Comportament organizational. Istoric si abordari
Comportamentul organizational (CO) este studiul sistemic al comportamentului individual si al grupurilor īn organizatii.
Acesta furnizeaza un set de concepte, principii, reguli si instrumente menite sa ajute managerii sa explice, previzioneze si controleze comportamentul uman.
Explicarea Daca dorim sa īntelegem un fenomen, trebuie sa īncepem prin a-l explica. De exemplu, daca explicatia pentru o rata īnalta a rulajului de personal este nivelul mic de salarizare sau o munca inadecvata, managerii vor lua masuri pentru a corecta acest comportament īn viitor.
Previzionarea se concentreaza asupra evenimentelor viitoare. Pe baza cunoasterii comportamentului organizational, managerii pot previziona anumite raspunsuri comportamentale īn raport cu schimbarile. Astfel, un manager poate anticipa ce abordare va genera cel mai mic grad de rezistenta a angajatilor si va folosi aceste informatii pentru luarea unei decizii.
Comportamentul organizational ofera tehnici care faciliteaza controlul oamenilor. Cu toate ca societatea moderna are la baza conceptul libertatii individului, controlul comportamentului este privit de manageri ca un instrument valoros oferit de CO īn obtinerea eficientei.
Cadrul pentru īntelegerea comportamentului angajatilor īn organizatii are trei componente de baza:
Procese Individuale
Valori
Personalitati si atitudini
Perceptii si atribuire
Īnvatare
Motivatie
Procese interpersonale si de grup
Leadership
Comunicare interpersonala
Putere, conflict si negocieri
Dinamica īn interiorul grupurilor si īntre grupuri
Luarea deciziilor īn grup
Procese Organizationale
Schimbare organizationala
Cultura organizationala
Structura organizatiei
Comportamentul indivizilor īn grup difera de acela cānd sunt singuri si reprezinta mai mult decāt suma comportamentelor individuale.
Tot asa, organizatiile nu reprezinta simpla suma a comportamentelor membrilor grupurilor din care sunt alcatuite.
Ecuatia fundamentala a comportamentului uman (dupa Kurt Lewin)
C = f (P, S)
C - comportament
P - persoana
S - situatie
Aceasta ecuatie sugereaza ca un anumit comportament este functie de caracteristicile individului si de situatia īn care acesta se afla. Caractesiticile individuale sunt valorile, atitudinile, perceptiile si personalitatea si reprezinta factori interni, specifici individului. Situatia este externa individului si se refera la natura problemei ce trebuie rezolvata, motivatie, conducere, natura postului, comunicare, s.a.m.d. Comportamentul unei persoane este diferit atunci cānd rezolva o problema cunsocuta sau una complet noua si depinde de modul de recompensare, de stilul de conducere al superiorului sau de modul de rezolvare a conflictelor practicat de management.
Procesele individuale
Valori
Valorile sunt credinte, preferinte, puncte de vedere, īnclinatii care formeaza felul īn care o persoana abordeaza lumea īnconjuratoare. Acestea tind sa influenteze atitudinile si comportamentul si se dezvolta ca urmare a experientelor si īnvatarii. Valorile unei persoane sunt generale, realativ stabile si deci greu (nu imposibil) de schimbat. Multe īsi au radacinile īn copilarie, īn modul īn care persoana a fost crescuta si educata. Īntre sursele valorilor se pot enumera: parintii, prietenii, dascalii, grupurile.
Exemple de valori: realizare, grija pentru ceilalti, onestitatea, dreptatea.
Atitudini si comportament
Atitudinile sunt complexe de credinte si sentimente pe care le avem īn legatura cu anumite idei, situatii sau alti oameni, sunt influentate de valori dar se refera la obiecte specifice sau anumiti oameni. Atitudinile reprezinta predispozitia de a raspunde pozitiv sau negativ īn fata unei persoane sau situatii din mediul īnconjurator si se pot schimba functie de schimbarile specifice obiectului atitudinii respective. Deci, putem spune ca atitudinile ne influenteaza comportamentul.
Componentele atitudinilor:
Afectiva-cum ne simtim fata de o situatie;
Cognitiva-de ce ne simtim asa;
Intentionala-cum intentionam sa ne comportam īn situatia respectiva.
