3.2. Comunicarea in grup.Sedintelele de brainstorming. Spiritul de echipa.
Decizia individuala este inimaginabila in procesul managerial actual.Nimic nu poate exista in afara comunicarii dupa cum nimic nu poate exista in afara spiritului de echipa. Aptitudinile coechiperului sunt considerate a fi principalele virtuti ale omului modern.Din pacate , conditiile cumulative imperativ necesare pentru ca un grup sa devina o echipa sunt atat de restrictive , incat aceasta "echipa " este decalarata inca de specialistii americani doar o speranta greu de atins, chiar o notiune utopica. Pentru a exista spiritul de echipa este absolut necesar ca respectivii componenti si mai ales liderul sa respecte fundamental individualitatile componente. Echipa "toti pentru unul si unul pentru toti, eventual "toti" identici" nu exista! Fiecare coechipier este diferit genetic si datorita modului de formare , diferente materializate in modul de a gandi. Nu incercati (in calitatea de lider sau de simplu coechipier) sa va schimbati mambrii echipei in orice mod s-ar produce aceasta schimbare! Respectati diferentialitatea , faptul ca suntem diferiti si actionam diferit. Speculati diferentele si contradictorialitatea! Aceasta sinergie a comunicarii nu poate fi decat benefica procesului comunicational. Nimic nu poate influenta mai maladiv impacturile noastre interelationale asa cum o face unanimitatea (si daca este unul ideologic , atunci maladia este grava!). Din ideile contradictorii se nasc rezultatele importante, benefice.De aceea deciziiile manageriale actuale sunt inimaginabile in afara sedintelor de brainstorming , care nu reprezinta altceva decat valorificarea ideilor diferite, contradictorii, coechipierii fiind "fortati" sa se contrazica ide 545f55f ologic in derularea respectivei sedinte de "stoarcere a creativitatii individuale".Nu incercati niciodata sa va convingeti interlocutorul sa gandeasca si sa actioneze conform Dumneavostra! Respectati diferentele , modurile de gandire diferite ale fiecaruia dintre noi! Numai persoanele nesigure pe sine , lipsite de certitudinea propriei valori , vor fi in permanenta preocupate de "a-si convinge interlocutorul", de a-l aduce la acelasi numitor comun , de a-l determina sa se conformeze propriilor Dumneavoastra paradigme! Renuntati la aceasta teama de contradictorialitate si de diferente! Actiunea, comportamentele , ideile unanime sunt mai mult decat periculoase!
Nu in ultimul rand echipa mai inseamna si crearea unui sistem de obligatii comun pentru toti coechipierii. Daca gandul este lasat absolut neingradit, asupra sistemului de obligatii nu sunt permise libertinaje. El trebuie sa se conformeze culturii organizationale, pentru fiecare individ in parte.Menirea de a induce, chiar impune echipei un sistem obligational comun ii apartine liderului.
3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea.
CONCEPTUL DE GRUP DE MUNCĂ
Grupul de munca reprezinta un numar de persoane (minimum doua) care realizeaza o activitate sau o actiune comuna sub conducerea unui manager.
Fiecare membru îsi concentreaza eforturile asupra obiectivului comun, dar contributia lor difera sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate si natura. Membrii grupului sunt reciproc dependenti.
Scopul grupului de munca este lucrativ (confectionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de munca etc.).
Obiectivele fiecarui grup de munca decurg din obiectivele generale ale organizatiei din care face parte. Acestea sunt flexibile si se modifica în functie de desfasurarea activitatii.
Referitor la formarea grupului de munca exista mai multe teorii:
teoria sociometrica a lui Moreno care sustine ca rolul principal în formarea grupului de munca trebuie sa-l aiba relatiile de atractie si simpatie dintre componenti. Între membrii grupului exista în acest caz un grad ridicat de cooperare si întelegere; acestea pot duce în final la rutina, dezinteres, performante scazute;
teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomanda formarea grupului de munca în jurul unor oameni dinamici, competenti si performanti care prin provocarea unor dezacorduri si stari conflictuale conduc la progres.
CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNCĂ
Grupul de munca se caracterizeaza prin:
unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;
norme de comportament si de conduita acceptate si respectate de fiecare membru;
un anumit statut (îndatoririle, drepturile si obligatiile persoanei) pentru fiecare membru si un anumit rol (maniera individului de a-si asuma functiile care decurg din statut);
între membrii grupului exista relatii socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor.
Desfasurarea activitatii în cadrul grupului de munca prezinta:
Avantaje:
un potential mai mare de informatii;
experienta mai mare;
deciziile pot fi fundamentate stiintific.
Dezavantaje:
presiuni sociale;
aparitia unei figuri dominante;
constrângeri de timp;
dezacorduri frecvente.
CONDUCEREA GRUPULUI DE MUNCĂ
În cadrul grupului de munca managerul are rolul:
- de a conduce;
- de a îndruma.
Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional si comportamental: exceptionali, foarte buni, slabi. Este necesar sa se asigure conditii ca cei exceptionali sa-si aduca contributia maxima, iar cei buni sa fie ajutati sa se dezvolte.
Pentru a îndruma oamenii sunt necesare însusiri ca:
subtilitate;
abilitate.
Managerul trebuie sa fie constient de aspectele pe care le implica îndrumarea subordonatilor, deoarece în acest proces exista riscul de a se schimba el însusi.
Pentru a forma un grup managerul trebuie:
sa acorde încredere subordonatilor;
sa le ofere toate informatiile necesare desfasurarii activitatii în bune conditii;
sa rezolve conflictele de munca astfel încât sa nu influenteze negativ colaborarea;
sa fie sincer si transparent fata de grup;
sa actioneze ca un "dirijor de orchestra";
sa organizeze feedback si sa tina cont de el.
Managerul poate adresa membrilor grupului întrebari ca:
ce pot face pentru a va ajuta mai bine?
ce ar trebui sa stiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului?
În domeniul relatiilor interumane, managerul trebuie sa cunoasca ca membrii unui grup:
îndeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile, comportamentul, activitatile;
joaca rol de factor de productie, membri de familie, de participanti la comunitati etnice, religioase si politice, consumatori de bunuri si servicii, cetateni;
au individualitate proprie;
au o anumita pregatire profesionala, culturala dobândita pâna în momentul încadrarii.
