticate de marketing. Astfel, reducerea incertitudinii a fost obtinuta prin mijloacele unei puternice focalizari pe activitati de control direct, exercitate atat in procesele relevante interne, cat si in cele externe.
Pe de alta parte, districtele industriale au redus incertitudinea prin focalizarea in principal pe procesele interne, adica interne ale districtului (Poma, 2003). Pe de o parte, atat existenta unor valori comune, impartasite, cat si relatiile sociale stabilite si de durata dintre actorii locali asigura un fundament cultural, stabil pentru toate tranzactiile si initiativele economice din cadrul comunitatii locale. (Beccattini, 1998) Pe de alta parte, dinamicile tehnologice sunt in principal caracterizate de inovatie si schimbari incrementale; noile cunostinte tehnice sunt raspandite si impartasite prin mediul social, stimuland noi idei si imbunatatiri, si devenind un bun intelectual specific contextului, intiparite in cultura locala. Un asemenea proces de creare si impartasire a cunostintelor devine un avantaj competitiv crucial: districtul este capabil sa reactioneze prompt, si sa raspunda cu ingeniozitate, la cererea pietei pentru flexibilitate, calitate si imbunatatire continua.
Districtele industriale - si, mai general, succesul intrepreinderilor mici si mijlocii inovative - au caracterizat profund economic italiana in ultimele cateva decenii, in timp ce companiile industriale mari nu au reusit niciodata in totalitate sa se adapteze la noul scenario global, internationalizat si din ce in ce mai competitiv. Cu toate acestea, in ultimii ani mai multi comentatori au observat ca probleme cum sunt cresterea rapida a gradulului de complexitate economica si tehnologica, precum si deschiderea to mai mare a pietelor internationale ar putea face ca abordarea traditionala a districtului industrial sa devina desueta si ineficienta. Doi factori diferiti par a lucra impreuna impotriva modelului traditional al districtelor industriale. In primul rand, procesul incremental de inovatie, tipic districtelor industriale, ar putea deveni prea lent pentru a tine ritmul cu rata schimbarii ceruta de noul tip de competitie de super-viteza, bazata pe inovatie. In al doilea rand, noii competitori internationali, localizati in state in care salariile sunt foarte mici, castiga rapid teren in acele industrii mature caracterizate de competitie bazata pe costuri. Astfel, economia italiana trece acum printr-o perioada foarte critica. In timp ce este evident dincolo de scopul acestei lucrari de a studia mai departe aceasta chestiune, dezbaterea referitoare la calea capitalismului italian ar putea (sau ar trebui) sa o apuce este destul de interesanta, iar legatura dintre alegerile organizationale (si strategice) si cultura stau chiar in centru acesteia. Bonomi si Rullani (2005), de exemplu, sufereaza ca cel mai bun pariu pentru viitor al Italiei este incurajarea dezvoltarii a ceea ce autorii denumesc "capitalismul personal", in care intrepreinderile mici si mijlocii ar avea in continuare un rol major, desi in cadrul unor aranjemente organizationale, economice si culturale care ar fi in mod semnificativ diferite de cele din prezent. Un punct cheie al argumentului autorilor pentru un nou tip de capitalism italian il reprezinta relevanta crescanda a indivizilor: creativitatea lor, spiritul lor antreprenorial si disponibilitatea de a investi, de a-si asuma riscuri si de a a furniza ingeniozitate.
Pentru scopurile noastre prezente, este important sa observam ca nu toate intreprinderile mici si mijlocii italiene pot fi categorizate ca fiind doar rezultatul abordarii traditionale a districtului industrial, a mediului si a culturii. O mare varietate de experiente si povesti antreprenoriale diferite ar putea fi spuse. Totusi, o trasatura comuna a majoritatii firmelor italiene, in special a celor de dimensiune medie, pare a fi suportul masiv pe procesele de externalizare. Firmele italiene de dimensiune mijlocie, in medie, externalizeaza proximativ 82% din costurile lor de productie, iar in ultimul timp acest procent pare a creste din ce in ce mai mult. (Bonomi si Rullani, 2005) O alta trasatura comuna este relevanta mediului economic si cultural local, chiar si in contexte in care un district industrial, intr-un sens strict, nu poate fi identificat. In plus, relevanta aspectului familiei trebuie subliniat. Nu doar deoarece anumite alegari organizationale cruciale adesea reflecta povestea personala a indivizilor si a familiilor, ci si pentru ca intreprinderile mici si mijlocii italiene (precum si mai multe dintre cele mari) se confrunta adesea cu chestiuni ca tranzitia de la o generatie antreprenoriala la alta, si cu probleme organizationale si strategice precum cresterea si "managerializarea" nevoilor.
In sectiunea urmatoare vom descrie un studiu de caz in care mai multe dintre elementele de mai sus interactioneaza in maniere interesante.
CAZUL BORRI[1]
Borri S.p.A. este o companie de productie de dimensiune medie cu sediul in Bibbiena (Toscana, Italia). Borri proiecteaza si produce sisteme UPS (sisteme de energie neintrerupta). UPS-urile sunt aparate electronice pentru continuitatea si stabilitatea energiei. Ele au domensiuni si trasaturi foarte diferite. La capatul de jos, ele sunt UPS-uri foarte mici, standardizate pentru utilizatori particulari si pentru mici afaceri - a devenit mai obisnuit ca utilizatorii privati sa achizitioneze dispozitive UPS mici, ieftine pentru a-si proteja computerele de acasa de intrerupei si supratensionari de energie. La capatul de sus, exista sisteme UPS masive, foarte puternice pentru utilizatori corporatisti, de exemplu firme de productie care au nevoie sa isi asigure continuitatea energiei pentru mesinile si procesele lor de productie. In acest caz, sistemul UPS este de obicei adapatat nevoilor companiei cliente; investitiile asociate, pentru client, pot fi foarte valoroase.
Borri, fondata in 1932 de catre familia Borri, a fost cumparata in 1991 de catre compania multinationala americana General Signal (GSX); la data cercetarii noastre (1997-1999) Borri era o divizie a Best Power Group, situat in Necedah, Wisconsin, SUA, care era o filiera a GSX.
In anii '80, Borri era liderul italian pe piata sistemelor UPS la comanda, masive, de mare putere. Clientii sai erau organizatii publice importante si mari companii private, ca Enel, Trenitalia, si mai multe societati industriale. Compania nu producea dispozitive UPS mici, de puetere mica, de consum.
In acestia ani, si pana la inceputul anilor '90, Borri a fost caracterizata de un profil mestesugaresc in multe aspecte ale productiei si managementului. Borri era o afacere tipica, detinuta de o familie, administrata mai ales prin relatii informale la toate nivelele. Muncitorii erau foarte priceputi si calificati, iar indemanarea lor le-a permis sa asigure contributii relevante in termeni de dezvoltare a produsului. Ei erau bine platiti, iar compania isi permitea costurile inalte ale fortei calificate de munca datorita granitelor mari garantate de piata UPS-urilor conform comenzii clientului.