Exemple de atitudini:
Satisfactia īn munca - atitudinea generala a unei persoane īn raport cu munca sa
Implicarea īn sarcina - gradul īn care persoana se identifica cu munca sa si participa activ
Angajamentul fata de organizatie - este un indicator al loialitatii fata de organizatie si al identificarii cu aceasta
Percepti isi atribuiri
Perceptiile sunt un set de procese prin care individul devine constient si interpreteaza informatiile asupra mediului īnconjurator.
Procesele perceptuale de baza relevante pentru organizatii sunt:
Perceptia selectiva este procesul de identificare a informatiilor care ne cauzeaza disconfort sau care ne contrazic credintele.
Stereotipizarea este procesul de categorizare sau etichetare a oamenilor pe baza unui singur atribut. De exemplu un manager poate forma stereotipul urmator: femeile pot īndeplini numai anumite sarcini, īn timp ce barbatii sunt mai potriviti pentru alte sarcini.
Factorii care influenteaza perceptiile sunt:
-Preceptorul
-Obiectul sau tinta perceptiei
-Contextul sau situatia
Atribuirea este un mecanism prin care observam comportamentul (al nostru sau al altei persoane) si apoi īi atribuim cauze.
Cadrul īn care se formeaza atribuirile:
Consensul - masura īn care alti oameni se comporta la fel īn aceeasi situatie
Consecventa - masura īn care aceeasi persoana se comporta la fel īn momente diferite
Distinctia - masura īn care aceeasi persoana se comporta īn acelasi fel īn alte situatii
Personalitatea este definita ca un complex de trasaturi durabile si relativ stabile care determina unicitatea individului.
Sursele personalitatii: ereditatea, mediul, cultura, familia, apartenenta la grupuri, experientele de viata.
Trasaturi de personalitate importante pentru comportamentul organizational:
Stilul de rezolvare a problemelor reflecta felul īn care o persoana procedeaza pentru a aduna si evalua informatiile īn rezolvarea problemelor si luarea deciziilor. Īn ce priveste preluarea informatiilor exista indivizi care-si folosesc simturile sau intuitia. Din punctul de vedere al rationamentelor, exista persoane care se bazeaza pe sentimente sau pe gāndire.
Locul controlului masoara orientarea catre interior sau exterior a unei persoane (Introvert - Extravert). Īn general, extrovertii tind sa fie preocupati mai degraba de oamenii si lucrurile din jur iar introvertii de propriile sentimente si idei.
Autoritarismul/dogmatismul se refera la rigiditatea credintelor unei persoane. O persoana cu un autoritarism īnalt tinde sa adere īn mod rigid la valori conventionale si sa se supuna autoritatii recunoscute. Aceasta persoana este preocupata de putere si se opune folosirii sentimentelor subiective. O persoana cu un grad mare de dogmatism vede lumea ca pe un loc amenintator. Deseori priveste autoritatea legitima ca fiind absoluta si accepta sau respinge pe altii īn concordanta cu gradul īn care acestia sunt de acord cu autoritatea acceptata. Superiorii cu aceste trasaturi tind sa fie rigizi si īnchisi. Subordonatii dogmatici tind sa doreasca sa li se impuna certitudini.
Machiavellismul īsi datoreaza originile lui Niccolo Machiavelli care a scris "Printul" - ghidul unui nobil pentru a dobāndi si folosi puterea. Machiavellicul este acea persoana care manipuleaza si foloseste oamenii īn beneficiul personal. Aici se īnscriu tendintele spre īnselaciune si oportunism īn relatiile interpersonale; tendinta de abordare a situatiilor īn mod logic si calculat cu capacitatea de a minti pentru a atinge scopuri personale; sunt persoane cu abilitati de influentare a celorlalti.
Stima de sine este o forma de autoevaluare. Aceasta afecteaza comportamentul īn organizatie. Indivizii cu stima de sine ridicata īsi vor asuma mai multe riscuri la alegerea unui post, vor fi mai atrasi de ocupatii cu statut social mai īnalt, sunt cei cu tendinte de a alege meserii neconventionale sau neobisnuite.
Autocontrolul reflecta abilitatea unei persoane de a-si ajusta comportamentul functie de factorii situationali externi (din mediul īnconjurator). Indivizii cu un autocontrol ridicat sunt mai flexibili decāt cei cu autocontrol scazut.
Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizati de nerabdare, dorinta de a realiza, perfectionism iar cei cu orientare de tip B de relaxare si competitivitate scazuta.
Īnvatarea - orice schimbare relativ permanenta īn comportament ca rezultat al experientelor.
Motivatia - fortele care actioneaza asupra sau in interiorul unei persoane si care determina persoana sa se comporte īntr-o maniera specifica, directionata de un scop.
**** Teoriile comportamentului organizational****
Pricipiile si practicile de baza asociate cu MRU dateaza īnca de la inceputul istoriei omenirii. De exemplu, pentru selectarea sefilor de trib s-au dezvoltat mecanisme pentru transferul catre urmasii tineri a cunostintelor referitoare la sanatate, siguranta, vānatoare, etc.
Functiunile mai avansate de MRU s-au dezvoltat īnca din mileniul al doilea ĪH. S-au descoperit teste asupra selectiei angajatilor, de exemplu, care se foloseau īn China īn anul 1115 ĪH. Cea mai timpurie forma de educatie industriala, sistemul de ucenicie, s-a dezvoltat īn timpul civilizatiilor antice greaca si babiloniana si a luat amploare īn era medievala.
Nevoia unei forme organizate de MRU a aparut īnsa īn timpul revolutiei industriale, pe masura ce procesul de productie a evoluat de la un sistem de manufactura la productia industriala īn fabrici/uzine. Pe masura ce societatile au evoluat de la economii agrare la economii industriale, companiile au fost nevoite sa dezvolte si sa implementeze modalitati eficiente de recrutare si pastrare a muncitorilor calificati. Īn plus, industrializarea a adus la o nevoie mai mare a pentru un management adecvat al angajatilor.
Existenta unei companii este conceputa īn contextul unor combinatii adecvate a mai multor factori de productie care urmaresc obtinerea unei eficiente ridicate si care reprezinta factori de succes īntr-un mediu concurential. Combinarea cestor factori īn mod compatibil are un caracter istoric usor de observat īn urma analizei evolutiei curentelor sociale, a conceptelor si teoriilor organizationale. Aceste teorii au marcat evolutia MRU, de aceea le vom trece īn revista:
Abordarea traditionalista.
Pīna la sfīrsitul secolului XIX, concurenta īntre companii se manifesta la nivelul dimensiunii organizatiilor. Conducatorii companiilor devin interesati de randament, adica de utilizarea eficienta a resurselor. Adam Smith (1723-1790) a fost primul care a īncercat sa sistematizeze gestiunea, īn lucrarea "Cercetari asupra naturii si cauzelor bogatiei natiunilor". Aici descrie concepte care sunt īnca īn actualitate: diviziunea muncii, specializare, eficacitate, spirit democratic, motivatie, productivitate, randament.
Nevoia unei forme organizate de MRU a aparut īn timpul revolutiei industriale, pe masura ce procesul de productie a evoluat de la un sistem de manufactura la productia industriala īn fabrici/uzine. Īnca suntem īn perioada īn care conducatorii companiilor priveau angajatii īn urmatorul mod: salariatul este un factor de productie maleabil, patronul gandeste si da ordine, salariatul trebuie sa-si desfasoare munca fara sa comenteze, patronul hotaraste ce e bine pentru salariat iar acesta poate fi motivat numai prin mijloace financiare.
Preocuparile cercetatorilor din aceasta perioada s-au concentrat asupra gasirii de metode si instrumente superioare de gestiune. Printre reprezentantii scolii clasice se afla: F.W Taylor, H. Gantt, L. Gilbreth - reprezentanti ai curentului organizarii rationale sau al gāndirii stiintifice care s-a concentrat asupra activitatilor de productie. H. Fayol, M. Parker.Follet, Ch. Barnard, L.Urwick - curentul administrativ. M. Weber - curentul birocratic. Īntre acestia, Henri Fayol (1841-1925)a enuntat principii si teorii de gestionare care stau la baza manualelor moderne de gestiune.
Abordarea umanista - relatii umane.