Relatiile interpersonale în cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) si neformale (stabilite pe baza unor afinitati personale). Dupa efectul pe care îl produc, relatiile interpersonale pot fi de interes - dezinteres, satisfactie - insatisfactie, buna dispozitie - indispozitie.
Relatiile corecte manager-subordonat exclud amenintarea si pedeapsa.
Principiul de baza al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiinte rationale, responsabile de sarcinile ce si le-au asumat.
Exista înca manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonatilor împotriva intereselor proprii sI ale grupului. Oamenii nu pot fi înselati la nesfârsit si îsi pierd încrederea în conducatorul care procedeaza astfel. Relatiile umane din cadrul grupurilor de munca trebuie sa fie etice.
Acolo unde stimularea morala si materiala este folosita corect, unde sanctiunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaza nici cu toleranta, nici cu intolerantta, ci cu dreptate, exista un climat de munca favorabil.
TIPURI DE GRUPURI DE MUNCĂ
În cadrul oricarei organizatii se constituie unul sau mai multe grupuri de munca, care coexista si se manifesta în diferite domenii de activitate si la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:
1. Grupuri formale:
se constituie pe baza de acte si norme oficiale;
- au scop lucrativ;
- apartin structurii formale;
- sunt oficiale si obligatorii;
- se modifica odata cu restructurarea organizatorica;
- sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate.
2. Grupuri informale:
- se constituie spontan pe baza intereselor si preocuparilor comune;
- urmaresc sprijinirea propriului interes;
- se conduc dupa regulamente proprii;
- ramân aceleasi si dupa modificarea structurii oficiale;
- sunt conduse de un leader ales pe baza de competenta.
3. Grupuri operative:
- sunt grupuri temporare de munca constituite pentru consultanta într-un anumit domeniu;
- sunt alcatuite din specialisti diferiti în functie de problema ce trebuie rezolvata;
- se mai numesc si comisii "ad-hoc".
4. Echipa (team):
- grup de munca temporar sau permanent care trebuie sa rezolve anumite probleme;
- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).
COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCĂ
Caracteristici ale comunicarii în grup
Un grup de munca, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia sa comunice între ei.
Comunicarea în cadrul grupului are urmatoarele obiective:
informarea corecta si la timp a membrilor grupului;
formarea de opinii în legatura cu diferite evenimente, discutarea acestora si transmiterea catre cei interesati;
vehicularea directa, imediata si nealterata a ideilor, propunerilor si nemultumirilor între membrii grupului;
luarea deciziilor si transmiterea acestora;
evaluarea performantelor obtinute.
În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emitator si receptor exista mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul si chiar procesul de întelegere datorita unor perturbatii care pot sa apara (zgomot, posibilitatile de percepere ale receptorului, personalitatea emitatorului etc.).
Comunicarea în cadrul grupului de munca este de mai multe tipuri:
verbala, scrisa, nonverbala;
formala sau neformala;
interpersonala;
de grup (intragrup si intergrup).
Comunicarile din cadrul grupului sunt influentate de:
calitatea mesajului;
viteza si ritmul de comunicare;
sensul comunicarii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
marimea grupului (în grupurile mai mari se realizeaza mai greu);
pozitia spatiala a membrilor grupului în procesul comunicarii (ex. asezarea "fata în fata").
În cadrul grupului de munca relatia dintre manager si subordonat nu trebuie sa se bazeze pe comenzi si supunere ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciproca a pozitiilor.
Acest gen de dialog se numeste relatie de solicitare si raspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonatilor pe masura calificarii lor si chiar mai dificile, si va controla modul de îndeplinire. În cazul în care constata anumite dificultati, va sprijini executantul în înlaturarea lor. Prin raspuns, managerul va raspunde repede si sincer la problemele ridicate de subordonati.
Daca se practica acest sistem de solicitare si raspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului de munca îsi poate dezvolta functia sa de motivare.
Tipologia comunicarilor în cadrul grupului de munca.
În cadrul grupului de munca au loc comunicari verticale, orizontale si oblice.
Tipurile de comunicare si caracteristicile acestora:
Verticale descendente:
-transmit decizii, îndrumari, instructiuni etc. sub forma verbala sau scrisa;
-sunt cele mai raspândite;
-au loc continuu;
-anumite comunicari se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
-transmit informatii, opinii etc. de la subordonat la manager;
-permit cunoasterea felului în care se realizeaza sarcinile;
-asigura feedbackul.
Orizontale:
-asigura comunicarea între membrii grupului de munca situati pe acelasi nivel ierarhic;
-se realizeaza prin dialog sau sedinte de lucru.
Oblice:
-permit pentru un timp scurt sa se evite calea ierarhica;
-conduc la conflicte de competenta;
-folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
-uneori au caracter neformal.
Retele de comunicare
Retelele de comunicare reprezinta ansamblul canalelor de comunicare dispuse într-o anumita configuratie.
Tipurile retelelor de comunicare si caracteristicile lor:
l. Retea în cerc:
-fiecare participant are sanse egale de a comunica cu ceilalti;
-participantii sunt marcati de un grad de satisfactie mai mare, întrucât nici un membru nu se situeaza pe pozitia de lider;
-se adapteaza cel mai usor noilor sarcini ale grupului;
-caracteristica grupurilor creative si neformale;
-practicata de managerii cu stil democrat de conducere.
2. Retea în X:
-apare un lider, ceilalti membri au unele restrictii în comunicare;
-specifica grupurilor neformale;
-practicata de managerii cu stil de conducere "laissez fair".
3. Retea în Y:
-practicata în conducerea centralizata;
-specifica activitatilor operative.
4. Retea în lant:
-apare un leader;
-specifica grupurilor neformale.
Fiecare retea de comunicare se caracterizeaza prin:
-tip (cerc, lant, stea, în Y);
-numar de verigi;
-grad de flexibilitate, adica posibilitatea de a se transforma într-o alta retea;
-suma vecinilor, adica numarul total de persoane cu care fiecare membru al grupului poate intra în relatii directe;
-indicele de conexiune, adica cel mai mic numar de canale închise sau deschise care antreneaza dupa sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflecta nivelul de siguranta al organizarii retelei de comunicare;
-suma distantelor dintre participanti, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie sa le parcurga mesajele în cadrul grupului între fiecare dintre membrii acestuia;
-indicele de centralitate al fiecarei pozitii din retea. Se calculeaza ca un raport dintre suma totala a distantelor din retea si suma distantelor fiecarei pozitii. Permite stabilirea locului unde trebuie luata decizia în retea;
-indicele de centralitate al retelei, care reprezinta suma indicilor individuali, reflecta gradul de compactitate al retelei;
-indicele de periferie determinat ca diferenta între indicele de centralitate al fiecarei pozitii si indicele de centralitate al pozitiei centrale.