In 1991, integrarea Borri in cadrul grupului GSX a schimbat dramatic istoria firmei. A aparut o puternica necesitate pentru o schimbare culturala si manageriala profunda. GSX a planificat sa reconverteasca partial productia Borri la dispozitive UPS standartizate, mici, de joasa putere pentru piata de masa, mai ales pentru afaceri mic si pentru utilizatori particulari. Cu toate acestea, asa cum am mentionat deja, structura comerciala si de productie a Borri a fost mereu focalizata pe produse la comanda, mari, de inalta putere pentru clienti corporatii, si s-a dovedit curand a fi inadecvata pentru produse mici, standard. Dar problemele nu erau doar de natura tehnica, deoarece o firma orientata spre piata de masa necesita o abordare mai profesionala a managementului, cu mult mai mult accent pe marketing, eficientizarea productiei, organizatie rationalizata si reducerea costurilor.
In acelasi timp, cheltuielile publice ale administratiilor italiene locale si centrale, si a tuturor companiilor publice de asemenea, s-au redus dintr-o data, datorita unei renumite investigatii la nivel national a coruptiei din contractele publice, care a condus la schimbari dramatice in sistemul politc national. Astfel, piata sistemului UPS pentru companii publice si instituti a scazut sever si brusc. Aceasta piata a reprezentat mereu un procentaj major din vanzarile totale ale Borri, astfel compania a trebuit, intr-un timp foarte scurt, sa faca fata a doua dificultati serioase. In primul rand, piata UPS-urilor la comanda s-a schimbat dintr-o data si radical: de la o nise cu granite largi, bine protejata, a devenit o arena cu foarte putien oportunitati actuale si multe incertitudini pentru viitor. In al doilea rand, firma nu era din punct de vedere tehnologic, comercial si organizational pregatita sa se converteasca la sectorul UPS-urilor standard.
Un nou grup profesional de manageri italieni a fost numit sa se ocupe de toate aceste probleme si sa salveze compania. Noul management a fost provocat sa atinga scopuri multiple si diferite: sa imbunatateasca dramatic eficienta proceselor de productie; sa dezvolte productia standard profitand, oriunde era posibil, de sinergiile cu productia la comanda traditionala; sa creeze noi unitati organizationale si sa dobandeasca noi competente cu scopul de a sustine productia standard (adica planificarea productiei, controlul calitatii, management de inventar, etc.). Aceste scopuri au parut extrem de greu de realizat, mai ales vis-a-vis de caracterul urgent al schimbarilor. Nou management a gasit o solutie la toate aceste probleme prin remodelarea profunda a organizarii firmei.
In primul rand, managementul a incurajat puternic mai multi muncitori interni, foarte priceputi sa paraseasca firma si sa devina antreprenori, prin crearea de mici companii dedicate proceselor si fazelor specifice de productie. Este important sa luam in considerare ca Borri, inainte de aceasta transformare, a fost o companie extrem de integrata, deoarece majoritatea proceselor de productie se realizau in interior. Borri a oferit noilor companii desprinse un important suport financiar si tehnic, precum si unele garantii legate de nivele minime de vanzare ca furnizori ai Borri.
De asemenea, unele mici companii locale care existau deja (mai ales in sectoare care nu aveau nimic de-a face cu industria UPS) a fost implicate, intrucat Borri le-a convins sa-si converteasca productia si sa devina furnizori ai Barri. De exemplu, o companie mica ce producea garduri de metal a decis sa-si transforme radical afacerea si a devenit principalul furnizor al Borri de rame metalice pentru dispozitivele UPS.
Borri i-a incurajat, de asemenea, pe unii dintre muncitorii care nu erau adaptati la noile locuri de munca sa se pensioneze; a implementat un plan de mobilitate interna, precum si programe de educare si instruire pentru angajati. Pentru fiecare scadere a personalului, firma a anagjat absolventi de universitate, mai ales pentru domeniile de design si cercetare si dezvoltare, astfel incat numarul total de angajati sa ramana aproximativ acelasi. Sindicatele locale au fost de acord cu Borii in privinta planului de schimbare organizationala.
La sfarsitul intregului proces, un numar foarte important de activitati au fost complet externalizate, in timp ce altele erau inca desfasurate in interior. Merita sa fie observat ca aproape toate activitatile de design si inginerie nu erau externalizate. Singura exceptie priveste proiectarea componentelor simple, precum transformatoarele si inductoare, dar trebuie subliniat ca inginerii companiilor furnizoare au proiectat aceste componente conform unor indicatii stricte furnizate direct de catre inginerii Borri. Asa cum am evidentiat deja, Borii a schimbat semnificativ amestecul de competente interne prin cresterea numarului de tehnicieni dedicati activitatilor de design (numarul tehnicienilor a crescut de patru ori intre 1993 si 1997, iar cheltuielile cu cercetarea si dezvoltare au crescut de la 0,5% din totalul cifrei de vanzarii in 1993 la 6% in 1997).
In schimb, producerea si asamblarea componentelor a fost larg externalizata. O exceptie importanta o reprezinta cablajul sistemelor UPS la comanda, care se realizeaza intern de catre Barri. Calitatea si precizia cablajului este un element vital pentru sistemele UPS la comanda, nu doar datorita faptului ca un cablaj prost poate compromite functionarea adecvata a produsului, dar si din motive de siguranta. Utilajele UPS la comanda, mari trebuie, de fapt, sa sustina tensiuni electrice foarte inalte. Orice defectiune ale partilor electrice reprezinta un periocol major de securitate, in timp ce defectiunile partilor magnetice, metalice sau electronice nu sunt la fel de critice. Situatia pare a fi complet diferita in ceea ce priveste cablajul UPS-urilor standard: in acest caz, deoarece tensiunea electrica implicata este mult mai scazuta, necesitatea de a controla cablajul poate fi satisfacuta in mod adecvat prin inspectii normale, bazate pe monstre ale dispozitivelor cablate si asamblate de furnizori externi.
Productia tuturor celorlalte componente a fost de asemenea externalizata. Este interesant de observat ca, pentru fiecare compenenta, exista proceduri de inspectie care variaza, in termeni de strictete si severitate, in functie de cat de crucial este considerata a fi componenta pentru calitatea finala a produsului finit. De exemplu, exista multe proceduri severe de inspectie pentru placile si panourile electronice, procedurile ce privesc inductorii si transformatoarele sunt doar un pic mai putin riguroase, iar cele privind ramele sunt cu siguranta mai putin severe. Pentru unele dintre productiile cruciale, inspectorii Borri ii viziteaza periodic pe furnizori pentru a verifica in mod direct componentele si procesele de productie.
Ansamplul dispozitivelor UPS standard au fost complet externalizate, inclusiv faza de cablare.