Dezvoltarea industriala īn deceniul al treilea al secolului trecut a determinat schimbari numeroase. Noua scoala a relatiilor umane ia īn considerare factori psihosociologici si relationali īn contextul īn care individualismul a facut loc cooperarii. O cauza directa a dorintei de a vea un mai bun management al RU, nu au fost conditiile precare de munca, ci protestele si presiunile generate de muncitori si sindicatele organizate care au devenit mult mai puternice.
Īn unele societati capitaliste, de exemplu SUA, tehnicile de HRM ale vremii includeau abordari sociale pentru integrarea numarului mare de imigranti cum ar fi programe de īngrijire medicala sau de instruire pentru īnvatarea limbii engleze, etc. Īn plus, aceste tehnici promovau instruirea nivelului de supervizare pentru cresterea īn acest fel a productivitatii.
Totusi, īn timp ce unele companii acordau atentie laturii "umane", altele nu aveau preocupari īn acest sens. Astfel, alti factori precum conditiile de munca nesigure si presiunea exercitata de sindicate au crescut de asemenea importanta unui management eficient al resurselor umane.
Pe lānga eficientizarea productiei adusa de insdustrializare, au aparut si dezavantajele legate de conditiile de munca. Sarcini periculoase, numar mare de ore de lucru (14h/zi), medii de lucru nesanatoase. Ca reprezentanti ai scolii relatiilor umane īi mentionam pe:
Hugo Münsterberg (1863-1916) care fundamenteaza psihologia moderna si preconizeaza utilizarea sa īn domeniul gestiunii.
Elton Mayo (1880-1949) din ale carui studii se desprinde concluzia ca factorii sociali si umani influenteaza randamentul si productivitatea muncii indiferent de conditiile materiale de munca. Se releva astfel importanta factorilor sociopsihologici si afectivi īn īntelegerea comportamentului oamenilor dintr-o organizatie. Diversificarea motivatiei, cresterea autonomiei si formarea īn domeniul relatiilor umane sunt masuri menite sa īnvinga rezistenta angajatilor la constrāngerile companiilor.
Kurt Lewin (1880-1947) evidentiaza cele trei stiluri de conducere: autoritar, democratic si liberal si concluzioneaza ca este de preferat stilul democrat prin intermediul caruia se poate asigura participarea activa a angajatilor.
Americanul Rensis Lickert propune o noua teorie organizationala ce se concentreaza īn jurul urmatoarelor principii:
- atentia acordata problemelor umane nu este o pierdere de timp iar stilul de conducere este unul diversificat, functie de activitatea desfasurata.
- masurarea randamentului nu este o cheltuiala inutila
- īn organizatie pot exista o productivitate durabila si una temporara obtinuta prin constīngeri care deterioreaza moralul personalului
- fiecare individ doreste sa se simta responsabil, iar daca nu se manifesta evident, este din cauza stilui de conducere autoritar.
Modelul sau evidentiaza stilul participativ de conducere care asigura eficienta īn organizatii.
Miscarea a generat numeroase critici, pentru ca acorda un rol prioritar relatiilor umane ignorānd organizarea, contrar miscarii clasice care pune accent pe organizare fara sa tina cont de factorul uman.
Diferenta īntre cele doua abordari tine de modalitatile de actiune si nu de scopuri.
Teoriile moderne
Īn anii 1930-1940, interesul MRU a trecut de la concentrarea asupra eficientei si priceperii muncitorilor la satisfactia angajatilor. Aceasta trecere a devenit mai pronuntata dupa al doilea razboi mondial, cānd lipsa de māna de lucru calificata a fortat companiile sa acorde mai multa atentie nevoilor oamenilor.
Abordarile contemporane ale motivatiei se concentreaza asupra factorilor ce pot influenta motivatia.
Dintre acestea, teoriile continutului motivatiei s-au axat pe nevoile interne ale individului, care motiveaza comportamentul. Printre cei mai cunoscuti autori se numara Abraham Maslow, D. McGregor si F. Herzberg. Acestia au evidentiat faptul ca īn afara nevoilor primare, oamenii au si nevoi secundare de ordin social si tertiare de īmplinire, de realizare personala.