Toate aceste marimi ce caracterizeaza o retea de comunicare permit evidentierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii autoritatii si a modului în care membrii comunica între ei.
CORELAŢIA COMUNICARE MANAGERIALĂ- RECEPTOR
Comunicarea manageriala este influentata si de personalitatea partenerilor de dialog a caror varietate si complexitate este foarte mare.
Receptor 1. Personalul feminin:
Caracteristicile receptorului:
-capacitate de adaptare;
-capacitate de a se devota;
-capacitate de a face servicii;
-necesitatea de a se face remarcat;
-necesitatea de a lucra într-o atmosfera agreabila;
-necesitatea dialogului;
-tendinta de a forma "grupulete".
Cerintele comunicarii manageriale:
-cunoasterea prealabila a interlocutorului;
-respectarea regulilor de politete si eticheta;
-grija pentru alegerea locului si momentului;
-ponderea mare a limbajului nonverbal;
-climat de comunicare pozitiv, relaxat;
-apelare la zâmbet;
-ascultarea atenta a opiniilor interlocutorului;
-oferire de raspunsuri bazate pe argumente solide;
-încheierea dialogului cu o expresie de multumire.
Receptor 2. Tineri
-Caracteristicile receptorului:
-sunt receptivi si maleabili;
-sunt usor influentabili;
-sunt spontani în gândire si actiune;
-sunt neiertatori fata de cei ce-i dezamagesc;
-au o puternica dorinta de independenta;
-au sentimentul de onoare foarte dezvoltat;
-sunt dinamici si operativi.
Cerintele comunicarii manageriale:
-încurajarea opiniilor personale;
-solicitare de idei;
-trasare de sarcini care sa le puna în valoare calitatile;
-aprecierea performantelor;
-stimulare pentru a-i determina sa coopereze;
-respectarea personalitatii fiecaruia;
-sinceritate si transparenta pe tot parcursul dialogului cu o expresie de multumire.
CORELAŢIA STIL DE COMUNICARE - STIL MANAGERIAL
Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini si experiente diferite, cu puncte forte si slabiciuni diferite.
Managerul trebuie sa-si dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini si puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care comunica în alte moduri este foarte important sa le respecte opiniile si cultura organizationala.
Literatura de specialitate evidentiaza un numar mare de stiluri de comunicare manageriala. Pe baza experientei, au fost identificate în activitatea manageriala urmatoarele stiluri de comunicare:
-de interventie;
-de control;
-de investigare;
-de influentare.
Modul în care comunica managerul este influentat si de stilul managerial pe care îl practica:
-democratic;
-autoritar;
-permisiv (laissez-fair).
Stilul de comunicare manageriala este influentat în cea mai mare masura de stilul de munca al conducatorilor cu subordonatii.
Pâna în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai multi factori cum sunt:
-competenta si personalitatea conducatorilor;
-competenta si personalitatea subordonatilor;
-stilul de conducere practicat de managerii de vârf;
-cultura organizationala.
STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ:
1. De interventie:
-stabilirea a ce se doreste sa se obtina în urma comunicarii;
-cunoasterea anticipata a interlocutorului;
-folosirea de cuvinte care sa transmita mesaje clare;
-acordarea de sprijin si atentie interlocutorului;
-renuntarea la acuzatii nefondate;
-verificarea întelegerii mesajului prin întrebari bine puse.
2. De control:
-furnizarea în timp util a informatiilor necesare desfasurarii unei activitati performante;
-trasarea de sarcini care sa puna în evidenta calitatile subordonatilor;
-renuntarea la acuzatii si la tendinta de a pune în inferioritate interlocutorul;
-asigurarea ca subordonatul întelege consecintele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;
-comunicarea a ceea ce se asteapta concret de la subordonati;
-ascultarea nemultumirilor subordonatilor si oferirea de solutii concrete;
-sa se raspunda la întrebarile puse sincer si la obiect.
3. De investigare:
-furnizare/cerere de informatii;
-evaluarea punctelor slabe/critice;
-identificarea resurselor;
-analizarea problemelor.
4. De influentare:
-sa ceara subordonatilor sa spuna cum înteleg activitatea pe care o desfatoara si eventual sa aduca corectii;
-sa ofere solutii de îmbunatatire a performantei;
-sa puna accent pe calitate;
-sa convinga subordonatii sa gândeasca altfel decât seful si chiar sa-l contrazica pe acesta;
-sa se asigure ca interlocutorul este pregatit pentru comunicare;
-sa sustina opiniile cu argumente solide;
-sa ramâna deschis problemelor si întrebarilor subordonatilor;
-sa încheie discutia prin trecerea în revista în mod clar si explicit a problemelor discutate.
CORELAŢIA STIL DE CONDUCERE - STIL DE COMUNICARE
1.Stil de conducere democrat - stil de comunicare de interventie presupune:
Conducere democratica:
-are ca deviza "suntem alaturi în aceasta actiune";
-subordonatii participa la luarea deciziilor;
-comportament managerial deschis, prietenos, agreabil;
-interes fata de opiniile subordonatilor;
-orientare spre probleme;
-comunicare pozitiva responsabila.
Comunicare de interventie:
-solicitarea de informatii si argumente de la subordonati;
-acceptarea opiniilor divergente si analizarea lor;
-adoptarea de catre manager a unei pozitii de egalitate, minimizând diferentele de statut si putere.
2. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control presupune:
Conducere democratica.
Comunicare de control:
-ascultarea opiniilor subordonatilor;
-aprecierea performantelor si critica deficientelor;
-se analizeaza caile de progres.
3. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere democratica.
Comunicare de investigare:
-analiza opiniilor subordonatilor;
-identificarea barierelor de comunicare si înlaturarea lor.
4. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influentare presupune:
Conducere democratica.
Comunicare de influentare:
-captarea atentiei interlocutorului apelând la umor, citate, replici;
-manifestare de consideratie pentru interlocutor;
-discutarea opiniilor divergente;
-încurajarea subordonatilor în emiterea ideilor;
-flexibilitate concretizata în acceptarea de catre manager a posibilitatii de a-si schimba opinia, daca argumentarea interlocutorului este solida;
-comunicarea este orientata spre activitatile concrete.
5. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de interventie presupune:
Conducere autoritara:
-are ca deviza "întotdeauna am dreptate";
-rigiditate în actiune;
-opiniile subordonatilor nu sunt luate în considerare;
-orientare spre rezultate.
Comunicare de interventie:
-decizia este comunicata, iar subordonatul trebuie sa o îndeplineasca întocmai;
-limbajul este concis, orientat spre sarcina de îndeplinit;
-managerul domina comunicarea.
6. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de control presupune:
Conducere autoritara.
Comunicare de control:
-etalarea de catre manager a unei atitudini de superioritate;
-cautarea greselilor si sanctionarea vinovatilor;
-nu se accepta explicatiile subordonatilor.
7. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere autoritara.
Comunicare de investigare:
-managerul domina comunicarea;
-lipsa de feedback.
8. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influentare presupune:
Conducere autoritara.
Comunicare de influentare:
-impunerea solutiilor;
-lipsa oricaror explicatii;
-constrângere si dirijare;
-încercari de manipulare si impuneri de idei;
-rigiditatea managerilor în privinta opiniilor proprii.
9.Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de interventie presupune:
Conducere permisiva:
-evitarea oricaror interventii în organizarea si conducerea grupului ;
-organizarea si conducerea spontana.
Comunicare de interventie:
-acceptarea cu usurinta a opiniilor subordonatilor;
-lipsa de feedback.
10. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de control presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de control:
- lipsa de claritate în formularea cerinttelor;
- lipsa de feedback;
- criticarea defectelor.
11. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de investigare presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de investigare
- lipsa unor preocupari organizate pentru informare;
- subordonatul ofera/cere informatii.
12. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de influentare presupune:
Conducere permisiva.
Comunicare de influentare:
- încercarea de a schimba comportamentul subordonatilor pentru a se potrivi cu al sau;
- manipularea subordonatilor pentru a se obtine ceea ce se doreste.
Prin natura functiei lor, atentia managerilor este îndreptata catre obtinerea de profit. Un manager performant tine seama si de interesele subordonatilor sai, despre care afla prin intermediul comunicarii manageriale. Nu trebuie sa se uite ca un conducator este apreciat si sprijinit de subordonati nu numai dupa modul cum se comporta fata de ei, ci si prin modul cum le sunt aparate interesele.
TIPURI SPECIALE DE COMUNICARE ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCĂ
Comunicarea în cadrul sedintei. sedintele sunt specifice "muncii în echipa". Acestea ocupa o mare parte din timpul managerilor, dar si al angajatilor.
sedinta poate fi definita ca o activitate în grup, în cadrul careia are loc un schimb oral de informatii sau de opinii.
Nu orice schimb de informatii între manager si angajati în cadrul unei discutii este o sedinta. sedinta este "o forma institutionalizata a dialogului din organizatie, desfasurata dupa reguli precise în vederea realizarii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alta forma de comunicare orala sau scrisa".
În cadrul unei organizatii sedintele au ca scop:
- transmiterea unor informatii, opinii si/sau decizii;
- culegerea unor informatii de la participanti;
- analiza unor probleme;
- luarea unor decizii de catre participanti.
Managerul, prin modul de organizare si conducere a unei sedinte, comunica respectul fata de participanti si modul în care îsi asuma responsabilitatea pentru activitatea desfasurata. Acest lucru este evident daca managerul:
- organizeaza sedintele numai când exista un scop;
- cere participantilor sa vina pregatiti si sa-si prezinte opiniile cât mai concis;
- aloca timpul necesar fiecarui punct de pe ordinea de zi;
- încurajeaza exprimarea opiniilor;
- evita discutiile în afara ordinei de zi stabilita;
- nu permite monopolizarea discutiei de catre o persoana;
- asigura un climat de comunicare adecvat;
- rezolva cu tact eventualele dezacorduri si conflicte;
-asigura tragerea unor concluzii si precizarea unor masuri pentru implementarea deciziilor luate.
Tipuri de sedinte.
Dupa finalitatea formelor de activitate în echipa sunt identificate cinci tipuri fundamentale de sedinte: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate dupa cum urmeaza:
Decizionala:
conducatorii stabilesc dezvoltarea organizatiei în perspectiva, modul de îndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc.
De informare:
- se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;
- se transmit informatii necesare desfasurarii performante a activitatii;
- se culeg/se transmit informatii de catre seful direct.
De armonizare:
- sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munca între care nu exista nici un raport de subordonare ierarhica;
- au drept scop asigurarea cooperarii între diferitele compartimente atât în procesul pregatirii unor decizii cât si în implementarea lor.
De explorare:
- au drept scop promovarea unor idei noi;
- apeleaza la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.;
- accentul se pune pe imaginatia participantilor.
De incursiune:
- participantii pornesc de la o idee bine definita pe care au sarcina s-o transforme într-un proiect operational;
- accentul se pune pe precizia tehnica a programului.
Reguli de desfasurare a unei sedinte.
Eficienta unei sedinte depinde mult de felul în care este condusa. Specialistii recomanda o serie de reguli a caror respectare influenteaza reusita unei sedinte, astfel:
Deschiderea sedintei:
- respectarea cu strictete a orei fixate;
- formularea clara a scopului sedintei;
- formularea pozitiva a ideilor;
- folosirea cuvintelor care sa faca ideile interesante;
- limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute.
Dezbaterea propriu-zisa:
- dezbaterea sa se aseze din primele minute pe fondul problemei;
- încurajarea participantilor de a judeca independent, prin adresare de întrebari de genul: care sunt alternativele? care pare cea mai buna solutie si de ce? care factori nu au fost luati în considerare?
- calmarea momentelor de tensiune;
- evitarea digresiunilor care pot sa apara;
- asigurarea continuitatii sedintei pe problemele pentru care a fost convocata;
- respectarea timpului programat pentru sedinta.
Concluzii:
- expunerea concluziilor la sfârsit de catre conducatorul sedintei;
- comunicarea unui plan de masuri si a unor termene pentru actiune si raportare;
- sublinierea contributiilor valoroase aduse în timpul discutiei;
- reliefarea în ce masura au fost atinse obiectivele propuse si ce actiuni revin participantilor în viitor.