In scopul unei mai bune interpretari a unei schimbari atat de radicale, de la o organizatie complet integrata la una foarte externalizata, trebuie sa luam in considerare patru elemente importante. In primul rand, Borri a decis sa lucreze cu diferiti asamblori externi. Acest lucru a creat o situatie de dependenta asimetrica, adica dependenta fiecarui furnizor individual de Borri mult mai mare decat dependenta Borri de furnizorul insusi. In al doilea rand, asamblori lucreaza conform procedurilor stricte stabilite si definite formal de catre Borri.
La momentul prezentei cercetari, un al treile factor a fost faptul ca firma urma sa schimbe modul in care procedurile sunt comunicate catre asamblori, prin inlocuirea procedurilor traditionale bazate pe hartie cu proceduri bazate pe computer. Scopul explicit a fost acela de a creste nivelul de detaliere, formalizare si controlabilitate in comunicarea procedurilor de asamblare.
Al patrulea aspect al externalizarii implica transferul de rutina al Borri a cunostintelor catre asamblori prin relatii interpersonale, mai ales informale. De exemplu, pregatirea in procedurile noilor dispozitive UPS are loc pe o perioada de timp in care tehnicienii de la Borri lucreaza impreuna cu tehnicienii asamblorilor, astfel incat sa aiba loc un transfer bogat, informal de cunostinte. In acest mod, cunostintele impartasite asigura ca asamblorii interpreteaza corect procedurile.
Un aspect foarte important al procesului de productie il reprezinta logistica materialelor si a compenentelor (planificare, livrari, etc.). Borri a decis sa nu externalizeze asemenea activitati. Acest lucru permite companiei sa mentina o guvernanta directa a tuturor activitatilor realizate de partenerii externi (asamblori si alti furnizori), cu scopul de a defini cu precizie programul de livrare, calitatea compomentelor care sosesc si planificarea generala a productiei.
Per total, activitatile de asamblare a UPS-urilor standard sunt in mare parte externalizate, astfel ca aranjamentele organizationale care apar par a avea, in multe privinte, caracteristicile unei retele. Cu toate acestea, "lipiciul organizational" care tine impreuna aceste relatii este reprezentat de capacitatea de control pusa in scena de actorul "central" (Borri insusi). Aceasta capacitate este exercitata printr-un numar diferit de modalitati si solutii organizationale, de la relatii informale si transfer de cunostinte, la comunicatii formalizate care utilizeaza instrumente si dispozitive informatice. "Lipiciul cultural si social" este, de asemenea, extrem de relevant. Coordonarea si controlul nu pot fi atat de eficiente fara un sens al identitatii, radacinilor, valorilor si idealurilor pe care le impartasesc toti actorii (muncitori, furnizori, manageri), din moment ce toti apartin aceleiasi comunitati locale.
Situatia este destul de diferita daca luam in considerare dispozitivele UPS la comanda fata de cele standard. Pentru asemenea produse, managementul Borri a decis sa adopte un grad mult mai mic, desi destul de important, de externalizare (externalizarea productiei de UPS la comanda se situeaza intre 30% si 40% dintre productia totala la comanda). In acest caz este interesant de vazut cum apar diferite modalitati de control, in functie de diferitele nevoi si analize organizationale.
UPS-urile la comanda sunt produsele de inalta tensiune. Proiectate pentru nevoile specifice ale clientilor foarte importanti, percum companiile mari si institutiile publice. Astfel, pe de o parte, unicitatea fiecarui sistem face activitatea de asamblare destul de importanta pentru dezvoltarea de noi cunostiinte si abilitati. Aceasta noua cunostiinta este accesibila de catre firma doar daca este produsa in interior. Pe de alta parte, elemente precum calitatea si programul de livrare catre clienti este absolut crucial pentru reputatia Borri. De fapt, comenzile clientilor sunt de obicei externalizate doar daca ele implica putin in calea inovatiei tehnice.
Dintr-un punct de vedere organizational, merita sa fie observat ca pentru fiecare comanda adaptata la cerintele clientului, chiar si pentru cele externalizate, un anumit tehnician sau capo-commessa ("seful comenzii adaptate") este responsabil peste comanda insasi. In cazul comenzilor externalizate, fiecare "sef" devine un fel de extensie a ierarhiei Borri, intrucat el lucreaza alaturi de asamblori si furnizori si are mai multe responsabilitati importante: el asigura ca procedurile de asamblare predeterminate sunt urmate de asamblori, el verifica, de-a lungul proceselor de productie (atat cele interne, cat si cele externalizate), calitatea materialelor si partilor, el supravegheaza intregul proces de productie si numeroasele relatii dintre diferiti actori implicati in scopul de a asigura respectarea programului asa cum a fost planificat. Astfel, "seful" controleaza, coordoneaza si faciliteaza tot ce presupune respectiva comanda, atat in interiorul cat si in exteriorul companiei, prin interactionarea zilnica mai apropiata cu intreaga retea de furnizori si asamblori locali. Cu alte cuvinte, el reprezinta legatura dintre companie si comunitatea locala a actorilor economici.
Lectii din cazul Borri
Cazul Borri arata cum unele din problemele legate de o tranzitie dificila, acelasi tip de tranzitie cu care au de a face actualmente multe companii italiene, ar putea fi rezolvate prin alegeri organizationale care actioneaza ca o parghie asupra unor caracteristici relevante ale contextului sau culturii locale. Exista doua aspecte diferite ale acestei tranzitii. Primul aspect il reprezinta trecerea de la o afacere traditionala detinuta si administrata de familie, la o companie condusa de manageri profesionisti. In cazul de fata, aceasta schimbare a fost adusa de catre compania multinationala cu sediul in SUA care a achizitionat Borri, insa probleme similare apar in multe alte cazuri, unde noile conditii de piata (sau, pur si simplu, retragerea antreprenorului) cer o reevaluare a abordarii manageriale.
Cel de al doilea aspect il reprezinta schimbarea brusca - si neasteptata - de la o afacere bine protejata, cu rezerve ridicate, cu bariere de intrare ridicate, la o piata extrem de competitiva cu rezerve scazute. In cazul Borri, acest lucru s-a datorat tumultului national politic care, la inceputul anilor '90, a afectat foarte mult cheltuielile publice in Italia. Insa, in multe alte sectoare industriale, intreprinderile italiene mici si mijlocii, au de a face cu probleme similare datorita unor fenomele globale actuale precum internationalizarea si intensificarea concurentei, si a dinamicilor tehnologice din ce in ce mai rapide.
Borri a reusit sa jongleze aceste provocari dificile rearanjandu-si organizatia intr-un mod foarte cuprinzator. Noii manageri au realizat ca se pot baza pe un numar de active intangibile, atat interne cat si externe, care inca nu erau pe deplin (sau deloc) utilizate: competentele specializate de nivel ridicat a multor angajati de-ai lor; spiritul antreprenorial sau, in alte cuvinte, nevoia pentru autonomie si initiativa ce caracterizau cativa din angajatii sai cat si multi oameni din comunitatea locala; simtul de identitate si incredere comuna care s-a dezvoltat in comunitatea locala datorita unei retele dense de relatii informale.