Abraham Maslow (1908-1970) fondatorul teoriei motivatiei, considera ca nevoile umane sunt structurate ierarhic si ca motivatia oamenilor este data de dorinta de a-si satisface toate nevoile. O nevoie satisfacuta nu mai constituie o sursa de motivatie, iar daca o nevoie nu este satisfacuta, singura preocupare a individului se este de a o satisface. Cu alte cuvinte, daca un om este īnfometat, va trai numai pentru a-si satisface aceasta nevoie. Pentru nevoile aflate pe treptele inferioare ale piramidei, de īndata ce o nevoie este satisfacuta, omul va fi preocupat de o nevoie de pe nivelul imediat superior. Un individ nu va fi preocupat de apartenenta la un grup daca nu va avea o locuinta.
Piramida (ierarhia) nevoilor dupa Maslow:
Douglas McGregor (1906-1994) porneste de la clasificarea lui Maslow si emite doua teorii:
Teoria X - conceptia clasica potrivit careia scopurile companiei sunt atinse de angajati prin convingere, supraveghere, recompensare sau pedepsire, plecānd de la urmatoarele ipoteze: angajatului nu-i place munca, este idolent, are interese personale opuse celor ale companiei si evita responsabilitatile.
Teoria Y - care īncearca sa integreze scopurile individuale īn obiectivele companiei, presupunānd ca angajatul nu este ostil fata de munca, este apt sa-si asume responsabilitati si sa fie creativ cu conditia sa fie recompensat pentru aceasta.
Teoriile McGregor au dus la utilizarea delegarii īn procesul muncii, la aparitia descentralizarii, a participarii si consultarii cu privire la contextul si continutul muncii.
Frederick Herzberg (1923 - 2000) s-a concentrat īn cercetarea motivatiei individului īn procesul muncii si corelarea metodelor de organizare a muncii cu cerintele umane.
El a definit factorii care determina satisfactia īn munca si pe cei care genereaza insatisfactia:
factorii de igiena - de insatisfactie - privitori la ambianta generala īn procesul muncii: salarizare, durata muncii, conditiile generale de munca, relatiile cu colegii, politica generala a companiei. Acestia permit angajatului sa suporte munca, dar nu īl determina sa si-o asume plenar.
factorii de motivatie: - de satisfactie -
- īmplinirea prin munca a personalitatii sale;
- consideratia fata de realizarile sale
- continutul muncii, īn scopul de a.i pune īn valoare toate competentele;
- initiativa si responsabilitatea;
- avansarea īn functie
- posibilitatea de dezvoltare
De cāte ori managementul actioneaza la nivelul factorilor de igiena, se poate scadea nemultumirea angajatilor dar nu se poate īmbunatati satisfactia, munca nu devine incitanta. Acest comportament Taylorian nu da randament pe termen lung si trebuie abandonat deoarece nu se intervine asupra motivatiei reale.
Satisfactia īn munca depinde de continutul acesteia. Sarcinile trebuie sa fie complete, sa cuprinda cele trei elemente de baza: previziune, executie si control. Avem de-a face aici cu conceptul de "īmbogatire a sarcinilor" folosit azi deseori īn motivarea angajatilor.
Teoriile proceselor motivationale releva preocuparea pentru
modul cum are loc motivatia, de ce oamenii adopta anumite comportamente pentru a-si satisface nevoile si cum īsi evalueaza satisfactia dupa ce si-au īmplinit aceste nevoi. Īntre acestea doua sunt mai cunoscute: Teoria asteptarilor (V. Vroom) si Teoria echitatii (J.S.Adams).
Teoria asteptarilor arata ca motivatia muncii este determinata de convingerile individului cu privire la relatiile dintre efort - performanta si performanta - rezultate (recompense) si de dorinta de a obtine anumite rezultate care este asociata cu diferite niveluri de performanta. Vroom demonstreaza ca motivatia este un produs de trei factori īn care daca unul singur este aproape nul, motivatia va fi drastic redusa:
M = E ∙ I ∙V,
Unde:
E reprezinta Expectanta (asteptarile) sau convingera ca un anume nivel de efort va fi urmat de un anume nivel al performantei,
I reprezinta Instrumentalitatea sau relatia performanta-rezultate (recompense),
Iar V reprezinta Valenta sau preferinta unui individ pentru un anumit tip de recompensa ( de exemplu, īntr-un mare combinat, muncitorii au preferat doar o mica majorare a salariilor si garantarea locurilor de munca pe termen lung, īn schimbul unei majorari substantiale, fara garantia unui loc de munca sigur).