NEGOCIEREA
În viata în general, daca stapânesti arta negocierii, ai o sansa în plus sa câstigi mai mult si sa mai si pastrezi o relatie buna cu partenerul. Când negociezi bine poti sa orientezi, sa influentezi si sa manipulezi partenerul pentru a-l face sa coopereze. Secretul consta în a reusi sa-l antrenezi într-un joc de-a "Hai sa câstigam împreuna!"
Oamenii rezonabili înteleg repede ca nu-si pot impune vointa în mod unilateral si cauta solutii în comun, adica solutii negociate.
Indiferent unde si între cine sunt purtate, negocierile apeleaza la retorica, la logica si la elemente de teoria argumentarii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare si manipulare performante, precum Analiza Tranzactionala, Programarea Neuro-Lingvistica etc. Notiuni precum oferta, cererea, pozitia, pretentia, obiectia, compromisul, concesia, argumentul, tranzactia, argumentatia, proba etc, pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodata elementele de comunicare non-verbala, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbracamintea, aspectul general s.a. pot avea o importanta care nu trebuie neglijata. Cultura partenerilor si puterea de negociere a partilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie sa tina seama.
Elementele de tactica si strategie, capcanele si trucurile retorice ca si cunostintele de psihologie a perceptiei pot juca un rol decisiv în obtinerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici.
În lumea afacerilor contemporane, negocierea si negociatorul dobândesc o importanta considerabila. Niciodata în istorie, tranzactiile comerciale nu au fost mai multe si nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru producator, importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o suta de executanti în câteva saptamâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marja de câteva procente la pret, la termenul de garantie, la conditiile de livrare si transport, la termenul de plata sau o marja de câteva procente, la comision sau dobânda, ramân oricând negociabile. În marile tranzactii, pe piata industriala, unde se negociaza contracte cu valori de miliarde de lei, aceasta marja negociabila poate însemna sume de zeci sau sute de milioane. De pe pozitia fiecareia dintre parti acestea pot fi pierdute sau câstigate.
Negocierea este un talent, un har înnascut, dar si o abilitate dobândita prin experienta, formare si învatare. Meseria de negociator este una de elita, în afaceri, în diplomatie, în politica..
În sens larg, negocierea apare ca forma concentrata si interactiva de comunicare interumana în care doua sau mai multe parti aflate în dezacord urmaresc sa ajunga la o în întelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Întelegerea partilor poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printr-o strângere de mâna, poate fi un consens tacit sau o scrisoare de intentie sau un protocol, o conventie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri si uzante comune; mai poate însemna un armistitiu, un pact sau un tratat international, redactate cu respectarea unor proceduri si uzante speciale.
În raport cu zona de interes în care se poarta negocieri, putem face distinctie între mai multe forme specifice de negociere.
Prin negociere întelegem orice forma de confruntare nearmata, prin care doua sau mai multe parti cu interese si pozitii contradictorii, dar complementare urmaresc sa ajunga la un angajament, reciproc avantajos ai carui termeni nu sunt cunoscuti de la început.
În aceasta confruntare, în mod principal si loial, sunt aduse argumente si probe, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita atât ruperea relatiilor cât si conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, în general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, în particular.
Mai trebuie mentionat faptul ca negocierile nu urmaresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate în directia unei întelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: mentinerea contractului, câstigarea de timp, împiedicarea deteriorarii situatiei în conflict. În afara de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potential de comunicari urgente în situatii de criza.
Absenta comunicarii poate fi considerata ca un semn alarmant al imposibilitatii de desfasurare a negocierii; prezenta ei este un indiciu al sanselor ca negocierea sa se produca. În acelasi timp, trebuie sa acordam suficienta grija climatului de discretie si de constructie graduala temeinica.
PRINCIPII DE BAZĂ ALE NEGOCIERII
Atâta timp cât negocierea este purtata cu participarea constienta si deliberata a partilor care cauta împreuna o solutie la o problema comuna, abordarea implica o anumita etica si principialitate.
Avantajul reciproc
În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre parti îsi ajusteaza pretentiile si revizuieste obiectivele initiale. Astfel, în una sau mai multe runde succesive, se construieste acordul final, care reprezinta un compromis satisfacator pentru toate partile: negocierea functioneaza, deci, dupa principiul avantajului reciproc.
Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate partile negociatoare au ceva de câstigat si nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obtine victoria, fara ca nimeni sa fie înfrânt. Important este faptul ca, atunci, când toate partile câstiga, toate sustin solutia aleasa si respecta acordul încheiat.
Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însa, faptul ca avantajele obtinute de una dintre parti sa fie mai mari sau mai mici decât avantajele obtinute de cealalta sau celelalte parti aflate în negocieri.
Do ut des
În psihologia comunicarii, se vorbeste de o asa-numita Lege psihologica a reciprocitatii, lege conform careia, daca cineva da sau ia ceva, partenerul va resimti automat dorinta de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb.
Chiar daca nu dam ceva în schimb, în mod efectiv, ramânem oricum cu sentimentul ca suntem datori, ca ar trebui sa dam.
Urmare a actiunii subtile a acestei legi psihologice, orice forma de negociere este guvernata de principiul actiunilor compensatorii. Consecinta este reciprocitatea concesiilor, a obiectiilor, a amenintarilor, a represaliilor etc. Expresiile latinesti ale acestui principiu sunt: "Do ut des" si "Facio ut facio". În româneste principiul poate fi regasi în expresii de genul: "Dau daca dai", "Fac daca faci", "Dau ca sa dai", "Fac ca sa faci", "Daca mai dai tu mai las si eu" sau "Daca faci concesii, voi face si eu", "Daca ridici pretentii, voi ridica si eu" etc.
Moralitatea si legalitatea
Legea este lege si cei mai multi o respecta si dincolo de principii. Pentru a evita neplacerile, moralitatea întelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apara, ramâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Respectarea riguroasa a acestui principiu nu este cu adevarat posibila. Controlul eticii comunicarii este relativ.
Aspectele juridice ale tranzactiilor fac exceptie, dar si din acest punct de vedere, în negocierile internationale, partile trebuie sa convina din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.
Atunci când acestea difera de la o tara la alta, fiecare dintre parti încearca sa ramâna sub incidenta normelor juridice din tara sa. Acest fapt poate genera situatii conflictuale, ce pot fi depasite prin adoptarea normelor de drept comercial si a uzantelor internationale.
TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE
Analiza tipului de negociere în care ne angajam este întotdeauna importanta. A-l cunoaste si a-l evalua înseamna, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul si a pregati propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi de a încheia un acord dezavantajos scade.
Dupa cum sunt tratate în literatura de specialitate, se poate face distinctie între trei tipuri fundamentale de negociere:
a) negociere distributiva (câstigator/perdant sau victorie/înfrângere)
b) negociere integrativa (câstigator/câstigator sau victorie/victorie)
c) negociere rationala (un tip de negociere care nu pune în cauza opozitia partilor sau intereselor subiective ale acestora).
Negocierea distributiva este cea de tip ori/ori, care opteaza între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu suma nula si ia forma unei tranzactii în care nu este posibil ca o parte sa câstige fara ca cealalta parte sa piarda. Fiecare concesie facuta partenerului vine îm dauna concedentului si reciproc.
În aceasta optica, negocierea pune fata în fata doi adversari cu interese opuse si devine o confruntare de forte, în care una din parti trebuie sa câstige. Orice concesie apare ca un semn de slabiciune. Orice atac reusit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va tine seama de interesele partenerului si care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversa.
Tacticile si tehnicile de negociere folosite în negocierea distributiva sunt tipice pentru rezolvarea starilor conflictuale. Sunt dure si tensionate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
polemica purtata prin contre permanente si prin deviere sistematica de la subiect;
atacul în forta si intimidarea;
manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intentiilor, ascunderea intentiilor, ascunderea adevarului si pe culpabilizarea adversarului;
descalificarea prin rea-credinta, prin atac la persoana si prin caderea în derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci când opozitia de interese este puternica, iar dezechilibrul de forte este semnificativ.
Negocirea integrativa (victorie/victorie) este aceea în care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin împotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe tolerarea diferentelor de aspiratii si de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea ca ajunge la solutii mai bune, mai durabile, partile se simt mai bine, iar relatiile dintre parti se consolideaza. Ambele câstiga si ambele sustin solutia si acordul încheiat. Negocierea interactiva creeaza, salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe termen lung. Ea determina pe fiecare dintre partile negociatoare sa-si modifice obiectivele si sa-si ajusteze pretentiile în sensul rezolvarii intereselor comune.
Aceasta optica de negociere ocoleste si evita starile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere si optimism, iar acordul, o data obtinut, are toate sansele sa fie respectate.
Tacticile specifice se bazeaza pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor parti imediate, spre exemplu).
Negocierea rationala este aceea în care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, consimtaminte de pe pozitii de negociere subiective, ci încearca sa rezolve litigii de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decât pozitia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale în cadrul unei transparente si sinceritati totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune.
Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu raspunsuri la întrebari de genul: Ce nu merge? Unde se afla raul? Cum se manifesta acesta? Care sunt faptele care contravin situatiei dorite.
Se continua cu un diagnostic al situatiei existente insistându-se asupra cauzelor care împiedica rezolvarea problemelor. Apoi, se cauta solutiile teoretice si se stabilesc de comun acord masurile prin care, cel putin unele din acestea, pot fi puse în practica.
Algoritmul rationalitatii înseamna deci:
definirea problemelor;
diagnosticarea cauzelor;
cautarea solutiilor.
Negociatorul cauta sa înteleaga miza pusa în joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia, motivatiile si preocuparile sale.
Divergentele care ramân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum si referintele stiintifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Evaluarea comparativa a acestor tipuri de negocieri este prezentata în Anexa nr.1.
MARJA DE NEGOCIERE
În viata de zi cu zi, acasa, la serviciu, dar mai ales în afaceri, în diplomatie, negocierea si negociatorul au dobândit o importanta greu de evaluat. Este foarte bine cunoscut ca un negociator bun duce la atingerea scopurilor propuse, pe când unul slab duce la îndepartarea de acele scopuri. O marja de negociere trebuie avuta în vedere oricând.
Orice început de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne ofera simtul directiei, o definitie a ceea ce planuim sa realizam si o senzatie de împlinire, odata ce au fost atinse.
În principiu, negociatorul se prezinta la masa tratativelor atunci când are deja în minte trei pozitii de negociere, constientizate mai mult sau mai putin precis.
Pozitia declarata deschis (PD), numita si pozitie de plecare. Aceasta pozitie este astfel formulata încât sa-i asigure o marja de manevra în raport cu pretentiile partenerului. Ca regula generala, de exemplu într-o negociere comerciala, vânzatorul va declara mai mult, iar cumparatorul mai putin decât spera sa obtina, fiecare în parte. Sfatul negociatorilor experimentati este acela ca, atunci când cumperi, sa începi de jos, iar atunci când vinzi, sa începi de sus.
Aproape întotdeauna are importanta ordinea în care se fac declaratiile. De regula, cel care declara primul este dezavantajat în raport cu cel care declara ulterior.
Pozitia de ruptura (PR), numita si pozitie limita minimala/maximala. Sub, sau dupa caz, peste nivelul acesteia negociatorul nu mai este dispus sa angajeze nici o discutie. Pozitia de ruptura nu este desconspirata de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei trebuie sa intuiasca si sa evalueze cu grija si delicatete pozitia secreta a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice si financiare, orice declaratie facuta în afara pozitiei de ruptura a partenerului antreneaza, de regula, si o anumita doza de orgoliu si frustrare.
Pozitia obiectiv (PO), numita si pozitie asteptata. Este pozitia realista la care se pot întâlni si echilibra pretentiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezinta ceea ce negociatorul spera ca va putea obtine sau smulge de la partener, fara a leza inacceptabil interesele acestuia.
Prin suprapunerea celor trei pozitii de negociere ale ambilor parteneri, va rezult
a o zona în care ei se pot întelege. Aceasta zona de acord posibil poarta numele de marja de negociere si este delimitata de pozitia de ruptura ale partilor negociatoare.
Cheia succesului o constituie estimarea corecta a pozitiei de ruptura.
FUNDAMENTE TEORETICE ALE NEGOCIERII. ANALIZA TRANZACŢIONALĂ
În cadrul fundamentelor teoretice ale negociatorilor mentionam ca, în stadiul empiric, totul era bazat pe calitatile personale ale negociatorului. Ulterior s-a ocupat de studiul acestora istoria, dreptul si politologia. Astfel, la vechii greci primele scrieri fac referiri la acest subiect în secolul V î.e.n.