Luate impreuna, aceste active intangibile, strans legate de cultura locala, le-au permis managerilor de la Borri sa implementeze o solutie organizationala caracterizata de o retea de antreprenori autonomi, fiecare dintre ei specializati pe o anumita etapa a productiei, in care oamenii sunt cunoscatori si suficient de calificati sa garanteze calitatea dorita si abilitatea sa isi imbunatateasca in mod constant produsele. Apropierea geografica, cultura impartasita, cat si relatiile sociale informale, au reprezentat 'adezivul' ce i-a permis lui Borri nu doar sa creeze si sa mentina integritatea retelei, ci si sa exercite controlul necesar asupra retelei propriu-zise.
O alegere atenta a activitatilor care sa fie mutate pe plan extern si a celor care sa fie mentinute pe plan intern au permis companiei sa isi reduca in mod dramatic costurile si sa isi mareasca flexibilitatea. Mai specific, Borri a decis sa retina urmatoarele activitati endogene: cercetarea si designul (atat pentru UPS-urile particularizate cat si pentru cele standard); asamblarea UPS-urilor particularizate (dar, nu si asamblarea UPS-urilor standard); logistica, marketingul si operatiunile comerciale. Pe de alta parte, compania a mutat pe plan extern majoritatea etapelor de productie (atat pentru UPS-urilor standard cat si pentru cele particularizate) si toate etapele de asamblare a produselor standard.
Cum putem interpreta aceste alegeri? Care este logica lor? Propunem trei motive principale care, combinate, pot explica logica globala din spatele schimbarilor organizationale radicale ce au fost implementate in aceasta companie. In primul rand, realizand activitati de design si de asamblare pe UPS-uri particularizate in mod direct, compania poate exercita control asupra celor mai critice cunostiinte tehnice si asupra calitatii produselor particularizate care sunt mai relevante din perspectiva reputatiei externe. In al doilea rand, preluand activitati de logistica, compania poate sa mentina controlul asupra aspectelor principale de guvernanta ale retelei (sincronizare, calitate, proceduri, livrari, etc.). In al treilea rand, administrand operatiuni comerciale si de marketing, Borri poate sa isi controleze relatiile cu clientii sai, ceea ce este, desigur, sursa fundamentala de feedback si informatii privind evolutia pietei. Acest lucru este in special relevant in cazul UPS-urilor paticulare.
Rezultatul organizational global este destul de interesant. In doar cativa ani, Borri si-a externalizat o mare parte a operatiunilor sale, si a creat o retea de furnizori foarte eficace cu sediul in teritoriul local. Fiind initial o companie pe deplin integrata, majoritatea activitatilor interne ale Borri sunt acuma concentrate pe o gama specifica de sarcini. Reteaua de furnizori ofera o flexibilitate tehnica cat si a costului, calitate, si un anume grad de imbunatatire si inovatie incrementala. In acelasi timp, compania mentine o conducere strategica (cat si operationala) puternica in cadrul retelei, devreme ce poate controla (prin mijloace formale si informale) toate aspectele cruciale ale procesului de productie.
Merita sa observam ca Borri a trebuit sa faca investitii semnificative pentru a crea noile aranjamente organizationale. Compania a incurajat muncitorii calificati sa isi incerce norocul, sa devina antreprenori adevarati. Borri a ajutat cativa antreprenori sa isi porneasca, sau sa isi remodeleze, activitatile imprumutandu-le unelte si utilaje, ajutandu-i prin impartasirea cunostiintelor si expertizei, si chiar si prin ajutor financiar. Pe de alta parte, o investitie semnificativa a fost realizata de catre toti acei muncitori care au decis sa devina antreprenori, si de catre acele intreprinderi mici care au decis sa isi schimbe pe deplin activitatile de afaceri existente. Cu alte cuvinte, intregul proces a necesitat o atitudine semnificativa de asumare de riscuri din partea tuturor partilor implicate.
Reteaua Borri nu reprezinta un district industrial, in sens traditional, desi intr-adevar prezinta unele trasaturi importante ale unui district tipic. In schimb, poate fi interpretat ca un exemplu al unei abordari organizationale interesante fata de problemele de tranzitie cu care se confrunta multe intreprinderi mici si mijlocii in Italia, chiar si cele care intotdeauna au functionat in cadrul unui district industrial. Avand in vedere tranzitia spre o economie mai globala avantajele competitive traditionale devin din ce in ce mai incerte. Acest studiu de caz indica o abordare fata de schimbarea organizationala care este caracterizata de catre o combinatie dintre identitatea comunitatii, bunurile locale, caracterul antreprenor dufizat, expertiza si cunostiintele impartasite, si de catre indrumarea strategica si organizationala, si o exercitare atenta a controlului de catre un agent lider. Pe cand multe din aceste elemente culturale sunt tipice catorva regiuni din Italia si-au contribuit intr-un mod decisiv dezvoltarii economiei de district italiene, alte aspecte (precum indrumarea organizationala si strategica de catre o companie lider, sau de catre un grup restrans de companii lider), par a fi mai putin legate de cultura locala, si mai mult de istoriile specifice ale companiilor individuale. Borri a reusit sa faca fata problemei tranzitiei duale (tranzitia dintre diferite generatii antreprenoriale in cadrul familiei, si tranzitia spre o piata mai competitiva) intr-un mod foarte eficace, folosind ca parghie atat activele intangibile locale cat si acceptul familiei de a recunoaste nevoia unei accentuari semnificative a managementului companiei, astfel acceptand conducerea managerilor externi, ce nu fac parte din familie.
Insa, idea ca renuntarea la o abordare manageriala bazata pe familie in favoarea unei abordari mai profesionale duce in mod obligatoriu la imbunatatiri si la o concurenta mai ridicata nu ar trebui generalizata fara a o gandi foarte atent. Chestiunea este de fapt destul de complexa, mai ales cu referire la contextul italian. Cel putin doua consideratii diferite par a fi in conflict una cu alta.