Teoria echitatii porneste de la premisa ca oamenii vor sa fie tratati īn mod echitabil, unde echitatea este definita ca fiind credinta individului ca suntem tratati drept īn raport cu ceilalti sau inechitatea ca fiind credinta individului ca suntem tratati nedrept īn raport cu ceilalti. Persoana care percepe inechitate va fi motivata sa o reduca. S-a constatat ca unii oameni care se simt recompensati mai mult decāt altii, au tendinta de a depune mai mult efort, motivati fiind sa reduca inechitatea.
Teoria ranforsarii ( B. F. Skinner) īncearca sa explice comportamentul uman īn raport cu mediul extern individului si consecintele acestuia: comportamentul care genereaza un rezultat placut, are sanse de a fi repetat.
Ranforsarea pozitiva este recompensa sau o alta consecinta dezirabila care urmeaza unui anumit comportament. Un manger poate recompensa punctualitatea, loialitatea sau harnicia pentru ca le considera comportamente dezirabile. Pentru a functiona ca ranforsari pozitive, recompensele trebuie adaptate nevoilor specifice ale fiecarui individ.
Ranforsarea negativa sau evitarea este o alta metoda de a creste frecventa unui comportament dezirabil. Īn loc de a fi recompensat pentru un comportament desirabil, individului i se ofera ocazia de a evita o consecinta nedorita. De exemplu un manager poate critica modul neāngrijit īn care se īmbraca o angajata. Pentru a evita criticile, aceasta se va īmbraca corespunzator.
Eliminarea scade frecventa comportamentului nedorit, īn special un comportament care a fost īn trecut recompensat. De exemplu, un manger dintr-o companie mica īncurajeaza discutiile frecvente cu subordonatii, pentrua fi la curent cu ce se petrece. Odata cu cresterea companiei, managerul scurteaza conversatiile lungi si recompenseaza numai discutiile scurte si la obiect. Retragerea recompenselor pentru discutii amicale va elimina probabil acel comportament.
Pedepsele vor tinde sa scada frecventa unui anumit comportament si sunt prezentate drept consecinte aversive ale unui comportament nedorit. Pedepsele trebuie aplicate īnainte ca un comportament indezirabil sa se repete si trebuie sa urmeze imediat dupa comportamentul nedorit. Trebuie sa se concentgreze asupra comportamentului si nu asupra persoanei, trebuie sa fie impersonale.
Teoriile capitalului uman
Īn epoca moderna, odata cu aparitia teoriilor moderne de management, terminologia folosita pentru a descrie rolul si functiunile angajatilor a evoluat de la "personal" la "relatii industriale" si apoi de la "relatia cu salariatii" la "resurse umane" si "capital uman". Toti acesti termeni se folosesc īnca, dar cel de "resurse umane" reprezinta cel mai fidel felul īn care sunt priviti angajatii de catre teoriile contemporane de management: resurse valoroase gestionate īn aceeasi maniera ca si alte resurse.
Organizatiile se bazeaza pe trei grupe mari de resurse: resurse fizice, cum ar fi materialele si echipamentele, resurse financiare/capital financiar, inclusiv numerar, credite sau datorii si resurse umane sau capital uman.
Capitalul uman ar putea fi definit ca suma aptitudinilor, cunostintelor si calificarilor pe care le poseda indivizii. E vorba de capital, pentru ca se obtine cu un anumit cost de resurse rare adica timp si/sau bani, pentru a genera fluxuri de satisfactii, de venituri sau utilitati. Este uman, pentru ca este specific fiecarui individ si nu poate fi separat de acesta. Compus din elemente īnnascute sau dobāndite prin costuri (de timp sau financiare).
Teoria investitiei īn capitalul uman pleaca de la premisa ca exista o legatura strīnsa īntre acest fel de investitie si dezvoltarea economica. La fel cum capitalul poate creste printr-o investitie financiara, si investitia īn oameni este posibila, dar pentru a-si atinge efectele planificate, trebuie sa fie īnsotita de capital financiar adecvat.