Dreptul prezinta negocierea ca unul din mijloacele de solutionare pasnica a diferendelor, care se poate realiza prin mijloace pasnice cu sau fara caracter jurisdictional. În acest caz, negocierea se finalizeaza prin tratate bilaterale, multilaterale sau internationale.
Politologia prezinta fundamente multidisciplinare ale studiului negocierii. Este o stiinta care sugereaza adâncirea studiului prin folosirea metodelor la care sociologia apeleaza astazi. Este interesata de functionarea mecanismelor si de elaborarea unui model folosind mai ales instrumentul matematic.
Un fundament interesant îl reprezinta analiza tranzactionala.
Oamenii au nevoie sa faca tranzactii, adica sa comunice unii cu altii. Cuvântul tranzactie presupune un schimb de stimul-raspuns, în sens "dus-întors" si, totodata, un schimb în sens contractual: "eu dau daca si tu dai" si "fac pentru ca si tu sa faci".
Tranzactia este unitatea de baza a relatiilor umane. Dupa cele aratate, întelegem ca, atunci când doua persoane se afla împreuna, avem de-a face cu 6 stari ale eului, câte 3 de fiecare interlocutor. Cum starile eului (Eric Berne: Parinte, Adult si Copil) difera atât între ele, cât si de la o persoana la alta, ar fi important sa stim care stari ale eului sunt actionate, la fiecare dintre parteneri, atunci când ei îsi spun ceva anume. Orice tranzactie trebuie privita ca o relatie între cele doua stari ale eului la care sunt bransati, în respectivul moment, cei doi interlocutori.
O relatie interumana reprezinta un lant de tranzactii, în care starile eului interlocutorilor se succed si se resping ca si polii unui magnet. Practic se poate face distinctie între câteva tipuri de tranzactii uzuale: simpla, paralela, încrucisata, unghiulara si dubla. Fara a încerca o analiza a fiecarui tip în parte, vom concluziona câteva reguli ale comunicarii, astfel:
atâta timp cât tranzactiile ramân paralele (complementare), comunicarea poate continua nestingherit, indefinit de mult;
când o tranzactie este încrucisata, rezulta o ruptura a comunicarii care impune, cu necesitate, ca unul dintre parteneri - sau amândoi partenerii - sa-si schimbe starea eului, pentru restaurarea comunicarii fluente, complementare;
comportamentul care rezulta dintr-o tranzactie dubla este determinat la nivelul psihologic al comunicarii si nu la nivelul social al acesteia.
În concluzie, analiza distincta a fiecarei tranzactii, dintr-un sir oricât de lung, se numeste analiza tranzactionala.
TACTICI, TEHNICI, SCHEME sI TRUCURI DE NEGOCIERE
În literatura de specialitate se prezinta adeseori faptul ca, în orice forma de interactiune umana, este pusa în joc o anumita strategie si tactica. Orice forma de negociere implica o confruntare de vointe, sentimente si interese.
Consideram ca principiul fundamental în negociere este folosirea de tactici, tehnici în masura de a stapâni interactiunea vointelor care se înfrunta la masa tratativelor si nu le lasa sa treaca la conflict deschis.
În acelasi timp, a stapâni interactiunea vointelor implicate în negociere înseamna a nu cadea prada unor reactii spontane, fara o determinare logica si rationala. Deseori se întâmpla ca o actiune spontana, o reactie impulsiva a adversarului sa duca la "alegerea" tacticii de negociere. Asta înseamna cu totul altceva decât o linie de actiune rationala.
Tactica premeditata poate fi o tehnica de comunicare eficace, o capcana retorica sau un truc psihologic. Ea ne ajuta sa pastram controlul, sa preluam initiativa.
Vom prezenta câteva tactici, tehnici, trucuri si scheme de negociere (Anexa nr.2). Acestea, daca sunt învatate si exersate din timp, ne asigura succesul. Dintre acestea prezentam câteva tactici de negociere.
Tactica lui DA.DAR
Este genul de tactica care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costa nimic. Diplomatii nu spun niciodata NU. Ca si negociatorii buni din toata lumea, ei au învatat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul sau drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria ca a întâlnit adevarate scoli în care erau formati solii si purtatorii de cuvânt ai capeteniilor mongole si tibetane. Acestia primeau, seara, atâtea vergi la talpi câti de NU le scapau peste zi de pe buze. Oamenii urasc faptul de a fi negati, contestati, contrazisi. "NU" este o negatie directa si categorica ce taie, rupe si loveste.
Prezinta riscul de a ofensa partenerul si de a bloca discutia. "NU" irita si înversuneaza. Este lipsit de delicatete. Oamenii cu tact îl evita cu multa grija. Exprimata simplu, clar si fara echivoc , negatia "NU" ramâne fara variante de optiune ulterioara. Nu lasa loc de întors. Rupe negocierea. În schimb, o formulare de genul "DA.DAR" poate fi folosita cu sensul de negatie, pastrând si alte doua variante de optiune.
Ea are trei nuante posibile: una care înseamna "DA", una care înseamna "poate" si înca una care înseamna chiar "NU". Oricând se poate continua pe varianta dorita.
Secretul lui "da.dar" este acela ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a opiniei acestuia.
Tactica falsei oferte
Pe scurt, se poate caracteriza ca "un truc de negociere cu. putin teatru".
Negocierea pretului este mai întotdeauna un joc cu suma nula, în care unul nu poate câstiga fara ca celalalt sa piarda. Pe cât posibil, adversarii se manipuleaza între ei, macar pâna la limita loialitatii si moralitatii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnita rar în manuale si des în practica, este acela în care cumparatorul face vânzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva în derularea tranzactiei . Odata ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-si modifica oferta initiala. Apoi începe "târguiala" prin care convinge vânzatorul sa accepte noua oferta, de regula mult mai moderata. Pe cât posibil, vânzatorul este pus în situatia sa nu prea mai aiba de ales.
Tactica stresarii si tracasarii
Într-un cuvânt slabeste rezistenta fizica si psihica a adversarului.
Ca exceptie si cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipial si dezagreabil, dispus sa se angajeze inutil în tratative dure si prelungite, se recomanda folosirea unor tertipuri si tactici de stresare si tracasare. În cadrul acestora se recomanda o contraaglomeratie insistenta si vicioasa.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, desi nu sunt, în mod direct, ofensatoare si umilitoare, au rolul de a sâcâi si deranja adversarul, punându-l în situatia de a grabi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricatie si depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încapere expusa unor zgomote infernale care sa-l împiedice sa doarma. La masa tratativelor, poate fi asezat cu ochii în soare sau o alta sursa de lumina iritanta. Poate fi asezat cu spatele la o usa care scârtâie si pe care cineva o închide si o deschide insistent, ca din întâmplare.