Pe de o parte, literatura arata ca stilul de management tipic al afacerii de familie poate duce, pe termen lung, la ineficiente si dezeconomisire. De fapt, o ratiune familiala poate deseori sa devina destul de contradictorie cu o ratiune afacerista. De exemplu, mecanismul succesiunii interne, fiind consistent cu un obiectiv tipic al continuitatii familiei, nu garanteaza ca, copii antreprenorului detin abilitatile si motivatia necesara pentru a conduce compania in mod eficace. Chiar si antreprenorii de generatia intai s-ar putea sa nu detina abilitatile adecvate pentru a conduce compania atunci cand au in fata nevoia pentru schimbari radicale (precum in cazul Borri, atunci cand piata UPS s-a schimbat brusc si in mod dramatic). De asemenea, obiectivul mentinerii companiei sub controlul direct al familiei uneori intra in conflict cu oportunitatile de crestere; in astfel de cazuri, antreprenorul s-ar putea sa nu aleaga sa beneficieze de aceste oportunitati, si sa sacrifice cresterea, pentru a mentine compania sub controlul familiei. In astfel de cazuri, obiectivele familiei ar putea devia de la practicile fundamentale de afaceri si, pe termen lung, sa compromita competitivitatea firmei. Potrivit lui Wiersema (1992), membrii familiei ar putea deveni intipariti in inertia organizationala, pe cand schimbarile necesare (in ceea ce priveste ratiunea manageriala) tind mai mult sa apara atunci cand managerii externi, profesionistii preiau conducerea companiei.
Pe de alta parte, cand este aplicat contextului italian al intreprinderilor mici si mijlocii, mai ales celor in cadrul unui mediu economic asemanator unui district, argumentul de mai sus indica unele slabiciuni serioase. In districtele industriale italiene, mecanismul succesiunii interne are un rol foarte relevant in procesul transferarii si socializarii continue a cunostiintelor si abilitatilor tacite, un proces crucial pentru succesul modelului districtual (Corbetta, 1995). Astfel, insusi succesiunea interna, cat si natura familiala a majoritatii intreprinderilor italiene mici si mijlocii, ar trebui sa fie considerate nu limitatori ai modelului districtual industrial italian ci factori cheie de succes. Precum au sugerat Colli, Perez si Rose (2003), abilitatile si instruirile devin externalitati relevante in cadrul districtelor industriale, pe cand cunostiintele membrilor familiei reprezinta un bun intangibil important al companiilor.
Cazul Borri este de asemenea un exemplu privind modul in care o abordare dualista fata de cultura organizationala nu reuseste sa explice multe fenomene interesante. In mod tipic, literatura privind cultura organizationala tinde sa clasifice diferite orientari culturale ale firmelor prin dicotomii simple, puternice, evocative: participare vs. centralizare, impartasirea informatiei vs. controlul central al informatiei, orientarea consumatorului vs. orientarea produsului, proceduri vs. obiective, cooperarea vs. competitia, inovatie vs. imitare, si asa mai departe (Gatti, 2004). Pe cand aceste dicotomii ar putea fi utile, in cel mai bun caz ca metafore generale, valoarea lor interpretativa actuala este limitata. Cazul Borri ofera un exemplu bun al acestui lucru. La prima vedere, s-ar parea ca schimbarea organizationala care a avut loc in Borri ar putea fi usor interpretata ca o incercare de a-i schimba in mod complet cultura. S-ar putea argumenta ca se poate observa o transformare de la o cultura centralizata la una participativa, de la un management foarte centralizat al informatiei la o abordare a informatiei si cunostiintelor impartasite, de la un mediu competitiv la unul de colaborare ridicata, si asa mai departe. Chiar acesta este cazul? O astfel de perspectiva ar reprezenta o supra-simplificare evidenta, suficienta incat sa faca aproape inutila insusi cultura organizationala.
Explorand acest argument inca putin, in primul rand, nu pare adevarat ca, inainte de schimbarea organizationala, compania a fost caracterizata de catre un proces decizional foarte centralizat. Forta de munca a companiei a fost in cea mai mare parte alcatuita din muncitori foarte calificati si foarte bine platiti. Acestia erau precum mestesugari angajati in fabrica. Abilitatile acestor muncitori foarte bine instruiti reprezentau motivul principal pentru care Borri a putut produce dispozitive UPS particularizate, de inalta calitate. Este evident ca, pentru a mobiliza acele abilitati, angajatii trebuiau sa fie foarte implicati in procese decizionale (tehnice). Exista o interactiune continua intre acestia si biroul de proiectare, iar muncitorii au avut un rol relevant in dezvoltarea produselor - oferind sugestii, idei, implementand imbunatatiri. Prin urmare, faptul ca Borri a reprezentat o firma foarte integrata nu implica in mod necesar c-ar exista o orientare culturala centralizata. Prezenta unuia dintre aceste elemente nu presupune in mod necesar cea a celuilalt.
In al doilea rand, pare contestabil ca, dupa schimbarea organizationala, compania a devenit caracterizata de catre o cultura total diferita, putand fi descrisa in ceea ce priveste participarea, descentralizarea, colaborarea, si asa mai departe. In multe privinte, acest studiu arata ca in cadrul Borri procesele de externalizare si de consolidare a retelelor nu trebuie interpretate sub aspectul slabirii capacitatii de control al firmei. In schimb, pot fi interpretate ca schimbari ale modului in care compania controleaza procesele cruciale. Inainte de aceste schimbari, compania si-a controlat procesele in principal prin supraveghere si ierarhie, insa dupa crearea retelei de furnizori acele mijloace traditionale nu mai erau disponibile.
Drept urmare, dintre aceste schimbari managementul companiei a decis sa actioneze pe doua nivele diferite. La nivelul proiectarii organizationale, au ales cu grija care activitati sa le externalizeze si care activitati sa le mentina interne. Cele mai critice procese si faze nu au fost externalizate. Insa, la un alt nivel, chiar si procesele externalizate au ramas sub controlul firmei - insa prin mijloace diferite precum indrumare strategica, relatii informale si puterea pietei. De fapt, majoritatea furnizorilor din cadrul retelei abia au reusit sa ramana in afacere fara a-l avea pe Borri ca si client.
Mai mult, compania a folosit in mod clar impartasirea cunostiintelor si informatiilor ca mijloace de controlare a retelei. Acest lucru ar putea sa para ciudat deoarece impartasirea cunostiintelor este rareori vazuta ca un dispozitiv de control. Insa, in acest caz (si, dupa cum s-ar putea argumenta, in majoritatea cazurilor), impartasirea cunostiintelor deserveste nu doar scopul evident, desi relevant, de imbunatatire a calitatii si a abilitatilor tehnice in cadrul retelei, ci si obiectivul crearii unei intelegeri comune, o modalitate impartasita de a interpreta probleme, proceduri si solutii - in alte cuvinte, o cultura impartasita in cadrul chestiunilor tehnice. Atata timp cat factorul conducator (in acest caz Borri) ramane principalul ofertant si distribuitor al cunostiintelor impartasite, cultura interorganizationala poate fi considerata ca un mod de a influenta, indruma si, in cele din urma, controla reteaua de furnizori si intreaga comunitate locala de afaceri implicata in productia dispozitivelor UPS.
In cele din urma, faptul ca firma controleaza in mod direct toate activitatile de logistica ale activitatii ar putea de asemenea sa fie vazuta ca o modalitate de a mentine un grad ridicat de control asupra retelei, desi nu mai exista o autoritate formala, ierarhica in cadrul companiei.