O alta teorie se focalizeaza asupra factorului timp, plecānd de la ipoteza ca acest capital este un bun format si utilizat pe tot parcursul vietii si toate deciziile unei perioade sunt dominate de factorul timp.
Gary Becker considera urmatoarea clasificare:
timp pentru consum
timp pentru munca
timp pentru īnvestitia īn resurse umane
Educatia copiilor este un exemplu de capital uman obtinut cu ajutorul unei resurse rare: timpul parintilor.
La nivel organizational ca si la nivelul īntregii societati, se constata ca dezvoltarea capitalului uman solicita resurse care ar putea fi destinate cresterii capitalului financiar sau material.
Teoriile capitalului uman adauga dimensiuni noi īn vederea analizarii si stabilirii rolului acestei resurse importante a organizatiei si au urmatoarele merite:
atrag atentia ca munca nu este o marime omogena si poate fi diferentiata atāt la nivel de continut cāt si la cel al utilizarii finale;
deplasarea analizei economice la nivelul structurilor sociale cum sunt sistemul educativ, cel de sanatate sau familia, care joaca roluri importante īn functionarea sistemului de productie;
admit ideea ca prin investitia īn oameni se realizeaza o sursa de bogatie, chiar daca se īnregistreaza eforturi.
Noi teorii si concepte. Tendinte
Cultura organizationala - Conceptul a fost lansat de americanul de origine japoneza William Ouchi sub denumirea de "teoria Z" īn anii 80, cānd ziarele americane titrau pe primele pagini: "De ce japonezii pot, si noi nu?". Cultura organizationala exprima gradul de adeziune a angajatilor la valorile si obiectivele organizatiei si explica diferentele de productivitate. Cu cāt adeziunea angajatilor este mai accentuata cu atāt obiectivele organizatiei sunt mai ambitioase. W. Ouchi propune aplicarea noului tip de cultura printr-un proces de acomodare ce presupune:
satisfacerea nevoilor superioare ale individului (recunoastere, īmplinire profesionala);
realizarea deplina a individului īn mediul sau de munca si īmpletirea acestui mediu cu cel familial si cel social;
aderarea individului la cultura si spiritul firmei, realizarea sa deplina īn organizatie. Acest lucru īnseamna implicarea personala īn dezvoltarea companiei, īn stabilirea obiectivelor, īn īmbunatatirea rezultatelor sale.
Conceptele precum "Managementul calitatii totale" si "sase Sigma" sau "mentalitate zero" (zero defecte, zero stocuri) sunt pasi necesari īn ridicarea nivelului cultural al organizatiei.
Un adevarat guru īn management, Peter Drucker, a pus bazele unei noi scoli de organizare si conducere a companiilor: scoala sistemica. Cercetarile sale evidentiaza faptul ca azi viziunea asupra organizatiilor este īn plina evolutie si se integreaza unui context social complex. Principiile de conducere specifice pāna īn anii 70 ai secolului XX trebuie completate si cele noi trebuie sa tina cont de cerinte precum inovatia īn aria sociala si valorificarea mai buna a muncii intelectuale.
Managementul competentelor / cunostintelor (knowledge management) - Lumea muncii progreseaza de la stadiul erei industriale catre era competentelor si cunoasterii. Factorul critic de succes in munca este trecerea de la masini la mintea umana. Orice munca care foloseste sau produce competente / cunostinte (knowledge) in timpul si ca rezultat al procesului muncii, poate fi definita ca fiind munca competenta /bazata pe cunostinte (knowledge work).
Posturile de competenta implica multe trasaturi specifice promovarii sanatatii, stresul si oboseala pot fi cauzate de cresterea rapida a intensitatii competentelor, a noilor cerinte ale postului si de aparitia noilor subculturi profesionale unde se evidentiaza angajamentul excesiv fata de munca. Exista foarte putine dovezi empirice asupra acestor dezvoltari si de acea sunt necesare īnca multe cercetari pentru a īntelege esenta trasaturilor muncii competente.
La īnceputul anilor 80, īn lucrarea "Īn cautarea excelentei" Thomas Peters si R Watermann prezinta 8 caracteristici specifice companiilor de succes, printre care autonomia si spiritul antreprenorial, productivitatea prin oameni, motivatia valorii, forme simple si plate de organizare si proprietati simultane de control si acordare de libertati.
|