Poate fi asezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârtâie, singurul disponibil, din pacate. Va sta teapan si va obosi repede.
Poate fi asezat în apropierea unei surse puternice de caldura (se folosesc si surse directionale de caldura radianta) sau într-un curent de aer umed si rece.
Poate fi invitat la o masa la care i se ofera, cu multa generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate mânca. Se pot oferi bauturi tari peste limita rezistentei sale psihice.
Când relatia pe termen lung nu ne intereseaza si ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie sa facem acest lucru sub masca celei mai desavârsite nevinovatii si amabilitati, cerându-ne scuze si prefacându-ne victime alaturi de adversar.
Tactica mituiri
Apreciem ca este o tactica total neloiala care se bazeaza pe slabirea rezistentei psihologice a adversarului pus în situatia sa accepte daruri mai mici sau mai mari.
Desi rar întâlnita în manuale, fie ca cerem, fie ca nu si oricât am condamna-o de (ne)sincer, aceasta tactica este posibila, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul coruptie, la nivelul anului 1997, România se afla pe locul 37 în lume3.
Mita se poarta, fie si numai pentru simplul motiv ca negocierile sunt purtate de oameni carora nimic din ce-i omeneste nu le este strain. Tactica mituirii este favorizata atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivati de pe partea pe care o reprezinta.
Desigur, exista o diferenta majora între protocol si cadou, pe de o parte, si mita, pe de alta parte. Exista însa si asemanari majore. Rolul protocolului si cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologica si un comportament favorabil celui care ofera. În afaceri, functia cadoului si protocolului este una pragmatica si nu una filantropica. Micile atentii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, bauturi etc.) sunt, pâna la un anumit nivel, absolut firesti si au rolul de a crea o ambianta favorabila negocierilor.
Uzantele diplomatice ale unor state limiteaza protocolul si atentia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
Adevarata mituire începe de la pragul valoric peste care "atentia" reîncepe sa fie acceptata. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lacomia, si gradul de risc la care se preteaza negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenta poate lua în considerare si faptul ca orice negociator are pretul lui. Nu se va compromite pentru mai putin decât acest pret.
Relatiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mita, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenta dintre cadou si mita ramâne una psihologica si strategica.
Legea ramâne neputincioasa atâta timp cât dai sau primesti într-un cadru confidential.
Tactica presiunii timpului
Aceasta tactica se bazeaza pe ideea simpla dupa care, mai întotdeauna, exista un program de negocieri si o agenda de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate si manipulate astfel încât problema delicata sa ramâna la limita expirarii timpului alocat procesului de negociere.
În acest scop, se pot folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire amânare. Spre sfârsitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep sa se precipite. Unul dintre partenerii de discutie trebuie sa prinda avionul sau trenul, o greva este pe cale sa izbucneasca etc.
În atare conditii, ritmul negocierilor trebuie grabit si adversarul poate comite usor erori.
Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului, este recapitularea si desprinderea de concluzii intermediare.
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sanatatii cuiva, plecarea în concediu, pe nevoia de deplasari urgente etc.
Tactica "feliei de salam"
Numita si tehnica "pasilor mici" sau tactica "salami", aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca este mai usor a obtine salamul feliuta cu feliuta decât tot deodata. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se împotrivi. I se pare mult mai usor sa raspunda printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil sa continue jocul, sub stare de presiune. În schimb, prin obtinerea de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la o victorie totala, în final. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiei si obtinerea marilor realizari. Nu trebuie sa ne aflam în posesia întregului salam ca sa ne înfruptam din el.
Tactica "pas cu pas" este tocmai opusul întelegerilor facute "cu banii jos".
Tactica alternarii negociatorilor
Ideea de baza este ca, atunci când partenerul schimba negociatorul, esti nevoit sa iei totul de la capat.
O prima versiune a acestei tactici face ca seful echipei de negociere sa para cu adevarat blând si rezonabil, dar cu totul neputincios în fata presiunilor facute de specialistii din echipa sa. În mod deliberat si îndelung premeditat si simulat, restul oamenilor de echipa sunt duri, încapatânati si, aparent, iresponsabili.
Pe parcursul procesului de negociere sunt introdusi, pe rând, ingineri, merceologi, juristi, contabili etc. care afiseaza o pozitie dura si intransigenta . În acest fel, ei creeaza o presiune psihologica fata de care partenerul prefera sa lucreze doar cu seful echipei si sa accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia.
El, chipurile, nu este de acord întru totul cu coechipierii sai, dar nici nu poate trece prea mult peste ei.
O a doua versiune consta în schimbarea efectiva a negociatorului. Asta înseamna ca, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci când te astepti mai putin , partea adversa înlocuieste negociatorul. Poate fi o lovitura dura, careia i se face fata cu dificultate, pentru ca este mai putin placut sa iei totul de la capat. Noul negociator are posibilitatea sa invoce noi argumente, sa revoce unele din întelegerile facute deja sau chiar sa retraga unele din întelegerile facute deja sau chiar sa retraga unele din concesiile acordate de predecesorul sau. Noul negociator este, de regula, omul de vârf, care te ia de odihnit când predecesorul sau te-a extenuat deja. Totusi, nu trebuie sa te pierzi cu firea. Este bine sa nu te obosesti repetând vechile argumente si sa-ti modifici atitudinea daca partenerul o face. În diplomatie, tactica da rezultate excelente.
[1] a evidentiat specificitatea procesului de negociere în cercurile de afaceri din Japonia si din unele tari ale Europei Occidentale, realizând implicit si o tipologie a negocierilor. Câteva caracteristici ale negocierii indetificate de autorul citat:
|
[3]. Multi asculta nu cu intentia de a întelege, ci cu intentia de a replica. S.Covey, Eficienta in 7 trepte, ALL, Bucuresti, 1995,p.225 Document InfoAccesari: 19194 Apreciat:  Comenteaza documentul:Nu esti inregistratTrebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util?Daca documentul a fost util si crezi ca meritasa adaugi un link catre el la tine in site in pagina web a site-ului tau.
Copyright © Contact (SCRIGROUP Int. 2025 ) |