De aceea, per total, s-ar parea ca dicotomiile simple, precum cele evidentiate mai sus, nu sunt suficient de distincte pentru a interpreta schimbarile organizationale intr-un mod satisfacator, chiar si atunci cand se confrunta cu transformari radicale, precum in cazul Borri. Compania a schimbat optiunile de coordonare, setul articulat de modalitati prin care sunt controlate procesele (Maggi 2003, Masino 2005). Insa acest lucru nu inseamna ca cultura organizationala pur si simplu a trecut de la o cultura centralizata, axata spre proceduri, competitiva la una participativa, cooperativa, orientata spre obiective. O observatie suplimentara priveste o alta dicotomie tipica, deseori intalnita in literatura culturii organizationale, cea dintre cultura interna si externa. Aceasta distinctie de obicei se refera la notiunea cum ca unele elemente culturale ar trebui privite ca factori externi (sociale, economice, institutionale, etc.) ce influenteaza comportamentul si performanta firmei, pe cand altele ar trebui privite ca factori cu provenienta interna care, prin repetarea unor actiuni de succes, devin comportamente luate drept de bun si, in cele din urma, caracterizeaza cultura organizationala si performanta acesteia.
Din nou, nu este dificil de vazut cum o astfel de dicotomie nu este asa de clar definita astfel incat sa inregistreze pe deplin complexitatea majoritatii contextelor organizationale. In primul rand, deoarece chiar daca se considera ca factorii culturali externi influenteaza cultura organizationala interna a firmei, opusul acestui lucru este de asemenea adevarat, in alte cuvinte, ca firmele isi pot influenta, din punct de vedere cultural, mediile locale. Exista multe exemple. Intr-adevar, aparitia si evolutia multor districte industriale italiene poate fi vazuta ca atare: influenta catorva companii de succes care au avut o influenta puternica asupra comunitatii locale in ceea ce priveste sa devii antreprenor si sa conduci afaceri. In Puglia si Basilicata (regiuni sudice ale Italiei), de exemplu, 'districtul canapelelor' a aparut ca o imitatie difuza a succesului lui Natuzzi, un producator de varf de canapele cu sediul in aceasi zona. In mod similar, succesul si initiativele specifice ale ST Microelectronics au generat un numar de companii tehnologice de succes mici in Valea Etna (in Sicilia). In mod clar cazul Borri nu este unicul exemplu cum o singura companie poate avea o influenta puternica asupra mediului local de afaceri, incurajand antreprenoriatul si raspandind cunostiinte tehnice - sau pur si simplu declansand procese imitative.
Pe de alta parte, este destul de dificil sa detectezi unde si cum se termina cultura organizationala interna, si unde incepe cultura externa. Desi este adevarat ca Borri a influentat puternic comunitatea locala de afaceri prin initiativa sa, este de asemenea adevarat ca firma a pus in mod semnificativ in parghie mai multe bunuri intangibile, culturale care erau deja trasaturi specifice ale comunitatii locale. Hotarele dintre cultura interna si externa devin chiar si mai putin evidente cand, precum in cazul Borri, aranjamentul organizational implica interactiuni apropiate frecvente printre diferiti agenti economici. In timp ce granitele organizationale devin incetosate, acelasi lucru se intampla granitelor culturale. Desigur, acest lucru nu inseamna ca, cultura nu are importanta. Conteaza foarte mult, iar in multe contexte italiene, s-ar putea foarte bine sa conteze chiar mai mult decat in alte tari. Insa, nu se pare ca o abordare simplificata, dicotomista poate explica in mod satisfacator relatiile complexe dintre schimbarile organizationale si influenta culturala.
Lectii din cazul Mediaset
Cazul Mediaset poate fi util pentru clarificarea a doua chestiuni care sunt foarte importante in contextul italian. Prima chestiune ce trebuie adresata o reprezinta relevanta manageriala a culturii organizationale, iar a doua o reprezinta intelesul managerial al unei companii controlate de familie. Aceste doua elemente sunt strans legate, mai ales in fazele de tranzitie, atunci cand sunt necesare schimbari radicale si cand trebuie luate decizii importante.
Legatura dintre aceste doua aspecte poate fi mai bine inteleasa daca consideram ca, pentru a intelege cultura organizationala a unei companii, este crucial sa studiem actiunile si deciziile indivizilor si sa identificam legaturile dintre acele actiuni si valorile si obiectivele lor personale. Acest lucru este mai usor de observat atunci cand prezenta unui leadership puternic, carismatic influenteaza profund intreaga organizatie. Insa, acest lucru este adevarat chiar si atunci cand avem de-a face cu un leadership mai putin captivant. Ar putea fi (si ar trebui sa fie) analizate unele optiuni specifice privind aranjamentele si procedurile organizationale pentru a le dezvalui logica generala, obiectivele si efectele asupra informatiilor, valorilor si perceptiilor pe care se bazeaza oamenii pentru judecatile si comportamentele lor. In aceasta privinta, cazul Mediaset arata ca, cultura organizationala nu este doar un lucru ce apare spontan, ci este si ceva ce, cel putin partial, poate fi indrumata si orientata spre un obiectiv dorit.
Devine din ce in ce mai obisnuit pentru managerii de varf sa considere in mod explicit cultura organizationala ca o chestiune esentiala, mai ales atunci cand trebuie derulate schimbari majore in conducere sau organizationale. Cazul Mediaset este un exemplu al acelei consideratii explicite. Pe cand acest lucru este adevarat in majoritatea tarilor, in Italia problema culturii organizationale este foarte des strans legata de natura familiala a companiei, mai ales cand are loc o tranzitie de la o generatie antreprenoriala la alta, sau cand circumstantele necesita sau cer o trecere de la o organizatie centrata pe antreprenoriat la o abordare mai formala fata de management si organizatie.
In Italia, peste 90% din toate companiile italiene inregistrate sunt firme de familie, si trebuie observat ca acest lucru priveste nu doar intreprinderile mici si mijlocii, ci si companiile mari. Potrivit lui Colli (2006, p. 3), peste 80% din primele 50 cele mai mari companii italiene pot fi considerate firme individuale sau de familie, unde firmele individuale sau de familie sunt definite ca cele in care 'o singura familie sau cateva, legate prin inrudire, cat si prin pacturi sau aliante, controleaza o cota din capital suficienta pentru a le asigura controlul asupra firmei, adoptand deciziile strategice cele mai relevante' (Corbetta, 1995, citat in Colli, 2006, p. 3). Pe cand alte definitii sau metodologii de cercetare pot duce la cifre putin mai diferite, esenta este ca economia italiana este in mod esential caracterizata de catre firme de familii, in mod semnificativ mai mult decat economiile altor tari (Barca si Becht, 2001).
Scenariul italian nu pare sa se fi schimbat cu mult in ultimii ani. In anii 1990, un proces rapid de privatizare in cadrul industriei italiene si o reducere paralela a prezentei Statului a oferit oportunitati semnificative de crestere prin achizitii pentru mai multe companii mari controlate de familii (de exemplu, Benetton, Riva, si altele), cat si pentru companii mijlocii. Cateva studii arata ca importanta controlului de catre familii in Italia este inca foarte puternica, in comparatie atat cu date italiene trecute cat si cu cifrele altor tari.
Exista cateva explicatii posibile pentru persistenta procentajului ridicat de companii conduse de familii in Italia. O explicatie institutionala se refera la gradul scazut al protectiei minoritatii actionarilor acordata de piata financiara italiana. Colli (2006) ne confera o istorisire mai extinsa, indicand relevanta unui numar de alte elemente. In primul rand, un sistem bancar cu sediu local a favorizat companiile controlate de familii ca legaturi de familie iar patrimoniul a oferit garantii mai bune si reputatie pentru oferirea creditelor, si de asemenea a redus costurile de tranzactie si informationale. In al doilea rand, legislatia privind taxele pe mostenire, cat si alte elemente legislative, au avut un efect semnificativ asupra difuziei si persistentei firmelor detinute de familii. In al treilea rand, precum a fost accentuat in prima sectiune, Statul a jucat un rol important in cadrul sectoarelor industriale cu capital intensiv, adica, in acele sectoare in care separarea intre detinere si control are sanse mai mari sa se produca, pe cand companiile italiene private s-au dezvoltat in principal in acele sectoare in care o abordare bazata pe familii ar putea finanta cresterea mult mai usor decat industrii cu capital intensiv. In cele din urma, si cel mai important pentru obiectivele acestui capitol, poate fi oferita o explicatie culturala. Cativa autori pun accentul pe importanta culturii italiene specifice pentru a explica prezenta vasta a companiilor din Italia controlate de familii. O trasatura importanta a originilor multor antreprenori italieni o reprezinta legatura cu agricultura si detinerea de terenuri (Colli, 2006). Frumento (1960), in analiza sa privind pionieri antreprenori italieni, declara ca 'pionierul tipic a fost un om serios si realist, crescandu-si copii si angajatii pentru a-i face, in primul rand, colaboratori, si in cele din urma urmasi. Si-a reinvestit profiturile nu in opulenta, ci in firma, lucru vazut ca un mijloc de imbunatatire personala; in alte cuvinte, un aspect al familiei sale. Uneori antreprenorul nu putea sa-si dea seama daca isi cladea firma in jurul rudelor sale, sau rudele sale in jurul firmei.' (Frumento, 1960, p. 241)
Aversiunea fata de risc, preferinta pentru indatorirea scazuta, implicarea intregii familii, aceastea erau trasaturile tipice ale antreprenorilor timpurii, mostenite dintr-o economie si societate bazata pe agricultura.
Problema succesiunii antreprenoriale in firmele detinute de familii a fost analizata de Kroeger (1974), care a propus un cadru al ciclului de viata pentru rolul antreprenorului. In cadrul fazelor primare ale ciclului de viata ale unei companii, antreprenorul actioneaza ca un fondator si ca un inventator, adica, cineva care isi pune in practica idea de afaceri. In fazele de maturitate, antreprenorul actioneaza ca un organizator si ca administrator, adica, cineva care isi foloseste leadership-ul pentru a imbunatati eficienta si ratiunea. In stagiile de declin antreprenorul actioneaza ca un re-organizator, adica, cineva care stimuleaza un proces de invatare pentru a inova idea de afaceri si pentru a re-axa dezvoltarea companiei spre noi directii. Merita observat ca, intr-o companie controlata de familii, este foarte important daca tranzitia antreprenoriala are loc in primul, al doilea sau al treilea stagiu. In cazul Mediaset, tranzitia a avut loc chiar la sfarsitul primului stagiu, cand compania se bucura de anii de pionierat, cu crestere ridicata, si intra intr-o noua faza atunci cand era nevoie de consolidare si de eficienta. Acest lucru, de sigur, a accentuat ca o schimbare a conducerii corporative nu era un raspuns pe deplin satisfacator la problema: trebuia de asemenea rezolvata o problema mai larga a schimbarii culturii organizationale. In cazul Borri, compania si-a pierdut caracterul de afacere de familie (ca urmare a achizitiei acesteia de catre compania multinationala americana) intr-o etapa mai tarzie, aproape de (sau in cadrul) stadiul de declin. Noul management a abandonat abordarea afacerii de familie; insa, pentru tranzitia necesara au decis sa puna in parghie un numar de bunuri culturale, intangibile importante, atat interne cat si externe companiei. In concluzie, cazul Mediaset ilustreaza o situatie tipica care se regaseste destul de des in comunitatea italiana de afaceri. O situatie in care nu doar companiile mici sau mijlocii, ci si companiile mari (precum Mediaset), sunt caracterizate de o abordare manageriala profund influentata de natura familiala a conducerii sale. Compania italiana tipica condusa de familii se bucura de cateva avantaje competitive: relatii pozitive cu contextul local, angajament fata de afacere, flexibilitate, costuri tranzactionale si informationale reduse, transfer usor al cunostiintelor si abilitatilor tacite, un simt puternic al unitatii si identitatii oferite de o conducere carismatica. In acelasi timp, insa, exista si cateva slabiciuni tipice: incapacitatea sau refuzul de a gasi resurse pentru crestere, incapacitatea de a asigura capabilitate si abilitati manageriale printr-un mecanism al succesiunii familiei. Cazul Mediaset ofera un exemplu bine cunoscut al unora dintre avantaje, dar si serveste ca o ilustrare a problemei cresterii si succesiunii. Ofera de asemenea o imagine clara a legaturii stranse intre problemele cresterii si schimbarii culturale. Colli (2006) argumenteaza ca problema succesiunii este strans legata de practicile din jurul instruirii generatiilor mai tinere, ceea ce este contingent asupra culturii nationale. In Italia, pregatirea copiilor antreprenorilor pentru succesiunea la afacerea de familie are in general loc prin instruiri la locul de munca si educatie tehnica, iar acest lucru este mai eficace intr-un context de contexte foarte bine specializate sau de marimi mici, insa eficacitatea sa este indoielnica in contexte mai mari, mai putin specializate sau mai putin orientate pe partea tehnica.
Concluzii
Trei elemente par sa reprezinte cele mai relevante chei de interpretare pentru intelegerea relatiilor dintre cultura nationala si managementul in Italia si, in sens mai general, pentru identificarea provocarilor cruciale cu care are de-a face economia italiana de astazi.
In primul rand, Statul a detinut o pozitie proeminenta pentru multe decenii, nu doar in ceea ce priveste politicile sale economice protectioniste, ci si ca agent implicat in mod direct in mai multe sectoare industriale, mai ales in cele cu capital intensiv. Drept urmare, mediul protejat in care au evoluat majoritatea companiilor mari de-a lungul timpului le-a tinut departe de concurenta propriu-zisa cu companiile internationale, si le-a impiedicat sa creasca asa de mult precum alte companii similare din alte tari. Acest lucru (impreuna cu alte elemente legale, financiare si culturale) a favorizat difuzia si persistenta companiilor, atat mici cat si mari, detinute de familii. In ultimii cativa ani, globalizarea pietelor internationale a dezvaluit ca multe companii italiene nu sunt pregatite pentru forme noi si mai intense de concurenta. Aceasta situatie total noua a subliniat puternic slabiciunile multor intreprinderi italiene, fortandu-le sa instituie unele schimbari strategice si organizationale importante.
Al doilea element crucial al scenariului afacerilor italiene il reprezinta caracterul familial al multor intreprinderi. Acest lucru este adevarat nu doar in cazul firmelor mici si mijlocii, ci si pentru multe firme mari. Este crucial sa luam in considerare difuzia larga a abordarii afacerii de familie pentru a interpreta si intelege trasaturile neobisnuite ale managementului italian. In cazul Mediaset, de exemplu, acest studiu arata legatura stransa intre personalitatea antreprenorului, valorile si atitudinile sale, si aranjamentele organizationale ale companiei. De fapt, cand Berlusconi a decis sa paraseasca compania, intreaga cultura organizationala trebuia reevaluata, analizata, modificata si adaptata noii situatii. In termeni mai generali, caracterul familial al multor companii italiene este important devreme ce permite o mai buna intelegere a trasaturilor structurale a economiei italiene, cat si optiunile strategice si organizationale specifice ale companiilor individuale: trasaturile neobisnuite ale culturii organizationale ale multor companii, prioritatea oferita continuitatii in defavoarea schimbarii si cresterii, focalizarea asupra inovatiilor crescatoare vs. procesele radicale de inovare, problemele legate de fazele de tranzitie de la o generatie antreprenoriala la urmatoarea, cat si dificultatile legate de globalizarea concurentei.
Cel de-al treilea aspect important al scenariului economic italian il reprezinta relevanta teritoriului, in alte cuvinte, toate acele elemente sociale si culturale ce caracterizeaza Italia drept comunitate de comunitati, agregatul unui numar de medii locale diferite specifice (si foarte diverse), fiecare cu propria istorie, propriile traditii, aranjamente sociale si limba specifica contextului. Insusi aceasta natura inchisa, specificitatea si proximitatea care au oferit fundalul social si cultural necesar pentru nasterea si dezvoltarea districtelor industriale. Elemente precum impartasirea informatiei si cunostiintelor, increderea si legaturile informale, invatarea si imitarea mutuala, antreprenoriat difuz, au servit ca dispozitive fundamentale de coordonare, si drept catalizatori pentru dezvoltarea unei economii puternic teritorializate. In acest context, cultura intregului teritoriu o reprezinta, si este imbibata in, cultura intreprinderilor de afaceri din cadrul teritoriului. In acelasi timp, precum a fost observat in cazul Borri, rolul de conducere a firmelor individuale poate declansa un proces de socializare a antreprenoriatului si a cunostiintelor tehnice. Compania de varf, in timp ce foloseste bunurile culturale locale pentru a-si reinventa organizatia, contribuie la schimbare, sau cel putin la influentarea culturii locale. Acesta este un proces de fertilizare incrucisata, de imbogatire mutuala. In multe moduri, reprezinta, un proces social, unde agentii afacerii (sau districtului) nu ar putea exista fara teritoriu, iar teritoriul nu ar putea exista fara agentii de afaceri.
Aceste trei elemente - influenta Statului, natura familiala si originea companiei, si relevanta comunitatii locale - interactioneaza una cu cealalta in moduri diferite. De exemplu, problema de tranzitie a unei companii detinute de familie, precum Borri, ar putea fi rezolvata multumita implicarii semnificative a comunitatii locale. In majoritatea cazurilor, structura de familie a conducerii companiei joaca un rol important in difuzia cunostiintelor si in fortificarea legaturilor informale in comunitatile locale. In trecut, interventia Statului in mai multe cazuri a permis continuitatea intreprinderilor problematice conduse de familii.
Insa, interactiunea acestor elemente poate de asemenea sa creeze dificultati si probleme. Managerii italieni, acuma cat si in viitorul apropiat, trebuie sa se confrunte cu provocari importante, necesitand consideratii atente asupra beneficiilor posibile, cat si cu constrangerile asociate celor trei elemente ale scenariului italian descris mai sus.
Pe de o parte, tranzitia catre o piata foarte competitiva si internationala necesita ca si cultura organizationala a companiei sa fie ajustata in mod adecvat, adica, spre o cultura orientata spre inovatie, concurenta, si eficienta. Pe de alta parte, cresterea si concurenta ar putea de asemenea sa fie realizate prin fuziuni, achizitii si aliante cu parteneri internationali. Insa, aceste mutari strategice genereaza alte probleme importante si in ceea ce priveste cultura organizationala: fuziunile companiilor care isi au originile in tari diferite necesita integrare nu doar din perspectiva strategica si financiara, ci si din perspectiva organizationala, ca dovada in cazul aliantei Rinascente-Auchan.
Astfel, din motive diferite, problema culturii pare sa fie o chestiune importanta pentru majoritatea companiilor italiene. Desigur, acest lucru nu inseamna ca mostenirea culturala a companiilor italiene este inutila sau ca ar trebui in mod complet abandonata. De exemplu, in cazul Rinascente-Auchan, alianta a avut succes doar cand s-a adoptata o abordare mai echilibrata fata de integrarea organizationala, in loc sa se impuna pur si simplu modelul Auchan asupra pietei italiene. In cazul Fininvest/Mediaset, desi este necesar, un aspect foarte important al schimbarii culturale ar putea determina compania sa risipe bunuri relevante, precum atitudinea, creativitatea, deschiderea, si initiativa, ce sunt inrudite de insusi aranjamentele organizationale neobisnuite care au caracterizat compania in anii de inceput. In cazul Borri, un proces de managerializare si o schimbare organizationala extrema a unei firme traditionale, de marime mijlocie, condusa de familie, a reusit sa puna cu succes in parghie un numar de bunuri bazate pe comunitate, culturale si sociale.
Astfel, companiile italiene, intr-o economie din ce in ce mai globalizata, se confrunta cu o problema a internationalizarii, modernizarii si managerializarii, insa in acelasi timp trebuie sa fie atenti sa evite sa risipeasca o mostenire importanta, o datina a antreprenoriatului, a creativitatii, si a valorilor culturale si sociale pozitive. Mai general, relatiile cruciale ce caracterizeaza economia italiana trebuie reinterpretate cu atentie, la nivele diferite: relatia dintre internationalizare si regionalism, relatia dintre Stat si initiativele private, relatia dintre afacerile de familie si managementul profesionist. Acestea reprezinta chestiunile cheie cu care trebuie sa se confrunte si pe care trebuie sa le rezolve economia italiana in mod urgent in viitorul apropiat.
|
